Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационная культура и ее роль в современных организациях

Содержание:

Введение

Любая организация стоит перед надобностью создания своего облика – назначении собственных как целей, так и ценностей, стратегии качества производимой продукции и оказываемых услуг, цивилизованных правил поведения, а также нравственных принципов работников, поддержания высокой репутации организации в деловом мире. Все это, называемое организационной культурой, выступает главной задачей, без решения которой невозможно добиться эффективной деятельности конкретной организации.

Организация как функционирует, так и развивается, как сложный организм. Тем самым постоянно подвергаясь воздействию со стороны внешней среды адаптируясь к изменениям, современная организация должна располагать способностью создавать и накапливать потенциал, который может предоставить не только как своевременную, так и адекватную реакцию на влияния внешней среды, но и предоставит возможность активно менять окружающую действительность, эффективно управлять функционированием и развитием многочисленных элементов и подсистем организации. Данный "жизненный" потенциал деятельности конкретной организации обеспечивает организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними, какие принципы и методы выполнения работ применяются в деятельности организации. Это определяет не только различие между организациями, однако и назначает успех ее как функционирования, так и выживания в конкурентной борьбе. Во всякой организации имеется диалог между людьми, носителями организационной культуры, с одной стороны, и культуры, проявляющей воздействие на поведение человека, с другой.

Степень разработанности темы подтверждается работами таких авторов как Е.Н. Кнышова, А.И. Орлов, М. П. Переверзев, Н. А. Шайденко, Л. Е. Басовский, А.К. Семенов, В.И. Набоков, Ф.П. Ходеев и др., которые раскрывают в своих работах сущность и характеристики организационной культуры, а также руководителя – организатора системы управления и трудового коллектива.

Целью курсовой работы является изучение организационной культуры, а также её роль в системе управления трудовым коллективом.

Объектом курсовой работы служит организационная культура, а предметом –общественные отношения возникающие внутри организации.

Цель работы определила круг задач курсовой:

  • раскрыть определение понятия организационной культуры и ее основные источники;
  • дать характеристику многоуровневой модели организационной культуры;
  • рассмотреть основные особенности, ключевые принципы и структура организационной культуры;
  • дать характеристику основным типам организационных культур;
  • изучить формирование и поддержание организационной культуры;
  • исследовать роль организационной культуры в деятельности современной организации.

Методологической основой курсовой работы являются методы анализа и синтеза.

Практическая значимость работы заключается в возможности наиболее глубокого изучения темы, которая посвящена организационной культуры, а также руководителю – организатора системы управления и трудового коллектива.

Структура работы содержит в себе такие части как введение, две главы, заключение, список использованных источников и приложения.

Глава 1 Характеристика организационной культуры: сущность, источники, модель, особенности, принципы и структура

1.1 Определение понятия организационной культуры и ее основные источники

Прежде всего, отметим то, что в нынешней литературе, как и многие иные термины организационно-управленческих дисциплин, организационная культура не имеет единственно верного толкования. Всякий из авторов стремится предоставить собственное определение данному понятию. Имеются весьма узкие и довольно широкие толкования того, что же представляет собой культура организации.

Большее количество авторов сходится на том, что культура организации - это сложная композиция значимых предположений (зачастую не поддающихся формулированию), бездоказательно как принимаемых, так и разделяемых членами группы либо организации. Организационная культура представляет собой шаблонный образ мыслей, ощущений, а также реакций, свойственных организации или ее внутренним подразделениям. Это уникальная «духовная программа», отображающая «индивидуальность» конкретной организации.[2, С. 67]

При этом организационная культура представляет собой убеждения, нормы поведения, установки и ценности, которые выступают теми не писаными правилами, назначающими как должны функционировать и вести себя люди в этой организации.

Зачастую организационная культура трактуется как принимаемые наибольшей частью организации философия, а также идеология управления, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, находящиеся в основании, как отношений, так и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами. Тем самым организационная культура проявляется в отношениях между людьми в определенной организации.

Однако, несмотря на очевидное многообразие определений, и толкований организационной культуры, в них имеются и общие моменты. Таким образом, в большом числе определений авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в собственном поведении, а также в действиях. Данные предположения зачастую связаны с видением окружающей индивида среды, а также регулирующих ее переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т. д.). Порой бывает трудно выразить это видение применительно к организации.

Ценности (либо ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, выступают второй общей категорией, которая включается авторами в определение организационной культуры. Наряду с этим ценности направляют индивида в том, какое поведение необходимо полагать допустимым либо недопустимым. Таким образом, в отдельных организациях полагается, что «клиент всегда прав», таким образом, в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в деятельности членов организации. В иных – может быть все наоборот. Но и в том, и в ином случае принятая ценность дает возможность индивиду уразуметь то, как он должен действовать в определенной ситуации.

Так, третьим общим атрибутом термина организационной культуры полагается «символика», путем которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Множество организаций располагают специальными, назначенными для всех документами, в которых они детально описывают собственные ценностные ориентации. Но содержание и значимость последних более полно раскрываются работником через «ходячие» истории, легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. Наряду с этим они проявляют порой больше воздействия на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете организации. [6, С. 81]

Применяя то общее, что свойственно многим определениям, предлагается разуметь организационную культуру следующим образом.

Организационная культура представляет собой набор более значимых предположений, которые принимаются членами организации, а также получают выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям направленности их как поведения, так и действий. Данные ценностные элементы передаются индивидам посредством «символических» средств как духовного, так и материального внутриорганизационного окружения.

Вопрос о степени воздействия организационной культуры на успех организации все еще остается открытым. Но отношения между культурой и результатами деятельности конкретной организации главным образом зависят от содержания тех ценностей, которые утверждаются определенной культурой в определенной организации.

Источники организационной культуры можно условно подразделить на три основные группы: внешняя среда, общественные ценности, внутренняя среда организации.

Внешняя среда - под факторами внешней среды в этом случае разумеют факторы, которые неконтролируются организацией, такие как природные условия либо исторические события, воздействовавшие на развитие общества.

Общественные ценности - общественные ценности и национальная культура страны также проявляют воздействие на организационную культуру организации. К этой группе факторов можно отнести превалирующие в обществе убеждения и ценности, такие как свобода личности, человеколюбие, уважение и доверие к властям, направленность, как на действие, так и на активную жизненную позицию и т.д. При этом разнообразное отношение к вопросам эффективного применения времени воздействует на организационную культуру организации: в различных странах в разнообразное время начинается и заканчивается рабочий день, разнообразное время отводится на перерывы, разное количество нерабочих дней и разная продолжительность отпусков. Зачастую специалистам, функционирующим за рубежом, трудно привыкнуть к необычному для них распорядку дня. [1, С. 40]

Итак, внутренняя среда организации - третий источник организационной культуры создают специфические внутренние факторы самой организации. Вместе с тем высоко­технологичные организации будут принимать на работу квалифицированных специалистов, которые сформировали систему ценностей в ходе предшествующей социализации. Данная ситуация может привести к созданию некоторых элементов чужеродных субкультур, таких как группы с разнообразной идеологией и системой ценностей, что существенно усложнит развитие единой сильной организационной культуры. Это воздействует и на структуру власти в организации: те группы, которые непосредственно связаны с развитием технологической среды, будут располагать большей властью и, тем самым, создадут доминирующую коалицию, ценности которой будут назначать организационную культуру компании.

Отметим, что к специфическим факторам организации относится и отрасль, в которой функционирует организация. Тем не менее, организации, которые принадлежат одной отрасли, действуют в одной конкурентной среде и схожем правовом пространстве, удовлетворяют одни и те же надобности покупателей. Данные организации располагают ограниченным количеством менеджеров, ориентируются только на незначительное количество четко разработанных правил, в наибольшей степени опираются на харизматическое, а не на целесообразное руководство, а также поощряют привлечение членов семьи к продаже товаров организации.

Основные факторы организационной культуры предприятия представлены в Приложении А курсовой работы.

Значимую роль в создании организационной культуры играют сдающиеся личности и значимые события в истории конкретной организации.

Значимые события в истории определенной организации также воздействуют на верования, а также на ценности сотрудников, изменяют отношение к данной организации своих сотрудников, конкурентов, потребителей.

1.2 Характеристика многоуровневой модели организационной культуры

Организационная культура организации характеризуется наибольшим количеством параметров и определяется воздействием самых разнообразных процессов, а именно: подбор кадров, социализация сотрудников, награждение персонала. Вместе с тем организационная культура сама проявляет воздействие на данные процессы. В результате условия постоянства набора факторов внешней среды, влияющих на организацию, перечисленные выше процессы ориентированы на стабилизацию культуры, что может вести к осложнениям в результате проведения изменений. [8, С. 91]

1. Главные ценности доминирующей ценности, располагающей контролем над организацией, а соответственно и властью над ней, выступая одним из источников организационной культуры, проявляют наибольшее воздействие на ее развитие. При этом система ценностей может быть заложена основателем организации и отображать его взгляды на то, что и как нужно делать, кто должен исполнять назначенную работу и как необходимо поощрять сотрудников. Ценности, находящиеся в основании организационной культуры, создают ее профиль. Они предназначаются общим критерием того, выступают действия, идеи и взаимоотношения сотрудников правильными либо нет. Профиль организационной культуры может отображать взгляды определенной организации, как на инновации, так и на риск, стабильность развития и безопасность, уважение к людям, направленность на конечный продукт, методы конкурентной борьбы, командную работу, а также на сотрудничество персонала.

2. Основной стратегией для доминирующей ценности выступает стратегия, которая ориентирована на сохранение культурного единства организации, посредством упрочения доминирующих ценностей. Эта стратегия назначает, как ценности передаются от руководства персоналу организации. В случае если основная стратегия успешно реализуется, тогда доминирующая коалиция получает возможность укрепить собственные позиции в определенной организации, а также усилить собственный контроль над ней, потому как поддерживаемая ею система ценностей даст возможность оправдать всякие организационные меры, а также решения, даже самые жесткие, в отношении кадровых перестановок, производства тех либо иных товаров, выбора стратегических рыночных ниш.

Стратегия, которая выражена словами «Всегда быть первым», дает возможность поднять корпоративный дух, а также почувствовать гордость за работу в данной организации, с пониманием относиться даже к самым непопулярным решениям руководства.

3. К вторичным стратегиям относятся стратегии, которая касается функций наиболее низкого уровня управления, в компетенцию которого входит решение вопросов, связанных с выбором рынков сбыта, методов конкуренции, организации контроля и т.д. Они призваны обеспечить воплощение ценностей организации в ее политике в самых разнообразных областях. Иные организации, напротив, предоставляют существенную свободу действий собственным сотрудникам и контролируют лишь результаты их деятельности.

Тем самым различают два типа вторичных стратегий: [5, С. 73]

Инструментальные стратегии отображают, каким образом ценности организации реализуются в том, что и как она делает. Они назначают в целом сферу деятельности организации (вид продукта либо услуг, предлагаемых организацией), целевые рынки, идеологию в отношении уровня качества товаров и услуг, ориентиры работы с персоналом, взаимодействие подразделений организации.

Экспрессивные стратегии ориентированы на формирование и применение символов, которые имеют важное значение для персонала, а также легко идентифицируемых лицами, не функционирующими в этой организации. Данные стратегии ориентированы на обеспечение стабильности организации и дают ей возможность обеспечить собственное восприятие как единого целого со стороны внешней среды.

4. Коммуникационные системы предоставляют взаимодействие доминирующих ценностей организации с субъектами внешней среды, такими как клиенты, поставщики, конкуренты и т.д. По сути дела, это те особенности, которые дают возможность уразуметь организационную культуру организации, уяснить ее основные ценности.

Коммуникационные системы содержат в себе мероприятия по формированию определенного образа организации в глазах общественности (различные РR-акции, рекламные мероприятия и т.д.), создают как правила, так и традиции в отношениях с потребителями, конкурентами, государственными и общественными организациями и т.д.

1.3 Основные особенности, ключевые принципы и структура организационной культуры

Специалисты выделяют две значимые особенности организационной культуры, а именно: [3, С. 112]

1) Многоуровневость – это поверхностный уровень образует способ поведения людей, ритуалы, эмблемы, дизайн, униформа, язык, лозунги пр. Промежуточный уровень составляют укоренившиеся ценности и верования. Глубинный уровень представлен философией организации.

2) Многогранность, многоаспектность - культура организации, во-первых, состоит из субкультур отдельных подразделений либо социальных, групп, которые существуют под «крышей» общей культуры. Во-вторых, организационная культура содержит субкультуры тех либо иных направленностей, а также сторон деятельности – предпринимательство, управление, деловое общение, внутренние взаимоотношения.

Организационная культура может быть оценена, проконтролирована, управляема. Критериями анализа организационной культуры выступают следующие основные показатели:

1. «толщина» организационной культуры представляет собой относительную величину, которая показывает удельный вес назначающей организационной культуры организации, в общем количестве признаваемых членами организации культуру;

2. «разделяемость взглядов» - показатель, который характеризует количество главных положений, норм, ценностных ориентаций, традиций и т.д., абсолютно принимаемых всеми членами организации;

3. «широта» организационной культуры – величина, которая характеризует количественное отношение членов организации, для которых эта организационная культура выступает доминирующей, к общему числу членов организации;

4. конфликт организационных культур – ситуация, в которой назначающей выступает не одна организационная культура, а две (три);

5. «сила» организационной культуры – степень проявления организационной культуры и ее воздействия на поведение персонала.

В результате анализа организационной культуры необходимо выделить три главных момента:

1. Основные предположения, которых придерживаются члены организации в собственном как поведении, так и действиях; они нередко связаны с видением окружающей человека среды (группы, организации, общества).

2. Ценности, которых может придерживаться человек: ценности направляют, какое поведение можно полагать допустимым либо недопустимым; принятая ценность дает возможность человеку уразуметь то, как он должен действовать в определенной ситуации.

3. «Символика», путем которой ценностные ориентации передаются членам организации, - специальные документы, в которых детально описаны ценностные ориентации, легенды и мифы.

Отметим, что как зарубежные, так и отечественные исследования по проблематике организационной культуры дают возможность выделить целый ряд ценностных принципов, а именно: [7, С. 95]

1. ориентация на действия, достижение целей;

2. самостоятельность и предприимчивость (поощрение лидеров, новаторов);

3. производительность от человека (рядовой персонал исследуется как основной источник достижений в области качества и производительности);

4. простота форм управления, немногочисленность управленческого штата;

5. одновременное сочетание свободы и жесткости в управлении (организация предстает одновременно и централизованной, и децентрализованной).

Выделяют два главных аспекта организационной культуры, а именно: объективный и субъективный. Тем самым объективный аспект зачастую связывается с физическим окружением, создаваемым в организации. Субъективный аспект исходит из разделяемых работниками образов, предположений, веры, ожиданий, а также группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами, ролями. Субъективный аспект формирует больше возможностей для нахождения, как общего, так и различий между людьми и между организациями.

Значимым аспектом организационной культуры выступает то, что она разделяется на целый ряд частных культур. В одной организации может быть много субкультур (уровней, подразделений).

Организационная культура сформировывается в результате создания организации, учреждения. В момент формирования и впервые годы жизни организации создается та культура, которая первоначально соответствовала представлениям его создателям. Затем культура развивается, наполняется наиболее глубоким смыслом, а также принимается новыми сотрудниками. Решающий вклад в развитие организационной культуры вносит ее выше руководство.

Тем не менее, структуру организационной культуры составляют набор предположений, ценностей, верований и символов, следование которым помогает людям в организации справляться с их проблемами.

Однако Э. Шайн предложил исследовать организационную культуру согласно трем ключевым уровням:

Познание организационной культуры начинается с первого, «поверхностного», либо «символического» уровня, который включает видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектура, применение, как пространства, так и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.п., или все то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека (видеть, слышать, ощущать вкус и запах, осязать). На данном уровне вещи, а также явления легко обнаружить, однако не всегда их можно расшифровать и интерпретировать и терминах организационной культуры.

Таким образом, те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают ее второй, «подповерхностный» уровень. Здесь исследованию подвергаются как ценности, так и верования, которые разделяются членами организации, в соответствии с тем, насколько данные ценности отображаются в символах и языке. Восприятие ценностей, а также верований носит сознательный характер и главным образом зависит от желания людей. Исследователи зачастую ограничиваются данным уровнем, потому как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности. [1, С. 87]

Третий, «глубинный» уровень содержит в себе базовые предположения, которые трудно уразуметь даже самим членам организации без специального сосредоточения на данном вопросе. Данные скрытые, а также принимаемые на веру предположения ориентируют поведение людей, позволяя им воспринять атрибуты, которые характеризуют организационную культуру.

Таким образом, организационная культура охватывает наибольшую область явлений, как духовной, так и материальной жизни коллектива, а собственно: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуал.

Организационная структура организации сформировывается под воздействием внешней среды, которая в назначенной степени назначает и взаимодействие разнообразных подсистем организации. Помимо этого, организационная структура главным образом зависит и от личных характеристик руководителей.

Так, руководители отделов по продукту целиком контролируют деятельность собственного подразделения и отвечают за результаты. В случае если же руководитель отличается подозрительностью, тогда более вероятной организационной структурой в данном случае будет функциональная. Возможность реализовывать наиболее жесткий контроль над подчиненными удовлетворит надобность руководителя в постоянной межфункциональной координации деятельности.

Отметим, что стратегии отбора и социализации назначают, где и как организации набирают новых сотрудников и как реализовывает процесс их адаптации в коллективе. В основном, организации направлены на поиск сотрудников убеждения и ценности, которых в максимальной степени соответствуют сформировавшейся организационной культуре. Организация, направленная на развитие самодостаточной культуры и приветствующая взаимную как поддержку, так и сотрудничество, ценит в собственных сотрудниках, в первую очередь, умение работать в команде и стремление внести свой вклад в общее дело. В этом случае организация отдаст предпочтение тем кандидатам на должность, кто уже имел опыт данной работы.

Помимо этого, новички проходят процесс приспособления к новой работе и обучения не индивидуально, а в команде, что увеличивает степень сплошности работников организации. Как отбор, так и социализация сотрудников с учетом совпадения их ценностей с ценностями организации увеличивает удовлетворенность работой, понижает текучесть кадров и увеличивает доходы данной организации.

Тем самым статусные различия назначаются статусом и определенными отношениями между разнообразными группами сотрудников. Так, более очевидно данные различия проявляются в организациях с иерархической структурой. Статус, объем полномочий и ответственности любой группы сотрудников напрямую связан с тем, к какому уровню иерархии они относятся. [4, С. 90]

Культура всякой организации выстраивается вокруг назначенной идеологии. Идеология организации представляет собой систему взглядов, убеждений и идей, которые сплачивают людей, оценивающих и объясняющих отношение людей к действительности с точки зрения причинно-следственных связей. Идеология дает возможность сотрудникам организации уразуметь смысл принимаемых решений.

Символы представляют собой объекты, с которыми организация хочет ассоциироваться в глазах окружающих. К символам можно отнести такие атрибуты, как название организации, архитектура и размеры здания головного офиса, его местоположение и внутренний интерьер, наличие специальных парковочных мест для сотрудников, автомобили и самолеты, принадлежащие организации, и т.д.

Таким образом, символы могут также подчеркивать назначенный статус и полноту власти некоторых сотрудников и групп, формально находящихся на одном уровне. Данное неравенство в символах может вызвать неприятие со стороны сотрудников организации. Помимо этого, непониманием может быть встречено получение кем-нибудь из работников символов, свойственных наиболее высокой должности, чем та, которую он занимает.

В любой организации имеется собственный специфический уникальный язык общения. И как во всякой стране национальный язык лучше всего разумеют коренные жители, так язык организации лучше всего понимают ее сотрудники. Употребление в разговоре «фирменных» профессиональных оборотов удостоверяет о принадлежности говорящего к определенной организации. Язык организации создается на основании назначенного жаргона, сленга, жестикуляции, сигналов, знаков, широко применяет метафоры, шутки, юмор. Все это дает возможность сотрудникам организации четко доносить специфическую информацию до собственных коллег по работе. В одной фразе может быть отображена идеология организации, основывающаяся на ее ценностях.

Ритуалы представляют продуманные, спланированные театрализованные действия, объединяющие разнообразные формы проявления культуры в одно событие. Ритуалы и обряды рассчитаны на зрителей.

Церемонии представляют системы, которые объединяют несколько ритуалов, связанных с определенным событием. Так же как мифы и символы, ритуалы и церемонии играют значимую роль в формировании организационной культуры. К ритуалам, свойственным для всякой организации, можно отнести ритуал утверждения в должности, ритуал понижения в должности либо увольнения, ритуал разрешения конфликтов, ритуал вовлечения и др. [1, С. 108]

Однако манера одеваться, стиль одежды выступает непременным атрибутом организационной культуры. Собственно данному элементу организационной культуры уделяется огромное внимание со стороны специалистов. Большее количество организаций, которые добились успехов в собственном деле, имеют униформу или особенные знаки принадлежности к ней.

Глава 2 Типы, формирование и роль организационной культуры в деятельности современной организации

2.1 Характеристика основных типов организационных культур

По месту организации, а также по степени воздействия на нее выделяют несколько типов культур, а именно: [8, С. 134]

- Бесспорная культура характеризуется небольшим количеством главных ценностей и норм, однако требования к ориентации на них неукоснительны. Это культура, которая не допускает спонтанного воздействия извне, и изнутри, выступает закрытой. При этом закрытая культура подавляет персонал, а также становится решающим моментом мотивации. Однако сами ценности и нормы при надобности сознательно корректируются;

Тем самым слабая культура практически не содержит общеорганизационных ценностей и норм. У любого элемента организации они – свои, причем, довольно часто противоречащие другим. Нормы и ценности слабой культуры легко поддаются как внутреннему, так и внешнему воздействию и изменяются под его влиянием. Данная культура разъединяет участников организации, противопоставляет их друг другу, затрудняет процесс управления и в конечном счете ведет к ее ослаблению.

Сильная культура открыта воздействию изнутри и извне. Открытость полагает гласность и диалог между всеми участниками организациями и посторонними лицами. Она активно ассимилирует все лучшее, откуда бы оно ни исходило, и в результате, только становится сильнее. Все организации располагают назначенной культурой, потому как они встроены в определенные общественные культуры и выступают их составной частью. Согласно данной точки зрения организационная культура характеризуется общим восприятием, свойственным всем членам организации. Хотя в идеальном случае данное восприятие должен разделять любой сотрудник, не все это делают в одинаковой степени. Таким образом, в типичной организации может иметься доминирующая культура и несколько субкультур.

Доминирующая культура - это сумма некоторых ценностей, которые разделяются большинством членов организации. Субкультура - это сумма ценностей, которые разделяет меньшинство членов организации.

Внутренние структурные единицы организации, такие как функциональные подразделения, подразделения по продукту, разнообразные иерархические уровни управления, некоторые группы сотрудников могут отличаться собственной уникальной культурой. Наряду с этим любая субкультура несет в себе элементы, характерные для всей организации в целом.

Иерархические субкультуры имеются на разнообразных уровнях управления организации и выражаются посредством различий в статусе, полномочиях, власти, символах, свойственных руководителям и подчиненным. Четко иерархические субкультуры описаны в механистических организациях, где имеется четкое разграничение между уровнями управления. Подобная ситуация сформировывается в организациях, где на низших ступенях иерархической лестницы исполняются узкоспециализированные функции, которые не требуют высокой квалификации, что ослабляет силу нижнего уровня и ведет к централизации как контроля, так и принятия решений. Данная ситуация может сформироваться в случае, если с целью продвижения вверх по служебной лестнице нужно не только иметь назначенный уровень квалификации, однако и разделять ценности высшего управленческого звена организации. [1, С. 115]

Профессиональные субкультуры. В основном, более тесные контакты у сотрудников организации определяются с коллегами, которые имеют аналогичный уровень квалификации. В данном случае люди одинаковой профессии либо люди, функционирующие над решением одной и той же задачи, могут исследоваться как группа, располагающая собственной субкультурой. Данные субкультуры свойственны для органических организаций и организаций смешанного типа.

Субкультуры, созданные на культурных различиях. Сегодня в условиях глобализации многие организации столкнулись с феноменом, усиления дифференциации культур. Во многих организациях действуют представители различных стран, которые говорят на различных языках, исповедующие разнообразную религию, располагающие зачастую противоположными системами ценностей. Результат - появление субкультур, созданных на верованиях и убеждениях разнообразных групп.

Субкультуры разнообразных возрастных групп. В организациях, которые объединяют существенное количество людей различных возрастов, могут формироваться группы, которые включают членов организации, близких друг другу по возрасту.

Одна либо несколько субкультур организации могут по своей природе целиком соответствовать преобладающей культуре либо только мало от нее различаться. В первом случае приверженность этой группы главным ценностям преобладающей коалиции выражается в наибольшей степени, чем в иных группах. Во втором случае данные ценности принимаются всеми членами группы вместе с системой ценностей, характерной для этой субкультуры, однако не конфликтующей с главными ценностями. Может иметься и третий тип субкультур, именуемых контркультурами, которые отвергают ценности организации и ее цели. К ним относятся: [9, С. 117]

1. прямая оппозиция ценностям преобладающей коалиции;

2. оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры;

3. оппозиция системе отношений и взаимодействия, которая поддерживается преобладающей коалицией.

Контркультуры зачастую появляются в организации тогда, когда индивиды либо группы находятся в условиях, которые, согласно их мнению, не могут предоставить им привычного либо желаемого удовлетворения от работы. В назначенном смысле контркультуры выступают призывом о помощи в период кризиса либо стресса, а именно, когда имевшаяся система поддержки разрушилась, и люди пытаются восстановить какой-то контроль над собственной жизнью в организации. Некоторые контркультурные группы могут стать довольно влиятельными в периоды крупномасштабных реорганизаций, которые связаны с существенными изменениями во внешней среде либо самой организации.

Так, субкультуры могут ослабить организацию и нанести ей серьезный ущерб в случае, если они находятся в конфликте с преобладающей культурой, а также с общими целями организации. Таким образом, в отдельных организациях можно зачастую услышать о конфликтах между маркетинговыми и производственными подразделениями, между разнообразными этническими группами. В большом количестве случаев субкультуры возникают с целью, чтобы помочь членам какой-нибудь отдельной группы справиться с повседневными проблемами. При этом воздействие, проявляемое субкультуры на развитие организации, во многом зависит от того, как будет реализовываться управление данными субкультурами.

2.2 Формирование и поддержание организационной культуры

Внешняя среда проявляет существенное воздействие на организацию, что, несомненно, сказывается на ее культуре. Но, как удостоверяет практика, две организации, действующие в одном и том, же окружении, могут располагать весьма разными культурами. Это происходит из-за того, что через собственный совместный опыт члены организации различно решают две весьма значимые проблемы: [6, С. 94]

Первая – это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией с целью, чтобы выжить в современных условиях довольно жесткой внешней конкуренции.

Вторая – это внутренняя интеграция: как внутриорганизационные процессы и отношения содействуют ее внешней адаптации.

Так, к проблемам внешней адаптации и выживания относятся следующие:

1. Миссия и стратегия (установление миссии организации и ее важнейших задач; выбор стратегии выполнения данной миссии).

2. Цели (определение специфических целей и внутреннее принятие их работниками).

3. Средства (ресурсы, применяемые с целью достижения целей; консолидация усилий в достижении избранной цели; адаптация организационной структуры, оптимизация систем стимулирования и отчетности).

4. Контроль (определение индивидуальных и групповых критериев эффективной деятельности; формирование информационной инфраструктуры).

5. Корректировка поведения (формирование системы поощрения и наказания, согласованной с исполнением или неисполнением назначенных задач).

Во всякой организации работники должны участвовать в таких процессах как:

- выделять из внешнего окружения значимое и неважное для организации;

- разрабатывать направления и способы измерения достигнутых результатов;

- находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей.

Отметим, что процесс внешней адаптации неразрывно связан с внутренней интеграцией, а именно как с назначением, так и с поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс поиска более эффективных способов совместной деятельности в конкретной организации.

Тем не менее, среди проблем внутренней интеграции можно отметит следующие: [1, С. 88]

а) общий язык и концептуальные категории (выбор методов коммуникации);

б) установление значения применяемого языка и концепций;

в) границы организации и критерии вхождения и выхода из нее (определение критериев членства в организации, и ее группах);

г) власть и статус (определение правил приобретению, поддержанию и потере власти; назначение и распределение статусов в организации);

д) личностные отношения (определение формальных и неформальных правил о характере организационных отношений между работниками, учитывая их возраст, пол, образование, опыт и т.п.; установление допустимого уровня открытости на работе);

е) награждения и наказания (установление базовых критериев желательного и нежелательно поведения и соответствующих им последствий);

ж) идеология и религия (установление значения и роли указанных феноменов в организационной жизни).

На создание организационной культуры, а также на ее содержания и некоторых параметров воздействует целый ряд факторов как внешнего, так и внутреннего окружения, однако на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя главным образом назначают культуру организации. В особенности сильным такое воздействие бывает в том случае, если организация находится в стадии становления, а ее руководитель располагает выдающимися как личностными, так и профессиональными способностями.

Поддержание организационной культуры состоит в росте организации и достижение результатов. Имеются методы поддержания организационной культуры, которые не сводятся только к найму необходимых и увольнению ненужных людей. [2, С. 80]

1. Выбор объекта и предмета внимания, оценки и контроля со стороны руководителя состояния организационной культуры. Это один из более сильных методов поддержания культуры в организации, потому как собственными повторяющимися действиями менеджер дает ведать работникам, что выступает значимым и что ожидается от них.

2. Так, создание реакции руководства на критические ситуации и организационные кризисы - в этих ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации или усиления имеющейся культуры, или введения новых ценностей и норм, изменяющих ее в назначенной мере.

3. Моделирование ролей обучения и тренировка - аспекты организационной культуры усваиваются подчиненными через то, как они должны выполнять собственные роли.

4. Критерии установления вознаграждений и статусов - культура в организации может исследоваться посредством системы, как наград, так и привилегий. Последние зачастую привязаны к установленным образцам поведения и, тем самым, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие огромное значение для некоторых менеджеров и организации в целом. В данной же направленности функционирует система статусных позиций в организации. Таким образом, распределение привилегий указывает на роли и поведение, наиболее ценимые организацией. Наряду с этим практика удостоверяет о том, что данный метод зачастую применяется не в полной мере и не систематически.

5. Критерии принятия на работу, продвижение и увольнение - это один из главных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация и ее руководство, регулируя целый кадровый процесс, становится быстро известно ее членам по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры.

6. Организационные символы и образность - многие верования и ценности, находящиеся в основании культуры организации, выражаются не только посредством легенд и саги, становящиеся частью организационного фольклора, но и посредством самых разнообразных ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, осуществляемые в определенное время и по специальному поводу с целью оказания воздействия на поведение и осмысление работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов. Даже назначенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Данные обряды выступают как организованные и спланированные действия, располагающие важным «культурным» значением. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение работников.

2.3 Роль организационной культуры в деятельности современной организации

Содержание организационной культуры влияет на направленность поведения и определяется не простой суммой предположений, а тем, как они связаны между собой и как они формируют опреде­ленные образцы поведения.

Организационная культура представляет собой совокупность установившихся ценностей, тра­диций, верований, норм поведения, символов, которые во многом определяют характер взаимоот­ношений и направленность поведения людей [4,c.148].

Организационная культура является основой жизненного потенциала организации. Особенности отношений между людьми, устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации, об­разцы положительного и отрицательного поведения и многое другое, что относится к ценностям и нормам, имеют важное значение для эффективного управления.

Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится фактором организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

Современные руководители и управляющие рассматривают свою организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать преданность и облегчить общение. Они стремятся создать собственную культуру для каждой организации так, чтобы все со­трудники понимали и придерживались ее. Значительное влияние на организационную культуру ока­зывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Организационная культура оказывает сильное влияние на различные аспекты функцио­нирования организации. При этом организационная культура может как «тормозить» развитие, так и стимулировать ее. Особенно влияет организационная культура на выработку организационной стра­тегии и возможности ее реализации.

Значительное влияние на организационную культуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Насколько приветству­ются руководством проявления самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных. Замече­но, что высококвалифицированные кадры меньше зависят от воли управляющих, но больше подда­ются таким неформальным факторам привязки к фирме и, как следствие, исполнительности, как увлекательность работы, возможность проявить себя в решении нестандартной рыночной задачи, родственное в психологическом и социальном плане окружение, неоднозначность перспектив. Во многом может определять культуру организации культура ее лидера (его личная вера, ценности и стиль). Лидерство - способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижения целей организации [4,с.235]. Должность руководителя не означает автоматиче­ского лидерства. В научном подразделении нередко лидером является сотрудник, предлагающий но­вые идеи и концепции, а руководитель занимается преимущественно организационными вопросами. Задача руководителя - стать не формальным, а подлинным лидером. Это повышает неформальные организационные качества подразделения, эффективность его работы. Наиболее удачное сочетание: руководитель одновременно и лидер, и хороший управляющий. Лидерство можно воспринимать как процесс совершенствования организационной культуры, позволяющий развивать такие элементы, которые в своей совокупности будут обеспечивать эффективную деятельность организации по реали­зации стратегических целей. Если нет заботы о повышении эффективности организационной дея­тельности, то воздействие лидера на организационную культуру теряет смысл. С учетом вышеупомя­нутой роли лидера его задачами являются:

Выделение уникальных черт субкультур различных стабильных социальных групп и интегра­ция этих особенностей в ведущую культур;

Культивирование таких черт культуры, которые определяют эффективность организации (по­средством мотивации и обучения персонала);

Изменение тех черт общей культуры или субкультуры определенной группы, которые препят­ствуют эффективной деятельности организации.

Существование связи между организационной культурой и степенью эффективности организа­ционной деятельности отмечали многие исследователи. Специалисты Мичиганской бизнес-школы

разработали модель организационных культур и их эффективности. Эта модель основана на взаимо­связи организационной культуры с определенной моделью управленческого лидерства. Были выде­лены четыре типа организационных культур [3, стр.65]:

Клановая культура;

Иерархическая культура;

Рыночная культура;

Эдхократическая культура.

Каждый тип организационной культуры определяет критерии эффективности организационной деятельности и стиль управленческого лидерства. Для достижения эффективности в решении управ­ленческих задач лидер будет вынужден выбирать модели поведения, адекватные доминирующей культуре организации. Управленческое лидерство не только оказывает влияние на развитие культуры организации, но также является ее продуктом.

В условиях клановой организационной культуры особое влияние уделяется поддержанию атмо­сферы гибкости и удовлетворенности членов организации, позволяющей им восприимчиво относить­ся к эмоциональным переживаниям клиентов. В организации с клановой культурой сотрудники вос­принимают себя как одну семью или круг хороших друзей, где каждого связывает друг с другом мно­го общего. Для организации характерны высокий уровень согласия и взаимной лояльности, а также приверженность традициям. В организации данного типа придается особое значение выгоде от дол­говременного развития персонала.

Критериями эффективности организации являются единство и сплоченность ее членов, посколь­ку в организациях этого типа, как правило, востребованы лидеры, выполняющие роли покровителя, мотиватора, воспитателя и наставника.

Для эдхократической организационной культуры характерны динамизм, предпринимательство и творчество. Представители данной культуры готовы рисковать ради возможности удовлетворить свои потребности и реализовать свои цели. Они проявляют готовность к переменам и стойко прини­мают вызов. Данный тип организации в перспективе нацелен на дальнейшее развитие и получение новых ресурсов. В организации этого типа, как правило, лидер выступает в роли новатора, предпри­нимателя и стратега, определяющего новые направления развития.

Критериями эффективности организационной деятельности становятся творчество, рост, инно­вация, выпуск уникальных или новых продуктов и услуг, результат.

Организация с иерархической культурой более ориентирована на поддержание внутреннего по­рядка и стабильности при стремлении к экономической результативности. Как правило, этот тип ор­ганизационной культуры характеризуется высоким уровнем формализма и структуризации. Носители данной организационной культуры являются строгими приверженцами процедуры. От подчиненных они требуют надежности, предсказуемости поведения и результата. В подобных орга­низациях лидеры выполняют функции координатора, организатора, аналитика и наставника. Крите­риями эффективности организационной деятельности можно считать финансовую эффективность, своевременность, надежные поставки и спокойное существование.

Рыночная организационная культура характеризуется ориентацией на внешнюю среду при весь­ма высокой потребности в стабильности и контроле. Основным критерием оценки представителей данной культуры служит результат выполнения задания, поэтому большинство сотрудников органи­зации подобного рода ориентированы на достижение цели в условиях конкуренции. Здесь лидеры выполняют роли инициатора генератора, надсмотрщика, а критериями эффективности организацион­ной деятельности являются: определенная доля рынка; достижение целей; проигрыш конкурента.

Четыре вида организационной культуры воплощают «чистые» типы, которые редко встречаются в реальной жизни. Как правило, всякая организация характеризуется уникальной комбинацией эле­ментов каждого типа культуры. Для успешного функционирования организации должны быть не только более или менее гибкими, но и стабильными; их руководителям нужно принимать в расчет внешние обстоятельства и внутренние условия. В том случае, если среди представителей менеджмен­та нет лидеров, которые уделяли бы серьезное внимание утверждению и развитию определенной ор­ганизационной культуры с присущими ей ценностями, организация неизбежно будет функциониро­вать неэффективно. Отсутствие единого понимания организационных ценностей и справедливости существующей системы оценок труда сотрудников способствует усилению индивидуалистических мотивов деятельности, которые не всегда соответствуют организационным интересам.

Таким образом, отсутствие или недостаток внимания к развитию организационной культуры приводят к следующим тенденциям: у сотрудников такой структуры отсутствует представление о своей миссии, а именно на ее основе вырабатываются цели и критерии эффективности принимаемых решений. Миссия организации представляет набор концептуальных положений в обобщенной форме раскрывающих то, чему решила посвятить себя организация. Миссия должна быть четко сформули­рована с привлечением персонала и открыто, представлена всем участникам организационной дея­тельности. Члены организации должны ясно представлять критерии оценки своей деятельности, ко­торыми являются декларируемые и поддерживаемые менеджментом организационные ценности. Это отражается на степени удовлетворенности, с какой подчиненные воспринимают условия трудовой деятельности, проявляется в мотивации сотрудников к труду. Менеджеры всех уровней и нефор­мальные лидеры также дезориентированы относительно поощряемых и не поощряемых руковод­ством моделей поведения, что закономерно приводит к попыткам внедрения каждым из них на своем уровне управления системы оценок, основанных на индивидуальных культурных ценностях. Это де­лает политику менеджмента противоречивой и приводит к конфликтам между формальными и не­формальными лидерами.

Организационная культура включает в себя культуру управления. Культура управления, как и организационная культура в целом должна соответствовать направлению деятельности организации и тому, какой организация должна быть в идеале, то есть соответствовать стратегическим целям ор­ганизации и способствовать их реализации. Стратегия организации, опирающаяся на требования рынка и более подходящая при динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфликтов и ши­роком горизонтальном общении. Стратегия, диктуемая перспективами развития производства про­дукции, фокусируется на эффективности, лучшей работе при стабильном окружении. Она более успешна, когда культура организации предусматривает ответственный контроль, минимизирует риск и конфликты.

Таким образом, можно сделать вывод, что организационная культура - это важнейший элемент в структуре организации. Она не только помогает организации выжить, расти и развиваться, но и опре­деляет возможности оптимальной интеграции, адаптации к изменяющимся условиям внешней среды. От организационной культуры напрямую зависит, во-первых, то как персонал организации взаимо­действует с клиентами, и, следовательно, тот образ организации, который складывается во внешней среде. Во-вторых, от организационной культуры зависит стиль взаимоотношений внутри организа­ции, и степень удовлетворенности трудом и эффективность организации в целом.

Заключение

Организационная культура - это сложное явление и выражается в организационной структуре, статусных различиях, идеологии, мифах и символах, ритуалах и церемониях, а также в языке общения.

Тем самым требования к профессиональным как знаниям, навыкам, так и качествам руководителей и специалистов, как и иных работников, должны создаваться на основании, принятой в организации идеологии организационного поведения. Так формируется организационная культура.

Для любого из типов культуры имеется назначенная политика, а также четкий набор действий руководства, реализовываемых в конкретной организации.

Кроме доминирующей культуры, представляющая собой сумму некоторых ценностей, которые разделяются большим числом членов организации, в организации присутствуют субкультуры, представляющие собой сумму ценностей, разделяемых меньшинством членов организации.

Так, в результате исследования организационной культуры нужно исследовать иерархические, профессиональные, основанные на культурных различиях, и другие субкультуры.

Тем самым управление организационной культурой должно носить целенаправленный характер. Наряду с этим управление культурой надобно с целью ее развития, поддержания, изменения. Оно содержит усиление либо ослабление культуры, адаптацию людей в культуре.

К значимым характеристикам организационной культуры относятся принятые модели поведения, нормы, доминирующие ценности, философия, правила и организационный климат.

Множество членов организаций поддерживают организационную культуру, не все это делают в одинаковой степени. В организации может иметься доминирующая культура, а также субкультуры. Доминирующая культура представлена основными ценностями, которые подразделяют многие члены организации.

Субкультура - это совокупность ценностей, которые разделяет небольшой процент сотрудников организации.

Некоторые организации располагают сильной, а некоторые – слабой культурой. Сила культуры главным образом зависит как от разделяемости, так и от интенсивности. Под разделяемостью разумеют ту степень, в которой члены организации разделяют ее базовые ценности.

Интенсивность назначается степенью преданности сотрудников организации данным ценностям.

Тем не менее, носителями организационной культуры выступают люди, а для бизнеса самое трудное – менять людей, однако тем самым возможно сформировать такую систему, которая повлечет за собой и изменение людей. Главный упор руководитель организации должен сделать на воспитание в работниках таких качеств как трудолюбие, пунктуальность, старательность в сочетании с инициативностью и предприимчивостью. Вместе с тем управляющий должен обладать всем спектром стилей управления и гибко их использовать в зависимости от ситуации.

Также руководитель должен быть способным принимать решения, планировать, вести беседу, организовать людей, реализовывать контроль за деятельностью подчиненных. Так, руководитель должен не столько управлять, сколько формировать максимально благоприятные условия с целью, чтобы любой член коллектива сам стремился активно участвовать в управлении делами организации. Иными словами, он должен формировать систему психологических, духовных, материальных стимулов, которые побуждают всякого работника думать, действовать в интересах организации в целом, которая, при этом, стремиться удовлетворить личный интерес любого члена коллектива.

Итак, от прежней роли руководителя, который служил лишь делу, жизнь заставляет перейти к новой роли руководителя, который служит собственным работникам, не переставая служить делу. Наряду с этим он, так же как и иные сотрудники, реализовывает все указанные выше функции управления, однако лишь наиболее активно, компетентно и увлеченно.

Список использованных источников

  1. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учебник. – 11-е изд., испр. - М.: Новое знание, 2015. — 336 с.
  2. Кнышова Е.Н. Менеджмент: Учебник. – М.: 2014. - 304 с. — ISBN: 5-8199-0106-1
  3. Мескон, М. Майкл Х., Альберт Ф. Основы менеджмента: учебник. – М.: Вильямс, 2013. - 704 с.
  4. Орлов А. И.Менеджмент: учебник.- М.: Издательство «Изумруд», 2013.- 298 с.
  5. Переверзев М. П., Шайденко М. П., Басовский Л. Е. Менеджмент: учебник. - 2-е изд.,доп. и перераб. - ("Высшее образование") - М.: ИНФРА-М, 2014. – 358 с.
  6. Раицкий К.А. Экономика организации (предприятия): учебник/ К.А. Раицкий; 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2015. — 1012 с.
  7. Рогожин С.В. Теория организации: учебник. – М.: Финансы и статистика, 2014.- 320 с.
  8. Семенов А. К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. - 5-е изд., перераб. и доп. - М.: Изд. «Дашков и К°», 2014. - 556 с.
  9. Ходеев Ф.П. Менеджмент : Учебное пособие. - Ростов н/Д: Феникс, 2012. - 224 с. ISBN: 5-222-02016-9

Приложение 1

Рисунок 1 – Основные факторы организационной культуры предприятия