Организационная культура и ее роль в современных организациях

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Постоянно подвергаясь влиянию со стороны внешней среды приспосабливаясь к изменениям, современная организация должна иметь способность формировать и накапливать потенциал, который может обеспечить не только своевременную и адекватную реакцию на воздействия внешней среды, но и даст возможность активно изменять окружающую действительность, эффективно управлять функционированием и развитием многочисленных элементов и подсистем организации.

Организационная культура - важнейший регулятор поведения человека в организации. Это в полной мере относится и к государственной службе как социальной системе. К сожалению, в отечественной практике на протяжении многих десятилетий существенно большее внимание уделялось вопросам развития формальных структур управления государственной службы. Между тем, международный опыт показывает, что организационная культура не только может внести значительный вклад в достижение целей организации, но оказывает на поведение членов организации более сильное, даже решающее влияние по сравнению с формальными регуляторами поведения в организации. Вот почему изучение проблем организационной культуры в особенности применительно к государственной службе представляет значительный интерес.

Организационная культура — это набор базовых предположений, традиций, ценностей, символов, общих подходов, мировоззрения членов организации, выдержавших испытание временем. Это в своем роде выражение индивидуальности данной компании, проявление ее отличий от других. Организационная культура вырабатывается и формируется в значительной мере менеджментом организации, и прежде всего его высшим уровнем. Носителями ее являются сотрудники организации, хотя и в организациях с устоявшейся организационной культурой она существует как бы отдельно от людей, активно воздействуя на них. Понятие «организационная культура» включает три ключевых момента: — базовые предположения, которых придерживаются члены организации в своей деятельности; — ценности (нематериальные), которых придерживается человек в принятии и реализации решений; — символика, посредством которой целостные ориентации как бы передаются членам данной организации. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых детально описаны их ценностные ориентации.

Цель организационной культуры — помочь людям более продуктивно работать, получать удовлетворение от труда. Если человек находится в чуждой для него организационной культуре, его деятельность сковывается, ограничивается. И наоборот, при соответствии организационной культуры фирмы и ценностных установок работника деятельность последнего активизируется, соответственно увеличивается эффективность. Таким образом, можно добиться получения синергетического эффекта.

Организационная культура сейчас оценивается как сильнейший мотиватор, регулятор и индикатор деятельности персонала в организации. Значение и роль организационной культуры были осознаны практиками и теоретиками менеджмента не сразу. Хороший менеджер характеризуется здоровым оптимизмом и уверенностью.

Хороший руководитель должен уметь обеспечивать сопричастность сотрудников к работе. Для этого необходимо правильно поощрять людей, превращать любую, даже самую нудную работу в увлекательную игру, отыскивая нестандартные подходы и неизвестные грани в деле решения проблемы, сдабривать свои действия известной долей авантюризма для пущей привлекательности. Он должен считаться с желанием подчиненных добиться определенного положения в этом мире, знать их идеалы и способствовать реализации их в жизнь.

Актуальность темы исследования обусловлена современной тенденцией возрастания значимости организационной культуры и ее роли в управлении организациями.

Изучение организационной культуры социальными и гуманитарными науками началось в семидесятые годы ХХ века в рамках культурологического подхода. Один из серьезных вопросов, который стоит перед исследователями организационной культуры -это вопрос о связи с эффективностью, иначе какой интерес работать над культурой, если ее нельзя привязать к главной проблеме предприятия - эффективности? Исследованием связи культуры с эффективностью занимались многие ученые. Особенно стоит отметить работы Дж. Коттера, В.Сате, Т.Парсонса, Р.Куина, Г.Ховштеда, Т. Питерса и Р. Уотермана.

Среди отечественных психологических исследований организационной культуры следует выделить работы Абрамовой Н.М., Балашова А.П., Гуськовой Н.Д., Демидовой Е.В., Козлова В.В., Севрюковой А.А. Тощенко Ж.Т. и др.

Психологические исследования отдельных аспектов организационной культуры организаций и субъектов деятельности представлены в работах Тихомировой А.Г., Панферовой Н.Г., Короткиной Е.Д.

Объектом исследования является организационная культура организации.

Предметом исследования являются модели влияния организационной культуры на деятельность организации, на повышение ее конкурентоспособности на рынке.

Целью данной работы стало выявление роли в современной организации организационной культуры на основе ее анализа.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи: раскрыть сущность понятий «организационная культура»; охарактеризовать основные элементы организационной культуры, выявить принципы и факторы формирования организационной культуры; обосновать место и роль организационной культуры в повышении конкурентоспособности современной организации.

В процессе написания курсовой работы использовались учебные пособия, монографии, публикации в отечественных журналах в области управления организацией и организационного поведения.

Последовательное выполнение указанных целей и задач определили структуру курсовой работы, она состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованных источников.

1 Общая трактовка организационной культуры

1.1 Организационная культура: понятие, содержание

Современный менеджмент говорит об организационной культуре как о мощном инструментом стратегии, позволяющем всем подразделениям и работникам ориентироваться на общие цели. Есть много определений организационной (корпоративной) культуры: это социальный климат в организации; ценности и нормы, определяющие поведение организации; стили поведения в организации.

Организационная культура выполняет две основные функции:

- внутренней интеграции: осуществляет внутреннюю интеграцию членов организации таким образом, что они знают, как им следует взаимодействовать друг с другом;

- внешней адаптации: помогает организации адаптироваться к внешней среде.

Основные элементы организационной культуры: групповые нормы, регламентирующие поведение их членов; правила поведения при работе в организации; поведенческие нормы; идеологические принципы организации; климат в организации; ценности, к реализации которых стремится организация; методы, используемые для достижения определенных целей (рисунок 1).^[1]

Аналогично культуре общества в целом, культуру организации нельзя понимать, как абсолютно однородную и внутренне неразделимую сущность. Специфика организационной культуры определяется ее носителями: как в обществе есть различные социальные группы, которые могут выражать ценности, в определенной степени, отличающиеся от общей культуры социума, так и в организации существуют отдельные группы.

Рисунок 1 – Элементы организационной культуры

Формирование организационной культуры — это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников. Формируя в рамках организационной культуры определенные установки, систему ценностей или «модель мира» у персонала организации, можно прогнозировать, планировать и стимулировать желаемое поведение. Однако при этом всегда необходимо учитывать стихийно сложившуюся в данной организации корпоративную культуру.^[2]

Часто в бизнес-среде руководители пытаются сформировать философию своего предприятия, где декларируют прогрессивные ценности, нормы, и получают не соответствующие своим желаниям и вложениям средств результаты. Происходит это отчасти и потому, что искусственно внедряемые организационные нормы и ценности вступают в конфликт с реально существующими и поэтому активно отвергаются большинством членов организации.^[3]

Формирование организационной культуры обычно осуществляется в процессе профессиональной адаптации персонала.

В последние годы организационную (корпоративную культуру) стали признавать основным показателем, необходимым для правильного понимания и управления организационным поведением. Возникший упор на развитие человеческих отношений продиктован убеждением, что, если мы будем уважать наших людей и помогать им уважать самих себя, это даст компании наибольшие прибыли. Ведь люди трудятся не только ради денег и если их стимулировать, то деньги не самое эффективное средство. Чтобы стимулировать людей, надо сделать их членами семьи и обращаться с ними, как с ее уважаемыми членами.^[4]

Организационная культура - это совокупность основных убеждений, сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции - которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам.^[5] Значение организационной культуры для развития любой компании определяется рядом обстоятельств:

- она придает сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о компании, являясь важным источником стабильности и преемственности. Это создает у сотрудников ощущение надежности самой компании и своего положения в ней, способствует формированию чувства социальной защищенности;

- значение основ организационной культуры своей компании помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя в них все наиболее важное и существенное;

- внутриорганизационная культура, более чем что-либо другое, стимулирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи.

Большинство организационных культур исторически носили скорее неявный характер, но в последнее время возобладала тенденция признания их влияния и роли. Теперь менеджмент открыто обсуждает тип наиболее желаемой для компании внутренней среды и назрела необходимость формирования философии фирмы и развития организационной культуры.^[6]

Прежде всего необходимо определить само понятие организационной культуры. Многие из существующих определений практически полностью дублируют друг друга. Мы остановимся на одном определении, автором которого является Э. Шейн: «организационная культура как совокупность основных убеждений, сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определённой группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, - которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам».^[7]

Организационная культура - это культура обеспечения упорядоченности и согласованности функционирования социальной организации. Система смыслов, ценностей, норм и ориентиров организационной культуры позволяет обеспечить организованность деятельности по реализации миссии и целей организации. Выработка самой миссии остается при этом вне поля организационной культуры. Последняя включает в себя только организационное целеполагание - установление частных целей, связанных с обеспечением реализации миссии организации.^[8]

Можно говорить об организационной культуре: в узком смысле, как о культуре предприятия; в широком смысле, как о культуре, которая присутствует на всех уровнях жизнедеятельности общества.

Понимание организационной культуры только в узком смысле переносит акцент на конкретные проблемы низового уровня производства. Существует несколько подходов к типологии организационной культуры. Каждый подход использует определенные критерии для анализа организационной культуры, позволяющие выделить ведущие тенденции жизнедеятельности различных предприятий.^[9]

Голландский ученый Г. Хофштед опросил более 160 000 менеджеров и сотрудников организаций сначала в 40, а затем более чем в 60 странах мира об удовлетворенности их своим трудом, коллегами, руководством, о восприятии проблем, возникающих в процессе работы, о жизненных целях, верованиях и профессиональных предпочтениях. Анализируя результаты исследования, Г. Хофштед выявил высоко значимые различия в поведении менеджеров и специалистов разных стран. Он выяснил, что большинство различий в рабочих ценностях и отношениях объясняются национальной культурой, а также зависят от места в организации, профессии, возраста и пола.^[10]

Таким образом, с точки зрения организационных смыслов можно выделить три основных типа организационной культуры: признающую необходимость организационной деятельности, допускающую возможность ее осуществления, отрицающую ее.

Заметим, что последний тип организационной культуры, хотя и не в чистом виде, характерен для многих этнических, конфессиональных и национальных сообществ, фаталистически относящихся к решению важнейших проблем собственной жизни.

На основе ценностей и норм поведения формируются ориентиры организационной деятельности - предположении, каким образом и в каком направлении должны действовать участники этой деятельности для того, чтобы обеспечить реализацию миссии организации. Формирование ориентиров деятельности имеет ситуационный аспект. В разных организационных культурах ус­танавливаются «свои» ориентиры применительно к каким-то вполне определенным ситуациями. Например, в ситуации «руководитель дает ошибочное указание» могут быть приняты следующие ориентиры деятельности.^[11]

Таким образом, можно сделать вывод, что организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидом через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

Проводя анализ структуры организационной культуры, Е. Шейн выделяет три уровня: поверхностный, глубинный и внутренний.^[12] Шейн, среди этих предположений, направляющих поведение сотрудников в организации, выделил общее отношение к человеку и работе, отношение к бытию в целом, восприятие пространства и времени.

1.2 Функции и типы организационной культуры

Все многообразие функций организационной культуры можно свести к трем основным:

1) обеспечение стабильности организации в условиях постоянно изменяющихся условий производства и хозяйствования;

2) обеспечение единства и общности всех членов организации.
Особенно это важно в крупных организациях, имеющих свои отделения по всему миру. Организационная культура может соединять всех воедино, создавая имидж организации, ее узнаваемость;

3) обеспечение вовлеченности всех членов организации в ее общее дело и достижение стратегических целей.^[13]

Организационная культура проявляется в организационной структуре, стратегии социализации, классовых различиях, идеологии, мифах и символах, ритуалах и церемониях, языке общения.^[14]

1. Организационная структура компании складывается под влиянием внешней среды, которая в определенной степени определяет и взаимодействие различных подсистем компании.

2. Стратегии отбора и социализации определяют, где и как фирмы набирают новых сотрудников и каким образом осуществляется процесс их адаптации в коллективе.

3. Статусные различия определяются статусом и установленными отношениями между различными группами сотрудников.

4. Культура любой организации выстраивается вокруг определенной идеологии. Идеология организации — это система взглядов, убеждений и идей, сплачивающих людей, оценивающих и объясняющих отношение людей к действительности с точки зрения причинно-следственных связей.

5. Под мифами обычно понимают ряд вымышленных событий, используемых, чтобы объяснить происхождение или трансформацию чего-либо. Это безоговорочная вера, например, в превосходство определенной технологии или поведения, не подтвержденная реальными фактами.

6. Символы — это объекты, с которыми компания хочет ассоциироваться в глазах окружающих. К символам можно отнести такие атрибуты, как название компании, архитектура и размеры здания головного офиса, его местоположение и внутренний интерьер, наличие специальных парковочных мест для сотрудников, автомобили и самолеты, принадлежащие компании, и т.д.

7. В каждой компании существует свой специфический уникальный язык общения. И как в любой стране национальный язык лучше всего понимают коренные жители, так язык организации лучше всего понимают ее сотрудники. Язык организации формируется на основе определенного жаргона, сленга, жестикуляции, сигналов, знаков, широко использует метафоры, шутки, юмор. Все это позволяет сотрудникам организации четко доносить специфическую информацию до своих коллег по работе.

8. Ритуалы – это продуманные, спланированные театрализованные действия, объединяющие различные формы проявления культуры в одно событие. Ритуалы и обряды рассчитаны на зрителей.

9. Церемонии — это системы, объединяющие несколько ритуалов, связанных с определенным событием (например, утверждение в должности, понижение в должности или увольнение и др.)^[15]

Основу предлагаемой типологии составляют личность руководителя, сфера бизнеса и этап развития компании. Основываясь на этих принципах, можно выделить организации с четырьмя основными типами корпоративных культур: культура лидера; центристская культура; формализованная культура; инновационная культура.

Организационные культуры, которые могут быть названы «сильными», часто формируются сильными лидерами, и наоборот. Однако силу организационной культуры помимо фактора лидерства определяют и другие факторы.^[16]

Оргкультура является уникальным элементом организации, отличающим ее от всех других. Она включает в себя сложившуюся систему ценностей и убеждений, способы принятия решений, а также корпоративную культуру (поведение членов организации, максимально объединяющее интересы персонала вокруг общих целей).

Признаки «провальной» организационной культуры: недовольные своей работой люди на руководящих позициях; управленческая команда, которая не может сформулировать основные ценности работы в организации; «нет своего жаргона и фольклора»; использование системы запугивания в качестве стимула к работе; поощрение только одной группы сотрудников.

«Хорошая» культура организации должна содержать в себе противоположные признаки, включая превращение приоритетов в действия и карьерный рост.

Схожие взгляды о признаках организационной (корпоративной) культуры разделяет и Алексей Лохнин (специалист в сфере коучинга и консалтинга). Алексей называет основные компоненты корпоративной культуры: действующая система коммуникации; система лидерства; способы разрешения конфликтов. Каждая из культур имеет разный потенциал для развития и успешности организации.

Многие организации сталкиваются с ситуацией, когда вроде бы создана логичная стратегия управления и функционирования, но ее невозможно внедрить, так как необходимые для этого ценности и методы работы далеки от существующих в команде. Здесь руководитель должен распознать изменения во внешней среде и найти способы адаптации к ним, а также формализовать корпоративную культуру (правила, корпоративные традиции и т.п.).^[17]

Оргкультура определяет взаимоотношения сотрудников внутри самой организации, но при этом ее проявления доступны и стороннему наблюдателю.

Основными факторами создания успешной оргкультуры являются: максимальное доверие работникам; распределение полномочий сотрудников по конкретным задачам с их личной ответственностью; система быстрого реагирования на новые тенденции и адаптация к ним; каждый сотрудник может поделиться своей идеей организации рабочего процесса; создание открытой среды общения.

Современные руководители должны рассматривать оргкультуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними. Им необходимо стремиться создать собственную культуру для своей организации таким образом, чтобы все работники понимали и придерживались ее.

Исторически сложилось несколько типов организационных культур: органическая; предпринимательская; бюрократическая; партиципативная.

Обычно существующая в организациях корпоративная культура — смесь предположений, ценностей из нескольких типов организационных культур.

Если современные руководители хотят создавать более склонные к обучению организационные культуры, они должны подавать личный пример, а затем вовлекать в процесс взаимодействия всех остальных работников путем создания эффективной управленческой команды.

2 Механизмы влияния организационной культуры на работоспособность персонала и организации в целом

2.1 Модели влияния организационной культуры на процесс управления организацией

В современной отечественной социологии много тем, которые вызывают широкий интерес исследователей. При этом их численность растет по мере осознания важности пересмотра прежних стереотипов, норм, ценностей, идей, теорий, взглядов на хорошо знакомые предметы и явления. Одной из таких тем является организационная культура, которая вызывает пристальный интерес социологов, работающих в различных отраслях социологического знания. Огромное значение придается организационной культуре при изучении предпринимательской деятельности и развитии бизнеса в современных условиях.^[18]

Для современной России эта проблема является чрезвычайно актуальной по той причине, что бизнес в структуре экономического развития страны, а также обеспечения его социальной стабильности занимает одно из ведущих мест. Это предполагает необходимость повышения его конкурентоспособности в условиях жесткой конкуренции на мировом рынке. Отечественный бизнес переживает нелегкое время, поскольку ни правовая база, ни общественное доверие не соответствуют тому уровню, который является жизненно необходимым для эффективного развития бизнеса. Как подобрать ключи к изменениям, которые бы позволили преодолеть негативные условия, в которых приходится развиваться российскому бизнесу? Как изменить то, что изменено уже давно и стало той утратой, которая не дает возможности развиваться в русле цивилизованного рынка и бизнес-отношений? В каждом обществе рано или поздно наступает такой момент, когда по-старому работать уже нельзя, а по-новому еще не получается, и все, что раньше стимулировало движение, теперь начинает его тормозить. Такое время наступило и для российского бизнеса, а ключ к изменениям, ведущим к эффективной деятельности и повышению его конкурентоспособности, следует искать в лабиринтах одной из самых интересных и загадочных тем теории организаций – организационной культуре.

Переход на иную управленческую парадигму и систему взаимодействия государства и общества в современной России актуализировал проблему изучения организационной культуры, которая, аккумулируя в себе все ценности и нормы, правила и мотивы поведения, отражающие социокультурную специфику общества, является носителем культуры социума и позволяет определить и понять динамику происходящих преобразований, причину их низкой эффективности в той или иной социальной сфере. Динамика социальных изменений в современной России, прежде всего в сфере экономических и управленческих отношений, низкая эффективность экономики и бизнеса, безусловно, имеет под собой основания не только государственно-управленческого и нормативно-правового характера. Новые условия развития бизнеса в России вызывают потребность в формировании адекватной современным условиям организационной культуры как необходимого условия экономического развития и роста бизнеса в стране. На этом основании данная проблема приобретает большую научную и практическую значимость для российского общества.^[19]

Вопросы повышения конкурентоспособности организаций не перестают быть актуальными в современной экономической политике. В период политической и экономической нестабильности и неопределенности хозяйственной деятельности, как на мировом уровне, так и национальном крайне важно своевременно отследить важнейшие тенденции, которые произошли и развиваются в хозяйственной системе, для того, чтобы своевременно выстроить адаптивную и эффективную политику, использующую все новые возможности, которые предоставляет рынок. Интеграция России в мировую рыночную систему порождает новые проблемы, и в первую очередь обостряет вопрос конкурентоспособности российских предприятий.

Предприятие только тогда сможет добиться поставленных целей, успеха на потребительском рынке, удержать свои позиции в конкурентной среде, если определит для себя, что составляет его конкурентные преимущества и будет формировать конкурентную стратегию по их развитию и укреплению. Этот вопрос встает остро, поскольку конкурентная позиция в достижении лучшего качества может быть реализована зачастую только при эффективном непосредственном контакте «продавец-покупатель», что, в свою очередь, зависит от сформированной организационной культуры.^[20]

Корпоративная культура как институт выполняет несколько взаимосвязанных функций, связанных с повышением доверия в отношениях с внешними партнерами: распространение общедоступной и конфиденциальной информации; формирование репутации организации; установление доверительных отношений и уменьшение степени неопределенности; оказание взаимопомощи на формальной и неформальной основе; снижение трансакционных издержек, связанных с взаимодействием с незнакомыми партнерами. Ж. Т. Тощенко группирует функции корпоративной культуры следующим образом: созидающая функция - формирование позитивного имиджа организации, целеопределяющая функция - формирование особого класса ценностей, присущих данной организации; консолидирующая функция - поддержание у работников чувства сопричастности к решению принципиальных вопросов развития предприятия.^[21]

Организационная культура формируется в сознании человека - работника фирмы, он является ее носителем и распространителем. Поэтому, воздействие организационной культуры непосредственно направлено на человека, а через него уже на производственные и управленческие процессы, качество выпускаемой продукции и т.п. В современных условиях быстрого научно-технического прогресса, ограниченности внешних ресурсов возможность для компании развиваться, используя внутренний потенциал, является одним из важнейших факторов успешной конкуренции.

Влияние организационной культуры на деятельность организаций при этом должно рассматриваться в единстве пяти направлений, а именно: 1) на процессы, протекающие в организации; 2) на структуру организации; 3) на поведение организаций; 4) на конкурентоспособность; 5) на общую результативность деятельности организаций. Такой подход позволит учесть и проанализировать совокупное воздействие организационной культуры на фирму, включая все аспекты деятельности и жизни организаций, даст цельное его понимание.

Таким образом, можно отметить, что влияние организационной культуры на общую результативность деятельности организации складывается из совокупности рассмотренных выше направлений ее воздействия. В целом, процессы, структуры, поведение, уровень конкурентоспособности организации и формируют новую идеологию управления и как следствие общую результативность ее деятельности. Поэтому можно констатировать, что организационная культура, так или иначе, влияет на все характеристики результативности компании. Организация с низкой культурой производства, труда, обслуживания и вообще деятельности различных функциональных подразделений не имеет в современных условиях перспективы дальнейшего развития. Понимание роли организационной культуры позволит поставить диагноз своей организации, понять, что можно, а что нецелесообразно делать, оценить ее человеческие ресурсы и потенциал в целом, поможет лучше прогнозировать эффективность своей управленческой деятельности, сделать свои решения адекватными состоянию своей организации и внешней среды.^[22]

В условиях возрастания роли нематериальных факторов в обеспечении конкурентоспособности экономических субъектов, организационная культура становится одним из важнейших стимулирующих факторов. Она объединяет в себе традиционные и приобретенные в процессе развития фирмы элементы управления, ориентированные на систематизацию и реализацию ее внутреннего потенциала развития.^[23]

На российских предприятиях необходимо преодолеть негативные факторы, оказывающие негативное воздействие на совершенствование организационной культуры большинства из них. Это, прежде всего:

1) социальная уязвимость рабочих, что способствует бюрократической жесткости руководителей отечественных организаций;

2) низкий уровень правовой и экономической культуры населения, что является прямым следствием многолетнего существования административно - командной системы

Вышеприведенные меры, направленные на развитие организационной культуры могут быть использованы и реализованы посредством таких базовых механизмов, как обучение и наставничество, стандартизация и унификация процессов и процедур, создание интерактивных информационных и аналитических корпоративных порталов, дающих возможность каждому члену организации участвовать в процессе принятия оперативных и стратегических управленческих решений, обеспечивающих на всех уровнях системы управления и во всех сферах деятельности конкурентные преимущества корпорации и, как следствие, ее общее развитие и процветание.^[24]

В настоящее время наблюдается значительное усиление интереса к вопросам культуры организации не только со стороны ученых и исследователей, но и со стороны представителей бизнеса и руководителей компаний. Это связано с осознанием того влияния, которое оказывает организационная культура на успехи и эффективность деятельности компаний. Современные менеджеры отождествляют организационную культуру с мощным стратегическим инструментом, который позволяет ориентировать всех работников на общие цели.

Влияние организационной культуры на деятельность предприятия в целом проявляется в достижении главной цели организационной культуры - в обеспечении самоорганизации социально-экономической системы посредством персонала, повышении трудового потенциала организации, который является составляющей общего экономического потенциала фирмы.^[25]

Существует ряд подходов, которые определяют влияние культуры на организацию.

1. Американские исследователи Т. Питерс и Р. Уотерман, обнаружив связь между культурой и эффективностью деятельности организации, выявили ряд черт, которые присущи успешным компаниям: решения принимаются даже в условиях нехватки информации; центральным моментом организационной культуры является удовлетворённость потребителя; поощрение самостоятельности и инициативности; человек воспринимается как важнейшая ценность и актив организации; руководители организации регулярно посещают управляемые ими объекты и непосредственно общаются с подчинёнными на местах их работы; строгая ориентация на основную деятельность, диверсификация не поощряется; простота организационной структуры, немногочисленный штат управления; сочетание гибкости и жёсткости в организации.

2. Влияние организационной культуры на жизнь организации В. Сате рассматривает через семь процессов: кооперация между индивидами, частями организации; принятие решений; контроль; коммуникации; посвященность организации; восприятие организационной среды; оправдание своего поведения.

При этом выделяются два уровня организационной культуры: поверхностный и подповерхностный. Первые три процесса корреспондируются с поверхностным уровнем организационной культуры или образцами организационного поведения, а следующие четыре - с подповерхностным уровнем, который имеет «ценностную» основу. Эффективность функционирования организации зависит от того, как протекают эти процессы.^[26]

3. Американский социолог Т.Парсонс разработал обобщенную модель взаимосвязи организационной культуры и результатов деятельности организации - модель AGIL, состоящую из функций, которые организация, чтобы добиться успеха, должна выполнять: Адаптация (Adaptation), Достижение целей (Goalachievment), Интеграция (Integration) и Легитимность (Legitimate).

Влияние организационной культуры на конкурентоспособность организации проявляется в формировании положительной репутации и привлекательного имиджа фирмы и производимой продукции среди потребителей и деловых партнеров. Организационная культура, ориентированная на инновации, повышая трудовой потенциал работников, формирует интеллектуальную собственность организации, чем повышает конкурентоспособность фирмы за счет наличия уникальных разработок, технологий, продукции. Достижение главной цели организационной культуры - повышения трудового потенциала приводит к росту компетенции персонала, что означает рост прибыли организации. Это объясняется тем, что более компетентные работники могут работать на более совершенном оборудовании и по более совершенной методике. Все это положительно скажется на качестве продукции, позволит организации разрабатывать собственные уникальные технологии, продукцию, тем самым повышая прибыльность.^[27]

Эффективная организационная культура - это культура, которая способствует росту прибыли организации, ее капитализации, рыночной стоимости. Значит, инвестиции в организационную культуру - это инвестиции в потенциал организации.

Таким образом, в условиях рыночной экономики формирование организационной культуры и использование ее в управлении организацией способствует успеху в реализации краткосрочных и долгосрочных стратегических целей.

2.2 Влияние организационной культуры на эффективность деятельности компании

Современные процветающие компании отличаются высоким уровнем культуры, которая формируется в результате продуманных усилий, направленных на развитие духа организации. В нашей стране актуальность социально-психологических исследований организационной культуры определяется кардинальными изменениями в политической и социально-экономической сферах, влияющими на характер отношений между организацией и человеком.

Сегодня позволительно сделать вывод, что организационная культура объединяет все виды деятельности и все взаимоотношения внутри фирмы, делая коллектив сплоченным и производительным. Она создает внешний образ организации, формирует ее имидж, определяет характер отношений с клиентами и партнерами. Культура помогает концентрировать усилия на главных стратегических направлениях, определяемых в соответствии с основным предназначением компании - ее миссией. Обладать сильной организационной культурой становится традицией многих компаний, так, как только сильная культура способна создать то «социально-экономическое поле», которое обеспечит наивысшую производительность, успешность компании и приверженность ей сотрудников.^[28]

Однако, одного желания недостаточно. Организационной культурой нужно заниматься не менее серьезно, чем любыми другими аспектами деятельности компании. Здесь особенно важно грамотно проводить диагностику организационной культуры, определять направления ее движения, анализировать факторы, оказывающие на нее наибольшее воздействие, осуществлять корректировку тех или иных элементов и параметров культуры.

Безусловно, организационная культура относится к субъективно-объективным категориям и в значительной степени зависит от нашего восприятия, эмоциональных оценок, уровня интеллектуальной зрелости, воспитания. Ее нельзя искусственно навязывать. В то же время ею можно и нужно умело управлять. Данная работа направлена на глубокое понимание вышеизложенных факторов, умелую выработку современных и эффективных механизмов по анализу, формированию, изменению организационной культуры в компаниях.

Основной целью организационной культуры, является помощь сотрудникам организации в более продуктивной работе, в свою очередь приносящей удовлетворение от трудовой деятельности. Если человек находится в несвойственной для него организационной культуре, его деятельность сковывается и ограничивается. При соответствии организационной культуры фирмы и ценностных установок работника деятельность последнего активизируется, соответственно увеличивается продуктивность труда. Таким образом, можно добиться получения эффекта синергии

Организационная культура выполняет целый ряд функций (рисунок 2).

Функции организационной культуры

охранная

интегрирующая

регулирующая

ориентирующая

адаптивная

мотивационная

Функция имиджа организации

Рисунок 2 – Функции организационной культуры

Охранная функция - создание защитного барьера, ограждающего организацию от внешних воздействий, носящих нежелательный характер;

Интегрирующая функция - усиливает систему социальной стабильности в организации, помогает в сплочении организации, обеспечивая присущие для нее стандарты поведения;

Регулирующая функция - является средством, благодаря которому, формируются и контролируются формы поведения и восприятия, необходимые для данной организации;

Адаптивная функция - выражается в чувстве общности всех членов организации, обеспечивая приспособление;

Ориентирующая функция - направление деятельности организации в необходимое русло;

Мотивационная функция – усиливает преданность и вовлеченность сотрудников в дела организации;

Функция имиджа организации – заключается в формировании определенного имиджа организации, отличающего ее от любой другой.

Рассматривая влияние организационной культуры на организационные процессы, исследователи фокусируют внимание на возможной связи между организационной культурой и эффективностью работы организации

Специалисты, изучавшие феномен организационной культуры, выделили ряд характеристик, отличающих культуру эффективных организаций, добившихся выдающихся показателей в своей сфере деятельности, отличающихся высокой конкурентоспособностью и высокой приспособляемостью к изменениям внешней среды.^[29]

1. Нацеленность на действия. Организация не парализована анализом.

2. Ориентация на потребителя, на удовлетворение запросов клиентов, на качество, обслуживание и надежность.

3. Инициатива, самостоятельность и творческое отношение к делу. Организации, не способные добиться от своих подчиненных этих качеств, обречены на стагнацию и проигрывают в конкурентной борьбе.

4. Люди - основной ресурс организации. Сотрудники определяют конкурентоспособность организации.

5. Пропаганда и поддержка руководством ценностей, способствующих реализации выработанной стратегии. 6. Стремление к совершенству в своем деле, в своем бизнесе. Наибольших успехов добиваются те организации, которые стремятся быть самыми передовыми, лучшими, первыми в своей сфере деятельности.

7. Достаточно простая организационная структура, отсутствие излишнего бюрократизма.

Организация – это сложный организм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что плохо, и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе.^[30]

Так как культура играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. Менеджмент не только соответствует организационной культуре и сильно зависит от нее, но и может в свою очередь оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры. Для этого менеджеры должны уметь анализировать организационную культуру и оказывать влияние на ее формирование и изменение в желательном направлении.

Организационная культура создаёт «внутренний, духовный стержень» компании, способствует сплочению коллектива, формирует у сотрудников чувства осознанности и ответственности за свою работу. В том случае, если в компании сформирована организационная культура, ее сотрудники будут настроены лояльно по отношению к данной организации, независимо от происходящих в жизни изменений; минимизирует конфликтные ситуации.^[31]

Организационная культура повышает эффективность работы команды и решает задачи, как индивидуального развития сотрудников, так и развития организации в целом. Она создает предпосылки для формирования устойчивого и эффективно работающего коллектива, четко представляющего миссию организации.

Становясь членом организации, каждый из нас постепенно усваивает ее правила и нормы поведения, а также идеалы, которые могут в дальнейшем стать ценностными и жизненными ориентирами личности. Несомненно, культура организации, в рамках которой продолжается социализация и формирование личности, несет огромную ответственность за дальнейшую судьбу своих членов.^[32]

Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу. Данная тема хорошо освещена в литературе.

Актуальность темы заключается в том, что культура играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. Менеджмент не только соответствует организационной культуре и сильно зависит от нее, но и может в свою очередь оказывает влияние на формирование и развитие организационной культуры. Для этого менеджеры должны уметь анализировать организационную культуру и оказывать влияние на ее формирование и изменение в желательном направлении.^[33]

2.3 Оценка организационной культуры организации

Существует ряд инструментов для оценки организационной культуры. Это нелегкая задача, поскольку культура связана как с субъективными убеждениями, так и с подсознательными допущениями (которые трудно измерить) и с наблюдаемыми явлениями, такими как нормы поведения и артефакты.

Организационную культуру можно отнести к ряду комплексных подсистем, оказывающих свое влияние на экономическую эффективность деятельности компании наряду с финансами, производством, персоналом и др. Однако, в отличие от остальных подсистем, организационной культуре впервые было уделено внимание относительно недавно, и сейчас число публикаций и исследований, посвященных данной теме стремительно нарастает.

На основе исследований содержания понятий организационной культуры и характеристики ее элементов установлено, что культура проявляется через результат функционирования операционной системы, т.е. через технико-технологический и экономический базисы и политическую надстройку. Каждый элемент этой системы проявляется в соответствующих им культурах: труда, управления и отношений. Каждая из культур может быть оценена через взаимосвязь трех основных показателей: «качество», «бренд» и «имидж».^[34]

Культура организации – не синоним понятия «климат». Культура сама предполагает климат, ценности, стиль, взаимоотношения в данной организации. В ее понятие входят постоянно повторяющиеся характеристики поведения людей, например: ритуалы, формы проявления почтительности, манера поведения, нормы производственных групп; философия (идеологема), которая определяет политику организации по отношению к работникам или заказчикам; «правила игры», которые надо соблюдать, чтобы преуспеть в организации.

Организационная культура обусловливается структурой организации, уровнями управления, системой контроля и распределения ответственности, системой поощрения, механизмами координации подразделений и позиций, локальными правовыми основаниями деятельности организации, способами вертикального и горизонтального разделения труда. Несомненно, большое влияние на организационную культуру имеет стиль управления, личностные особенности лидера.

Одной из методик диагностики организационной культуры является Модель Квинна - модель конкурирующих ценностей (рисунок 3).

Рисунок 3 – Модель Квинна

Данная модель определяет профиль организационной культуры относительно ценностей, преобладающих в организации. Опросник представлен серией предложений, каждое из которых должно быть дополнено, одним словом. Выбирая это слово, респондент должен иметь в виду коллектив в целом, чтобы законченное предложение имело отношение именно к коллективу организации, а не только к той группе коллег, с которыми приходится непосредственно общаться каждый день. Основные блоки анкеты:

- ценности формирования микроклимата, установка на поддержку внутренних коммуникаций, частных инициатив;

-ценности реализации поставленной цели, решения конкретной проблемы, жесткой ориентации на структурирование деятельности организации;

-ценности стабильности, формализации, установка на соблюдение норм и правил;

- ценности инноваций, поиска новых ресурсов, постоянного изменения организации.

Модель конкурирующих ценностей показывает, что разные ценностные установки задают различные векторы развития.^[35]

Диагностика организационной культуры в соответствии с моделью Квинна позволяет определиться в состоянии организационной культуры, ее специфике и выявить, является ли культура ресурсом или препятствием в реализации стратегии организации.

Среди методик, предназначенных для выявления наиболее значимых характеристик культуры, влияющих на повышение эффективности деятельности организации, наибольшую известность в последние годы получила методика на основе модели Д. Денисона и его коллег (рисунок 4).

Рисунок 4 – Модель Д.Денисона

Модель включает четыре культурные составляющие организации (адаптивность, миссию, взаимодействие и вовлеченность), оказывающие наибольшее влияние на эффективность ее деятельности. Для определения уровня развития каждой из этих характеристик Д. Денисон предложил по три индикатора. Структура модели организационной культуры по Денисону

Большое значение для развития организации имеет уровень квалификации и профессиональные компетенции управленческих кадров. Проекты организационных изменений могут не реализоваться в полной мере или не осуществиться вовсе в связи с неготовностью и неумением менеджерского состава.

Решающим фактором для организации может выступать наличие многофункциональной управленческой команды, то есть команды менеджеров, имеющих взаимодополняющие для деятельности компетентности.

Выводы: Нельзя резко поменять культуру организации. Любые преобразования могут быть болезненными для команды. Немаловажным при изменении оргкультуры может быть и привлечение специалиста, который поможет разработать план по внедрению такого изменения.^[36]

Основными факторами создания успешной оргкультуры являются: максимальное доверие работникам; распределение полномочий сотрудников по конкретным задачам с их личной ответственностью; система быстрого реагирования на новые тенденции и адаптация к ним; каждый сотрудник может поделиться своей идеей организации рабочего процесса; создание открытой среды общения.

Важно отметить, что если руководитель хочет изменить культуру организации, то он должен стать лидером группы, а также обеспечить возможность команде развиваться. Команда всегда стремится к установлению своего порядка, к формированию своих представлений о внешней среде, а внешняя среда постоянно меняется. Такие изменения в оргкультуре становится возможным отследить благодаря лидеру, который имеет право выходить во внешнюю среду, привносить новые ценности и правила в жизнь команды.

Современные руководители должны рассматривать оргкультуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними. Им необходимо стремиться создать собственную культуру для своей организации таким образом, чтобы все работники понимали и придерживались ее.^[37]

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Если учесть, что руководитель обычно подбирает коллектив «под себя», то первый коллектив организации — это, скорее всего, коллектив единомышленников. Потом сотрудники будут уходить, приходить новые, но ценности и нормы, с которыми пришли в организацию «первопроходцы», останутся в более или менее модифицированном виде.

Таким образом, мы можем видеть, что организационная культура является фактором, оказывающим влияние на все области работы в организации. Причем ее воздействие может вызывать и отрицательный, и положительный эффект, но эффект есть всегда. Причину отрицательных явлений, вызванных несовершенством организационной культуры, отыскать достаточно сложно, поскольку она скрыта за несколькими этапами причинно-следственных связей.

Перед формированием эффективной культуры следует еще раз обратиться к анализу сильных и слабых сторон организации, к исследованию возможностей и угроз со стороны внешней среды. Понимание уже одних этих факторов членами коллектива способствует и пониманию стратегии организации (конечно, при условии, что стратегия построена с учетом SWOT-анализа), и росту доверия персонала к руководителям.

Часто рисуется только желаемый профиль культуры и не исследуется сформировавшийся на данный момент профиль. То есть не определен разрыв между желаемой и имеющейся культурой, следовательно, не существует программы исправления культуры (смены одних ценностей на другие).

Не всегда учитываются факторы, влияющие на формирование культуры напрямую: движущие силы организации, устремления правящего блока, желания сотрудников, морально-психологический климат организации, распределение ответственности, прав и власти, способы выработки и принятия решений, коммуникации и их качество, востребованные инициативы и инновации, типы контроля и т. д.

Понимая необходимость пересмотра ценностей, лидеры организации не могут или не хотят меняться сами.

Смена ценностных ориентаций и изменение критериев оценки успешности - большой стресс для сотрудников, который не все могут выдержать. Не следует препятствовать уходу сотрудников, так как интересы фирмы - превыше всего. Но иногда руководители «грешат» стремлением любой ценой удержать доселе «верный и успешный» персонал, в результате «новая» культура остается несформированной.

Управление организационной культурой немыслимо без реализации многосторонней оценки ее фактического состояния. Принимая во внимание многоплановость феномена организационной культуры, создание соответствующих методик и процедур являются весьма непростыми задачами. По мнению автора, проведение такой оценки усложняют следующие факторы: 1) многоплановость феномена организационной культуры и ее отдельных образующих; 2) сложность количественной оценки конкретных качественных компонентов организационной культуры; 3) характерные черты процесса формирования организационной культуры.

Эффективную культуру часто формируют при слабом доверии членов коллектива друг другу. При подобном отношении сделать ее эффективной будет невозможно, так как нельзя будет определить совместные разделяемые ценности. Поэтому лучше сначала направить усилия на формирование доверительных отношений. Доверие - это надежда на то, что люди, от которых мы зависим, оправдают наши ожидания.

Нередко за работу над формированием эффективной культуры принимаются в тот момент, когда в коллективе царят такие настроения, как паника, уныние, равнодушие или тревожность. В такой момент члены организации не в состоянии рассуждать о ценностях. Необходимо сначала вселить в людей хотя бы надежду. Совсем хорошо будет, если удастся придать им уверенности, добиться эмоционального подъема и энтузиазма.

Однако работа по формированию эффективной организационной культуры не должна заканчиваться выявлением нужных и общих ценностей и целей и подбором персонала.

После того как будут выявлены базовые ценности, способствующие развитию бизнеса и в наибольшей степени соответствующие интересам сотрудников и окружению организации (клиентам, партнерам, конкурентам, другим организациям, с которыми взаимодействует организация, от которых зависит, на которых оказывает влияние), приступают к завершающей стадии формирования организационной культуры: культуру формализуют в виде документа.

Документ может называться по-разному: Кодекс корпоративного поведения, Идеология организации, Декларация о ценностях и т. п. В нем перечисляют подобные ценности (они могут быть взяты не только из рыночного или адхократического квадрантов культуры, но и из иерархического (например, порядок и дисциплина - чем не ценности, которые надо беречь?), и из кланового (коллективизм и взаимопомощь, например), дается объяснение, почему именно они разделяемы членами коллектива и оберегаемы ими. Также кратко формулируются основные принципы взаимоотношений с окружением, выработанные на основе этих ценностей. При этом желательно не допускать дублирования внутренних документов организации (положения, инструкции, распоряжения и т. д.).

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1 Абрамова Н. М. Роль организационной культуры в процессе формирования и развития профессиональной компетентности управленческих кадров // Молодой ученый. — 2009. — №12. — с. 128-131

2 Антонов, В. Г. Теория организации и организационное поведение: учебник / В. Г. Антонов. - Москва: Юрайт, 2014. - 470 с.

3 Ануфриева, И. Ю. Управление персоналом: учебное пособие / И. Ю. Ануфриева. - Барнаул: Изд-во Алтайского гос. ун-та, 2014. - 97 с.

4 Балашов, А. П. Организационная культура: учебное пособие / А. П. Балашов. - Москва: ИНФРА-М, 2016 - 276 с.

5 Базаров, Т. Ю. Управление персоналом: учебник / Т. Ю. Базаров. - 12-е изд., стер. Москва: Академия, 2014. - 218 с.

6 Виговская, М. Е. Психология делового общения: учебное пособие / М. Е. Виговская, А. В. Лисевич. - Москва: Дашков и К°, 2015 - 139 с.

7 Гуськова, Н. Д. Организационная культура и эффективность деятельности промышленного предприятия: монография / Н. Д. Гуськова, А. В. Ерастова, М. М. Малясова. - Саранск: Изд-во Мордовского ун-та, 2014 - 126 с.

8 Демидова, Е. В. Организационная культура: конспект лекций / Е. В. Демидова. - Красноярск: СибГТУ, 2014 - 63 с.

9 Иванова, Т.Б. Корпоративная культура и эффективность предприятия: Монография / Т. Б. Иванова, Е.А Журавлёва. — М.: РУДН, 2013. — 152 с.

10 Ильин, А.И. Управление предприятием: учеб. пособие / А.И. Ильин, А.С. Головачева. – Минск: Новое знание. 2010. – 275 с.

11 Корпоративная и организационная культура. Сходство и различие: учебное пособие / [Басистая Е. В. и др.]. - Волгоград: Волгоградское научное изд-во, 2013. – 177 с.

12 Козлов, В. В. Организационная культура: учебное пособие / В. В. Козлов. - Москва: КноРус, 2013 – 268 с.

13 Лобейко, Ю. А. Деловое общение и основы имиджелогии: учебное пособие / Ю. А. Лобейко, О. В. Соловьева. - Москва: Илекса, 2013. – 131 с.

14 Макарченко, М. А. Основные направления воздействия организационной культуры на эффективность деятельности предприятия (бизнес-коммуникаций) / Макарченко М. А. // Известия Санкт-Петербургского университета экономики и финансов. — 2013. — № 3.-С.86–99. — С. 2013

15 Менеджмент: учебник / [Астахова Н. И. и др.]; под общ. ред. Н. И. Астаховой, Г. И. Москвитина. - Москва: Юрайт, 2014. - 422 с.

16 Организационная культура: учебное пособие / О. Е. Стеклова. - Ульяновск: УлГТУ, 2014. - 110 с.

17 Севрюкова, А. А. Организационная культура: учебное пособие / А. А. Севрюкова. - Челябинск: Цицеро, 2017. - 95 с.

18 Социальная ответственность бизнеса и этика: материалы конференции / МГЭИ, [отв. ред.: Писаревская М. А.], 2012 - 346 с.

19 Тихомирова, О. Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка: учебное пособие / О. Г. Тихомирова. — М.: ИНФРА-М, 2014. - 151 с.

1. Корпоративная и организационная культура. Сходство и различие: учебное пособие / [Басистая Е. В. и др.]. - Волгоград: Волгоградское научное изд-во, 2013. – с.17-19 ↑

2. Корпоративная и организационная культура. Сходство и различие: учебное пособие / [Басистая Е. В. и др.]. - Волгоград: Волгоградское научное изд-во, 2013. – с.21-24 ↑

3. Гуськова, Н. Д. Организационная культура и эффективность деятельности промышленного предприятия: монография / Н. Д. Гуськова, А. В. Ерастова, М. М. Малясова. - Саранск: Изд-во Морд. ун-та, 2014 - с. 12-14 ↑

4. Козлов, В. В. Организационная культура: учеб. пособие / В. В. Козлов. - Москва: КноРус, 2013 – с. 54-56. ↑

5. Абрамова Н. М. Роль организационной культуры в процессе формирования и развития профессиональной компетентности управленческих кадров // Молодой ученый. — 2009. — №12. — с. 128-131 ↑

6. Козлов, В. В. Организационная культура: учебное пособие / В. В. Козлов. - Москва: КноРус, 2013 – с.15-17 ↑

7. Абрамова Н. М. Роль организационной культуры в процессе формирования и развития профессиональной компетентности управленческих кадров // Молодой ученый. — 2009. — №12. — с. 128-131 ↑

8. Макарченко, М. А. Основные направления воздействия организационной культуры на эффективность деятельности предприятия (бизнес-коммуникаций) / Макарченко М. А. // Известия Санкт-Петербургского университета экономики и финансов. — 2013. — № 3.- с.86–99 ↑

9. Макарченко, М. А. Основные направления воздействия организационной культуры на эффективность деятельности предприятия (бизнес-коммуникаций) / Макарченко М. А. // Известия Санкт-Петербургского университета экономики и финансов. — 2013. — № 3.-С.86–99 ↑

10. Ануфриева, И. Ю. Управление персоналом: учебное пособие / И. Ю. Ануфриева. - Барнаул: Изд-во Алтайского гос. ун-та, 2014. - с. 26-33 ↑

11. Ануфриева, И. Ю. Управление персоналом: учебное пособие / И. Ю. Ануфриева. - Барнаул: Изд-во Алтайского гос. ун-та, 2014. - с. 14-16 ↑

12. Лобейко, Ю. А. Деловое общение и основы имиджелогии: учебное пособие / Ю. А. Лобейко, О. В. Соловьева. - Москва: Илекса, 2013. – с. 29-32 ↑

13. Ильин, А.И. Управление предприятием: учеб. пособие / А.И. Ильин. – М-ск: Новое знание. 2010. – с.75-80 ↑

14. Балашов, А. П. Организационная культура: учеб. пособие / А. П. Балашов. - Москва: ИНФРА-М, 2016 - с. 98-99 ↑

15. Ильин, А.И. Управление предприятием: учеб. пособие / А.И. Ильин. – Минск: Новое знание. 2010. – с. 91-93 ↑

16. Балашов, А. П. Организационная культура: учеб. пособие / А. П. Балашов. - Москва: ИНФРА-М, 2016 – с. 126-127 ↑

17. Балашов, А. П. Организационная культура: учеб. пособие / А. П. Балашов. - Москва: ИНФРА-М, 2016 – с. 126-127 ↑

18. Козлов, В. В. Организационная культура: учебное пособие / В. В. Козлов. - Москва: КноРус, 2013 – с. 131-133 ↑

19. Ануфриева, И. Ю. Управление персоналом: учебное пособие / И. Ю. Ануфриева. - Барнаул: Изд-во Алтайского гос. ун-та, 2014. – с. 15-16 ↑

20. Ануфриева, И. Ю. Управление персоналом: учебное пособие / И. Ю. Ануфриева. - Барнаул: Изд-во Алтайского гос. ун-та, 2014. – с.14 ↑

21. Иванова, Т.Б. Корпоративная культура и эффективность предприятия: Монография / Т. Б. Иванова, Е.А Журавлёва. — М.: РУДН, 2013. — с. 64-66. ↑

22. Иванова, Т.Б. Корпоративная культура и эффективность предприятия: Монография / Т. Б. Иванова, Е.А Журавлёва. — М.: РУДН, 2013. —с. 174-178 ↑

23. Антонов, В. Г. Теория организации и организационное поведение: учебник / В. Г. Антонов. - Москва: Юрайт, 2014. - с. 264-269 ↑

24. Тихомирова, О. Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка: учебное пособие / О. Г. Тихомирова. — М.: ИНФРА-М, 2014. — с. 51-53 ↑

25. Антонов, В. Г. Теория организации и организационное поведение: учебник / В. Г. Антонов. - Москва: Юрайт, 2014. – с. 219-224 ↑

26. Тихомирова, О. Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка: учебное пособие / О. Г. Тихомирова. — М.: ИНФРА-М, 2014. — с. 49 ↑

27. Тихомирова, О. Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка: учебное пособие / О. Г. Тихомирова. — М.: ИНФРА-М, 2014. — с. 89-92 ↑

28. Севрюкова, А. А. Организационная культура: учеб. пос. / А. А. Севрюкова. - Челябинск: Цицеро, 2017. – с. 5-7 ↑

29. Организационная культура: учебное пособие / О. Е. Стеклова. - Ульяновск: УлГТУ, 2014. – с. 10-12 ↑

30. Макарченко, М. А. Основные направления воздействия организационной культуры на эффективность деятельности предприятия (бизнес-коммуникаций) / Макарченко М. А. // Известия Санкт-Петербургского университета экономики и финансов. — 2013. — № 3.-С.86–99. ↑

31. Гуськова, Н. Д. Организационная культура и эффективность деятельности промышленного предприятия: монография / Н. Д. Гуськова, А. В. Ерастова, М. М. Малясова. - Саранск: Изд-во Морд. ун-та, 2014 - с. 94-98 ↑

32. Макарченко, М. А. Основные направления воздействия организационной культуры на эффективность деятельности предприятия (бизнес-коммуникаций) / Макарченко М. А. // Известия Санкт-Петербургского университета экономики и финансов. — 2013. — № 3.-С.86–99. ↑

33. Гуськова, Н. Д. Организационная культура и эффективность деятельности промышленного предприятия: монография / Н. Д. Гуськова, А. В. Ерастова, М. М. Малясова. - Саранск: Изд-во Морд. ун-та, 2014 - с. 12-16 ↑

34. Демидова, Е. В. Организационная культура: конспект лекций / Е. В. Демидова. – Кр-ск: СибГТУ, 2014 - с. 36-37 ↑

35. Базаров, Т. Ю. Управление персоналом: учебник / Т. Ю. Базаров. - Москва: Академия, 2014. – с. 78-80 ↑

36. Базаров, Т. Ю. Управление персоналом: учебник / Т. Ю. Базаров. - Москва: Академия, 2014. – с.81-84 ↑

37. Демидова, Е. В. Организационная культура: конспект лекций / Е. В. Демидова. – Кр-ск: СибГТУ, 2014 – с.61-62. ↑