Организационная культура и ее роль в современных организациях

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования. В современных условиях высокой конкуренции на рынке, а также тенденцией к глобализации и интеграции экономики, руководители все чаще обращают свое внимание на внутренние процессы предприятия. Все организации, независимо от формы собственности и целей деятельности создаются и осуществляют свою деятельность в определенной среде, носящей название – культура. Она оказывает достаточное влияние на определение смысла существования, действуя как извне, так и внутри организации. Отсюда одним из факторов повышения эффективности и производительности труда является совершенствование организационной культуры на предприятии – ценностей, норм и отношений, которые принимаются и разделяются большинством сотрудников.

Зарубежными учеными давно уже замечено, что успешные и процветающие компании характеризуются высоким уровнем организационной культуры. Она оказывает влияние как на потенциал одного работника, так и всего предприятия в целом.

Организационная культура является одним из локомотивов в реализации стратегических планов, поставленных перед предприятием, а в случае неудач – одним из ее главных тормозов. По мнению многих ученых именно организационная культура, наряду с персоналом, - это самое значимое конкурентное преимущество организации.

Рассмотрение организационной культуры является интересной, актуальной в условиях всевозрастающей конкуренции и требующей детальной проработки темы. Особое значение она имеет для такого предприятия, которое имеет широкую сеть распространения, где территория охвата составляет порядка десяти регионов, ведь распространенность заведения подразумевает под собой не только успешную экономическую деятельность бренда, но и наличие особой и идентичной атмосферы в каждом отдельно взятом заведении.

Организационная культура к настоящему моменту достаточно изучена зарубежными учеными, однако в силу национальных особенностей российского менталитета, который развивается в собственном русле, организационная культура российских предприятий заслуживает собственного анализа.

Цель данной работы: разработка мероприятий по повышению результатов труда персонала за счет повышения качества организационной культуры.

Цель может быть реализована посредством решения следующих задач:

1. Изучить теоретические аспекты организационной культуры.

2. Выполнить всестороннее исследование организационной культуры ООО «Тонар».

3. Предложить мероприятия по повышению результатов труда персонала за счет повышения качества организационной культуры.

Объектом исследования - организационная культура учреждения.

Предмет исследования – элементы организационной культуры, направленные на повышение результатов труда персонала организации.

Методология исследования основана на сочетании методов: анализа, аналогии, компетентностного и междисциплинарного подходов.

Структура работы. Работа включает введение, три главы, заключение, список литературы.

Глава 1. Теоретические аспекты организационной культуры

1.1. Сущность и функции организационной культуры

В нынешних условиях ускорения рыночной экономики высокий уровень организационной культуры является не столько предметом гордости организации, которая позволяет привлекать высококвалифицированных кадров, сколько оргкультура позволяет создать в компании определенное экономическое и социальное пространство, которое является залогом максимальной производительности, успешности компании, а также стимулом для сотрудников быть приверженным к такой компании. Будет логичным предположить, что практически каждый руководитель и менеджер понимает значение высокоразвитой организационной культуры для компании, но далеко не все занимаются целенаправленным ее построением и совершенствованием^[1].

Приступая к вопросу формирования и развития организационной культуры, необходимо рассмотреть само понятие организационной культуры, т.к. оно имеет субъективный характер. Любой руководитель, менеджер среднего звена и рядовой сотрудник имеет свои представления о том, что входит в организационную культуру и какой именно она должна быть. Прежде чем заниматься формированием и развитием оргкультуры, для серьезной и эффективной работы необходимо иметь определенные знания и практические навыки^[2].

Начало истории изучения оргкультуры зарубежными исследователями можно соотнести с исследованием группы ученых под руководством Элтона Мэйо и его «Хоторнским экспериментом» в 1930х годах^[3]. Ученый исследовал влияние нематериальных факторов на производительность труда на фабрике «Вестерн Электрикс» и пришел к выводу, что на производительность влияют скрытые психологические и социальные факторы, которые ранее не учитывались. Выводы Э. Мэйо содержали положения о важности наличия общих ценностей, объединяющих людей, «осмысленной жизни» работников в организации; о том, что в организациях помимо формальной организационной структуры имеется некая социальная структура, влияющая на поведение и мотивацию рабочих^[4].

В 1950-е годы известный американский социолог М. Далтон провѐл исследования в десятках крупных и средних фирмах США и Канады на предмет изучения естественного возникновения культур и субкультур, исходя из разных потребностей работников, и обобщил результаты своих исследований в книге ―Человек, который управляет.

В 1978 году выходит в свет книга Чарльза Хенди «Боги менеджмента», где исследования посвящены проблемам организаций, причем основное внимание автор уделяет психологическим и философским аспектам их деятельности. Ч. Хенди предпринята попытка определить основные типы организационной культуры и дать им подробную характеристику.

В начале 1980-х годов Уильямом Оучи и его коллеги из Стэндфордского университета разработали теорию, которая впоследствии получила название «Теория-Z»^[5]. Согласно теории Z ключевая задача руководителей разного ранга состоит в создании такой среды, в которой сотрудники предприятия самостоятельно решали бы возникающие проблемы. Для этого руководители должны обеспечить возможность инициативы, движения информации снизу вверх, организовывать совместные обсуждения с сотрудниками возникших ситуаций и предложенных ими решений.

В середине 1990х Роберт Куинн и Ким Камерон публикуют книгу «Диагностика и изменение организационной культуры», в которой приводится разработанная ими методика оценки организационной культуры «OCAI» (которая будет использоваться для оценки культуры компании ООО «Открытие-2» в рамках данной диссертации) и Психометрический анализ методики оценки управленческих навыков (MSAI)^[6].

В настоящее время выделяют три различные школы, изучающие оргкультуру, и каждая по-своему интерпретирует ее сущность, отличаясь направлениями исследований.

Первая – «поведенческая школа». Ее представители Ричард Сайерт и Джеймс Марч в книге «Бихевиоральная теория фирмы» в анализе оргкультуры рассматривали закономерности создания общих ценностей, понятий, правил и норм поведения персонала в процессе своей трудовой деятельности в организации. Приверженцем бихевиоральной, или поведенческой школы, можно также считать Девида Хемптона. («Организационное поведение и практика менеджмента»).

Вторая школа – «школа эффективности». В центре ее внимания было исследование влияния оргкультуры на эффективность деятельности организации. Представители: Роберт Уотерман и Томас Питерс («В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки»), Аллан Кеннеди и Терранс Дил («Корпоративные культуры: Обряды и ритуалы корпоративной жизни»).

Представители третьей школы («моделирования») рассматривали орг. культуру как самостоятельный объект исследования. Исследователи предпринимали попытки классифицировать виды культур, разрабатывали методики ее оценки, модели формирования. Авторы: Эдгар Шейн («Организационная культура и лидерство»), Роберт Куинн и Ким Камерон («Диагностика и изменение организационной культуры»), Чарльз Хэнди («Боги менеджмента»),.

Столь пристальное внимание организационная культура заслуживает за свой высокий вклад, который она оказывает на эффективность деятельности организации, как в целом, так и на большинство ее частей^[7]. Рассмотрим, какие именно функции выполняет организационная культура.

Юрий Старцев в книге «Менеджмент» приводит следующие функции:

Регулирующая функция. Организационная культура формирует определенные шаблоны поведения и контролирует их соблюдение внутри персонала. Сюда можно отнести стандарты поведения, нормы, формальные и неформальные правила, с помощью которых оргкультура регулирует поведение людей как внутри организации, так иногда и за ее пределами. Это приводит к упорядоченности и однозначности во всех процессах хозяйственной деятельности компании.

Функция интеграции. Общая система ценностей и норм позволяет каждому члену компании ощутить себя частью единого целого, определить свою ответственность и роль в компании. У сотрудников появляется чувство общности, которое их сплачивает, появляется свой уникальный имидж организации.

Охранная функция. Особая система ценностей, правил и норм служит препятствием для проникновения отрицательных ценностей и неблагоприятных тенденций из внешней среды.

Управление качеством. Влияние уровня и качества организационной культуры на качество рабочей среды и труда, микроклимата внутри организации, что в итоге сказывается на конечном результате (или продукте организации).

Функция замещения. В случае наличия сильной оргкультуры она позволяет заместить формальные отношения и механизмы, в том случае, если они отсутствуют или их недостаточно, на неформальные, которые вытекают из отличительных особенностей внутриорганизационных взаимоотношений. В таком случае происходит существенная экономия управленческих издержек.

Функция адаптации. Новые сотрудники, недавно пришедшие в организацию, но еще не обладающие ее культурой, могут легко и без затруднений «войти» в социальную и производственную системы компании и сложившуюся в ней систему отношений, что в итоге приведет к усилению их лояльности к организации.

Развивающая и образовательная функции. Высокий общий образовательный уровень в организации оказывает влияние на желание сотрудников повысить свой собственный образовательный уровень. Оргкультура способствует улучшению «человеческого капитала» и социальной стабильности внутри компании.

1.2. Методы диагностики уровня организационной культуры

Существуют различные методы для анализа и оценки организационной культуры. Выбор метода зависит от целей и возможностей, которые ставит перед исследователем руководство компании. Сбор данных осложняется человеческим фактором. Если не найти правильного подхода к сотрудникам организации, они могут оказать сопротивление или исказить результаты^[8].

Изучение организационной культуры становится необходимым, важным и актуальным процессом в тот момент, когда компания находится в поиске понимания своих сильных и слабых сторон^[9]. При этом исследование культуры зачастую сопряжено с определенными рисками, наиболее существенными из которых являются следующие: не соответствующее действительности представление о культуре по завершению анализа и отсутствие готовности в компании принять положение дел и собственный уровень культуры. Принятие решений на основе неверных данных может привести к непредвиденным, негативным обстоятельством для коллектива компании и ее дальнейшей деятельности.

Подобные ложные представления возникают в тех случаях, когда исследование проводится лишь наполовину, во внимание не берутся результаты некоторых проведенных методов сбора данных или же им дается неправильная оценка. И, как уже говорилось ранее, один из самых серьезных рисков – это неготовность компании воспринять организационную культуру в соответствии с реальностью. Исследователю необходимо заранее предупредить компании о тех последствиях, к которым может привести некорректное отношение к сложившейся культуре^[10].

Простой формулы для изучения и оценки организационной культуры не существует. Охватить все аспекты культуры вряд ли получится, поэтому четко сформулированная цель поможет составить корректный и грамотный ряд вопросов. Попытки оценить культуру организации могут привести к осознанию, что единой системы понятий в компании не существует, отдельные группы респондентов обладают различными ценностями и представлениями о культуре, привести которые к единому знаменателю невозможно. Кроме того, организационная культура динамична, она видоизменяется в зависимости от множества факторов. В любом случае, анализ культуры должен быть осмысленным и обоснованным с точки зрения руководства компании^[11].

Оценка культуры в организации основывается на определенных концепциях^[12]:

• беседы с группами дают более достоверный результат, так как культура обладает коллективным разумом;
• осознание культуры гораздо важнее для ее конечного потребителя, т.е. для носителя культуры, нежели для исследователя;
• проблема, назревшая в организации (для решения которой и потребовалась помощь исследователя), может быть связана лишь с одной сферой культурных представлений;
• область применения знаний о собственной культуре может быть различной, однако практическое применение в основном направлено на достижение стратегических целей компании;
• основа культуры редко подвергается изменению^[13].

Чаще всего видоизменяются лишь некоторые ее представления. Эдгар Шейн предлагает для оценки культуры использовать следующие десять последовательных шагов^[14]:

1. Получение разрешения руководства. Руководство компании должно осознавать, что для анализа культурных представлений и измерений степени их значимости необходимо глубокое вмешательство в жизнь организации, а значит необходимо согласие руководства компании.

2. Сбор групп для проведения опроса. Совместно с руководством компании необходимо составить групп, с которыми будет проходить исследование культуры. Они могут быть совершенно различными по количеству человек, гендерному соотношению, должностной иерархии. Во время работы можно будет выяснить, какие различия и ограничения действительно имеют место в коллективе. Например, насколько присутствие руководства сдерживает дискуссию, или насколько присутствие мужской половины коллектива ограничивает инициативу женщин в ходе обсуждения.

3. Выбор места проведения интервью. Даже выбор места влияет на успешность проведения групповых интервью. Помещение должно быть просторным и комфортным для участников, не вызывающим скованности и замкнутости (например, кабинет начальника лучше не использовать – подобное место может вызвать у некоторых сотрудников противоречивые чувства или страх). На стенах должно быть достаточно места для плакатов или флип-чартов.

4. Постановка цели. Данный шаг направлен на то, чтобы донести до группы цель собрания. Желательно, чтобы цель озвучивал руководитель или лидер коллектива – таким образом, вероятность открытости и лояльности участников становится выше. Затем необходимо представить исследователя, неважно, является ли он сторонним лицом для компании или входит в состав сотрудников специализированного отдела^[15].

5. Пояснение важности культуры и ее возможных проблем. Беседа направлена на то, чтобы каждый из участников группы понял и принял тот факт, культура проявляется в виде озвученных ценностей компании, однако непосредственной оценке подвергаются культурные представления коллектива на глубинном уровне сознания. Все участники должны понимать – оценивать будут историю их компании, которую они создают всем коллективом организации. Культура базируется на прошлом фирмы.

6. Поиск артефактов. Чтобы полноценно описать культуру, необходимо выяснить, на каких артефактах она основана. Для этого можно обратиться к новичку в организации и попытаться выяснить о его ощущениях и эмоциях в первые дни работы, что его настораживало и что притягивало внимание. Если большая часть группы не принимает активного участия в обсуждении, необходимо принять дополнительные меры. Исследователь может вмешаться в ход беседы и направлять ее вопросами. Например, уточнить у группы, какой дресс-код существует в организации, как обустроены рабочие места, как в организации относятся к опозданиям и т.п^[16]. При этом исследователь не должен сам акцентировать внимание на том, что важнее, а что нет. Это должны сделать члены группы в процессе обсуждения. В ходе этой беседы должен быть составлен список артефактов, впоследствии на него будут опираться члены группы для выявления их глубинных представлений о культуре внутри организации.

7. Поиск ценностей. Артефакты для коллектива – это принятые в компании нормы и правила. Чтобы найти ценности организации, провозглашаемые на всех уровнях должностей, необходимо выяснить, почему сотрудники поступают так, а не иначе. Исследователь интересуется причиной действий коллектива, связанных с каким-либо артефактом, а в ответ он слышит убеждения, позволяющие сформулировать систему ценностей в компании. Например, это могут быть утверждения о том, что подчиненные и начальство равны или в решении проблемы клиента сотрудники пойдут на любые трудности. Однако даже сформулированные ценности необходимо подвергнуть критике^[17]. Требуется выяснить, действительно ли они не вызывают отторжения у какой-либо части коллектива. Итоговый список ценностей позволяет перейти к следующему пункту – поиску невыраженных культурных представлений.

8. Выявление невыраженных культурных представлений. Данный шаг направлен на то, чтобы выявить, насколько обозначенные ценности поясняют сформированные ранее артефакты. Зачастую может возникнуть ситуация, что некоторые ценности даже противоречат им. Этот пункт можно считать отработанным и закрытым только в том случае, если у группы появится ощущение, что практически все представления уже найдены, а сотрудники ясно понимают и признают их смысл^[18]. Восьмой шаг может быть наиболее затратным по времени, так как требует выявления истинных представлений, которые не лежат на поверхности, а становятся понятными только в том случае, когда удается зацепить противоречие между объявленной ценностью и артефактом. Например, в компании утверждается стремление к инновациям, однако в ходе обсуждения сотрудники приходят к выводу, что их деятельность скорее обуславливается страхом наказания за некорректно совершенную рабочую деятельность, чем стремлением к нововведениям.

9. Положительные и отрицательные культурные представления. Для выполнения этого пункта необходимо разделить коллектив на небольшие подгруппы. Перед группами ставится две равнозначные задачи: уточнить заявленные представления и по возможности дополнить их, а также классифицировать культурные представления в соответствии с их положительным или отрицательным значением для исполнения нового порядка работы в организации^[19]. Необходимо изучать представления именно с точки зрения «добра и зла» для деятельности компании. Это связано с тем, что для участников гораздо сложнее отыскать именно положительные представления, в то время как негативные всплывают в памяти сами по себе. Однако развитие организации строится, базируется именно на положительных представлениях, несмотря даже на то, что в момент исследования группа это может и не признавать.

10. Анализ и итоговый отчет Здесь на общем собрании необходимо прийти к консенсусу согласно тому, какие из представлений на текущий момент жизни организации являются наиболее существенными и важными. Кроме того, обозначенные представления должны соотноситься с задачами, которые руководство компании ставит перед сотрудниками. Зачастую эти моменты могут вызвать споры и дебаты, поэтому здесь исследователю в некоторых случаях придется вновь разбиться на подгруппы с целью обсуждения наиболее острых вопросов. Впрочем, в некоторых организациях к консенсусу удается прийти довольно быстро. И уже далее на общем собрании необходимо определить, какие из выбранных представлений обладают позитивным настроем для развития организации и достижения ее целей^[20].

На изучение и диагностику организационной культуры в свое время оказала значительное влияние разработанная ими типология, включающая в себя основные характеристики культур. Типология позволяет описать качественные и количественные стороны культуры и проанализировать ее изменение в течение жизни компании. Типология базируется на сопоставлении конкурирующих культурных представлений. Создание конструкции таких ценностей первоначально основывалось на исследовании критериев эффективности компании^[21].

Камерон и Куинн выделили 39 критериев, названных индикаторами, определяющих уровень эффективности. Эти индикаторы расположены по оси Х и Y, тем самым разделяя организационную культуру на сегменты^[22].

В соответствии с различными подходами и измерениями, организационная культура делится на четыре вида в соответствии с ценностями, понятием эффективности, стиле управления и др.: иерархическая, рыночная, клановая и адхократическая^[23]. Иерархическая культура определяется плавной и размеренной жизнью организации. Руководители здесь поступают рационально и выверено, нововведения не приветствуются. Такое место работы чрезвычайно консервативно и формализовано. В организации существует ряд непреложных и незыблемых правил, которым обязан подчиняться весь коллектив беспрекословно. Деятельность компании предсказуема и заранее запрограммирована.

Организация, основой для которой является рыночная культура, прежде всего, стремится достичь поставленных целей. Все действия ориентированы на конкретный результат. В такой компании царит дух соперничества внутри коллектива. Руководители являются жесткими и требовательными, конкурентоспособными лидерами. Для подобной организации важна только победа и успех – это важные ценности для всего коллектива. Организация определяет себя как хорошего конкурента на рынке, с которым необходимо считаться.^[24]

Клановая культура в организации базируется на традициях и сплоченности коллектива. Место работы больше походит на дом, где каждый сотрудник является членом семьи, дружного коллектива. Руководители здесь не являются жесткими и беспринципными, они скорее выступают в роли наставников. Моральный климат здесь является основой для плодотворной рабочей деятельности. Организация считает себя успешной, если видит лояльность потребителей в ответ на дружеское отношение и заботу о них. Компания приветствует командное выполнение поставленных задач.

Адхократическая культура определяется творческим настроем сотрудников. Они готовы много работать даже в неурочное время ради выполнения общих целей. Руководители поощряют инициативу, положительно относятся к нововведениям и инновациям. Компания стремится предоставлять уникальные услуги и товары, которых ранее не было на рынке. Эксперименты здесь не пугают, а вызывают должное восхищение. Компания стремится развивать в сотрудниках чувство свободы^[25].

Таким образом, клановая культура – это преданность, доверие и сплоченность. Адхократическая культура – это новаторство, индивидуальность, динамика. Иерархическая культура – это формальные правила, механизмы контроля. Рыночная культура – это результат, конкуренция, лидерство.

Глава 2. Анализ влияния организационной культуры на результаты труда персонала ООО «Тонар»

2.1. Краткая характеристика ООО « Тонар»

ООО «ТОНАР» является одним из крупнейших производителей термоусадочных пленок в Санкт-Петербурге. На предприятии производятся и продаются полиэтиленовых мешков, пакетов и пленок хозяйственно-бытового и промышленного назначения. Ассортимент компании включает в себя широкий перечень наиболее востребованных товаров, в их числе: пакеты фасовочные, мешки в рулонах, пакеты майка, пакеты с прорубной ручкой, мешки и пакеты ПВД и другие изделия. История предприятия начинается в 1992 по проекту «Ленбытхим».

С 1995 года освоено производство термоусадочных пленок, разработанное научной лабораторией завода «Пластмасс». В 2007-м году установлена трехслойная соэкструзионная линия для производства термоусадочной и упаковочной пленки Macchi, что позволяет поднятся на новый уровень качеству продукции и объёму производства. Для сохранения динамики развития компании, в марте 2010 года введена в эксплуатацию вторая линия по производству трехслойной термоусадочной пленки. Клиентская база компании представлена как представителями крупного бизнеса, так и частными предпринимателями из Северо-Западного и Центрального федеральных округов РФ, а также Сибири.

В настоящее время крупнейшими заказчиками организации являются: ОАО «Дека», ОАО «Пивоваренная компания «Балтика», ООО «Пивоварня Хейникен», ОАО «Пепси Боттлинг Групп» и другие. Несмотря на то, что ООО «ТОНАР» занимает прочные позиции на рынке термоусадочных пленок, существует ряд конкурентов, таких как ООО «Копмания «МегаПласт» , ООО «ГК «Мерпаса», ООО «МегаТрейд», уровень продаж которых растет ежемесячно, количество конкурентов растет с каждым днем, поэтому можно сказать, что уровень конкуренции достаточно высок.

На предприятии действует линейно-функциональная организационная структура.

Рисунок 1. Организационная структура ООО «ТОНАР»

Рассмотрим функции, подчинение, права и ответственность руководящих должностей, находящихся в подчинении у генерального директора.

Главный бухгалтер организует и ведет бухгалтерский учет хозяйственной деятельности, учет использования средств, находящихся в распоряжении предприятия. Главный бухгалтер подчиняется только генеральному директору и ведет все финансовое хозяйство, составляет баланс расходов и доходов, обеспечивает своевременные расчеты с бюджетом. В подчинении главного бухгалтера находятся бухгалтер-экономист и заместитель главного бухгалтера.

Коммерческий директор подчиняется непосредственно генеральному директору, занимается работой с физическими и юридическими лицами, организует руководство материально-техническим снабжением предприятия, деятельностью по хранению, транспортировке и сбыту продукции, проводит переговоры от имени предприятия с контрагентами предприятия по хозяйственным и финансовым сделкам, заключает от имени предприятия хозяйственные и финансовые договоры, обеспечивает выполнение договорных обязательств.

Главный технолог организует разработку и внедрение прогрессивных, экономически обоснованных, ресурсо-и природосберегающих технологических процессов и режимов производства выпускаемой предприятием продукции, выполнение работ (услуг), обеспечивающих повышение уровня технологической подготовки и технического перевооружения производства, сокращение расходов сырья, материалов, затрат труда, улучшение качества продукции, работ (услуг) и рост производительности труда, контролирует выполнение перспективных и текущих планов технологической подготовки производства, строгое соблюдение установленных технологических процессов, выявляет нарушения технологической дисциплины и принимает меры по их устранению и другие функции, представленные в должностной инструкции.

Главному технологу подчиняются лаборанты, технологи, ведущий технолог. Директор по производству полностью контролирует производственную деятельность предприятия, а также руководит подведомственными структурами в предприятии, обеспечивает техническую подготовку производства для работы, постоянное увеличение объема выработки, а также повышение эффективности за счет улучшения качества и снижения издержек производства.

Директору по производству подчиняются начальник отдела энергетики, главный механик, начальник производства, заведующий складом и менеджер по снабжению.

Таким образом, проводя оценку эффективности распределения функций и задач, в целом можно сказать, что на предприятии широко используется практика делегирования полномочий, нормы управляемости не нарушены. В процессе работы редко возникают 30 внутриличностные или межличностные конфликты, а в случае возникновения применяется стратегия компромисса или сотрудничества.

2.2. Исследование организационной культуры ООО « Тонар»

Данное исследование проводилось на основании методики OCAI Камерона и Куина. Руководством ООО «ТОНАР» было принято решение о том, что в исследовании будут принимать участие по одному представителю от каждой должности, представленной в штатном расписании. Всего было опрошено 100 сотрудников.

Персонал организации был разделен на три группы: офис (54 человека), производство пленки (21 человек), производство пакетов (25 человек), а также отдельно были учтены результаты генерального директора организации. Каждый опрошенный указывал свой пол, возраст и продолжительность работы в организации. Информация, необходимая для выявления организационной культуры ООО «ТОНАР» была получена методом опроса с помощью разработанной Камероном и Куинном анкеты. Данный метод включает в себя выявление не только существующей организационной культуры, но также и желаемой.

От респондентов требовалось проставить баллы по каждому из шести блоков вопросов таким образом, чтобы сумма баллов в каждом блоке была равна 100. Каждый из шести вопросов предлагает четыре альтернативы, которые в той или иной степени соответствуют организационной культуре по мнению сотрудников. После расставления баллов по существующей организационной культуре, респондентам необходимо было заполнить тот же бланк вопросов, только уже для составления рейтинговой оценки того, чем организация должна стать в будущем.

Основой для эффективного использования инструмента оценки OCAI являются четыре типа культуры, описанные в теоретической части работы. С их помощью создается теоретическая модель, получившая название «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей».

В данной работе конструкция была создана по трем группам респондентов: офис, производство пленки, производство пакетов, а также отдельно по результатам ответов генерального директора.

На Рисунке 2 изображен профиль ценностей организации, составленный на базе ответов генерального директора. Красной линией обозначен профиль ценностей организации в данный момент времени, а зеленой линией обозначен профиль ценностей организации, который является желаемым для генерального директора ООО «ТОНАР».

Исходя из данных ответов и нижеприведенного графика, можно сделать вывод о том, что на данный момент, по мнению генерального директора, в компании преобладает рыночный тип организационной культуры, значение которого равняется 35 баллов. Это говорит о том, что, по мнению руководителя компании, главной целью организации является выполнение поставленной цели, где сотрудники являются целеустремленными личностями и находятся в постоянном соперничестве между собой.

Для генерального директора данной организации ключевым успехом является проникновение на новые рынки и увеличение рыночной доли. Данная организация фокусирует внимание на внешних позициях, в то же время сочетая требуемую стабильность и контроль.

В условиях нынешней жесткой конкуренции, тип организационной культуры, наблюдаемый на основании мнения генерального директора наиболее правдиво описывает нужды организации касательно стиля лидерства, стиля управления и основополагающих ценностей. Определяя желаемый тип организационной культуры, генеральный директор компании выделил, что для эффективного функционирования организации должен лидировать рыночный тип организационной культуры, что соответствует сложившейся ситуации на данный момент.

Произведенные расчеты определяют значение в 40 баллов, что отличается от фактической ситуации для данного типа культуры на 5 баллов. Также результаты опроса показали желание генерального директора уменьшить клановую и иерархическую составляющие организационной культуры, в то же время увеличить уровень адхократического типа организационной культуры, что говорит о желании руководителя прийти к восприятию компании как новаторской, готовой к изменениям внешней среды, ценящей новые идеи. Как и любой другой тип культуры, рыночная культура предполагает постоянную мотивацию сотрудников и согласие о том, что экономическая выгода от деятельности по-прежнему является важной.

Рисунок 2. Профиль ценностей организации для генерального директора

Рисунок 2 демонстрирует профиль организационной культуры, выявленный на основании данных опроса группы «Офис». Красной линией обозначен тип организационной культуры, который, по мнению сотрудников подразделений «Офис», существует на данный момент в ООО «ТОНАР»; зеленой линией обозначен профиль желаемого для сотрудников подразделения типа организационной культуры. Из данных рисунка видно, что тип организационной культуры, определенный данной группой на сегодняшний день соответствует типу организационной культуры, который определил, как доминирующий, генеральный директор компании, а именно рыночный тип организационной культуры. Это говорит о том, что сотрудники 36 «Офис», так же как и руководитель компании, представляют деятельность организации как деятельность в высоко конкурентной среде, главной целью которого является достижение целевых показателей.

Принимая среднее значение в 28, группа делает акцент на том, что они находятся в условиях постоянного соперничества, важности прибыльности и итоговых результатов. Определяя желаемую организационную культуру, сотрудники подразделения сошлись на необходимости организации в клановой организационной культуре.

Среднее значение желаемой организационной культуры равно 29 баллов для группы. Отмечая рыночный тип организационной культуры как ныне существующий, группа, на основе анкетных данных и расчетов, выявляют четко прослеживаемое желание к ослаблению роли рыночной организационной культуры в компании. Однако ослабление рыночной культуры не предполагает меньших значений показателей деятельности, меньшей конкурентоспособности или снижения внимания к потребителям.

Так же, как и повышение клановой культуры не предполагает утраты стандартов, расслабленности и терпимости к посредственности. Также наблюдается стремление к снижению уровня иерархического типа организационной культуры.

Рисунок 3. Профиль организационной культуры для группы «Офис»

На рисунке 3 изображен профиль организационной культуры, составленный на базе ответов группы «Производство 1». Красной линией обозначен профиль организационной культуры в данный момент времени, а зеленой линией обозначен профиль организационной культуры, который является желаемым для представителей данной группы.

Из данного рисунка видно, что тип организационной культуры, определенный группой на сегодняшний день это также рыночный тип организационной культуры. Он соответствует представлениям генерального директора, группы «ОФИС».

При определении желаемой организационной культуры группа «Производство пленки» дала результаты, которые позволяют сделать вывод о том, что для данного подразделения важен переход к клановой организационной культуре (средний показатель по фактическому представлению организации сотрудниками подразделения меньше желаемого уровня на 7 баллов).

Проявленное желание ослабления иерархической культуры предполагает большее присутствие децентрализованных решений, ликвидацию бесполезных правил и процедур и не связанной с необходимостью отчетности. Это говорит о том, что сотрудники группы «Производство пленки» чувствует себя «загнанным» в жесткие рамки, в которых эффективность деятельности значительно снижается. Однако, это не говорит о том, что сотрудники желают искоренить все установленные правила и политику, по мнению данной группы респондентов их необходимо скорректировать и направить на необходимые процедуры и деятельность.

Рисунок 4. Профиль организационной культуры для группы «Производство пленки»

Рисунок 4 отображает профиль организационной культуры, основанный на анализе оценок группы респондентов – «Производство пакетов». Красной сплошной линией вычерчен существующий профиль организационной культуры, зеленой линией обозначен профиль предпочтительной организационной культуры.

Анализ полученных результатов показал, что рейтинговая оценка существующего типа организационной культуры группы «Производство пакетов» практически совпадает с оценками, данными группами «Офис» и «Производство пленки» (29 баллов). Аналогично с оценками групп «Офис» и «Производство пленки», персонал рассматриваемой группы оценивает существующую в организации адхократическую культуру в 24 балла, не считая их доминирующими в компании. Определяя желаемую организационную культуру, сотрудники данной группы высказали предпочтение продолжить развитие рыночного типа, что совпадает с желанием генерального директора.

Также сотрудники «Производство пленки» указали в желаемом необходимость оставить уровень адхократической культуры на существующем уровне, уровень клановой культуры увеличить, уменьшить уровень иерархической культуры, что говорит о том, что сотрудники хотят продолжить развитие компании на рынке, увеличивать рыночную долю, но в то же время хотят работать в компании, где существуют доверительные и теплые отношения в коллективе, нет жестких рамок.

Рисунок 5. Профиль организационной культуры для группы «Производство пакетов»

Таким образом, на основании собранных данных, в ООО «ТОНАР» наблюдается ярко выраженная организационная проблема, а именно несоответствие представлений о будущей организационной культуре компании между генеральным директором и большинством остальных сотрудников. Это говорит о ценностной рассогласованности между руководителем и персоналом, то есть на данный момент персонал организации не понимает и не разделяет существующие цели и ценности организации.

Глава 3. Комплекс мероприятий по формированию организационной культуры ООО «Тонар»

По результатам анализа элементов организационной культуры и типа организационной культуры ООО «ТОНАР» были выявлены следующие проблемы: слабо развиты элементы организационной культуры, а также несоответствие представлений о будущей организационной культуре компании между генеральным директором и большинством остальных сотрудников.

Следующим шагом является разработка стратегии преодоления сопротивления будущим изменениям. Для генерального директора организации предпочтительной организационной культурой была и остается рыночная культура в связи с тем, что он видит организацию как конкурирующего игрока на рынке, и желает большего понимания от сотрудников о целях и задачах. В то же время, определяя существующий тип организационной культуры как рыночный, члены остальных групп проявляют желание к переходу к клановому типу культуры организации, что противоречит желанию руководства. Это может быть обусловлено нежеланием сотрудников брать на себя большую ответственность в связи с отсутствием грамотно выстроенной системы стимулирования.

Наиболее предпочтительным вариантом является выбор тех стимулирующих элементов, которые будут наиболее эффективными при предпочтительной для генерального директора организационной культуре. Как уже было указано ранее в данной работе, предпочтительная и существующая организационная культура у генерального директора совпадает.

При стимулировании персонала в рыночной организационной культуре должна проявляться конкретика и индивидуальность каждого стимула для каждого сотрудника. В первую очередь, стимулируя персонал в рамках рыночной организационной культуры, необходимо делать акцент на материальном стимулировании.

Материальными стимулами для сотрудников компании ООО «ТОНАР» могут являться: ценные подарки, а именно – путевки на отдых, абонементы в спортзал, обучение иностранным языкам, компенсация расходов на связь и общественный транспорт; введение системы социального пакета по методу «меню». Этот способ заключается в том, что для каждой категории сотрудников выделяется определенный бюджет, который может быть потрачен сотрудником на те или иные льготы, такие как медицинское страхование, компенсация расходов на связь, компенсация расходов на питание, компенсация расходов на проезд, финансирование обучения (как профессионального, так и нет), покупка абонемента в фитнес зал или частичное покрытие его стоимости.

Однако, ввиду ярко выраженного желания сотрудников о переходе к клановой культуре, не стоит забывать и о коллективных методах стимулирования. Основным способом коллективного стимулирования в данной компании может являться выплата премий отделу за выполнение поставленных задач. Таким образом будет поощряться не только индивидуальный вклад каждого сотрудника, но и работа отдела как команды. При таком методе стимулирования возможно развить командный дух в каждом отделе, так как усилия каждого работника будут направлены не только на выполнение индивидуального плана, но и на помощь своим коллегам для достижения плана по отделу. Также, не стоит забывать о нематериальной стороне системы стимулирования.

Учитывая вышеописанное желание сотрудников быть более сплоченным коллективом, необходимо учесть следующие методы нематериального стимулирования:

а) продвижение по карьерной лестнице;

б) обучение за счет компании;

в) возможность взять отгул за достижение;

г) регулярные корпоративные мероприятия по сплочению коллектива;

д) благодарственные письма от руководства компании и доски почета;

е) внимание руководства к выполненной работе.

Кроме того, большую роль в системе нематериального стимулирования играет комфорт в компании и на рабочем месте. Большую роль в создании таких условия труда является гибкость руководства к потребностям подчиненных.

Необходимо предоставить подчиненным больше свободы в выборе, к примеру, времени начала рабочего дня (если это позволяет специфика работы). К примеру, предоставить возможность начать рабочий день с 8 до 11 утра, с сохранением количества требуемых рабочих часов в день. Таким образом, те сотрудники, которые не являются «ранними пташками» имеют возможность начать рабочий день в более удобное для их «биологических часов» время, что приведет к более эффективному выполнению служебных обязанностей. При условии, что должность и обязанности сотрудника это позволяют – можно предоставить ему возможность работать дома.

По большому счету, вариант предполагает создание такой системы стимулирования, в которой материальное стимулирование будет отвечать потребностям рыночной организационной культуры, в то время как нематериальная сторона стимулирования персонала будет опираться на более коллективные методы стимулирования, создавая, таким образом, гармонию между потребностями руководства и желанием персонала. Следующим шагом является разработка программы активирования ценности организации.

Для начала сформулируем имеющиеся разрывы в организационной культуре предприятия. Они представлены в таблице 1.

Таблица 1

Элементы организационной культуры, требующие разработки мероприятий по их совершенствованию

Элемент организационной культуры	Сложившаяся культура в ООО «ТОНАР»	Предпочтительная культура в ООО «ТОНАР»	Требует/не требует совершенствования
Миссия	Миссия компании сформулирована, но нигде не представлена. Сотрудники не имеют четкого понимания миссии.	Очень важно, чтобы персонал поддерживал систему взглядов на положение и роль компании на рынке и на перспективы ее развития	Требует
Стратегия	Большинство сотрудников не понимают или не знают о стратегии предприятия	Организационная культура является значимым средством реализации выбранной стратегии. Необходимо донести до персонала стратегию компании	Требует
Цели	Сотрудникам в принципе понятны цели компании, доступны источники информации	Сотрудники четко представляют цели компании	Требует (незначительно)
Стиль общения	Специфического жаргона внутри фирмы не наблюдается, стиль делового общения практически отсутствует	Деловой стиль общения.	Требует
Правила поведения	Правила поведения нигде не прописаны.	В компании действуют закрепленные правила поведения	Требует
Рекламный лозунг/слоган	Отсутствует	Лозунги и гимн компании говорят о желании и стремлении удовлетворить потребителя, что прибавляет конкурентных преимуществ	Требует
Организационное обучение	Не все должности в организации проходят обучение	Происходит постоянное обучение всех сотрудников, проводятся аттестации	Требует
Символы	Разработаны	Символы помогают компании сделать себя узнаваемой на рынке.	Не требует
Легенды и мифы о компании	Не сложены	Легенды и мифы о компании не обязательны	Не требует
Конкурсы профессионального мастерства	Практически не проводятся	Необходимы для стимулирования персонала	Требует
Ритуалы поощрения лучших сотрудников	Не сформированы	Необходимы для стимулирования персонала	Требует
Традиция поздравления с праздниками	Существует традиция поздравления с праздниками	Существует традиция поздравления с праздниками	Не требует

Таким образом, видно, что разработки мероприятий по совершенствованию требуют следующие элементы: 1. Миссия. 2. Стратегия. 3. Цели. 4. Стиль общения. 5. Правила поведения. 6. Рекламный лозунг/слоган. 7. Организационное обучение. 8. Конкурсы профессионального мастерства. 9. Ритуалы поощрения лучших работников.

Многие из мероприятий из программы по активированию ценностей организации совпадают с мероприятиями для преодоления сопротивления будущим изменениям.

Мероприятия по активированию ценностей ООО «ТОНАР» представлены в таблице 2.

Таблица 2

Мероприятия по активированию ценностей ООО «ТОНАР»

Элемент	Мероприятия	Ответственный за проведение мероприятия	Сроки и периодичность проведения
Миссия, цели, стратегия	А) Проведение общего собрания, все сотрудники получают информацию о данных элементах. Б) Размещение вывески с миссией компании. В) Размещение миссии организации на сайте.	Менеджер по персоналу	А) 1 раз в полгода. Б) Две недели. В) Пять дней
Стиль общения, правила поведения	Разработка свода правил, норм поведения, которые приветствуются в ООО «ТОНАР»	Менеджер по персоналу, главный бухгалтер, директор производств а	Две недели
Рекламный лозунг/слоган	Разработка рекламного лозунга	Директор по продажам	Одна неделя
Организационное обучение	Разработка программы обучения персонала как внутри компании, так и с привлечением обучающих компаний. Обучение сотрудников	Менеджер по персоналу, бухгалтер, заместитель директора производств а	Две недели
Конкурсы профессионального мастерства, ритуалы поощрения лучших сотрудников	А) Планирование конкурсов и их проведение. Б) Оформление доски почета лучших сотрудников. В) Вручение благодарственных писем от руководителя.	Директор производств а, менеджер по персоналу, заместитель генерального директора	Сроки проведения – одна неделя. Периодичность проведения – 1 раз в квартал.

Стоит отметить, что в данной работе предлагаются мероприятия, некоторые из которых необходимо проводить не разово, а циклично. К ним относятся такие мероприятия, как: проведение общего собрания (1 раз в полгода), обучение сотрудников (1 раз в квартал), проведение конкурсов профессионального мастерства (1 раз в квартал). Таким образом, на этапе разработки действий по формированию организационной культуры ООО «ТОНАР» было проведено исследование миссии, целей, стратегии, проведен анализ элементов культуры, определены желаемые ценности и развитость элементов организационной культуры, разработана стратегия преодоления сопротивления будущим изменениям, разработана программа по активирования ценностей ООО «ТОНАР».

Следующим этапом является реализация действий по формированию организационной культуры. Для того, чтобы начать реализацию программы мероприятий необходимо создать рабочую группу, которая будет ответственной за внедрение нововведений. Автор работы предлагает включить в данную рабочую группу: менеджера по персоналу, директора производства, заместителя генерального директора, бухгалтера. Также, необходимо определить очередность проведения мероприятий.

Предлагается использование такой последовательности начального цикла мероприятий:

1. Проведение общего собрания.

2. Размещение вывески с миссией организации.

3. Размещение миссии организации на сайте.

4. Оформление доски почета лучших сотрудников.

5. Разработка рекламного лозунга/слогана.

6. Разработка свода правил, норм поведения.

7. Планирование программы профессиональных конкурсов и поощрения лучших сотрудников.

8. Разработка программы обучения персонала.

Заключительным этапом формирования организационной культуры ООО «ТОНАР» является закрепление и распространение организационной культуры. Данный этап заключается в проведении следующих циклов предложенной программы мероприятий. Таким образом, были рассмотрены все этапы формирования организационной культуры для ООО «ТОНАР».

Заключение

Изучение организационной культуры становится необходимым, важным и актуальным процессом в тот момент, когда компания находится в поиске понимания своих сильных и слабых сторон. При этом исследование культуры зачастую сопряжено с определенными рисками, наиболее существенными из которых являются следующие: не соответствующее действительности представление о культуре по завершению анализа и отсутствие готовности в компании принять положение дел и собственный уровень культуры. Принятие решений на основе неверных данных может привести к непредвиденным, негативным обстоятельством для коллектива компании и ее дальнейшей деятельности.

В соответствии с различными подходами и измерениями, организационная культура делится на четыре вида в соответствии с ценностями, понятием эффективности, стиле управления и др.: иерархическая, рыночная, клановая и адхократическая.

Клановая культура – это преданность, доверие и сплоченность. Адхократическая культура – это новаторство, индивидуальность, динамика. Иерархическая культура – это формальные правила, механизмы контроля. Рыночная культура – это результат, конкуренция, лидерство.

Был проведен анализ элементов организационной культуры ООО «ТОНАР», выявлены различия между нынешним уровнем развития элементов и предпочтительным. В рамках данного исследования, был произведен анализ существующей и предпочтительной организационной культуры с построением графиков профилей организационной культуры, который выявил, что в организации существует такая организационная проблема, как несоответствие желаемой организационной культуры генерального директора и остальных сотрудников организации, что мешает процессу реализации выбранной стратегии, достижения целей организации. Организационная культура является важнейшим фактором системы стимулирования персонала, и, в случае указанного выше дисбаланса, может негативно повлиять на эффективность деятельности компании.

Для решения выявленных проблем была разработана программа мероприятий, направленных на формирование рыночной, предпочтительной организационной культуры: 1. Проведение общего собрания. 2. Размещение вывески с миссией организации. 3. Размещение миссии организации на сайте. 4. Оформление доски почета лучших сотрудников. 5. Разработка рекламного лозунга/слогана. 6. Разработка свода правил, норм поведения. 7. Планирование программы профессиональных конкурсов и поощрения лучших сотрудников. 8. Разработка программы обучения персонала.

Положительный эффект от формирования организационной культуры для ООО «ТОНАР» проявляется в увеличении узнаваемости компании на рынке, благодаря улучшению имиджа, более эффективном управлении персоналом, увеличении удовлетворенностью работой сотрудников, повышении сплоченности коллектива, что положительно влияет на прибыль компании.

Список литературы

1. Трудовой кодекс Российской Федерации (ТК РФ) от 30.12.2001 №197ФЗ (в редакции от 30.12.2015г.). – М.: Юридическая литература, 2016. – 142с.

Аксеновская Л. Н. Уровни развития организационной культуры и проблема их измерения (ордерный подход) / Л. Н. Аксеновская. // От истоков к современности: 130 лет организации психологического общества при Московском университете. – М.: Когито–центр, 2015. – т. 5 – С. 120–122.

Базылев, И. А. Анализ влияния составляющих организационной культуры малого предприятия на эффективность его работы [Текст] : учеб. / И. А. Базылев // Управление персоналом. - 2014. - № 9. - С.31-35.

Басенко В. П. Организационное поведение : учебное пособие : [для студентов вузов, обучающихся по специальности "Менеджмент организации"] / В. П. Басенко, Б. М. Жуков, А. А. Романов. – Москва : Дашков и К°, 2014. – 380 с

Бердинская, И. В. Организационная культура: коммуникационные парадигмы [Текст] : учеб. / И. В.Бердинская// Вестн. Моск. ун-та. Сер.10. Журналистика. - 2015. - № 5. - С.7-11.

Грошев, И.В. Организационная культура: Учебник / И.В. Грошев, А.А. Краснослободцев. - М.: ЮНИТИ, 2015. - 535 c.

Емельянов, Ю. Организационная культура как «формула успеха» бизнес-организации [Текст] : учеб. / Ю. Емельянов, А. Хачатурян // Проблемы теории и практики управления. - 2015. - № 5. - С.22-34.

Иванова, С. В. Организационная культура: традиции и современность [Текст] : учеб. / С. В. Иванова // Управление персоналом. - 2015. - № 7. - С. 98.

Камерон К. Диагностика и изменение организационной культуры / К. С. Камерон, Р. Э. Куинн. — СПб: Питер, 2001.— 320с.

Клещев, А.Г. Развитие организационной культуры фирмы [Текст] : учеб. / А. Г. Клещев, О. Ю.Бороздина, З. В. Брагина. - Кострома, 2014. - 136 с.

Козлов В.В. Управление организационной культурой. – М.: Инфра-М, 2014. – с. 105

Мызрова, К. А. Организационная культура : учебное пособие / К. А. Мызрова. – Ульяновск : УлГУ, 2016. – 194 с.

Нив Г. Р. Организация как система : принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга : пер. с англ. / Генри Нив ; [науч. ред.: Ю. Адлер, Ю. Рубаник, В. Шпер]. – 3–е изд. – Москва : Альпина Паблишер, 2014. – 368 с.

Организационная культура : учебное пособие / Автор– составитель О. Е. Стеклова. – Ульяновск : УлГТУ, 2014. – 110 с.

Организационная культура : учебник / С.А. Шапиро. – М. : КНОРУС. 2016. – 256 с.

Организационная культура : учебник и практикум для академического бакалавриата / В. Г. Смирнова [и др.] ; под ред. В. Г. Смирновой. – М. : Издательство Юрайт, 2016. – 306 с.

Семенов, Ю. Г. Организационная культура / Ю.Г. Семенов. - М.: Логос, Университетская книга, 2016. - 367 c.

Тихомирова О. Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка: учебное пособие для студентов вузов / О. Г. Тихомирова. – М.: ИНФРА–М, 2014. – 151 с.

Шапиро С.А. Организационная культура : учебник / С.А. Шапиро. – М. : КНОРУС, 2016. – 256 с.

Элвессон М. Организационная культура / Пер. с англ. – Х.: Изд–во Гуманитарный Центр, 2015. – 460 с.

Юхнева Е.А. Формирование эффективной организационной культуры [Текст]: Е. А. Юхнева, Н. А. Юхнева / Учебное пособие – Киров : Изд–во ВятГУ, 2016. – 122 с.

1. Грошев, И.В. Организационная культура: Учебник / И.В. Грошев, А.А. Краснослободцев. - М.: ЮНИТИ, 2015. - 535 c. ↑

2. Семенов, Ю. Г. Организационная культура / Ю.Г. Семенов. - М.: Логос, Университетская книга, 2016. - 367 c. ↑

3. Козлов В.В. Управление организационной культурой. – М.: Инфра-М, 2014. – с. 105 ↑

4. Басенко В. П. Организационное поведение : учебное пособие : [для студентов вузов, обучающихся по специальности "Менеджмент организации"] / В. П. Басенко, Б. М. Жуков, А. А. Романов. – Москва : Дашков и К°, 2014. – 380 с ↑

5. Нив Г. Р. Организация как система : принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга : пер. с англ. / Генри Нив ; [науч. ред.: Ю. Адлер, Ю. Рубаник, В. Шпер]. – 3–е изд. – Москва : Альпина Паблишер, 2014. – 368 с. ↑

6. Камерон К. Диагностика и изменение организационной культуры / К. С. Камерон, Р. Э. Куинн. — СПб: Питер, 2001.— 320с. ↑

7. Элвессон М. Организационная культура / Пер. с англ. – Х.: Изд–во Гуманитарный Центр, 2015. – 460 с. ↑

8. Аксеновская Л. Н. Уровни развития организационной культуры и проблема их измерения (ордерный подход) / Л. Н. Аксеновская. // От истоков к современности: 130 лет организации психологического общества при Московском университете. – М.: Когито–центр, 2015. – т. 5 – С. 120–122. ↑

9. Мызрова, К. А. Организационная культура : учебное пособие / К. А. Мызрова. – Ульяновск : УлГУ, 2016. – 194 с. ↑

10. Организационная культура : учебное пособие / Автор– составитель О. Е. Стеклова. – Ульяновск : УлГТУ, 2014. – 110 с. ↑

11. Организационная культура : учебник / С.А. Шапиро. – М. : КНОРУС. 2016. – 256 с. ↑

12. Организационная культура : учебник и практикум для академического бакалавриата / В. Г. Смирнова [и др.] ; под ред. В. Г. Смирновой. – М. : Издательство Юрайт, 2016. – 306 с. ↑

13. Организационная культура : учебник и практикум для академического бакалавриата / В. Г. Смирнова [и др.] ; под ред. В. Г. Смирновой. – М. : Издательство Юрайт, 2016. – 306 с. ↑

14. Тихомирова О. Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка: учебное пособие для студентов вузов / О. Г. Тихомирова. – М.: ИНФРА–М, 2014. – 151 с. ↑

15. Тихомирова О. Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка: учебное пособие для студентов вузов / О. Г. Тихомирова. – М.: ИНФРА–М, 2014. – 151 с. ↑

16. Шапиро С.А. Организационная культура : учебник / С.А. Шапиро. – М. : КНОРУС, 2016. – 256 с. ↑

17. Шапиро С.А. Организационная культура : учебник / С.А. Шапиро. – М. : КНОРУС, 2016. – 256 с. ↑

18. Юхнева Е.А. Формирование эффективной организационной культуры [Текст]: Е. А. Юхнева, Н. А. Юхнева / Учебное пособие – Киров : Изд–во ВятГУ, 2016. – 122 с. ↑

19. Шапиро С.А. Организационная культура : учебник / С.А. Шапиро. – М. : КНОРУС, 2016. – 256 с. ↑

20. Юхнева Е.А. Формирование эффективной организационной культуры [Текст]: Е. А. Юхнева, Н. А. Юхнева / Учебное пособие – Киров : Изд–во ВятГУ, 2016. – 122 с. ↑

21. Базылев, И. А. Анализ влияния составляющих организационной культуры малого предприятия на эффективность его работы [Текст] : учеб. / И. А. Базылев // Управление персоналом. - 2014. - № 9. - С.31-35. ↑

22. Бердинская, И. В. Организационная культура: коммуникационные парадигмы [Текст] : учеб. / И. В.Бердинская// Вестн. Моск. ун-та. Сер.10. Журналистика. - 2015. - № 5. - С.7-11. ↑

23. Емельянов, Ю. Организационная культура как «формула успеха» бизнес-организации [Текст] : учеб. / Ю. Емельянов, А. Хачатурян // Проблемы теории и практики управления. - 2015. - № 5. - С.22-34. ↑

24. Иванова, С. В. Организационная культура: традиции и современность [Текст] : учеб. / С. В. Иванова // Управление персоналом. - 2015. - № 7. - С. 98. ↑

25. Клещев, А.Г. Развитие организационной культуры фирмы [Текст] : учеб. / А. Г. Клещев, О. Ю.Бороздина, З. В. Брагина. - Кострома, 2014. - 136 с. ↑