Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационная культура и ее роль в современных организациях

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

О корпоративной культуре специалисты в области стратегического менеджмента, организационного развития и социальной психологии заговорили относительно недавно, около 30 лет назад. Значительный интерес к деятельности организации с позиции организационной культуры, как ученых, так и непосредственно менеджеров вызван, прежде всего, тем влиянием, которое она оказывает на эффективность управления и производительность труда.

Корпоративная (организационная) культура является основой жизненного потенциала организации. Особенности отношений между людьми, устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности компании, образцы положительного и отрицательного поведения и многое другое, что относится к ценностям и нормам, имеют важное значение для эффективного управления. Если можно говорить о том, что организация имеет «душу», то этой «душой» является организационная культура.

Носителями организационной культуры являются люди. Однако, в организациях с устоявшейся организационной культурой, она как бы отделяется от людей и становится движущей силой организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

Актуальность работы заключается в том, организационная культура находит все более широкое применение в России. Организационная культура играет очень важную роль в жизни организации и должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. Поэтому объективной целью грамотного руководителя является создание организационной культуры, способной повысить производительность труда сотрудников, эффективность их деятельности в долгосрочной перспективе, что неразрывно связано с основами стратегического управления в каждой отдельно взятой организации.

Целью работы является совершенствование корпоративной культуры в коммерческой организации на примере ООО «Стройдор».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующий круг задач:

  • дать определение организационной культуры, раскрыть ее содержание, функции, типы и место в организации;
  • оценить степень развития и существующие недостатки организационной культуры в ООО «Стройдор»;
  • разработать методические рекомендации по совершенствованию практики формирования и развития организационной культуры в ООО «Стройдор».

Объект исследования – общество с ограниченной ответственностью «Стройдор».

Предмет исследования – организационная культура и мероприятия по ее развитию и совершенствованию.

Для написания работы по исследованию организационной культуры были использованы следующие методы сбора исходной информации: изучение документов, сложившихся в организации традиций, церемоний и ритуалов, интервьюирование, анкетирование, а также определение сформировавшегося стиля управления персоналом.

Теоретические основы эффективной деятельности организационной культуры, ее преимущества и недостатки изучались на основе современных зарубежных и отечественных научных исследований, практических методик в области управленческого менеджмента и социальной психологии.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

1.1 Понятие организационной (корпоративной) культуры и ее место в управлении организацией

Понятие культуры организации является одним из базовых понятий в менеджменте. Однако только в последние годы организационную (корпоративную) культуру стали признавать основным показателем, необходимым для правильного понимания и управления организационным поведением.

Корпоративная (организационная культура) – относительно новая область знаний, входящая в серию управленческих наук. Она выделилась также из относительно новой области знаний – организационного поведения, которая изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в следующих направлениях: личность в организации; групповое поведение в организации; поведение руководителя в организации; адаптация организации к внутренней и внешней среде, повышение организационной эффективности в деятельности организации.

Постановка проблемы корпоративной культуры и ее систематическое изучение началось в 1982 году, когда американские исследователи Теренс Дил (Terence Deal) и Аллан Кеннеди (Alan Kennedy) создали концепцию корпоративной культуры как важнейшего фактора, влияющего на организационное поведение и корпоративное развитие[1].

В современной литературе приведено довольно много определений понятий организационной и корпоративной культуры, которая, как и многие другие понятия организационно-управленческих дисциплин, не имеет единственно «верного» толкования. Каждый из авторов стремится дать свое собственное определение этому понятию. Имеются как очень узкие, так и очень широкие толкования того, что же представляет собой культура организации.

Одно из самых полных определений организационной культуры приводит С.С.Финько – это система общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития[2].

На сегодняшний момент исследователи в области организационного развития и социальной психологии выделяют три основных теоретических подхода к изучению организационной культуры:

1) целостный или системный (представляет организационную культуру как набор системных элементов (подсистем), находящихся в определенной взаимосвязи);

2) символический (видит организационную культуру с позиций внешних и внутренних атрибутов, символов, лозунгов);

3) когнитивный (рассматривает организационную культуру как проявление определенных знаний, как свод правил и нормативов поведения) [3].

Таким образом, среди множества подходов к определению организационной культуры, прежде всего, организационная культура (корпоративная культура), рассматривается как одна из субкультур, в которой находят свое специфическое выражение все основные элементы культуры общества: представления, символы, ценности, идеалы, образцы поведения.

Культура организации может сознательно создаваться ее ведущими членами или она формируется произвольно с течением времени под влиянием различных внутренних и внешних факторов. Идея организационной культуры носит достаточно абстрактный характер, однако, как воздух в комнате, она окружает и влияет на все, что происходит в организации.

Несмотря на очевидное разнообразие определений и толкований организационной культуры, в них есть общие моменты. Так, в большинстве определений авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Эти предположения, в первую очередь, связаны с видением окружающей индивида среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих ее переменных (природа, пространство, время, работа, отношения).

Ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение организационной культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым.

И, наконец, третьим общим атрибутом термина организационной культуры считается «символика», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работником через «ходячие» истории, легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они оказывают иногда больше влияния на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании[4].

Функции культуры организации многообразны. К их числу относятся:

  • охранная функция: культура представляет собой своеобразный барьер для нежелательных тенденций и отрицательных явлений внешней среды, нейтрализует негативное воздействие внешних факторов;
  • интеграционная функция: прививая определенную систему ценностей, организационная культура создает у работников ощущение равенства всех членов коллектива;
  • регулирующая функция: культура организации включает в себя неформальные, неписаные правила поведения работников. Эти правила определяют последовательность выполнения работ, характер рабочих контактов, формы обмена информацией;
  • замещающая функция: корпоративная культура способна эффективно замещать официальные механизмы управления, уменьшать поток информации и распоряжений руководства;
  • функция адаптации: наличие культуры организации облегчает адаптацию работника к организации и организации к работнику. Адаптация достигается совокупностью мер, называемой социализацией;
  • образовательная и развивающая функция: культура всегда связана с образовательным, воспитательным эффектом;
  • функция управления качеством: качество рабочей среды переходит в качество самой работы;
  • функция приспособления организации к нуждам общества: действие этой функции создает наиболее благоприятные внешние условия для деятельности фирмы[5].

Таким образом, культура организации определяет, каков климат, стиль взаимоотношений и ценности предприятия. Любая вновь возникшая организационная структура вырабатывает свою культуру, которая предопределяет место этой структуры, ее внутренние и внешние отношения и является образцом, стереотипом при формировании стратегии, распределении власти, принятии решений, в поведении персонала. Сущность культуры организации выражается в предписаниях, принятых ритуалах и церемониях, в образцах неформального общения и поведения.

1.2 Типы организационной (корпоративной) культуры и их характеристика

Существует несколько подходов к типологии корпоративной культуры. Каждый подход использует определенные критерии для анализа организационной культуры, позволяющие выделить ведущие тенденции жизнедеятельности различных предприятий и организаций. Рассмотрим известные типологии организационных культур.

Н.П. Шурпо приводит деление организационной культуры на субъективную и объективную[6].

Субъективная организационная культура исходит из разделяемых работниками образцов предположений, веры и ожиданий, группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности, включая ряд элементов «символики».

Объективная организационная культура – физическое окружение людей в организации: само здание и его дизайн, место расположения, автомобильные стоянки, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, кабинеты приема –отражают ценности, которых придерживается данная компании[7].

На всех стадиях развития организации управленческая культура ее лидера (его личная вера, ценности и стиль) во многом может определять культуру организации. В очень большой степени влияние лидера или основателя компании на формирование культуры проявляется, если он является сильной личностью, а организация только создается. По М.В. Колесникову, возможны два типа организационных культур в зависимости от типа управленческой культуры (Таблица 1.1) [8].

Таблица 1.1 - Типы организационной культуры (позиция лидера, руководителя)

Административная культура

Организационные

переменные

Предпринимательская

культура

Извне

Система контроля

Изнутри

Собственник процесса

Отношения собственности

Собственник имущества

Ждет момента

Отношение к возможностям

Ведет поиск

Рационально-логическое

Преимущественное решение проблем

Интуитивное

Централизация

Делегирование полномочий

Децентрализация

Иерархическая

Организационная структура

Сетевая

«Взрослый – ребенок»

Отношения субординации

«Взрослый – взрослый»

На организацию

Организационный фокус

На человека

Снижение стоимости

Производственная стратегия

Дифференциация производства

Производительность

Главные цели

Эффективность

Системный

Подход к управлению

Ситуационный

По правилам

Выполнение работы

Творческое

Модификация

Проводимые изменения

Радикальные

Делать дело правильно

Основополагающий курс действий

Делать правильное дело

А.А. Кузнецовой, английский исследователь в области управления персоналом, выделяет бюрократическую, органическую, предпринимательскую и партисипативную культуру организаций. Различия обусловлены неодинаковым отношением руководства к работникам фирмы в аспектах контроля и мотивации[9].

Бюрократическая организационная культура: работники – прирожденные лентяи, пассивны и нуждаются в манипулировании и контроле со стороны организации; основной побудительный мотив для сотрудников – экономический интерес, особое внимание – материальному стимулированию; организационная структура должна быть спроектирована так чтобы обеспечить максимум внешнего контроля (за деятельностью сотрудников) и в максимальной степени нейтрализовать возможные последствия их непредсказуемых действий.

Органическая организационная культура: работники озабочены преимущественно социальными нуждами и стремятся преимущественно к взаимодействию с другими людьми, основная потребность человека – в общественном признании; работники в большей степени склонны реагировать на воздействие своих товарищей, чем на инициативы начальства; высокий уровень сплоченности делает групповое мнение осиным источником морального авторитета для членов трудового коллектива.

Предпринимательская организационная культура: решающий фактор успеха организации – инициатива самих работников, поэтому основной ресурс эффективности организации – ее настойчивые и агрессивные сотрудники, необходимо найти таких людей и постоянно сохранять над ними контроль; работники свободны в своих действиях пока делают «правильные» вещи, т.е. обеспечивают максимальную прибыль; ответственность и риск принимаются на себя самими работниками, в организации царит дух внутренней состязательности (конкуренции).

Партисипативная организационная культура (культура «участия» команды): общность ценностных установок, приоритет общекомандных целей и взаимодополнительность членов команды; люди способны гибко сочетать свои цели с целями команды, если последние четко оформлены; основные принципы взаимодействия: активное участие всех членов команды в анализе проблем и перспектив, планировании совместных действий, оценке и самооценке полученных результатов и индивидуальных вкладов в общекомандную работу, а также горизонтальные коммуникации между членами команды постоянное самообразование всех членов команды[10].

Принятые в отечественной социальной психологии типы деятельности, на которых основана типология М.Г. Хасянова, выделяют четыре типа организационных культур:

  1. праксиологическая культура, в которой определение целей, выбор направлений деятельности рассматривается как средство повышения экономической эффективности, увеличения прибыли;
  2. предпринимательская культура, в рамках которой предпринимательская деятельность является средством привлечения ресурсов для дальнейшего развития;
  3. опекунская (патриархальная) культура, в которой средством достижения единства является обсуждение и достижение согласия;
  4. бюрократическая культура, где единство обеспечивается за счет разработки формальных процедур принятия решений, оценки, контроля[11].

Базовые описания, исходя из определяющих эту культуру показателей: типа совместной деятельности, типа личности, формы собственности, механизма распределения, управленческой роли, механизма управления, вида оценки результатов деятельности, а также особенности выделенных типов культур и их взаимосвязь с элементами системы управления персоналом представлены в приложении А[12].

Приведенные выше классификации еще раз наглядно показывают, что говорить об организационной культуре как монолитном феномене не приходится. Это только одна культура на одну организацию. Тем не менее, необходимо понимать, что в одной организации может быть много «локальных» культур. При этом имеется в виду одна, преобладающая во всей организации, культура и культура ее частей (уровней; подразделений, профессиональных, региональных национальных, возрастных, половых и других групп). Эти различные субкультуры могут сосуществовать под одной крышей одной общей культуры.

Таким образом в настоящее время существуют различные подходы к классификации организационных культур. Каждый подход использует определенные критерии для анализа организационной культуры, позволяющие выделить ведущие тенденции жизнедеятельности различных предприятий и организаций. Среди классификаций наиболее распространённой в отечественной теории и практик является типология, предложенная М.В. Колесниковой

Основываясь на всём вышеизложенном можно сделать вывод о том, что корпоративная культура формирует определенный имидж организации, создает систему социальной стабильности в организации и является чем-то вроде социального «клея», который помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущие ей стандарты поведения.

ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «Стройдор»

2.1 Общая характеристика объекта исследования

Общество с ограниченной ответственностью «Стройдор» создано на основании протокола собрания учредителей от 02.11.2006г. Сокращённое наименование организации: ООО «Стройдор». Рассматриваемая компания является малым предприятием, что обусловлено его численностью и объёмом реализуемой продукции и услуг в денежном выражении.

Основные виды предоставляемых ООО «Стройдор» услуг: геодезические работы, картография, землеустройство. Компания занимается освещением развития новых направлений бизнеса, предлагаемых товаров и услуг, новых технологий, работает, как на конечного потребителя, так и на взаимовыгодное сотрудничество между организациями региона.

ООО «Стройдор» может осуществлять любые виды деятельности, не запрещённые законодательством, при условии внесения в устав изменений и дополнений, в установленном законом порядке. Отдельными видами деятельности организация вправе заниматься только имея специальное разрешение.

Основным документом, регламентирующим деятельность ООО «Стройдор» является устав. Согласно уставу, компания несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Организация может от своего имени заключать договоры, приобретать имущественные и неимущественные права и нести обязанности, быть истцом, ответчиком и иной стороной в суде.

Состав и количество участников ООО «Стройдор» могут быть изменены путём принятия других, как российских, так и иностранных граждан и юридических лиц, либо путём выхода или исключения участника и состава участников в порядке, установленном документами ООО «Стройдор».

Компания имеет круглую печать со своим наименованием, имеет штампы. Бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и иные средства индивидуализации.

Согласно Уставу, ООО «Стройдор» осуществляет учёт своей деятельности, её результатов, ведёт бухгалтерский и статистический учёт в порядке, уставленным действующим законодательством и отвечает за их достоверность.

Организация в ООО «Стройдор» ведения бухгалтерского учёта и отчетности строится в порядке, уставленном Федеральными Законами РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью» и нормативным актами РФ. Объём полномочий и ответственности исполнительного органа и главного бухгалтера общества определяется вышеуказанными нормативными актами, а также условиями контактов, заключаемых с указанными лицами, положениями внутренних документов ООО «Стройдор».

Прекращение деятельности ООО «Стройдор» осуществляется в виде его ликвидации или реорганизации. Ликвидация или реорганизация ООО «Стройдор» производится по решению участников общества, либо по решению суда.

Организационно-правовая форма собственности предприятия – общество с ограниченной ответственностью. Органами управления обществом являются: собрание участников общества; генеральный директор общества. Высшим органом ООО «Стройдор» является общее собрание участников. Общее собрание может быть годовым, очередным или внеочередным. Годовое собрание участников проводится не ранее чем через два месяца и не позднее чем через три месяца и не реже чем один раз месяц в квартал.

Общее собрание созывается Генеральным директором Общества, либо другими лицами. Лицо, открывающее общее собрание проводит выборы председателя собрания. Генеральный директор организует ведение протоколов и книги протоколов. Книга протоколов должна быть предоставлена в любое время по запросу любого из участников.

Согласно уставу, трудовой коллектив ООО «Стройдор» составляют все граждане, участвующие своим трудом в деятельности организации на основании трудового соглашения. Организационная структура, рассматриваемой организации, построена по линейному принципу (рисунок 1.1).

Рисунок 2.1 - Организационная структура ООО «Стройдор»

Линейная структура характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, сосредоточивший в своих руках все функции управления и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками.

В целом, необходимо сделать вывод о том, что в 2011-2016гг. ООО «Стройдор» было полностью укомплектовано кадрами. За время своего функционирования предприятие сумело сформировать сплочённый устойчивый коллектив, о чём говорят невысокий показатель текучести кадров (таблица 2.1).

За рассматриваемый период произошло увеличение выручки и снижение себестоимости, что повлекло за собой увеличение прибыли. В целом, результативность деятельности организации находится на достаточно высоком уровне.

Таблица 2.1 – Основные показатели деятельности ООО «Стройдор» в 2016-2018г.

№ пп

Показатель

2016г.

2017г.

2018г.

Отклонение

Абсолют-ное

Темп роста, %

1.

Выручка от продаж, тыс. руб.

5961

8051

8622

2661

144,64

2.

Себестоимость, тыс. руб.

3219

3640

3392

173

105,37

3.

Прибыль от продаж, тыс. руб.

2742

4411

5230

2488

190,74

4.

Прочие доходы, тыс. руб.

0

0

505

505

0,00

5.

Прочие расходы, тыс. руб.

185

128

471

286

254,59

6.

Прибыль до налогообл., тыс. руб.

2557

4531

5016

2459

196,17

7.

Налог на прибыль, тыс. руб.

191

282

152

-39

79,58

8.

Чистая прибыль, тыс. руб.

2366

4249

4864

2498

205,58

9.

Численность персонала, чел.

19

21

22

3

115,79

10.

Принято персонала, чел.

5

3

2

-3

40,00

11.

Выбыло персонала, чел.

2

1

1

-1

50,00

12.

Коэффициент текучести

0,11

0,05

0,05

-0,06

45,45

13.

Рентабельность продаж, %

46,00

54,79

60,66

14,66

131,87

13.

Затраты на 1 руб.

54,00

45,21

39,34

-14,66

72,85

За 2011-2016гг. полученный экономический эффект в виде чистой прибыли постоянно рос, что является положительным для организации. На основании вышеизложенного можно сделать вывод о том, что ООО «Стройдор» является динамично развивающейся организацией.

2.2 Исследование организационной культуры организации

Анализ существующих элементов организационной культуры ООО «Стройдор» проведём, используя два принципиально разных подхода. Первый предполагает анализ предмета исследования с точки зрения изучения формальной документации компании, а также информации, полученной в ходе наблюдения за деятельностью коллектива компании. Второй подход заключается в проведении опроса среди сотрудников компании, направленного на то, чтобы выявить как они оценивают существующую в компании корпоративную культуру.

С точки зрения формальной документации и информации, предоставленной руководством компании, ООО «Стройдор» - основными элементами корпоративной культуры компании являются организационные ценности, стандарты поведения, регламентирование различных ситуаций, изначально заложенные генеральным директором, разъяснялись в личных беседах с каждым из сотрудников.

Ключевыми ценностями и конкурентными преимуществами ООО «Стройдор» являются качество предоставляемых услуг, комплексный подход и высокий уровень обслуживания, позволяющие не только привлекать и удерживать клиентов, удовлетворяя их потребности, но и обеспечивающие хорошую репутацию и благоприятную атмосферу внутри коллектива.

Культура организации раскрывается и передается наиболее явственно через ее символы. Реализация миссии и стратегии нашли свое воплощение в символике организации. Неспроста символом, эмблемой и даже талисманом «Стройдор» является образ спецоборудования для реализации замеров на местности и заглавные буквы «ГЛС» (Стройдор).

Особое значение руководство ООО «Стройдор» придает сплоченности коллектива и моральному климату в организации. Сотрудники доверяют руководителю в принятии управленческих решений, выступая, как потенциальные партнеры по бизнесу, а не наемные рабочие. Руководство компании, увеличивая степень личной ответственности каждого работника, уделяет меньше внимания контрольным функциям.

На культуру организации благоприятно воздействуют корпоративные мероприятия. Новые сотрудники представляются коллективу непосредственно в офисе, в процессе обслуживания клиентов, тем самым показывая новичку его «нужность» здесь и сейчас, что, несомненно, благоприятно сказывается на объеме оказываемых услуг. Генеральный директор рассказывает «новичкам» о деятельности компании, об истории ее создания и развития, о достижениях и ценностях, формируя у них чувство гордости и причастности к организации и ее культуре.

Систематически в ООО «Стройдор» проводятся мероприятия, направленные на повышение уровня корпоративной культуры: обучение, семинары, тренинги. В компании существует традиция – отмечать всем коллективом корпоративные праздники: дни рождения ООО «Стройдор», подведение итогов, празднование Нового года, дни именинника, профессиональные праздники. Сотрудники постоянно находятся в курсе о планируемых мероприятиях в компании.

Вся деятельность компании базируется на определенных стандартах, правилах и нормах поведения сотрудников, составляющих корпоративную культуру и являющихся визиткой организации. Каждый сотрудник стремится к достижению поставленной руководством цели. От того, насколько будет выполнена задача, зависит величина премии. Система материального стимулирования позволяет побудить персонал работать в соответствии с требованиями организации.

Отличительными особенностями сотрудников ООО «Стройдор» является: приверженность к компании – гордость за компанию, сотрудничество с полной отдачей, верность; профессионализм, компетентность, гибкость и широта мышления; стремление к саморазвитию, к улучшению уровня и качества работы; нацеленность на результат; вежливость и тактичность; опрятный внешний вид, чувство меры. Сотрудники считают недопустимым в своей работе: грубость, нетактичность; некомпетентность; обман, злоупотребление служебным положением.

Несмотря на всё вышеизложенное с точки зрения формальной документации ООО «Стройдор», в ходе наблюдения, проводимого в период прохождения практики было установлено, что в коллективе компании существует некоторый уровень напряженности, ввиду чего социально-психологический климат внутри организации имеет отрицательный оттенок. Это обусловлено, прежде всего, тем, что конфликты, возникающие между сотрудниками, а также коллективом и менеджментом, как правило, не решаются, а нивелируются.

С целью изучения восприятия корпоративной культуры ООО «Стройдор» со стороны сотрудников организации, было проведено анкетирование, которое, включило в себя следующие этапы:

1. Разработка анкеты (1 день) (анкета представлена в приложении);

2. Сбор информации (3 дня). Было опрошено 20 работников;

3. Сводка и группировка информации (1 день);

4. Анализ полученных данных (1 день).

Рассмотрим основные результаты, полученные в ходе исследования. Структура ответов на первый вопрос анкеты представлены на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 - Результаты ответов на вопрос «Как Вы считаете, обладает ли ООО «Стройдор» организационной культурой?

Исходя из данных, представленных на рисунке можно сделать вывод о том, что большинство работников (55%) считает, что ООО «Стройдор» не обладает организационной культурой вовсе, 35% опрошенных затруднились ответить на вопрос, 10% считают, что ООО «Стройдор» имеет организационную культуру.

Результаты ответов на второй вопрос представлены на рисунке 2.3. В соответствие с данными рисунка можно сделать вывод о том, что большинство опрошенных работников ООО «Стройдор» (85%) считает, что уровень организационной культуры компании низок, 10% считает, что уровень является средним, и всего 5% - высоким.

Рисунок 2.3 - Результаты ответов на вопрос «Как Вы оцениваете уровень организационной культуры ООО «Стройдор»?

На рисунке 2.4 изображены графические данные, представляющие результаты ответа на третий вопрос анкеты. На вопрос «Увеличится ли Ваша работоспособность если организационная культура ООО «Стройдор» будет более крепкой?» 70% опрошенных ответили, что работоспособность увеличится, так как организационная культура оказывает существенное влияние на желание работать, 20% отметили, что укрепление организационной культуры никак не повлияет на их работоспособность.

Рисунок 2.4 - Результаты ответов на вопрос «Влияет ли организационная культура ООО «Стройдор» на Ваше желание работать»?

При этом, автором исследования задавались вопросы, касающиеся степени и характера влияния организационной культуры на работников ООО «Стройдор». В целом, можно сделать вывод, что организационная культура на опрошенных влияет положительно с умеренной силой. Исходя из этого можно сделать вывод о высоком уровне значимости организационной культуры компании на коллектив ООО «Стройдор».

Результаты ответов на четвёртый вопрос анкеты представлены на рисунке 2.5.

Рисунок 2.5 - Результаты ответов на вопрос «Какие элементы организационной культуры нуждаются в совершенствовании?»

Необходимо отметить, что с точки зрения работников организации все предложенные элементы нуждаются в совершенствовании. Наибольшее число опрошенных указали, что больше всего работникам ООО «Стройдор» не хватает корпоративно-массовых мероприятий. При этом в процессе опроса было выявлено, что под такого рода приятиями сотрудники понимают организацию совместного празднования дней рождений, государственных праздников, организацию спортивных и профессиональных соревнований.

Оценка социальных программ, реализуемых руководством компании представлена с помощью рисунка 2.6.

Рисунок 2.6 - Результаты ответов на вопрос «Как Вы оцениваете социальные программы, проводимые руководством компании?

Данные рисунка говорят о том, что большинством работников ООО «Стройдор» социальные программы оцениваются как бесполезные, 25% считают что социальные программы не проводятся на предприятии в целом, 5% опрошенных полагают, что социальные программы ООО «Стройдор» нуждаются в корректировке.

Оценка социального климата работниками ООО «Стройдор» показана на рисунке 2.7.

Рисунок 2.7 - Результаты ответов на вопрос «Как Вы оцениваете социальный климат в коллективе?»

Большинство опрошенных (45%) считает, что они не могут адаптироваться в коллективе, 40% утверждают, что ощущают средний уровень комфортности, оставшиеся 15% отлично чувствуют себя в коллективе. Исходя из этого сделан вывод о том, что низкий уровень корпоративной культуры, неэффективность социальных программ ООО «Стройдор» привели к низкой сплочённости коллектива. Основная проблема, при этом заключается в адаптации как новых сотрудников, так и в урегулировании конфликтов между старыми.

Результаты ответов на вопрос, касающийся имиджа и престижности ООО «Стройдор» представлены на рисунке 2.8.

Рисунок 2.8 - Результаты ответов на вопрос «Считаете ли Вы, что работать в ООО «Стройдор» престижнее чем в других подобных организациях?

Данные рисунка, представленного ниже говорят о том, что работники ООО «Стройдор» считают, что в компании работать менее престижно, чем в других подобных, 30% опрошенных затруднились ответить.

На основании всего вышеизложенного можно сделать следующие выводы: в настоящее время в рассматриваемой компании есть признаки формирования организационной культуры, среди элементов которой можно выделить установленные руководством правила, нормы поведения, методы и принципы работы с клиентами и коллегами; символика организации; корпоративные мероприятия, совместное проведение праздников, однако как таковой организационной культуры нет.

Вопреки информации, представленной в документации компании, в настоящее время существующие элементы организационной культуры ООО «Стройдор» находится на низком уровне. Социально-психологический климат в коллективе является негативным. Работникам сложно адаптироваться в коллективе, командный дух и сплочённость находится на низком уровне, прежде всего, вследствие осуществления неэффективного управления конфликтами руководством компании.

Учитывая, что значимость организационной культуры и социального климата для сотрудников ООО «Стройдор» крайне велика, эффективное развитие организации в долгосрочном периоде, повышение результативности работы персонала, формирование устойчивой корпоративной культуры должно быть одним из основных приоритетов кадровой политики руководства рассматриваемой компании.

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «Стройдор»

3.1 Проект формирования и укрепления организационной культуры

Основываясь на результатах исследования, полученных в третьем параграфе второй главы, выделим какие конкретные шаги по формированию организационной культуры необходимы ООО «Стройдор»:

  • совершенствование системы подбора и обучения кадров;
  • более широкое применение корпоративной символики;
  • разработка корпоративных традиций и ритуалов;
  • проведение корпоративных спортивно-массовых и оздоровительных мероприятий;
  • внедрение социальных программ.

Необходимо отметить, что изменить существующие элементы организационной культуры ООО «Стройдор» является достаточно сложной задачей. Основные препятствия связаны с необходимостью коррекции приобретенных сотрудниками мотивационных установок, сложившихся отношений, с перераспределением внутриорганизационных ролей, которые в совокупности поддерживают и обеспечивают функционирование организационной культуры.

Для осуществления преобразований необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она предполагает анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с желаемой культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении, а так же разработку специальных предложений и мер.

С целью структурирования предлагаемых для руководства ООО «Стройдор» направлений, необходимо разработать конкретный план по формирования корпоративной культуры компании (таблица 3.1).

Таблица 3.1 - План-график проекта формирования корпоративной культуры ООО «Стройдор»

Мероприятие

Сроки реализации

Ответственные

1. Блок мероприятий по совершенствованию системы отбора и обучения кадров ООО «Стройдор»

01.04.2020 – 01.05. 2020

Нач. отдела геодезии

1.1 Выбор и внедрение в практику работы организации методики оценки кадров при приеме на работу

01.04.2020 – 15.04.2020

-||-

1.2 Разработка системы аттестации сотрудников организации

15.04.2020 - 01.05. 2020

-||-

2. Расширение сфер использования корпоративной символики ООО «Стройдор»

01.04. 2020 – 15.05. 2020

Заместитель директора

2.1 Разработка и печать визиток для сотрудников компании

01.04. 2020 – 10.04. 2020

-||-

2.2 Разработка и изготовление корпоративной атрибутики, для офиса организации

15.04. 2020- 15.05. 2020

-||-

3. Разработка и последующее укрепление традиций и ритуалов ООО «Стройдор»

01.04. 2020 – 01.05. 2020

Генеральный директор

3.1 Формирование традиции коллективного празднования дня рождения компании

01.04. 2020 – 15.04. 2020

-||-

3.2 Формирование ритуала приема на работу новых сотрудников

15.04. 2020 – 01.05. 2020

-||-

4. Проведение корпоративных спортивно-массовых и оздоровительных мероприятий

05.04. 2020 – 10.05. 2020

Нач. отдела геодезия

4.1 Подготовка и проведение серии корпоративных вечеров

06.04. 2020 – 10.05. 2020

-||-

4.2 Подготовка и проведение лыжного

соревнования

05.04. 2020 – 06.05. 2020

-||-

5. Разработка и внедрение социальных программ ООО «Стройдор»

01.04. 2020 – 01.05. 2020

Главный бухгалтер

5.1 Разработка социальной программы по вакцинации сотрудников

01.04. 2020 – 15.04. 2020

-||-

5.2 Разработка социальной программы по отдыху лучших сотрудников в санаториях региона

15.04. 2020 – 30.04. 2020

-||-

Рассмотрим представленные в плане-графики мероприятия более подробно:

1. Блок мероприятий по совершенствованию системы отбора и обучения кадров ООО «Стройдор». Выбор и внедрение в практику работы организации методики оценки кадров при приеме на работу позволит ООО «Стройдор» формировать сплоченный, психологически совместимый коллектив, который будет являться хранителем корпоративной культуры организации.

К современным методам отбора можно отнести такие методы, как:

1) предварительная отборочная беседа;

2) анкетирование, анализ анкетных данных;

3) беседа по найму, собеседование;

4) тестирование;

5) проверка рекомендаций и послужного списка.

Вышеперечисленные методы отбора персонала нашли свое применение на большинстве российских предприятий. Однако следует отметить, что до сих пор лишь небольшое количество организаций применяет их все в совокупности. Учитывая вышеизложенное, для ООО «Стройдор» может быть предложена следующая система отбора кадров (Рис. 3.1).

Устраивается с целью определения целесообразности проведения следующих этапов отбора кадров для ООО «Стройдор»

1) Предварительная беседа

2) Анкетирование

3) Тестирование

Анкетирование позволяет выявить деловые качества предентенда, узнать и задокументировать подробную информацию о претенденте

Тестирование необходимо для того чтобы определить насколько кандидат подходит для ООО «Стройдор» с психологической точки зрения

4) Принятие решения о приеме на работу

Рисунок 3.1 – Предлагаемая система отбора кадров для ООО «Стройдор»

Такой отбор позволит выявить не только деловые качества претендента, но и его способность работать в коллективе компании с точки зрения психологии личности, выявит степень его соответствия принятым в компании социально-психологическим установкам, что позволит избегать конфликтов, сохранять и поддерживать корпоративную культуру.

Разработка системы аттестации сотрудников организации является одним из важнейших элементов не только выявления динамики квалификации сотрудников ООО «Стройдор», но и проводить мониторинг социально-психологической напряженности в коллективе, выявлять изменение мотивационных установок, определять вклад каждого из сотрудников в развитие и укрепление организационной культуры.

Среди современных методов аттестации, которые могут быть использованы в ООО «Стройдор», целесообразно выделить следующие методы:

1) интервью (собеседование), в ходе которого составляется личностный психологический портрет. Такой портрет составляется при отборе сотрудников, однако он требует постоянного мониторинга, корректировки;

2) тесты (психологические – психометрия и профессиональные) необходимы для оценки профессиональных знаний, типа личности, индивидуальных особенностей по многим параметрам и шкалам;

3) ролевая заданная и свободная игра, моделирующие ролевые игры, отвлеченные игровые ситуации. Позволяют выявить способность сотрудника работать в команде, обнажить скрытые конфликты в коллективе;

4) групповая дискуссия, диспут, «круглый стол» на какую-либо тему. Оценивает группа экспертов. Выявляют следующее: способность аргументировать свою точку зрения, умение убеждать, позволяют оценить культура речи.

Внедрение системы отбора и оценки сотрудников ООО «Стройдор» позволит существенно сплотить коллектив компании, укрепить организационную культуру, обеспечить благоприятный социально-психологический климат в компании.

2. Расширение сфер использования корпоративной символики ООО «Стройдор». Как уже было отмечено ранее, одним из основных элементов корпоративной культуры организации являются создаваемые специальными предметами графические образы, символизирующие компанию, ее деятельность, коллектив.

В процессе анализа символики было установлено, что наиболее слабым рассматриваемой компании звеном в этой сфере является обеспеченность сотрудников визитными карточками. Визитками располагает только руководство компании, в то время как у специалистов ООО «Стройдор» их нет.

В соответствии с этим каждому сотруднику компании необходимо разработать и напечатать визитки, используя фирменный стиль организации, на основе существующих в настоящее время стандартов визитных карточке (Рис. 3.2).

Рисунок 3.2 – Образцы возможных визитных карточек для сотрудников ООО «Стройдор»

Немаловажным также является разработка и изготовление корпоративной атрибутики, для офиса организации. В настоящее время офис ООО «Стройдор» является слабо стилизованным в соответствии с символами и цветами организации. Cегодня корпоративная атрибутика – неотъемлемый элемент стиля любой солидной компании. Корпоративные атрибуты в такой же мере влияют на корпоративный успех, как и средства труда. На сегодняшний день среди наиболее популярных корпоративных атрибутов можно выделить, такие как: календари, планнинги, бейджи, USB флеш карты, бланки, конверты, папки, значки, магниты, флаги, скатерти, кружки, часы, плакаты, одежда.

3. Разработка и последующее укрепление традиций и ритуалов ООО «Стройдор». Традиции и ритуалы являются основополагающим элементов корпоративной культуры любой современной организации. Одной из наиболее часто встречающихся организационных традиций в российских компаниях является проведение «корпоративов» – организационных праздников. Высокий уровень популярности корпоративы приобрели благодаря тому, что в неформальной атмосфере праздника легче раскрыть творческий потенциал каждого.

В соответствии с этим руководству ООО «Стройдор» предлагается формирование традиции коллективного празднования дня рождения компании. Такой праздник в российских компаниях, как правило, первый по значимости праздник после корпоративного Нового года, которого сотрудники ждут. Этот праздник способен еще больше сплотить коллектив только при одном условии: если он будет содержать в себе массу новых интересных идей, при этом будет организован качественно и безукоризненно.

Следующим важным ритуалом, который необходимо взять на вооружение руководству рассматриваемой компании – ритуал приема на работу нового сотрудника. Прием на работу – это не просто процедура собеседования и оформления трудового договора, а действие, символизирующее отношение фирмы к своим будущим работникам, общий стиль отношений в организации, демонстрация новичку, что в действительности ценится в компании.

Эти ритуалы служат средством для наглядной демонстрации ценностных ориентаций компании. Внедрение в новую культуру – процесс сложный и зачастую болезненный. Надо не просто понять все тонкости, но и проникнуться ими. Адаптация – одна из самых нелегких задач после прихода на новое место. Желательно заранее разработать ритуал вхождения в коллектив нового сотрудника.

4. Проведение корпоративных спортивно-массовых и оздоровительных мероприятий. Корпоративные спортивные мероприятия - важный элемент современной бизнес - культуры. Активный корпоративный отдых сплотит коллектив, зарядит энергией для новых свершений. Спортивные корпоративные мероприятия демонстрируют достоинства здорового образа жизни и укрепляют сплоченность коллектива.

Но внутренние положительные изменения, которые происходит с компанией, регулярно устраивающей совместные занятия спортом – это еще не весь эффект. Не менее полезным является укрепление имиджа компании, ее положительного образа для потенциальных партнеров, а также показ ее креативного подхода в организации трудового процесса.

Наиболее популярным спортивным мероприятием в городе является лыжные соревнования, которые проводятся на лыжной базе. Для проведения такого корпоративного турнира необходимо решать множество требуемых задач – от выбора места проведения соревнования до призов победителям. Судейство – еще одна немаловажный элемент серьезного спортивного мероприятия корпорации. Престиж мероприятия и самой компании от этого напрямую зависит.

5. Разработка и внедрение социальных программ ООО «Стройдор». Социальные программы представляют собой добровольно осуществляемая компанией деятельность по охране природы, развитию персонала, созданию благоприятных условий труда. При этом главным критерием является соответствие программ целям и стратегии развития бизнеса.

Для ООО «Стройдор» могут быть предложены две социальные программы – добровольного медицинского страхования и отдых в санаториях г. Белокурихи.

Программа «Добровольного медицинского страхования» - забота о здоровье, сбережении каждого сотрудника компании. В её рамках могут проходить ежегодные вакцинации сотрудников в целях профилактики гриппа, что в настоящее время является особенно актуальным. Вакцинация предлагает наиболее логичный путь защиты от гриппа, учитывая серьезный характер заболевания, его широкое распространение, высокие показатели ежегодной заболеваемости.

В связи с тем, что заболевание гриппом имеет сезонный характер, рекомендуется проводить вакцинацию ежегодно в начале осени в странах умеренного климата или в начале периода наибольшего риска возникновения эпидемии в странах тропического пояса. Целесообразность ежегодной вакцинации определяется тем, что, во-первых, новый вирус гриппа по своим свойствам отличается от прошлогоднего, а во-вторых, титр антител после вакцинации снижается в течение года.

Следует отметить, что предлагаемые мероприятия направлены в основном на формирование корпоративной культуры ООО «Стройдор». Немаловажным при этом является последующее укрепление и поддержание достигнутого уровня организационной культуры компании. Рассмотрим несколько шагов, которые необходимо предпринять руководству ООО «Стройдор» для поддержания организационной культуры.

1. Первым шагом в этом направлении может быть использование метода заявлений, призывов и деклараций со стороны руководства компании. Это практически ничего не стоит, но может производить большой эффект.

2. Второй шаг делается после оформления вновь принятых сотрудников ООО «Стройдор» на работу, когда кандидаты занимают соответствующие должности.

3. Следующий этап состоит в анализе, оценке результатов труда сотрудников и соответствующем вознаграждении каждого. Системы анализа трудовой деятельности и вознаграждения должны быть всеобъемлющими и взаимно согласованными.

4. Заключительным шагом в процессе овладения сотрудником всей системой корпоративных ценностей является внутриорганизационное признание и продвижение тех сотрудников, которые могут служить ролевыми моделями для других членов организации.

3.2 Экономический и социальный эффект от мероприятий

Проведём расчёт экономической эффективности предложенных мероприятий, основанный на методике оценки влияния организационной культуры на финансовые результаты организации.

Организационная культура оказывает самое непосредственное влияние на конечные результаты деятельности ООО «Стройдор» и, тем самым, в значительной мере определяет эффективность их функционирования. При этом, чем более эффективно используется организационная культура, тем более результативно осуществляется производственный процесс при соответствующем ресурсном обеспечении.

Решением проблемы может служить концепция ситуационной балльной оценки. Суть ее состоит в том, чтобы эффективности использования каждой в отдельности характеристики организационной культуры присвоить определенный балл. Оценку предлагается производить по традиционной пятибалльной системе.

Оценив каждую из выбранных характеристик и присвоив ей определенный балл, просуммируем их по следующей формуле:

∑ I = I1 + I2 + I3 + I4 + I5 + ...+ In, (3.1)

где I - характеристика организационной культуры;

n - количество характеристик, подлежащих рассмотрению.

При ответах на вопросы дается рейтинговая оценка эффективности каждой из выбранных характеристик в соответствии со следующей шкалой:

5 - выдающиеся результаты,

4 - очень хорошие,

3 - средние достижения,

2 - на грани необходимых,

1 - очень слабые результаты.

Для анализа и измерения организационной культуры ООО «Стройдор» были использован подход, когда исследователь «погружается» в культуру и действует как глубоко сопричастный наблюдатель, пытаясь стать «аборигеном» организации.

Оценка и расчёт параметров организационной культуры до и после разработанных рекомендаций представлена в таблице 3.2.

Таблица 3.2 - Организационная культура ООО «Стройдор» до и после внедрения рекомендаций

Параметры организационной культуры

Оценка в настоящее время

Оценка после проведения мероприятий

Индивидуальная автономность - степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации

3

5

Структура взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля

3

4

Степень формирования целей и перспектив деятельности организации;

2

4

Интеграция - степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;

4

5

Управленческое обеспечение - степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;

3

4

Поддержка - уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;

4

5

Стимулирование - степень зависимости вознаграждения от результатов труда;

3

5

Идентифицированность - степень отождествления работников с организацией в целом;

3

5

Управление конфликтами - степень разрешаемости конфликтов;

3

5

Управление рисками - степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.

4

4

Итого

32

46

Средний балл

3,2

4,6

Исходя из данных таблицы 3.2 можно сделать вывод, что в результате внедрения комплекса предлагаемых мероприятий уровень организационной культуры значительно увеличится (в баллах на 14 ед.).

Поскольку организационная культура отражает коллективные базовые представления, при проведении рейтинговой оценки необходимо создать экспертную группу из сотрудников исследуемого предприятия, которые и будут производить оценку характеристик организационной культуры.

Таблица 3.2 - Исходные данные для оценки экономической эффективности проекта

Показатели

Единица измерения

Значение

1

Затраты на расширение сфер использования корпоративной символики ООО «Стройдор» (экономические)

Тыс.руб.

20

2

Затраты на проект «Добровольного медицинского страхования» (2018) (вакцинации сотрудников в целях профилактики гриппа)

Тыс.руб.

10

3

Затраты на стимулирование, вознаграждения (экономические) (после оценки результатов труда сотрудники получают вознаграждении)(2017)

Тыс.руб

15

4

Срок использования после ее внедрения (2017г-2019г)

лет

3

5

Ежегодное значение дохода, которое планируется получать

Тыс.руб.

130

6

Текущие ежегодные затраты

Тыс.руб.

20

7

Годовой дисконт

%

10

Получается:

  • Единовременные затраты, тыс. руб.

2020 г: 20+10 = 30

2019 г: 15

  1. Доходы от проекта – текущие затраты, тыс. руб.:

2018(на конец года) 130,0-20,0=110,0

2019(на конец года) 130,0-20,0=110,0

2020(на конец года) 130,0-20,0=110,0

Таблица 3.3 - Оценка инвестиций

Периоды

D

K

ЧДД

ЧТС

2017(i=1)

110,00

192

1,0

110

192

- 42,65

-42,65

2018(i=2)

110,00

0,0

0,753

102,55

0,0

102,55

56,05

2019(i=3)

110,00

0,0

0,690

85,85

0,0

85,85

145,75

Итого

330

192

2,443

298,4

192

145,75

-

года или 1 год и 5 месяцев

Таким образом, по всем показателям проект экономически эффективен, что является основанием для его принятия и реализации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Корпоративная культура формирует определенный имидж организации, создает систему социальной стабильности в организации и является чем-то вроде социального «клея», который помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущие ей стандарты поведения. Ее нельзя рассматривать как нечто данное, абсолютное: она постоянно меняется по мере изменения людей и событий в организации. Современные менеджеры рассматривают культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие.

Объектом данного исследования выступило ООО «Стройдор» является динамично развивающейся организацией с большим удельным весом оборотных активов и собственных средств в структуре капитала, абсолютно ликвидным балансом, нормальным типом финансовой устойчивости и наличием тенденции к снижению деловой активности.

Результаты проведенного в рамках второй главы работы исследования организационной культуры ООО «Стройдор» позволили сделать вывод о том, что в настоящее время в рассматриваемой компании есть признаки формирования организационной культуры, среди элементов которой можно выделить установленные руководством правила, нормы поведения, методы и принципы работы с клиентами и коллегами; символика организации; корпоративные мероприятия, совместное проведение праздников, однако как таковой организационной культуры нет.

Вопреки информации, представленной в документации компании, в настоящее время существующие элементы организационной культуры ООО «Стройдор» находится на низком уровне. Социально-психологический климат в коллективе является негативным. Работникам сложно адаптироваться в коллективе, командный дух и сплочённость находится на низком уровне, прежде всего, вследствие осуществления неэффективного управления конфликтами руководством компании.

Учитывая, что значимость организационной культуры и социального климата для сотрудников ООО «Стройдор» крайне велика, эффективное развитие организации в долгосрочном периоде, повышение результативности работы персонала, формирование устойчивой корпоративной культуры должно быть одним из основных приоритетов кадровой политики руководства рассматриваемой компании.

Для формирования корпоративной культуры ООО «Стройдор» ее руководству необходимо сделать следующие шаги: совершенствование системы подбора и обучения кадров; более широкое применение корпоративной символики; разработка корпоративных традиций и ритуалов; проведение корпоративных спортивно-массовых и оздоровительных мероприятий; внедрение социальных программ.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Авдеева Е.А. Корпоративная культура, ее типология и особенности управления / Е.А. Авдеева, Т.А. Аверина // Экономика и менеджмент систем управления. – 2016. - № 1. – С. 124-134.
  2. Арсеньева Н.В. Корпоративная культура и ее роль в реализации стратегии организации / Н.В. Арсеньева, А.А. Булкин // Научные труды (Вестник МАТИ). – 2016. - № 20 (92). – С. 221-225.
  3. Артюхина Л.В. Организационная и корпоративная культура – трудности определения / Л.В. Артюхина // Аспирант и соискатель. – 2011. - № 5. – С. 84-87.
  4. Бондаренко В.В. Управление формированием инновационной среды в корпоративной культуре организации / В.В. Бондаренко, Ю.М. Шабанов // Известия Пензинского государственного педагогического университета им. В.Г. Белинского. – 2011. - № 24. – С. 30-33.
  5. Борисова С.Г. Модель управления корпоративной культурой как ключевым маркетинговым активом компании. Корпоративные ценности и организационная культура / С.Г. Борисова // Менеджмент сегодня. – 2016. - № 4. – С. 236-244.
  6. Ворожбит В.В. Система ценностей в корпоративной культуре как способ поддержания экономической безопасности предприятия / В.В. Ворожбит // Экономика развития. – 2016. - № 1 (65). – С. 127-131.
  7. Гавриленко О.В. Управление компанией: особенности формирования корпоративной культуры / О.В. Гавриленко // Лизинг. – 2011. - № 8. – С. 43-51.
  8. Гладкий Н.А. Влияние корпоративной культуры на повышение эффективности деятельности предприятия / Н.А. Гладкий // Сборник научных трудов Sworld. – 2012. – Т. 23. - №3. – С. 18-22.
  9. Горланова А.Э. Корпоративная культура как инструмент повышения конкурентоспособности предприятия / А.Э. Горланова // Экономика устойчивого развития. – 2011. - № 6. – С. 24-27.
  10. Гурьянова О.В. Корпоративная культура как один из инструментов управления продажами / О.В. Гурьянова // Личные продажи. – 2011. - № 2. – С. 96-100.
  11. Ермакова Е.Г. Корпоративная культура и ее влияние на конкурентоспособности организации / Н.Г. Ермакова // Актуальные вопросы экономических наук. – 2016. - № 31. – С. 235-238.
  12. Заренков В.А. Корпоративная культура как особая составляющая управления проектами / В.А. Заренков // Вестник гражданских инженеров. – 2011. - № 1. – С. 128-133.
  13. Калаев А.А. Корпоративная культура как инструмент управления организацией / А.А. Калаев // Вестник российского экономического университета. – 2012. - № 4. – С. 69-75.
  14. Козлов А.В. Корпоративная культура – факторы повышения эффективности деятельности организации / А.В. Козлов, Г.А. Шишкова // Вестник кадровой политики, аграрного образования и инноваций. – 2011. - № 5. – С. 39-44.
  15. Колесников М.В. Корпоративная культура и стиль управления организацией / М.В. Колесников // Казанская наука. – 2012. - № 7. – С. 75-79.
  16. Крымчанинова М.В. Организационная (корпоративная) культура: история изучения и основные подходы / М.В. Крымчанинова // Управление корпоративной культурой. – 2012. - № 1. – С. 2-17.
  17. Кузнецова А.А. Типы управления корпоративной культурой предприятия: определение и систематизация / А.А. Кузнецова // Основы экономики, управления и права. – 2016. - № 6 (12). – С. 67-71.
  18. Кузнецова А.А. Принципы управления корпоративной культурой предприятия в нестабильной экономике / А.А. Кузнецов // Бизнес-информ. – 2016. - № 7. – С. 352-356.
  19. Лукьянов Г.И. Корпоративная культура как важнейший ресурс сохранения и развития российской компании / Г.И. Лукьянов, В.В. Массный // Проблемы экономики. – 2011. - № 3. – С. 27-28.
  20. Марченко М.А. Корпоративная культура как инструмент достижения целей предприятия / М.А. Марченко, О.А. Никитина // Электронный научно-практический журнал «Культура и образование». – 2016. - № 2(6) – С. 14.
  21. Мецгер А.А. Корпоративная культура в моделях корпоративного управления / А.А. Мецгер // Управленче. – 2016. - № 2. – С. 47-55.
  22. Михайлина А.В. Теоретические аспекты управления корпоративной культурой / А.В. Михайлина // Ученые записки Орловского государственного университета. – 2016. - № 4. – С. 117-122.
  23. Пантелеева Е.С. Корпоративная культура как маркетинговй ресурс / Е.С. Пантелеева // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2016. - № 1 (17). – С. 54-61.
  24. Пихало В.Т. Управление корпоративной культурой современной организации / В.Т. Пихало, П.А. Карасев // Нормирование и оплата труда в промышленности. – 2016. - № 9. – С. 61-66.
  25. Потапчук В.А. Теоретические аспекты содержания понятия «корпоративная культура» / В.А. Потапчук // Этносоциум и межнациональная культура. 2012. - № 11. – С. 30-37.
  26. Потапчук В.А. Корпоративная культура как основа имиджа организации / В.А. Потапчук // Этносоциум и межнациональная культура. 2012. - № 12. – С. 26-31.
  27. Ревина М.А. Формирование корпоративных ценностей как инструмент воздействия на организационную культуру / М.А. Ревина // Вестник МГТУ Станкин. – 2012. - № 2 (21). – С. 53-55.
  28. Русяева Е.Ю. Корпоративная (организационная) культура как параметр управления / Е.Ю. Русяеа // Вопросы культурологи. – 2016. - № 10. – С. 56-61.
  29. Савельева Н.В. Корпоративная культура, стигматизация и карьеры дистрибьюторов в организациях прямых продаж в России / Н.В. Савельева // Мониторинг общественного мнения: экономические и социальные перемены. – 2016. - № 1 (113). – С. 114-126.
  30. Сеемененко В.М. Корпоративная культура как элемент управления предприятием и ее формирование / В.М. Семененко, О.А. Пышненко // Экономика: реалии времени. – 2012. - № 3-4 (4-5). – С. 73-77.
  31. Синяев И.В. Корпоративная культура и корпоративное управлении / И.В. Синяев // Вестник Ярославского университета им. П.Г. Демидова. Серия: Гуманитарные науки. – 2012. - № 4. – С. 208-211.
  32. Снимщикова И.В. Корпоративная культура как фактор эффективности управления в корпорациях / И.В. Снимщикова, Ю.А. Чугаева // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. – 2012. - № 1. – С. 222-226.
  33. Финько С.С. Корпоративная культура как стратегический фактор эффективных социально-трудовых отношений / С.С. Финько // Запад-Россия-Восток. – 2011. - № 5. – С. 207-214.
  34. Финько С.С. Формирование корпоративной культуры в современных условиях хозяйствования / С.С. Финько // Вестник Самарского государственного экономического университет. – 2012. - № 79-81.
  35. Хасянова М.Г. Значение ценностей в корпоративной культуре / М.Г. Хасянова // Вестник Кемеровского государственного университета культуры и искусств. – 2016. - № 22. – С. 189-194.
  36. Шамсутдинова В.В. Роль корпоративной культуры в системе управления персоналом / В.В. Шамсутдинова // Сегодня и завтра Российской экономики. – 2012. - № 5. – С. 24-26.
  37. Шилаев А.В. Корпоративное обучение и корпоративная культура как элементы маркетинга персонала / А.В. Шилаев // Путеводитель предпринимателя. – 2012. - № 13. – С. 303-310.
  38. Широнина Е.М. Современные научные взгляды и подходы к определению организационной культуры и корпоративной культуры / Е.М. Широнина // Наука и современность. – 2011. - № 13. – С. 172-176.
  39. Шурпо Н.С. Корпоративная культура как социокультурный феномен / Н.С. Шурпо // Труды Санкт-Петербургского государственного университета культуры и искусств. – 2016. – Т. 195. – С. 225-227.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Признаки организационной культуры

Тип организационной культуры

Опекунская

Предпринимательская

Бюрократическая

Праксиологическая

Тип совместной деятельности

Совместно взаимодействующий

Совместно индивидуальный

Совместно последовательный

Совместно творческий

Тип личности

«Послушный»

«Пассионарный»

«Технологически дисциплинированный»

«Профессиональный»

Ценности

Коллективные ценности

Индивидуальные ценности

Ценности диктуются технологией и специализацией

Ценности профессионального роста

Форма собственности

Общинная

Частная

Государственная

Кооперативная

Механизм распределения

Очередь

Аукцион

Рационирование

По вкладу

Впервые появившаяся управленческая роль

Руководитель

Администратор

Организатор

Управленец

Механизм управления

Сценирование

Планирование

Оргпроектирование

Программирование

Оценка результатов

Ритуал, традиции

Прибыль

Мнение руководителя

Достижение целей

Организация направляется

Согласием с общей идеей развития предприятия

Свободной инициативой членов коллектива

Сильным руководством со стороны администрации

Всесторонним коллективным обсуждением

Возникающие проблемы решаются на основе

Исходного согласования большинства целей и задач предприятия

Индивидуального творчества отдельных членов коллектива

Ясной формулировки со стороны руководства

Активного взаимодействия и сотрудничества руководства и

членов коллектива

Лидерство основывается на

Разделяемых взглядах и направлениях

развития организации

Наличии авторитета и признания

Административной власти и служебного положения

Содействии контакту и сотрудничеству

Повседневная работа

Осуществляется при минимальном вмешательстве со стороны руководства

Выполняется и видоизменяется каждым по-своему

Зависит от неизменности курса и активности руководства

Постоянно перепроверяется для большего совершенства

Рабочие обязанности и ответственность

Реализуются с автоматической точностью

Получаются такими, какими их делают люди

Предписываются и закрепляются документально

Разделяются и сменяются по необходимости

Желания и интересы отдельных работников

Оцениваются по степени их согласованности с целями организации

Считаются более важными, чем интересы предприятии в целом

Подчиняются интересам организации

Согласовываются с интересами организации путем договоренностей

Руководство

Задает направление и цели работы, сводя к минимуму вмешательство в рабочий процесс

Дает специалистам выполнять работу так, как они считают нужным

Определяет лидеров и возможные направления развития предприятия

Поощряет групповое взаимодействие и сотрудничество в решении производственных задач

Разногласия и конфликты

Отражают факт расхождения индивидуальных мнений с общими целями и задачами

Являются продуктивным выражением индивидуальных особенностей и различий сотрудников

Угрожают стабильности и мешают работе коллектива

Считаются необходимыми для эффективного решения проблемы, если только они не затягиваются

Тип лидера, существующий в организации

Лидер, который несет в коллектив миссию, видит будущее, которому доверяют члены коллектива

Лидер, который организует эффективные коммуникации внутри коллектива

Лидер, который держит в функциональной и эмоциональной зависимости членов коллектива

Лидер, положение которого определяется профессионализмом и компетентностью

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

АНКЕТА

Уважаемые сотрудники ООО «СТРОЙДОР», просим Вас принять участие в анкетировании, целью которого является определение направлений улучшения социальных условий при работе в организации

1. Как Вы считаете, обладает ли ООО «Стройдор» организационной культурой?[13]

А) Да

Б) Нет

В) Затрудняюсь ответить.

2. Как Вы оцениваете уровень организационной культуры ООО «СТРОЙДОР»?

А) Низкий уровень

Б) Средний уровень

В) Низкий уровень

3. Влияет ли организационная культура ООО «Стройдор» на Ваше желание работать?

А) Да

Б) Нет

В) Затрудняюсь ответить.

4. Какие элементы организационной культуры нуждаются в совершенствовании?

А) Символика

Б) Система подбора и обучения кадров

В) Традиции, и ритуалы

Г) Корпоративные спортивно-массовые мероприятия.

5. Как Вы оцениваете социальные программы, проводимые руководством компании?

А) Социальные программы бесполезны

Б) Социальные программы не проводятся

В) Социальные программы полезны, но нуждаются в корректировке

Г) Социальные программы не нуждаются в корректировке, всё и так хорошо.

6. Как Вы оцениваете социальный климат в коллективе?

А) Отлично, чувствую себя в коллективе комфортно;

Б) Средний уровень комфортности;

В) Я не могу адаптироваться в коллективе.

7. Считаете ли Вы, что работать в ООО «Стройдор» престижнее чем в других подобных организациях?

А) Да

Б) Нет

В) Затрудняюсь ответить.

Спасибо за принятие участия в опросе!

ПРИЛОЖЕНИЕ В

Сводная таблица результатов ответов на вопрос

Вопрос

Вариант ответа

Количество ответивших

Удельный вес

Как Вы считаете, обладает ли ООО «Стройдор» организационной культурой?

А) Да

2

10,00%

Б) Нет

11

55,00%

В) Затрудняюсь ответить.

7

35,00%

Итого

20

100,00%

Как Вы оцениваете уровень организационной культуры ООО «Стройдор»?

А) Низкий уровень

17

85,00%

Б) Средний уровень

2

10,00%

В) Высокий уровень

1

5,00%

Итого

20

100,00%

Увеличится ли Ваша работоспособность если организационная культура ООО «Стройдор» будет более крепкой?

А) Да

14

70,00%

Б) Нет

4

20,00%

В) Затрудняюсь ответить.

2

10,00%

Итого

20

100,00%

Какие элементы организационной культуры нуждаются в совершенствовании?

А) Символика

15

25,42%

Б) Система подбора и обучения кадров

14

23,73%

В) Традиции, и ритуалы

13

22,03%

Г) Корпоративные спортивно-массовые мероприятия.

17

28,81%

Итого

59

100,00%

Как Вы оцениваете социальные программы, проводимые руководством компании?

А) Социальные программы бесполезны

12

60,00%

Б) Социальные программы не проводятся

5

25,00%

В) Социальные программы полезны, но нуждаются в корректировке

1

5,00%

Г) Социальные программы не нуждаются в корректировке, всё и так хорошо.

2

10,00%

Итого

20

100,00%

6. Как Вы оцениваете социальный климат в коллективе?

А) Отлично, чувствую себя в коллективе комфортно;

3

15,00%

Б) Средний уровень комфортности;

8

40,00%

В) Я не могу адаптироваться в коллективе.

9

45,00%

Итого

20

100,00%

7. Считаете ли Вы, что работать в ООО «Стройдор» престижнее чем в других подобных организациях?

А) Да

5

25,00%

Б) Нет

9

45,00%

В) Затрудняюсь ответить.

6

30,00%

Итого

20

100,00%

  1. Пантелеева Е.С. Корпоративная культура как маркетинговй ресурс / Е.С. Пантелеева // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2016. - № 1 (17). – С. 54.

  2. Финько С.С. Формирование корпоративной культуры в современных условиях хозяйствования / С.С. Финько // Вестник Самарского государственного экономического университет. – 2012. - № 79-81.

  3. Сеемененко В.М. Корпоративная культура как элемент управления предприятием и ее формирование / В.М. Семененко, О.А. Пышненко // Экономика: реалии времени. – 2012. - № 3-4 (4-5). – С. 73.

  4. Ермакова Е.Г. Корпоративная культура и ее влияние на конкурентоспособности организации / Н.Г. Ермакова // Актуальные вопросы экономических наук. – 2016. - № 31. – С. 236.

  5. Калаев А.А. Корпоративная культура как инструмент управления организацией / А.А. Калаев // Вестник российского экономического университета. – 2012. - № 4. – С. 70.

  6. Шурпо Н.С. Корпоративная культура как социокультурный феномен / Н.С. Шурпо // Труды Санкт-Петербургского государственного университета культуры и искусств. – 2016. – Т. 195. – С. 225.

  7. Сеемененко В.М. Корпоративная культура как элемент управления предприятием и ее формирование / В.М. Семененко, О.А. Пышненко // Экономика: реалии времени. – 2012. - № 3-4 (4-5). – С. 74.

  8. Колесников М.В. Корпоративная культура и стиль управления организацией / М.В. Колесников // Казанская наука. – 2012. - № 7. – С. 76.

  9. Кузнецова А.А. Типы управления корпоративной культурой предприятия: определение и систематизация / А.А. Кузнецова // Основы экономики, управления и права. – 2016. - № 6 (12). – С. 67.

  10. Михайлина А.В. Теоретические аспекты управления корпоративной культурой / А.В. Михайлина // Ученые записки Орловского государственного университета. – 2016. - № 4. – С. 117.

  11. Хасянова М.Г. Значение ценностей в корпоративной культуре / М.Г. Хасянова // Вестник Кемеровского государственного университета культуры и искусств. – 2016. - № 22. – С. 190.

  12. Арсеньева Н.В. Корпоративная культура и ее роль в реализации стратегии организации / Н.В. Арсеньева, А.А. Булкин // Научные труды (Вестник МАТИ). – 2016. - № 20 (92). – С. 222.

  13. Культура предприятия - это вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими»