Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационная культура и ее роль в современных организациях

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования обоснована тем, что практически любая организация, работающая в современных условиях хозяйствования и имеющая разветвленную структуру управления, в ходе становления сталкивается с потребностью развития собственной организационной культуры, а для этого требуется четкое понимание рассматриваемого феномена. При всём этом численность компаний с развитой организационной культурой всё время увеличивается, что объясняется потребностями современного ведения бизнеса, к примеру, в выходе на международный уровень, расширении. Тогда как, низкая культура многих отечественных организаций привела к тому, что их контрагенты утратили интерес к развитию в собственной сфере новых взаимоотношений и конкурентной борьбы в процессе изменившихся критериев внешней среды, в сфере новых ценностей. Образованная в прежнее время культура управления стала препятствием во время проведения реформ из-за недостаточно действенной системы подготовки специалистов, которые востребованы в настоящее время. Поэтому проблема организационной культуры на данном этапе развития России – это проблема социальной политики, социокультурная по содержанию, хотя ни в коем случае не только лишь внутрифирменная.

Любая компания должна иметь четко поставленные цели, которые соответствуют ее возможностям и ресурсам, так же, на основании последних формулируются главные задачи, решаемые для достижения данных целей. Таким образом, каждая компания имеет необходимость в развитой организационной культуре, которая обеспечит качество деятельности.

В последние годы растет интерес к процессам формирования организационной культуры в российских компаниях и к изучению системы институциональных отношений, которые рассматриваются в первую очередь как важнейший компонент успеха в бизнесе. Лидеры организаций на основе развития организационной культуры и на приращении к оценке лояльности персонала стремятся достичь увеличения заинтересованности работников в составе рабочей силы, то есть влиять на мотивацию работы, формирование стратегий управления людскими ресурсами и в конечном счете, - эффективность сотрудников в организации.

Объект исследования – процесс формирования организационной культуры.

Предмет исследования – организационные и управленческие отношения, образующиеся по поводу формирования и совершенствования организационной культуры компании.

Цель курсовой работы – произвести оценку уровня развития организационной культуры ООО «НИПИ-Р» и определить пути ее совершенствования.

Исходя из поставленной цели, в курсовой работе последовательно ставятся и решаются следующие задачи:

– раскрыть определение организационной культуры;

– обозначить структуру, основные функции и свойства организационной культуры;

– обобщить виды организационной культуры;

– рассмотреть факторы, влияющие на формирование организационной культуры;

– установить основные проблемы совершенствования организационной культуры в ООО «НИПИ-Р» и направления их решения;

– провести оценку уровня организационной культуры ООО «НИПИ-Р»;

– предложить направления развития организационной культуры в ООО «НИПИ-Р» и их влияние на результаты деятельности ООО «НИПИ-Р».

Информационную базу исследования составили материалы специализированных печатных изданий, данные управленческой отчетности и иных документов предприятия ООО «НИПИ-Р».

1. РОЛЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В ПОВЫШЕНИИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Определение организационной культуры и субкультуры

Основным понятием, определяющим организационную культуру считается человеческая среда. Характеристики организационной культуры основываются на таких принципиальных признаках, как всеобщность, неформальность, стабильность. Культура считается продуктом взаимодействия организации; отдельных индивидов – членов организации, которые обладают целым диапазоном интересов и личных потребностей; социальных групп, образовавшихся в организации; внешней среды компании, показывающей собственные требования к способам ее жизнедеятельности[1].

Организационная культура – это сложное явление, порой лежащее не на поверхности, ее тяжело «пощупать». В случае если идет речь о том, что у организация имеется душа, то этой душой будет является организационная культура. Культура включает в себя преобладающую философию организации, как лучший методом для выполнения миссии компании. Организационная культура – это главная составляющая в увеличении производительности организации, принятии организационных целей и управлении инновациями[2].

Организационная культура – это специфическое для конкретной организации ценности, отношения, установки, общепризнанные меры поведения, ритуалы и традиции. Культура характеризует типичный для участников организации подход, который способствует решению различных проблем.

Организационная культура представляет собой набор важных положений, которые применяют члены организации и получают выражение в обозначенных организацией ценностях и нормах, дающих сотрудникам ориентиры их поведения и действий. Данные средства ориентации передаются людьми через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

В отечественной научной литературе отсутствуют единое устоявшееся понятие «организационной культуры». Западный термин «corporate culture» иногда переводится как «корпоративная культура», а иногда – как «организационная культура».

Для характеристики культуры организации исследователи используют различные близкие по смыслу термины: «производственная культура», «управленческая культура», «организационная культура», «культура трудовых отношений», «предпринимательская культура», «деловая культура», «корпоративная культура», «внутренняя культура компании», «организационный климат». В англоязычной литературе используются термины «cоrporate climate», «corporate culture», «corporate identity», «organiza-tional culture», «business culture»[3].

Анализируя весь массив определений понятия, можно столкнуться не только лишь с проблемой объяснения данной группы, связанной в основном с отсутствием единого подхода, но и с целым терминологическим диссонансом – множественностью синонимичных понятий, в том числе «организационная культура», «предпринимательская культура», «деловая культура», «бизнес- культура», «корпоративная идентичность», «культура организации» и др., часто заменяющих друг друга, незначительно различающихся и передающих один и тот же смысл. Поэтому, с нашей точки зрения, целесообразно потребление термина «организационная культура» согласно всех видов хозяйствующих субъектов (см. Рис. 1).

Рисунок 1. Организационная культура организации[4]

Организационная культура не является однородным образованием, особенно данное утверждение объективно для крупных организаций. Любая микрогруппа в организации имеет собственную субкультуру, которая является продолжением общей организационной культуры.

Хотя понятие субкультуры еще менее понятно руководителям, нежели понятие организационной культуры, тяжело отыскать компанию, культура которой бы была цельна. Практически большая часть менеджеров в ежедневной практике управления сталкиваются с субкультурами – какими-либо разновидностями преобладающей культуры организации.

Организационная культура содержит компоненты:

1. Мировоззрение представляет собой предположения, собственно, по мнению сотрудника, считается верным в организации. Мировоззрение характеризует действия сотрудников организации относительно к другим работникам, к клиентам и к конкурентам.

2. Ценности, преобладающие в компании, характеризуют, что необходимо считать принципиальными в организации. Сферы, в которых имеют все шансы выражаться ценности, включают: заботу о людях и почтение к ним, заботу о покупателях, предприимчивость, справедливость при обращении со служащими и другие;

3. Нормы, представляют собой сложившиеся правила поведения, объясняющие людям, что от них ожидается и как себя вести. Они не проявляются в письменной форме, а передаются или устно, или подходу окружающих к поведению. Нормы поведения показывают собой такие факторы в деятельности компании, как: отношения «руководитель-подчиненный», правдивость и следование законодательству, действия при конфликтах интересов, получение и эксплуатирование информации о иных компаниях, политическая активность в компании, пользование ресурсами организации и т.д.

4. Поведение представляют собой повседневные действия, производимыми людьми в период работы и в связи с их работой во взаимодействии с другими, такими как церемонии и ритуалы, а также язык, употребляемый при общении.

5. Психологический климат – это уравновешенная система внутренних взаимосвязей группы, показывающая себя в общественном мнении, эмоциональном настрое и результатах работы. Климат в организации представляет собой восприимчивость людей к культуре, существующей в их компании либо подразделении, их мысли и ощущения по отношению к ней. Климат возможно оценить, изучая отношения[5].

Ни один из данных компонентов по отдельности не показывает культуру компании. Но вместе они дают представление об организационной культуре.

Таким образом, организационную культуру организации имеет смысл исследовать как единое социально-экономическое пространство, находящееся внутри организации, в рамках которой взаимодействие сотрудников реализовывается на основе совокупных представлений, идей и ценностей, устанавливающих характерные черты их трудовой деятельности и объясняющих своеобразие практики и идеологии управления человеческими ресурсами. Это определенное социально-духовное поле компании, возникающее под воздействием нематериальных и материальных, скрытых и очевидных, осознаваемых и неосознаваемых явлений и процессов, характеризующих единство ценностей, идеологии, подходов к решению проблем и поведения работников и позволяющих компании стремиться к успеху.

1.2 Структура, основные функции и свойства организационной культуры

Организационная культура образовывается при развитии учреждения, предприятия. В момент создания и в первые годы жизни компании развивается та культура, которая с самого начала подходила представлениям её создателей. После этого культура формируется, обретает более глубокий смысл и принимается новыми сотрудниками. Главный вклад в становление организационной культуры вносит ее высшее руководство. В ходе развития компании, создании отделов имеет смысл говорить об организационной культуре подразделения.

Различают несколько уровней организационной культуры. Она включает в себя миссию организации, цели, ценности, нормы, ритуалы, обычаи.

1. Миссия организации представляет набор концептуальных положений в раскрывающих в общей форме то, чему организация решила себя посвятить. В этом случае миссию возможно сопоставить с религией организации. Любой сотрудник организации обязан представлять ту миссию, которую выполняет организация, чтобы активнее реализовать себя как личность. Компания, которая имеет миссию, излучает жизненную силу и представляет собой источник огромной энергии. В ней появляется воодушевление, которое распространяется на все уровни организации. Миссия должна быть верно сформулирована с привлечением сотрудников и открыто представлена всем соучастникам организационной деятельности. Конкретно на ее базе вырабатываются цели и аспекты эффективности принимаемых решений.

2. Организационные ценности показывают, что считается принципиальным в данной компании. Они являются указателем организационной культуры и главной категорией, характеризующей успех, удовлетворенность трудом и профессиональный престиж. Становление любой организации наступает с определения базисных ценностей. Они призваны соединить идеи основателей организации с персональными нуждами и интересами работников. Среди основных личных ценностей выделяют творческое удовлетворение, почтение коллег, сочувственность, трудолюбие, скромность, справедливость, терпимость, состязательность, инициативность.

3. Цель представляет собой требуемый результат, которого пытается достигнуть компания. Каждая компания имеет большое количество целей, среди них выделяют три вида: цели-ориентации, цели-задания и цели-системы.

– цели-задания – представляют собой намерения, программы, поручения, которые ставятся извне компанией более высокого уровня и отображают главные предназначения данной компании. Данные цели должны быть основными;

– цели-ориентации – представляют собой особенные цели отдельных подструктур и сотрудников компании, связанные с возмещением их различных интересов и потребностей, а также реализуемые через компанию как человеческую общность;

– цели-системы – представляют собой следующие из потребности создания целостности компании, устойчивости функционирования, сохранения комплексных свойств.

4. Нормы – средства управления поведением индивидов и групп, обобщенные правила, действующие непрерывно и обязательны для всех. Это предписание, требование, просьба и ожидание отличности конкретного поведения. Нормативная сторона организационной культуры включает в себя широкий круг притязаний.

5. Обычай – стабильная система общепризнанных норм поведения человека в разных сферах общественной жизни, перерастающая в привычку. Приняв форму некоторого стандарта поведения, обычаи регламентируют поведение людей, часто освобождая их от принятия самостоятельного решения.

6. Ритуал – представляет собой систему условных поведенческих актов. С помощью разных ритуальных форм взаимодействия получается приобщить всех работников к главным организационным традициям и ценностям, создать корпоративный дух и единство всех сотрудников. Ритуалы должны обеспечить преемственность между разными поколениями в какой-нибудь организации для передачи организационных традиций и накопленного опыта через символы.

Помимо всего этого, ритуалы нередко становятся праздником, перерывом в потоке повседневности; праздником, который знакомит и приобщает работников к ценностям. Волшебное воздействие ритуальной символике оказывается сильнее прагматизма и чисто оптимальных установок. Вот отчего к организации ритуалов необходимо относиться серьезно, не жалея времени и сил на их качественную подготовку.

Стиль одежды, манера одеваться считается обязательным атрибутом организационной культуры. Именно данному составляющему организационной культуры уделяется немалое внимание со стороны специалистов. Большая часть компаний, добившихся успехов в своей сфере, имеют униформу или особые символы принадлежности к ней.

Все выше перечисленные составляющие структуры организационной культуры стремятся к самовоспроизводству и сохраняют культуру как единое целое. Организационная культура анализируется как сильный стратегический инструмент, ориентирующий все подразделения компании и отдельных сотрудников на совместные цели, мобилизовать инициативу работников, обеспечивать лояльность, облегчать повсеместное общение.

Организационная культура влияет на отдельных людей, к примеру, на их нравственные качества, производительность труда, преданность делу, состояние физического здоровья и эмоциональное благополучие. То, как люди переживают данное воздействие, находится в зависимости от их собственных убеждений, надежд, стремлений и т.д., которые они принесли вместе с собой в компанию. Данные факторы составляют систему отсчета, которая позволяет интерпретировать какой-либо опыт и создает совокупность личностных приоритетов и ценностей.

Организационная культура выполняет ряд принципиальных функций в организации:

1. Познавательная – помогает сотруднику воплотить в рамках организационной культуры такие личные мотивы, как склонность к анализу и научным исследованиям, любознательность, желание лучше понять мир и свое в нем назначение, познать свое «я», свои сильные и слабые стороны, узнать собственное место и статус в определенном коллективе.

2. Ценностеобразующая – образование у людей взглядов и отношений к смыслу жизни и верного осознания тех ценностей, которые предоставляет окружающая среда.

3. Коммуникационная – внедрение и использование действенных коммуникационных потоков, которые обеспечивают взаимопонимание, взаимодействие и однообразность в оценке и анализе каждого вида информации, любого вида деятельности и работы.

4. Нормативно-регулирующая – благодаря собственной организационной направленности ведет к идентификации персонала себя с компанией, задает регулирующие общепризнанные меры поведения сотрудников, делая данное поведение предсказуемым и контролируемым.

5. Мотивирующая – приспособленность к сильной организационной культуре уже сама собой является сильным стимулом к увеличению производительности, желанию работать в интересах и на благо собственной компании; высокая задача, великие цели, примерные доброжелательные взаимоотношения, продуманная система социального и материального стимулирования, демократический стиль и процедуры управления, являясь частями организационной культуры, оказывают высокое мотивирующее воздействие на работу сотрудников.

6. Инновационная – это внешняя функция, помогающая компании оставаться на плаву в условиях конкуренции, занять передовые позиции в экономике.

7. Стабилизационная – это становление системы социальной устойчивости в организации, достижение совместного согласия на примере объединяющего действия главных элементов культуры, заметного роста сплоченности коллектива.

Таким образом, организационная культура является большой областью явлений духовной и материальной жизни коллектива: главенствующие в нем моральные общепризнанные меры и ценности, устоявшиеся ритуалы и принятый кодекс поведения, традиции, которые формируются с момента возникновения организации и разделяются большинством работников. Организационная культура может работать на благо компании, сформировывая обстановку, содействующую увеличению производительности труда и внедрению новейшего. Так же она может работать и против компании, строя барьеры, которые ограничивают выработку корпоративной стратегии. Данные препятствия выражаются в сопротивлении новому и не имению контактов[6].

Организационная культура определяет адаптацию новых работников и поведение ветеранов организации, обусловливает отражение в определенной философии управленческого звена, прежде всего руководителей, реализуется в определенной стратегии компании.

1.3 Типы организационной культуры

Относительно типологии организационной культуры, то на данный счет существует несколько подходов. Рассмотрим некоторые из них более подробно. В таблице 1 приведем описание основных типов организационных культур.

Таблица 1.

Описание основных типов организационных культур[7]

Признаки

организационной

культуры

Тип организационной культуры

Опекунская

Предприниматель ская

Бюрократическая

Праксиологическая

1

2

3

4

5

Тип совместной деятельности

Совместно- взаимодейству ющий

Совместно- индивидуальный

Совместно- последовательный

Совместно- творческий

Тип личности

«Послушный»

«Пассионарный»

«Технологически дисциплинированны й»

«Профессиональны й»

Ценности

Коллективные ценности

Индивидуальные ценности

Ценности диктуются технологией и специализацией

Ценности профессионального роста

Форма

собственности

Общинная

Частная

Государственная

Кооперативная

Механизм

распределения

Очередь

Аукцион

Рационирование

По вкладу

Впервые

появившаяся управленческая роль

Руководитель

Администратор

Организатор

Управленец

Механизм

управления

Сценирование

Планирование

Организационное

проектирование

Программирование

Оценка

результатов

Ритуал, традиции

Прибыль

Мнение

руководителя

Достижение целей

На основании сопоставления данных параметров было выделено четыре типа организационной структуры с соответствующими отношениями власти:

1. Корпоративный тип культуры. Он характеризуется невысокой степенью привлечения сотрудников к установлению целей и невысокой степенью привлечения работников к выбору средств достижения целей. Типичный случай – это традиционно управляемая корпорация с централизованной структурой и единоначалием, отношениями автократии.

2. Консультативный тип культуры. Высокая степень привлечения персонала к установлению целей компании, низкая степень привлечения сотрудников к выбору средств для достижения поставленных целей. Данный вид культуры широко распространен в институтах социальных и других услуг, лечебных и образовательных учреждениях.

3. «Партизанский» тип культуры. Низкая степень привлечения сотрудников к установлению целей, высокая степень привлечения их к выбору средств. Данный вид культуры подходит кооперативам и творческим союзам.

4. Предпринимательский тип культуры. Высокая степень привлечения сотрудников к установлению целей, высокая степень привлечения персонала к выбору средств достижения целей. Отношения демократии. Данный вид культуры встречается в группах и организациях, управляемых по результатам и по целям.

В основу типологии К. Камерона и Р. Куинна положены две категории критериев. Создатели концепции выделяют четыре типа организационной культуры: клановую, адхократическую, бюрократическую (иерархическую), рыночную (см. табл. 2)[8].

Таблица 2.

Особенности четырех профилей организационной культуры

(по К. Камерону – Р. Куинну)

Клановая культура

Очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели, возможно, даже как родители. Организации держатся вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие в бизнесе и согласие.

Адхократическая культура

Динамичное предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на передовом рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных товаров и услуг. Важно быть лидером на рынке товаров и услуг. Поощряются личная инициатива и свобода.

Иерархическая культура

Очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они – рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание главного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная

Рыночная культура

Организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры – твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремление побеждать. Репутация и успех общая забота.

Анализ приведенных определений организационной культуры позволяет обнаружить ряд компонентов:

– организационная культура – это совокупность материальных, духовных, социальных ценностей, созданных и создаваемых персоналом организации в ходе трудовой деятельности и отражающих неповторимость, индивидуальность этой организации;

– в зависимости от этапа развития организации ценности имеют все шансы существовать в разных формах: в форме предложений, убеждений, установок и ценностных ориентаций, общепризнанных мер поведения, правил общения и базисов трудовой деятельности;

– более важными элементами культуры являются ценности, миссия, цели организации, кодексы и меры поведения, традиции и ритуалы;

– ценности и составляющие элементы культуры не требуют доказательств, принимаются на веру, передаются от поколения к поколению, составляют корпоративный дух компании, соответствующий ее идеальным устремлениям[9].

Делаем вывод, что разделение на различные виды и типы культур отражает главные свойства культур, интересующие исследователя, которые он считает основными для оценки сопоставимости с культурами иных компаний либо для успешного становления и функционирования исследуемой организации.

2. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ И ОЦЕНКИ УРОВНЯ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

2.1 Факторы, влияющие на формирование организационной культуры

Организационная культура создается как реакция на две категории задач, которые вынуждена решать организации.

Первую категорию представляют собой задачи интеграции внутренних ресурсов и усилий. Сюда относятся такие задачи, как:

– создание единого языка и единой, понятной для всех терминологии;

– установление границ группы и принципов включения и исключения из группы;

– создание механизма наделения властью и лишения прав, а также закрепления определенного статуса за отдельными сотрудниками;

– установление общепризнанных норм, регулирующих неформальные отношения между лицами разного пола;

– выработка оценок, затрагивающих того, что в поведении сотрудников приемлемо, а что – нет.

Ко второй категории относятся те задачи, которые компании приходится решать в ходе взаимодействия с внешней средой. Данный широкий круг вопросов, связанных с миссией, целями и средствами их достижения.

Становление и изменение организационной культуры протекает под влиянием различных факторов. Один из общепризнанных специалистов в области организационной культуры, Эдгар Шейн, писал, что существует пять первичных и пять вторичных факторов, которые характеризуют формирование организационной культуры.

Факторы, действующие на формирование организационной культуры.

Организационная структура должна характеризоваться высочайшей степенью специализации и разделения труда, развитой иерархией управления, набором команд, наличием внутрикорпоративных стандартов, характеризующих поведение сотрудников, подбором кадров.

На возможность изменения организационной культуры влияют экзогенные и эндогенные факторы (см. Рис. 2).

Рисунок 2. Основные факторы, влияющие на организационную культуру[10]

Изменений в содержании организационной культуры требуют в тех случаях, когда имеющаяся в организации культура не способствует изменению поведения до нужного состояния, необходимого для достижения предпочтительного уровня организационной эффективности. Иными словами, данное действие требуется при значительных и динамичных исправлениях «правил игры», к которым относятся:

– увеличение организационной эффективности и морали;

– базовое изменение миссии компании;

– ужесточение международной конкуренции;

– значительные технологические изменения;

– глобальные изменения на рынке;

– поглощения, слияния, совместные предприятия;

– быстрый рост организации;

– переход от семейного бизнеса к профессиональному управлению;

– вступление во внешнеэкономическую деятельность[11].

Формирование организационной культуры происходит вне зависимости от нашего желания. Она формируется из культурных субстанций, привнесенных различными людьми из других коллективов. Поэтому любой организации нужно уметь диагностировать свою культуру, постоянно отвечая на следующие вопросы: какие люди привлекаются организацией, каково их поведение и способы общения в коллективе, на какие ценности они ориентируются, какие правила служат прототипом их профессиональных отношений, где границы дозволенного в профессиональном риске, какой стиль руководства, лидерства принят и т.д.

Таким образом, организации, формируются, определяются и обусловливаются прежде всего конфигурацией построения и содержанием выражения связей между составляющими их элементами. В этом еще раз проявляется основополагающее, методическое, конструктивное значение связей в построении и представлении любой организации в целом и конкретных организационных взаимоотношений в частности.

2.2 Этапы, принципы и методы формирования организационной культуры

Формирование организационной культуры – представляет собой попытку конструктивного воздействия на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников. Формируя в масштабах организационной культуры конкретные установки, систему ценностей либо «модель мира» у персонала, можно прогнозировать, стимулировать и планировать желаемое поведение36.

Но при всём при этом постоянно нужно учитывать стихийно образовавшуюся в данной компании организационную культуру. Нередко в бизнес-среде руководство пытается сформировать философию собственного предприятия, где декларируют современные ценности, нормы, и получают не надлежащие собственным желаниям и вложениям средств результаты. Происходит данное отчасти и потому, что внедряемые, искусственно, организационные нормы и ценности вступают в конфликт с реально существующими, и поэтому активно отвергаются большей частью работников.

Формирование организационной культуры осуществляется обычно в процессе профессиональной адаптации сотрудников. Сформировать теоритически успешную организационную культуру в крупных брэндовых, клиентоориентированных компаниях несложно, хотя воплотить это практически сложно. В чем содержатся основные сложности, ошибки и проблемы?

Приступают к формированию культуры, не имея подготовленной стратегии. Это неприемлемо, потому что именно долгосрочная перспектива определяет набор ценностей, необходимые для данной цели37.

Порой разработанные цели организации, миссия и пути их достижения разделяются членами и группами коллектива, то есть соответствуют их интересам и правильно ими понимаются. Наилучший способ добиться общности позиции и взглядов на будущее организации – выработать стратегию долгосрочного развития всем коллективом. Но находятся отдельные персоны, преследующие только собственные цели, то есть потребительски относящиеся к компании и её клиентам, поэтому данных сотрудников лучше сразу «выкорчевывать» из организации.

Перед формированием эффективной культуры надлежит еще раз обратиться к анализу сильных и слабых сторон организации, к исследованию угроз и возможностей со стороны внешней среды. Осознание уже одних этих факторов работниками содействует и пониманию стратегии организации (при условии, что стратегия построена с учетом SWOT-анализа), и росту доверия персонала к руководству.

Нередко рисуется исключительно желаемый профиль культуры и не изучается сформировавшийся на данный момент профиль. Другими словами, не определен разрыв между имеющейся и желаемой культурой, следовательно, не существует программы исправления культуры (смены одних ценностей на другие)38.

Не часто учитываются факторы, влияющие напрямую на формирование культуры: движущие силы организации, желания сотрудников, устремления правящего блока, морально-психологический климат организации, распределение ответственности, прав и власти, коммуникации и их качество, способы выработки и принятия решений, востребованные инициативы и инновации, типы контроля.

Понимая надобность пересмотра ценностей, лидеры организации не хотят либо не могут меняться сами.

Эффективную культуру нередко формируют при слабом доверии членов коллектива друг другу. При схожем отношении сделать ее эффективной будет невозможно, потому что нельзя будет определить общие разделяемые ценности («никто не узнает истину»). Поэтому лучше, для начала направить усилия на становление доверительных отношений. Доверие – представляет собой надежду на то, что люди, от которых мы зависим, оправдают наши надежды.

Часто за работу над формированием эффективной культуры принимаются в тот момент, когда в коллективе царят такие настроения, как уныние, паника, тревожность либо равнодушие. В такой момент сотрудники не могут рассуждать о ценностях. Нужно сначала вселить в людей надежду. Станет хорошо, если удастся придать им уверенности, энтузиазма, добиться эмоционального подъема. Не принимаются во внимание разновидности занятых сотрудников[12].

После того, как будут выявлены основные ценности, способствующие развитию бизнеса и в большей степени соответствующие интересам сотрудников и окружению компании (партнерам, клиентам, конкурентам, другим организациям, с которыми взаимодействует организация, от которых зависит, на которых оказывает влияние), приступают к последней стадии формирования организационной культуры: культура формализуется в виде документа[13].

Документ можно называть по-разному: Идеология организации, Кодекс корпоративного поведения, Декларация о ценностях и т.п. В нем перечисляют аналогичные ценности (берутся не только из рыночного или адхократического квадрантов культуры, но, так же, и из иерархического, из кланового, дается объяснение, отчего именно они разделяемы членами коллектива и защищаемы ими.

Непременно, управление организационной культурой не сводится лишь к формулировке идеологии фирмы и к выявлению ее профиля. Чрезвычайно не хотелось бы, чтобы «рисунок» культуры служил лишь украшением кабинетов. Декларация о ценностях не должна остаться просто декларацией. Ее содержание обязано стать потребностью каждого работника организации, его внутренним стержнем.

2. Для формирования и совершенствования элементов 2 уровня возможно использование следующих методов:

2.1. Экономические методы связанны со свободно-договорными товарно-денежными отношениями на взаимовыгодной основе, отражают рвение персонала к достижению главной цели участия в деятельности организации.

Экономические методы используются для воздействия на витальные потребности работников, снижая значимость материальных стимулов они способствуют выдвижению на первый план потребностей духовного, социального, творческого уровней. Экономическая устойчивость организации, участие в собственности, в прибыли либо в ходе принятия решений, премирование, льготы показывают эффективность принципов, норм поведения, ценностей, пропагандируемых руководством.

К экономическим методам можно отнести – метод критериев определения статусов и вознаграждений.

Культура в организации может исследоваться через систему привилегий и наград. Первые обычно привязаны к определённым образцам поведения и, таким образом, расставляют для сотрудников приоритеты и указывают на ценности, имеющие наибольшее значение для отдельных менеджеров и компании в целом. В этом же направлении действует система статусных позиций в организации. Так распределение привилегий указывает на поведение и роли, более ценимые компанией. Тогда как практика свидетельствует о том, что данный метод часто используется не в полной мере и не постоянно.

Методы, используемые для формирования инновационной организационной культуры, должны использоваться в комплексе, воздействуя одновременно на все стороны жизнедеятельности организации. Некоторые из них потребуют довольно больших издержек, например, премирование конкретных форм поведения, исследование психологических тренингов либо приглашение специалистов, обучение, разработка мероприятий по воздействию на персонал, но часть из данных методов требуют единовременных больших издержек.

2.2. Разновидностью вышеназванного метода считается метод обучения этичному поведению. Очередной подход, используемый организациями для увеличения характеристик этичности поведения, – обучение этичному поведению руководителей и персонала. При всём этом сотрудники знакомятся с этикой бизнеса, что увеличивает их восприимчивость к этическим проблемам, которые имеют все шансы возникнуть перед ними. Встраивание этики как предмета в курсы обучения управления персоналом и муниципальному управлению является очередной формой обучения этичному поведению, благодаря чему обучающиеся начинают лучше осознавать данные проблемы.

2.3. Аспекты принятия на работу, увольнения и продвижения. Это один из основных способов укрепления культуры в компании. То, из чего исходит организация и ее руководители, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно ее членам по перемещению работников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению уже имеющейся в организации культуры.

2.4. Этическая экспертиза представляет из себя всесторонний анализ определенного аспекта деятельности организации (либо определенного проекта), которая вызывает обеспокоенность высшего руководства, сотрудников либо общественности и может воздействовать на имидж и возможности компании.

2.5. Этическое консультирование проводится в тех случаях, когда проб-лемы организации не имеют возможности быть решенными силами самой организации (либо в ней отсутствуют надлежащие структуры) из-за противоречивости и сложности ситуации, связанной с апределенными моральными дилеммами, для чего приглашаются компетентные независимые специалисты по этике бизнеса со стороны.

2.6. Этические кодексы описывают систему общих ценностей и правил этики, которых, учитывая мнение организации, должны бы придерживаться ее сотрудники. Этические нормативы разрабатываются с целью описания целей компании, определения этических рекомендаций и создания нормальной этичной атмосферы в процессе принятия решений. Обычно организации доводят этические нормативы до собственных сотрудников в виде печатных материалов [14].

3. Для изменения элементов 3 уровня применяют следующие методы:

3.1. Объекты и предметы внимания, контроля, оценки со стороны менеджеров.

Это один из наиболее действенных методов укрепления культуры в организации, потому что своими циклическими действиями менеджер даёт знать работникам, что является принципиальным и что ожидается от них. Традиционно объекты внимания закрепляются в миссии, в легендах и мифах, выделяются на примере героев, которые хорошо проявляли себя в неоднозначной ситуации.

3.2. Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В этих ситуациях менеджеры и их подчинённые раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в какой они для себя её не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от компании или усиления имеющейся культуры, или внедрения новых норм и ценностей, меняющих её в определённой мере. К примеру, в случае внезапного уменьшения спроса на производимую продукцию у организации имеется две альтернативы: уволить часть персонала либо частично сократить рабочее время при том же количестве занятых. В компаниях, где человек заявлен как ценность «номер один», примут второй вариант. Такой поступок руководителей превратится со временем в организационный фольклор, что, непременно, усилит этот аспект культуры в компании.

3.3. Организационные символы и обрядность. Почти все ценности и верования, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только лишь через саги и легенды, становящиеся неотъемлемой частью организационного фольклора, но кроме того через различные обряды, ритуалы, церемонии и традиции, называемые образцами поведения.

3.4. «Обряды – это шаблонные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по особому поводу для оказания воздействия на поведение и понимание сотрудниками организационного окружения». Сила обряда заключается в его эмоционально-психологическом воздействии на людей. В обряде происходит не только разумное усвоение тех или иных норм, идеалов и ценностей, но и сопереживание им участниками обрядового действия.

Соблюдение ритуалов, церемоний и обрядов усиливает самоопределение персонала. В повседневной жизни организации ритуалы выполняют двойную функцию: они могут укреплять структуру фирмы, а с другой стороны, за счёт затушевывания истинного смысла совершаемых поступков – ослаблять. Ритуалы олицетворяют убеждения, играющие важную роль на предприятии.

Схожую функцию выполняют и так называемые инициирующие ритуалы, которые принято совершать при вступлении в коллектив. Они должны чётко показать новому члену, что все-таки ценится на фирме в действительности.

Из вышесказанного можно прийти к выводу, что организационная культура представляет собой совокупность идей, ценностей, взглядов, разделяемых всеми членами одной организации, которая задает людям ориентиры их действий и поведения. Идеи, ценности, взгляды могут быть абсолютно различными, даже в зависимости оттого, что лежит в основе: интересы компании в целом либо интересы ее отдельных членов. Ценностные ориентации передаются работникам через символические средства материального и духовного окружения организации – стиль общения и поведения, традиции и символику, стиль одежды[15].

Таким образом, целенаправленное формирование организационной культуры создает преимущества организации и позволяет эффективно использовать человеческие ресурсы компании для реализации ее стратегии; усилить сплоченность команды; повысить уровень управляемости компанией; использовать как стратегический мотивирующий фактор, направляющий персонал на достижение целей организации.

Как следует из вышесказанного, организационная культура имеет целью повышение эффективности работы организации, поэтому большое внимание уделяется ее совершенствованию, которое подразумевает поддержание, формирование и изменение организационной культуры. Организационная культура развивается и улучшается с помощью различных методов, направленных на оценку и контроль деятельности сотрудников организации, обучение персонала и моделирование ролей; исследование критериев кадровой работы и критериев мотивации; разработку и соблюдение ритуалов, традиций и обрядов.

3. ОСНОВНЫЕ ПРОБЛЕМЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «НИПИ-Р» И НАПРАВЛЕНИЯ ИХ РЕШЕНИЯ

3.1 Анализ среды организации ООО «НИПИ-Р»

ООО «НИПИ-Р» зарегистрировано 29 октября 2003 года регистрирующим органом Инспекция Министерства Российской Федерации по налогам и сборам по городу Омску Омской области.

Тип собственности ООО «НИПИ-Р» - Общества с ограниченной ответственностью.

Форма собственности ООО «НИПИ-Р» - Частная собственность.

Основные виды деятельности ООО «НИПИ-Р»: научные исследования и разработки в области естественных и технических наук, архитектурная деятельность, проектирование, связанное со строительством инженерных сооружений, включая гидротехнические сооружения; проектирование движения транспортных потоков.

С 2009 года проектный институт выполняет проектно-изыскательские работы для объектов нефте- и газодобывающей, нефтеперерабатывающей и нефтехимической, энергетической отраслей промышленности. Выполняются работы по обустройству, вспомогательным системам (в том числе энергоснабжение), работы по комплексному проектированию объектов от этапа инженерных изысканий и землеотвода до прохождения государственной экспертизы.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление, как о внутренней среде организации, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией.

Рассмотрим внутреннюю и внешнюю среду ООО «НИПИ-Р» на основе SWOT-анализа в таблице 3.

Таблица 3.

Матрица SWOT-анализа ООО «НИПИ-Р»

Сильные стороны

Слабые стороны

Внутренняя среда

Высокий уровень руководства компании

Использование информационных технологий

Высокая профессиональная подготовка кадров

Недостаточная мотивация сотрудников

Текучесть кадров

Неэффективное ценообразование.

Возможности

Угрозы

Внешняя среда

Расширение видов услуг

Отсутствие конкурентов

Расширение круга заказчиков

Неустойчивое финансовое положение заказчика

Высокие цены на услуги

Выход на рынок крупных конкурентов.

Ужесточение нормативного регулирования.

С учётом факторов внешней среды прямого воздействия также можно сделать вывод о том, что внешняя среда организации имеет скорее благоприятный характер.

В наибольшей степени благоприятное влияние на организацию оказывают заказчики, со стороны которых нет каких-либо существенных угроз. То же можно сказать и о конкурентах. Таким образом, именно данными возможностями и, прежде всего со стороны заказчиков организация должна воспользоваться для преодоления своих слабых сторон.

Организационная структура ООО «НИПИ-Р» представлена на рисунке 3.

Рисунок 3. Организационная структура ООО «НИПИ-Р»

Директор ООО «НИПИ-Р» осуществляет общее руководство и контроль за деятельностью организации. Руководители каждого из отделов осуществляют руководство и контроль за деятельностью соответствующего отдела.

Работники ООО «НИПИ-Р» выполняют проектно-изыскательские работы.

Таблица 4.

Динамика численности персонала ООО «НИПИ-Р» за 2016 – 2018 г.г.

Категория

2016 год

2017 год

2018 год

чел.

%

чел.

%

чел.

%

Среднесписочная численность, в том числе:

241

100

251

100

248

100

руководители

19

7,8

19

7,5

19

7,6

обслуживающий персонал

68

28,2

72

28,7

68

27,4

специалисты

154

63,9

160

63,7

161

64,9

Таким образом, по данным, представленным в таблице 4 можно сделать следующие выводы. Численность персонала предприятия за три года увеличилась на 7 человек. Наибольший удельный вес в структуре персонала имеют специалисты – более 60%, причем их численность за три года увеличилась на 7 человек. Наименьший – руководители, численность которых за три года оставалась неизменной. Численность обслуживающего персонала в 2013 году увеличилась на 4 человека и в 2013 году вновь уменьшилась на это же количество.

Таблица 5.

Динамика персонала ООО «НИПИ-Р» по уровню образования

Образование

2016 год

2017 год

2018 год

чел.

%

чел.

%

чел.

%

Среднесписочная численность,

в том числе:

241

100

251

100

248

100

среднее профессиональное

36

14,9

36

14,3

31

12,5

среднее общее

8

3,3

8

3,2

8

3,2

высшее

143

59,3

153

61

150

60,5

начальное профессиональное

54

22,4

54

21,5

59

23,8

Анализируя данные таблицы 5 можно сделать следующие выводы. Наибольшее число сотрудников предприятия имеют высшее образование – более 50%, причем их численность за три года увеличилась на 7 человек. Наименьшее число сотрудников – менее 4% имеют общее среднее , их численность остается неизменной. Начальное профессиональное образование имеет более 20% сотрудников, их численность за три года увеличилась на 5 человек. Все это говорит о высоком образовательном уровне персонала организации.

Организация деятельности основных служб организации

Проектный институт имеет полностью укомплектованный штат, образующий следующие отделы:

Бюро главных инженеров проектов (ГИПОВ).

Эффективное управление проектами - это интеграция информационных систем планирования, документооборота с документами системы менеджмента качества (СМК) и организационной структурой и техническое сопровождение проекта.

Главными задачами главного инженера проекта являются обеспечение высокого технико-экономического уровня проектируемых объектов и качества проектно-сметной документации, повышение производительности труда и сокращение расхода материальных ресурсов при их строительстве и эксплуатации, снижении доли строительно-монтажных работ и стоимости объектов, улучшение качества проектных решений.

Отдел автоматики, телемеханики, связи и электротехнических решений осуществляет проектирование систем автоматизированного управления технологическими процессами как для нефтяной и газовой промышленности, так и для других промышленных предприятий.

В составе отдела присутствует электротехнический сектор, который выполняет как самостоятельные проекты, так и разделы проектной документации при комплексном проектировании. Проектирование осуществляется для нового строительства, для реконструируемых и модернизируемых объектов.

Отдел технологии водоснабжения, вентиляции и кондиционирования выполняет отдельные разделы в составе проекта при комплексном проектировании новых объектов и при реконструкции существующих объектов.

Основные направления проектирования:

- разработка внутренних сетей отопление жилых общественных зданий, а также зданий производственного назначения;

- разработка внешних сетей теплоснабжения жилых общественных зданий, а также зданий производственного назначения;

- разработка внутренних сетей вентиляции и кондиционирования общественных зданий, а также зданий производственного назначения;

- разработка наружных и внутренних сетей канализации, водоотведение сточных, дождевых вод, проектирование очистных сооружений;

- разработка технологических решений для объектов нефтегазовой отрасли, а именно:

- устранения дефектов на линейной части и подводных переходах;

Выполняет расчеты гидравлические, расчет толщины стенки трубопроводов, расчет необходимого количества пригрузов для трубопроводов, прокладываемых через водные преграды, расчет необходимого количества предохранительных клапанов на нефтеперекачивающих станциях. Осуществляем подбор оборудования: запорно - регулирующей арматуры, насосных агрегатов, фильтров для очистки нефти газа, трубопрокат, всевозможные фасонные изделия.

Отдел инженерных изысканий выполняет инженерные изыскания для обоснования предпроектной документации, проектирования и строительства новых, расширения, реконструкции и технического перевооружения действующих предприятий, зданий и сооружений для всех видов строительства.

3.2 Оценка уровня организационной культуры ООО «НИПИ-Р»

Эффективное функционирование ООО «НИПИ-Р» поддерживается точной системой управления. По мере становления организационной структуры значимость этого вопроса возрастает, потому что усиливается взаимосвязь и взаимозависимость между его подразделениями. Поэтому, система менеджмента ООО «НИПИ-Р» старается предусматривать совершенствование и сохранение потенциала всех его подразделений, используя систему управления знаниями для создания интеллектуального капитала компании.

Руководители ООО «НИПИ-Р» трудятся над созданием сильной организационной культуры, благодаря которой многие организации становится подобно большой семье, когда каждый работник выполняет исключительно те действия, которые наилучшим образом служат ее благополучию. Абсолютная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы организации, верно соблюдает правила и общепризнанные нормы поведения в организации, но и полностью принимает корпоративные ценности.

Развивая организационную культуру, руководство ООО «НИПИ-Р» пытается поддерживать не только инициативу своего персонала, но и стремится укрепить корпоративный дух, путем создания инновационного подхода в развитии компании.

Одним из значительных результатов слабой организационной культуры считается высокая текучесть кадров. Это объясняется единым мнением сотрудников о том, что является целью совершенствования управления организации. Но не смотря на это, руководство ООО «НИПИ-Р», в свою очередь, ведет персонал к верности, сплоченности и преданности компании, а, следовательно, стремление покинуть такую организацию у сотрудников не должно возникать.

Организационная культура формирует определенный имидж компании, отличающийся от любой другой. Ее невозможно рассматривать как нечто данное, абсолютное: она постоянно меняется по мере изменения людей и событий в компании. Поэтому в ООО «НИПИ-Р» присутствует несколько методов укрепления организационной культуры, основными группами методов считаются следующие:

– усиление имеющейся мотивации и борьба с тем, что работать действительно надоело. Стремление персонала выполнять свою работу качественно и с удовольствием;

– повышение организационной культуры организации при помощи проведения праздников;

– поддержание инициативы работников и ее поощрение;

– конфликт и его две важные позитивные стороны: стремление к изменениям и высокая энергетика позволяют компании лучше добиваться своих целей;

– нахождение путей самореализации работников и раскрытие их способностей;

– тренинг может служить для диагностики проблем подразделений, дополнительных офисов либо компании в целом.

1. Мотивация сотрудников. Чтобы коллектив хорошо работал, руководство ООО «НИПИ-Р» старается правильно мотивировать персонал. Главным средством мотивации были и остаются материальные блага: социальный пакет, включающий обязательное медицинское страхование всех сотрудников компании, размер заработной платы. Это позволяет работнику думать, что он ценен, полезен и любим организацией.

Главным методом мотивации ООО «НИПИ-Р», считается моральное и материальное поощрение персонала.

Моральное поощрение сотрудников проводится с использованием следующих видов поощрения:

– занесение работника или подразделения в Книгу почета ООО «НИПИ-Р»;

– присвоение звания «Заслуженный работник организации»;

– награждение Почетной грамотой Председателя Правления ООО «НИПИ-Р»;

– присвоение звания «Лучший работник организации»;

– объявление благодарности.

1. Награждение сотрудников проходит в торжественной обстановке корпоративного мероприятия. Информация и список сотрудников, одержавших победу в номинациях направляется в подразделения и публикуется в статье корпоративной газеты, на внутреннем сайте компании. Все моральные поощрения сотрудника отражаются в характеристиках на работников, трудовой книжке, в представлениях на повышение в должности и установлении надбавок.

2. Проведение праздников. Праздники являются важным условием существования и специфическим выражения человека, владеющего в отличие от животных неповторимой способностью – праздновать, другими словами включать в собственную жизнь радости других людей и опыт культуры предыдущих поколений.

3. Управление конфликтом. Существует пять главных межличностных стилей разрешения конфликтов: сглаживание, уклонение, компромисс, принуждение, решение проблемы. Руководители ООО «НИПИ-Р» используют самые эффективные способы разрешения конфликтов в коллективе.

4. Тренинг и обучение сотрудников.

Привлечь в организацию талантливых и ярких людей сегодня довольно сложно. Но еще сложнее сделать из них команду, способную действовать максимально эффективно, образующую синергетический эффект.

В целях исследования организационной культуры ООО «НИПИ-Р» нами была проведена диагностика организационной культуры по методике OCAI (см. Приложение А). В исследовании участвовали 12 человек – мужчины и женщины в возрасте 28-45 лет. Каждому работнику предложили заполнить анкету, состоящую из 6 вопросов. По итогам было построено 7 профилей – общий организационный профиль и 6 по вопросам анкеты (важнейшие установки, управление наемными работниками, общий стиль лидерства, стратегическая цель и критерии успеха, связующая сущность).

Для получения общего профиля корпоративной культуры по модели К. Камерона и Р. Куина было подсчитано среднее арифметическое каждой альтернативы в каждой части анкетирования. Другими словами, вначале рассматривали колонку «Теперь», альтернативу «А». Все баллы за данную альтернативу складывали и затем делили на численность ответов. Расчетная формула для альтернативы А имела вид:

(1)

где

А – среднее арифметическое искомой альтернативы А;

i – номер вопроса;

Ai– количество баллов, предложенное за альтернативу A в i-ом вопросе;

6 – число вопросов;

m – число участников опроса.

Аналогично, рассчитывается среднее арифметическое для оставшихся трех альтернатив и для четырех альтернатив A – D второй части опроса.

Результаты вычислений приведены в таблице 6.

Таблица 6.

Общий профиль организационной культуры ООО «НИПИ-Р»

Альтернатива

Тип культуры

Теперь

Предпочтительно

A

Клан

45,4

44,6

B

Адхократия

21,3

25,0

C

Рынок

15,8

13,8

D

Бюрократия

17,5

16,7

На рис. 4 представлена диаграмма общего профиля.

Рисунок 4. Диаграмма общего профиля организационной культуры ООО «ПНИИ-Р»

Из общего профиля заметно, что в ООО «НИПИ-Р» преобладает клановая культура. Для данного типа свойственна дружественная обстановка в коллективе, его преданность, сплоченность, отношение к лидерам и к руководству как к воспитателям. Данные организации похожи на большие семьи, в которых заботятся о младших, почитаются старшие, передаются традиции из поколения в поколение.

Кроме того, были построены графики для каждого компонента организационной культуры ООО «НИПИ-Р».

ООО «НИПИ-Р» похож на сложноорганизованную, большую, но дружную семью. Объединению коллектива содействуют регулярные тренинги, путевки для лучших работников за границу, собрания, отправление детей членов компании в лагеря, футбольные матчи и другие выездные мероприятия.

Перед руководством постоянно ставятся новые задачи и цели, регулярное исполнение которых содействует продвижению по службе. Система работы продумана много лет назад, хотя до сегодняшнего дня остается эффективной для развития ООО «НИПИ-Р».

К.Камерон и Р.Куинн критическим считают различия профилей предпочтительного и текущего состояния организации на величину большую, чем 10 делений. В общем профиле ООО «НИПИ-Р» значительных расхождений не наблюдается: в любых отношениях уверенно лидирует клановый тип культуры.

Всё же, при рассмотрении компонентов организационной культуры появляются 3 разрыва: один в сфере характеристик организации (Δ=10) и два в сфере управления наемными сотрудниками (Δ=12,5). Все три результата отклоняются в сторону Адхократической культуры, для которой характерны инновационные решения, новаторство, самостоятельность персонала.

Половина анкетируемых ответили, что отдали свои баллы в пользу данной альтернативы в связи с желанием получать более крупные вознаграждения за новаторство и достижение высоких результатов. Действительно, невзирая на заботу о работниках и предоставление им хорошего социального пакета, компания выплачивает им относительно не большую заработную плату. Из слов одного из руководителей, зарплата невысокая по отношению к объему работ, которые выполняют сотрудники ООО «НИПИ-Р».

При дальнейшем рассмотрении графиков, соответствующих каждому компоненту организационной культуры в отдельности, заметно, что во всех из них кроме того превалирует клановый тип культуры. Исследования К. Камерона и Р. Куинна показали, что данная культурная согласованность свойственна для организацией с высокой производительностью. В любом случае, это положительная черта, потому что все организационные вопросы направленны на одинаковые ценности, что упрощает процесс управления достижения целей.

Исследование корпоративной культуры при помощи метода OCAI подтвердило сплоченность коллектива ООО «НИПИ-Р», ее ориентированность на основополагающие ценности. Анализ культуры помог выявить необходимость модификации организационной культуры в сторону еще большего вовлечения работников в деятельность компании с помощью наиболее эффективной мотивации труда и поощрения новаторской деятельности. Тем самым, можно прийти к выводу о том, что организационная культура ООО «НИПИ-Р» имеет необходимость в совершенствовании.

3.3 Направления развития организационной культуры ООО «НИПИ-Р»

В рамках курсовой работы нами предложено совершенствование организационной культуры ООО «НИПИ-Р» по следующим направлениям:

– выпуск внутрифирменного журнала;

– развитие корпоративного туризма;

– корпоративные подарки и праздники.

Остановимся более подробно на каждой из них.

1. Внутрифирменный журнал ООО «НИПИ-Р» является собственным периодическим изданием. Вид такого издания не обязательно представляет из себя именно журнал, это может быть и газета, и информационный бюллетень либо вестник, и информационный листок. Для удобства изложения условно назовём любое такое издание внутрифирменным журналом. Издание собственного журнала дело достаточно дорогое и хлопотное. И, до того, как за него браться, необходимо четко определить, для каких целей организация планирует выпускать собственный журнал и имеется ли возможности достичь эти цели более простым способом.

Выпуск собственного журнала еще не стал повсеместной модой, хотя разумеется, что такая мода вот-вот появится, и большая часть организаций будет считать своим долгом иметь собственный журнал, в частности, как атрибут солидности. Именно здесь кроется серьезная опасность. Не лучшая идея, браться за выпуск журнала просто потому, что так принято. Для начала, стоит определить ее предназначение. Поскольку любое внутрифирменное издание – это мощный инструмент информационного воздействия и может принести как пользу, так и вред.

От того, как построена система информирования в организации, во многом зависит и лояльность персонала, и внутренний климат, и успешность любых изменений, и в общем настрой сотрудников на достижение целей организации. Понятно, что собственный журнал выступает только одним из элементов информационной политики.

Среди иных элементов информационной политики ООО «НИПИ-Р» можно выделить следующие:

– собрания и выступления на них первых лиц компании;

– нормативные и регламентирующие документы (приказы, инструкции, распоряжения, нормы и т.д.);

– личные встречи с сотрудниками;

– внутрифирменное обучение;

– доски объявлений;

– неформальные мероприятия (соревнования, праздники) и др.

Главная задача информирования в ООО «НИПИ-Р» представляет собой четко обозначенную политику, цели и стратегию компании, чтобы каждый работник понимал, к чему стремится организация, и что он может и должен сделать для достижения совместных целей.

Также, очень важно, чтобы до сотрудников была правильно доведена данная информация:

– каковы результаты работы и достижения организации, чем у неё есть возможность гордиться;

– каковы перспективы развития и планы организации;

– каково место организации на рынке, в чем её отличие от других организаций, в чем ее преимущество и как она себя позиционирует;

– кто является целевыми клиентами организации, каковы их потребности;

– о намеченных и проводимых изменениях, их смысле (для каких целей они проводятся);

– об особенностях различных подразделений, каковы их задачи, функции, перспективы развития и т.д.

В большинстве случаев большим доверием пользуются индивидуальные встречи с руководителями на рабочих местах и корпоративные журналы. Хотя данный результат получается не всегда. Очень принципиально сформировать позитивный имидж журнала, тем самым вызвать у читателей доверие. Это возможно только при ясной политике корпоративного издания. Важно затрагивать различные темы, волнующие сотрудников: и негативные и позитивные. В этом вопросе важна гармония. Если будет перевес в сторону позитивных материалов, то доверие будет падать, потому что ни в одной, даже самой благополучной компании не бывает все хорошо, жизнь невозможна без каких-либо проблем и трудностей.

С другой стороны, если концентрироваться лишь на негативе, то сначала появится нездоровый интерес (из-за этого большая часть СМИ, пытаясь завладеть аудиторией, всегда много и красочно повествует о различных трагедиях), но в дальнейшем приведет к невыполнению главной задачи журнала – помощь в достижении целей организации и настрой сотрудников на достижения, развитие гордости за организацию и стремление сделать ее гораздо лучше.

Таким образом, подбирая формат своего корпоративного издания важно оценить:

– целевую аудиторию;

– цели, на которые ориентировано издание.

По большому счету целевая аудитория может быть трех основных видов:

– персонал компании;

– внешняя среда компании (клиенты, потенциальные клиенты, конкуренты, партнеры);

– собственные сотрудники и внешнее окружение.

Третий вариант не особенно успешен, потому что в данном случае приходится совмещать различные цели, которые завязаны на разные целевые аудитории. Так, если журнал нацелен на внутреннюю аудиторию, то он должен отражать все стороны жизни организации, так же и негативные. В случае если он нацелен на внешнее окружение, то должен быть сконцентрирован на достижениях организации и той информации, которая важна и интересна прежде всего этому внешнему окружению.

В итоге, если журнал нацелен и на внешнюю и на внутреннюю аудиторию, то достигнуть равноценных желаемых результатов по отношению к ним чрезвычайно сложно. Либо информации мало для сотрудников, потому что не всю информацию хочется выносить вовне, либо она не представляет интереса партнерам и клиентам, так как описывает внутреннюю жизнь коллектива. Таким образом, ни одна из аудиторий не получит той информации в которой нуждается. Поэтому целесообразнее не создавать универсальный журнал для всех, а все-же определиться, что для организации на данный промежуток времени важнее – собственные сотрудники и их развитие либо поддержание отношений с партнерами и клиентами с помощью печатного органа.

Отталкиваясь от того, какая аудитория целевая, формулируются цели внутрифирменного журнала.

Цели внутрикорпоративного журнала могу быть следующие:

– информирование персонала о жизни организации, осуществление информационной политики;

– формирование определенной корпоративной культуры в организации, или ее корректировка;

– снижение сопротивления изменениям, сопровождение и облегчение процесса изменений;

–обеспечение обратной связи руководству от рядовых работников, выстраивание диалога между сотрудниками и руководителями, обеспечение прочих внутрифирменных коммуникаций;

– поддержание отношений с партнерами и клиентами посредством предоставления им полезной и интересной информации;

– поддержание определенной репутации, формирование в глазах клиентов и партнеров определенного имиджа.

От того, какие цели будут выбраны, будет зависеть его формат и политика издания. Хотя, вне зависимости от выбранного формата, важно, чтобы политика проводилась от номера к номеру, другими словами выбранный формат должен быть узнаваемым и ожидаемым.

2. Развитие корпоративного туризма.

В последние годы многие организации для укрепления духа корпоративности и создания атмосферы, способствующей росту трудоспособности коллектива, прибегают к так называемому поощрительному туризму, организуя поездки сотрудников на кратковременный отдых вместе с проведением производственных совещаний и прочих деловых мероприятий.

Деньги – это отличный способ продемонстрировать то, как вы цените свой персонал, однако настрой сотрудника зависит не только лишь от его заработной платы. Очень важно создать единую команду, каждый член которой, разделял бы корпоративные принципы, был бы горд, что он часть этой команды, обеспечить условия, чтобы коллегам было проще узнавать друг друга и своих партнеров по бизнесу.

Решить данные вопросы помогает организация поощрительных поездок, где во время проведения совместных мероприятий легко преодолеть разобщенность коллектива и сгладить внутренние противоречия. Средства, потраченные на их проведение вернуться в организацию в виде дружного и высокоэффективного коллектива единомышленников.

Встречи объединяют людей и раскрывают потенциальные способности каждого человека, будь то сотрудники своей организации либо сотрудники более важных технологических звеньев всего бизнес-процесса. В случае если это проходит вдали от дома и будет сопровождаться интересной экскурсионной программой, то участники получат большее удовольствие от данного мероприятия.

А когда в нем запланирован еще и отдых – то это идеальный вариант. И месяц спустя, и позже участники встречи будут вспоминать каждый день, проведенный совместно, комфорт отеля, праздничную атмосферу, красоту окружающей природы и неповторимость местной кухни. А самое главное они будут стремиться участвовать в подобных мероприятиях еще и еще.

Встречи могут проводиться как конвенции для 2000 человек и более, как коммерческие конференции для 100-500 человек и как семинары для 10-15 человек.

Мероприятия для ограниченного количества участников можно проводить силами собственных работников. Хотя данная работа потребует значительно большего времени, чем может показаться изначально, ведь следует разработать программу и предусмотреть все мелочи. Каждый час, запланированный для решения данных проблем, может занять целый рабочий день. Поэтому, проведение крупных мероприятий лучше доверить профессиональным организаторам, которые, используя международный опыт проведения данных поездок, сэкономят ваше время и расходы, предложив несколько вариантов.

В настоящее время почти все организации, использующие корпоративный туризм в виде инструмента поощрения персонала, получают доход от вложенных средств в размере 18% и более. На данный момент корпоративный туризм бурно и динамично развивается во многих странах мира и уже превратился в высокорентабельный и перспективный раздел индустрии.

3. Корпоративные праздники и подарки.

Вручение корпоративных подарков – это целая наука и изучать ее стоит внимательно.

Следует начать с фундаментальных законов. Их всего три:

1. Подарок должен соответствовать по стоимости статусу своего адресата.

2. Подарок должен быть нужным или приятным.

3. Подарок должен напоминать адресату о вашей организации.

Имеется масса побочных переменных, но действительно важными остаются именно данные три закона.

Рассмотрим их по порядку. По существующему в западных странах законодательству любой приобретенный официально подарок стоимостью более $50 обязан быть занесен в декларацию о доходах. Поэтому деловые партнеры обычно дарят друг другу вещи на сумму $30-50. В России, данный вопрос в действующем законодательстве не рассматривается. Хотя определенные критерии при выборе корпоративного подарка существуют и у нас. Чтобы не попасть в неудобное положение, делая подарок партнеру либо коллеге, лучше всего их придерживаться.

Выбирать подарок, следует основываясь на том, к какой из статусных групп относиться ваш адресат. Подарки разделяются на 3 группы в соответствии с положением того персонажа, к которому вы обращаетесь:

– Top: подарки для наиболее важных персон;

– Middle: подарки для менеджеров среднего звена (коллег, партнеров);

– Basis: сувениры, массовые подарки.

Запоминающийся подарок, может нести в себе элементы юмора, учитывать личные увлечения адресата, хотя так или иначе он должен быть индивидуальным. Если вы сумели подарить что-то, отличающееся от презентов остальных организаций, что произвело впечатление на партнеров – значит, вы выиграли «конкурс подарков» среди остальных компаний, а это уже очень большой деловой успех. О вашем подарке будут вспоминать, он подтвердил ваш положительный имидж. Следовательно – ваша «подарочная программа» достигла цели.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В качестве заключения целесообразно привести ряд выводов, которые можно сделать по исследованию материалов, которые были использованы в данной работе.

Результаты деятельности хозяйствующего субъекта почти во всем находятся в зависимости не только от факторов внешней среды, но и от его внутренней среды, которая является частью общей среды, находящаяся в рамках самого субъекта. Она оказывает постоянное и непосредственное воздействие на функционирование всей компании. Хозяйствующий субъект обязан знать факторы внутренней среды, действующие на него с целью увеличения эффективности производства с помощью конкретных управленческих решений. К таким факторам относятся: цели и совместные ценности, технологии, персонал, информационная и финансовая системы, бизнес-процессы, стиль компании, ее стратегия, культура организации.

Организационная культура является многоаспектным явлением, потому что именно культура компании играет основную роль при принятии управленческих решений, подборе нравственного персонала, определении организационной структуры, оценке мотивации и стимулирования труда сотрудников.

Организационная культура может работать на пользу организации, создавая обстановку, способствующую повышению производительности труда и внедрению нового. Но также она может работать и против компании, создавая препятствия, которые мешают выработке корпоративной стратегии. Эти препятствия выражаются в отсутствии контактов и сопротивлении новому.

Анализ данных определений организационной культуры позволяет обнаружить ряд компонентов, являющихся безусловными и часто упоминаемыми:

– организационная культура – это совокупность духовных, материальных, социальных ценностей, созданных и создаваемых работниками компании в процессе трудовой деятельности и отражающих индивидуальность, неповторимость данной компании;

– в зависимости от этапа развития организации, ценности могут существовать в разных формах: в форме предложений (на этапе активного поиска своей культуры), установок и ценностных ориентаций (когда культура сложилась), убеждений, норм поведения, правил общения и эталонов трудовой деятельности (при сформировавшейся культуре);

– наиболее важными элементами культуры являются ценности, цели компании, миссия, нормы и кодексы поведения, ритуалы и традиции;

– элементы и ценности культуры не требуют подтверждений, принимаются на веру, передаются от поколения к поколению, формируют корпоративный дух компании, соответствующий ее устремлениям;

В любой компании потенциально заложено огромное количество субкультур, при этом любая из них способна стать доминирующей, если она поддерживается и используется руководством компании как консолидирующий элемент. Для эффективного управления компанией руководитель должен отчетливо представлять, какие субкультуры имеются в его организации, уметь адекватно расценивать воздействие, которое они могут оказать на достижение организационных целей, а также управлять ими.

В рамках курсовой работы были освещены важные аспекты проблемы организационной культуры и ее воздействия на эффективность деятельности компании, также предпринята попытка оценить организационную культуру ООО «НИПИ-Р» на основе ее главных характеристик.

ООО «НИПИ-Р», является одним из лидеров российского рынка научных исследований и разработки в области естественных и технических наук. Чтобы сохранять свои позиции необходимо постоянно совершенствовать организационные формы управления.

Анализ удовлетворенности факторами организационной культуры показал, что в среднем респонденты удовлетворены указанными факторами. Респонденты показали высокую удовлетворенность социально-психологическими отношениями в коллективе и отношениями с руководством.

Исследование уровня и факторов организационной культуры ООО «НИПИ-Р» позволяет выделить следующие проблемы организационной культуры:

– работа по профориентации и введению специалиста в должность осуществляется без определенной системы;

– руководство не заинтересовано в профессиональном обучении, повышении квалификации и продвижении работника;

– система стимулирование труда персонала вызывает критику, поскольку работники не удовлетворены заработной платой, отсутствием социальных льгот и нормальных бытовых условий. Это, в свою очередь, приводит к текучести кадров, увеличению конфликтов между работниками, снижению производительности труда.

Исходя из поставленных целей и задач совершенствования организационной культуры ООО «НИПИ-Р», были разработаны четыре направления совершенствования организационной культуры:

– мероприятия по документационному обеспечению процесса адаптации;

– мероприятия по адаптации и обучению работников;

– мероприятия по закреплению работников;

– мероприятия по повышению эффективности труда работников.

Документационное обеспечение процесса адаптации ООО «НИПИ-Р» предполагает разработку организационных документов, регламентирующих процесс адаптации (Положение об адаптации), во-вторых, внесение изменений в существующие организационные и служебные документы.

В целях стимулирования предлагается внедрить ООО «НИПИ-Р» методику гибкой системы оплаты, зависящей от уровня образования, специальной подготовки, профессиональных умений и результатов прохождения профессиональной подготовки работников.

С целью повышения эффективности условий труда персонала планируется улучшение санитарно-гигиенических и психофизиологических условий труда специалистов, совершенствование охраны труда и его безопасности, профилактика и снижение профессиональной и общей заболеваемости.

Таким образом, развитая организационная культура не только является предметом гордости организации и средством привлечения профессионалов высокого класса, но и позволяет создать в рамках организации такое социально-экономическое пространство, которое обеспечивает наивысшую производительность, успешность организации и приверженность ей сотрудников.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аверьянов Л.Я. Организационная культура управления современных предпринимательских структур. – М.: Инфра-М, 2012. – 350 с.

2. Азрилиян А.Н., Азрилиян О.М., Калашникова Е.В. и др. Большой экономический словарь. 8 тыс. терминов. – М.: Институт новой экономики, 2011. – 450 с.

3. Аксакова Н.В. Организационная культура корпоративных стандартов: понятие, структура, особенности [Текст] // Управление персоналом. – 2015. - № 13. – С. 53.

4. Аксеновская Л.Н., Базаров Т.Ю. Управление организационной культурой [Текст] // Российский психологический журнал. – 2015. - № 2. – С. 9-17.

5. Андреева И.В. Организационное поведение [Текст]: Конспект лекций. – М.: ЭКСМО, 2013. – 128 с.

6. Асаул А.Н. Культура организации: проблемы формирования и управления / А.Н.Асаул, М.А. Асаул, П.Ю. Ерофеев, М.П. Ерофеев. – СПб.: Гуманистика, 2012. – С. 26.

7. Базаров Т.Ю.Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Юнити-Дана, 2012. – С. 116.

8. Безлепкин М.Н. Организационная культура как социальная технология развития инновационной активности персонала [Текст] // Известия Российского государственного педагогического университета им. А.И. Герцена. – 2014. - № 69. – С. 30.

9. Богатырев М.А. Организационная культура предприятия [Текст] // Проблемы теории и практики управления. – 2015. - № 3. – С. 35.

10. Бортникова Т.В., Долженко Р.А. Организационная культура как основа системы управления трудовой мотивацией персонала [Текст] // Экономика и управление. – 2015. - № 4. – С. 57-60.

11. Бочаров С.А. Подходы к управлению организационной культурой и их основные противоречия [Текст] // Экономические науки. – 2015. - № 2. – С. 49.

12. Буянкнна М.А. Проблема психического выгорания личности и организационная культура [Текст] // Вестник Костромского государственного университета им. Н.А. Некрасова. – 2015. - № 3. – С. 47.

13. Васильченко Н.Г. Современная система управления предприятием \ Н.Г. Васильченко. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез». 2012. – 320 с.

14. Виханский О.С. Организационная культура / О.С. Виханский, А.Н. Наумов. – М.: Экономист. 2013. – 532 с.

15. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2012. – 670 с.

16. Ворохоб О.Б. Как хорошая организационная культура помогает пережить кризис? [Текст] // Управление корпоративной культурой. – 2015. - № 10. – С. 112.

17. Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде: / Т.П. Галкина – М.: Финансы и статистика, 2012. – 224 с.

18. Грошев И.В. Организационная культура: Учеб. пособие / И.В. Грошев, П.В. Емельянов, В.М. Юрьев. – М.: Юнити-Дана, 2014. – 288 с.

19. Добролюбова В. Действенное изменение организационной культуры [Текст] // Банковские технологии. – 2015. - № 4. – С. 58.

20. Едигарева Ю.Г., Федюнина С.М. Организационная / корпоративная культура в контексте разрешения трудовых конфликтов [Текст] // Вестник Саратовского государственного технического университета. – 2016. - № 1. – С. 157.

21. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Организационное поведение: Учебник. – М.: Магистр, 2012. – 462 с.

22. Камерон К.С., Куинн Р.Э Диагностика и изменение организационной культуры [Текст]: Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2011. – 310 с.

23. Капитонов Э.А. Корпоративная культура: стратегическое направление развития социально-трудовых отношений: Монография. – Ростов н/Д: Изд-во Рост.ун-та, 2013. – 274 с.

24. Козлов В.В., Козлова А.А. Корпоративная культура: «костюм» успешного бизнеса // Управление персоналом. – 2015. - № 6. – С. 35-38.

25. Королева Л.А. Организационная культура и экономическая безопасность предприятия [Текст] // Российское предпринимательство. – 2015. - № 7. – С. 75.

26. Элвессон М.А. Организационная культура / М.А. Элвессон; [пер. с англ. и науч. ред. П. К. Власова]. – М.: Изд-во Гуманитарный центр, 2013. – 460 с.

27. Этическая методология социально-психологических исследований организационной культуры [Текст] / Проблемы региональной психологии: теория, практика, эксперимент. Материалы региональной научно-практической конференции 5 апреля 2013 г. – Саратов: Научная книга, 2013. – С. 128.

28. Юрасов И.А. Философия управления персоналом в России на современном этапе [Текст] // Управление персоналом. – 2015. - № 18. – С. 33.

  1. Аверьянов Л.Я. Организационная культура управления современных предпринимательских структур. – М.: Инфра-М, 2012. – С. 101

  2. Базаров Т.Ю.Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Юнити-Дана, 2012. – С. 116.

  3. Васильченко Н.Г. Современная система управления предприятием \ Н.Г. Васильченко. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез». 2012. – С. 89

  4. Бочаров С.А. Подходы к управлению организационной культурой и их основные противоречия [Текст] // Экономические науки. – 2015. - № 2. – С. 49

  5. Виханский О.С. Организационная культура / О.С. Виханский, А.Н. Наумов. – М.: Экономист. 2013. – С.120

  6. Добролюбова В. Действенное изменение организационной культуры [Текст] // Банковские технологии. – 2015. - № 4. – С. 58

  7. Едигарева Ю.Г., Федюнина С.М. Организационная / корпоративная культура в контексте разрешения трудовых конфликтов [Текст] // Вестник Саратовского государственного технического университета. – 2016. - № 1. – С. 157.

  8. Капитонов Э.А. Корпоративная культура: стратегическое направление развития социально-трудовых отношений: Монография. – Ростов н/Д: Изд-во Рост.ун-та, 2013. – С. 98

  9. Королева Л.А. Организационная культура и экономическая безопасность предприятия [Текст] // Российское предпринимательство. – 2015. - № 7. – С. 75.

  10. Юрасов И.А. Философия управления персоналом в России на современном этапе [Текст] // Управление персоналом. – 2015. - № 18. – С. 31

  11. Элвессон М.А. Организационная культура / М.А. Элвессон; [пер. с англ. и науч. ред. П. К. Власова]. – М.: Изд-во Гуманитарный центр, 2013. – С. 142

  12. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Организационное поведение: Учебник. – М.: Магистр, 2012. – С.187

  13. Ворохоб О.Б. Как хорошая организационная культура помогает пережить кризис? [Текст] // Управление корпоративной культурой. – 2015. - № 10. – С. 112

  14. Богатырев М.А. Организационная культура предприятия [Текст] // Проблемы теории и практики управления. – 2015. - № 3. – С. 35

  15. Базаров Т.Ю.Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Юнити-Дана, 2012. – С. 116.