Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационная культура и ее роль в современных организациях

Содержание:

Введение

В научной литературе существует много спорных и противоречивых утверждений относительно понятия «организационная культура». С одной стороны, организационная культура определяется как система духовных, интеллектуальных, моральных ценностей, норм и правил, созданных людьми и регулирующих впоследствии социальный, трудовой, профессиональный, этический, коммуникационный аспекты их поведения, дисциплины, внутреннего межличностного взаимодействия и общения с внешней контактной аудиторией в конкретной организации. С другой стороны, культура дополняется широким спектром материальных компонентов. Эти компоненты включают образцы культурного наследия, элементы фирменного стиля, предметы интерьера, информационные стенды, бюллетени, а также инструменты морального стимулирования, имеющие материальную «оболочку» (грамоты, благодарственные письма и т.п.). Организационная культура при грамотном ее применении со стороны внутрифирменного менеджмента выступает эффективным рычагом управления поведением персонала организации (фирмы) и средством повышения соответствующих показателей эффективности, что подчеркивает актуальность темы исследования.

Организационная культура не есть нечто статичное, зафиксированное и неизменное. Она модифицируется и совершенствуется параллельно развитию самой организации, инкорпорированию новых ценностей и регламентов, поэтому к ней необходимо подходить как к особой качественной определенности кооперированной деятельности людей в трудовом коллективе, которая обладает некой спецификой именно для данной организации и каждого отдельного этапа ее функционирования. Организационная культура является одновременно сущностью организации, отражающей ее предназначение в обществе, качественным атрибутом, влияющим на формирование соответствующего имиджа. В этом заключается противоречивость и единство, синтез культуры, конвергентность ее компонентов.

Поскольку содержание жизнедеятельности людей в организации (включая ценности, базовые приоритеты, правила поведения, традиции) создано самими же людьми, оно представляет собой искусственные (культурные) объекты, искусственную среду существования и самореализации людей. Поэтому организационная культура получает свое объективное существование, воздействуя на людей в организации как данность. А вновь пришедшими сотрудниками она принимается как объективная среда воздействия, задающая основной ориентир их действий, либо отталкивается в случае неприятия существующих организационных стандартов и ценностей. На этой основе вытекает еще одна важная функция организационной культуры – оценивание членов коллектива умения адаптироваться, приносить полезность и достигать приоритетных целей. Это частично объясняет причины несоответствия некоторых работников конкретной должности и требованиям организации в целом: сотрудник может быть компетентным специалистом в конкретной сфере и востребован на внешнем рынке труда, но при отторжении принятых правил поведения, порядков и процедур, а также при неумении «сработаться» с коллегами профессиональная компетентность и ценность его человеческого капитала редуцируются и иногда приводят к отрицательной полезности при негативном влиянии на рабочую группу.

Обозначенные моменты обосновывают необходимость более пристального внимания к изучению особенностей формирования и развития организационной культуры, ее регулирующего воздействия на коллектив и способности повысить эффективность функционирования конкретной организации при грамотном декларировании организационных ценностей и целей, их декомпозиции и трансформации на уровень подразделений и сотрудников, а также инкорпорированию отдельных стандартов и принципов в мотивационный инструментарий, что отражает практическую значимость исследования.

Целью курсовой работы является анализ влияния организационной культуры на эффективность деятельности персонала организации (предприятия, фирмы).

Достижение поставленной цели обусловило постановку следующих этапных задач:

Рассмотреть сущность и функции организационной культуры;
Выявить влияние организационной культуры на эффективность деятельности персонала фирмы;
Изучить зарубежный опыт формирования и развития организационной культуры.

Предметом курсовой работы выступает влияние организационной культуры на эффективность деятельности персонала организации (предприятия, фирмы).

Объектом курсовой работы является организационная культура современных организаций (предприятий, фирм).

Следует отметить достаточно высокую степень разработанности исследуемой проблемы в российской и зарубежной литературе. Весомый вклад в развитие концепции формирования организационной культуры внесли Т. Азуев, Г. Вëе, В. Веснин, У. Дëринг, Д. Стрижаков, Е.Стрижакова. Вопросы взаимосвязи мотивации и организационной культуры находят отражение в трудах В. Громовой, Ю. Клюева, О. Макаровой, М. Тихоновой, Р. Ческидова.

При написании курсовой работы использованы общенаучные методы анализа и синтеза, индукции и дедукции, сравнения и аналогии, научной абстракции и конкретизации, структурный и системный подходы, специальные приемы сравнения, группировки, бенчмаркинга и эвристические методы.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и библиографического списка.

Глава 1. Организационная культура и эффективность деятельности персонала организации

1.1 Сущность и функции организационной культуры

Классический набор компонентов внутренней среды организации (предприятия, фирмы) включает:

цели;
структура;
задачи;
внутренние бизнес-процессы (а также технологии, применяемые в процессах);
персонал;
культура.

Представим авторскую позицию взаимодействия компонентов внутренней среды между собой и внешней средой на рисунке (рис. 1).

Рис. 1. Компоненты внутренней среды организации
и их взаимодействие с внешней средой

Рисунок четко показывает место и роль культуры как фактора внутренней среды в организации. Она формируется в соответствии со стратегическими целями и приоритетами организации. В соответствии со стратегическими приоритетами декларируются организационные ценности, которые определяют ориентиры работы персонала, его взаимодействия на уровне внутренних бизнес-процессов и решения функциональных задач, а также на уровне взаимодействия с внешней средой.

Очевидно, что организационная культура выполняет двойственную функцию. С одной стороны, она трансформирует принятые организационные ценности на уровне различных функциональных подразделений в рамках заданной структуры. С другой стороны, она устанавливает взаимосвязь с внешней средой, позиционирует организацию в обществе и на конкретном сегменте, представляет ее с наиболее привлекательной (социальной, экономической, производственной, маркетинговой, инвестиционной) стороны и при соответствующих усилиях менеджмента формирует положительный имидж при оценке результатов работы экономического субъекта с общественностью (окружающим социумом) в целом.

На протяжении ХХ века активно развивались разнонаправленные школы и концепции менеджмента, отражающие культуру, стиль работы компаний и подходы к стимулированию персоналом:

школа научного менеджмента (Ф. Тейлор, Г. Форд, Г. Эмерсон);
административная школа (М. Вебер, А. Файоль);
школа человеческих отношений (Ч. Барнард, Э Мэйо, М.П. Фоллет);
школа бихевиористских наук (Ф. Герцберг, Д. Мак-Клелланд, А. Маслоу);
школа науки управления (количественных методов и экономико-математического моделирования).

Последнее направление (школа количественных методов и экономико-математического моделирования) выступало доминантой в менеджменте с учетом приоритетной бизнес-цели: достижение максимально возможного результата в условиях ограниченности ресурсов. Наблюдалась своеобразная «математизация» и формализация экономики, «мейнстримом было построение сложных математических моделей. Они старались объяснить экономические процессы с помощью математической оценки параметров экономики» [10, с. 93]. Разницу между менеджментом, который «взывает к социально-этической ответственности руководства предприятием и намеревается попасть под крыло всеохватывающей науки о поведении» и концепцией организации производства, «движимой рыночными экономическими мотивами» [13, с. 3], подчеркивает немецкий исследователь Д. Шнайдер. Дифференциальные признаки обозначенных направлений концепции организации производства – экономическую и поведенческую составляющие - иллюстрируют немецкие ученые Г. Вëе (G. Wöhe) и Ул. Дëринг (Ul. Döring), проводя их сопоставление по ряду критериев (табл. 1).

Таблица 1

Концепция организации производства с позиции экономического и

поведенческого подходов [13, с. 4]

Признак	Экономическая основа концепции организации производства	Поведенческая основа концепции организации производства
Мотив	Индивидуальная выгода	Совокупная выгода
Способ действия участников корпоративных отношений	Рациональный	Эмоциональный
Координация производственных решений	С учетом приоритетов акционеров	С учетом приоритетов всех заинтересованных лиц (стейкхолдеров)
Цель организации	Максимизация прибыли на долгосрочную перспективу	Согласование целей стейкхолдеров

В ХХI веке экономка сильнее взаимодействует с социологией, психологией и биологией, поэтому при анализе экономических систем на первый план выходит «не человек экономический, а человек реальный, которому присущи эмоции» [10, с. 93]. Речь идет о трансформации эмоций в эмоциональный интеллект и эмоциональный капитал, которые должны «вписываться» в существующую организационную культуру и конструктивно воздействовать на нее. «Эмоциональный интеллект – это способность понимать свои и чужие эмоции, а также управлять ими. Эмоциональный капитал – способность человека зарабатывать деньги с помощью эмоционального интеллекта, капитализировать знания и умения. Эмоциональный интеллект превращается в капитал в управлении персоналом организации, в создании организационной культуры, в переговорах с контрагентами и маркетинге» [10, с. 95].

Очевидно, что эмоциональный интеллект и эмоциональный капитал при грамотном воздействии менеджмента способны повышать показатели эффективности организации, что возможно при соответствующей организационной культуре. На этом уровне тождественность человеческих ресурсов в организации обусловливается следующими атрибутами [1, с. 79]:

Хотя человеческий ресурс носит нематериальный характер, он предоставляет возможность организации эффективно создавать (добывать) и использовать необходимые ресурсы, снижая их количество при повышении результативности.
Наличие человеческих ресурсов позволяет эффективно оперировать и совершенствовать механизмы управления. Критически важный компонент человеческих ресурсов – интеллектуальный потенциал создает предпосылки для возможности практически неограниченно совершенствовать как саму систему управления, так и весь комплекс ресурсов.
Человеческий ресурс организации определяет комплекс параметров, которые создают предпосылки и условия для достижения синергетического эффекта в деятельности организации. Интеллектуальный потенциал человеческих ресурсов позволяет обозначить систему «вход-выход» в следующей вариации: «вход - Университет/интеллект - выход+».

В общем виде под культурой организации «понимается система исторически сложившихся общих традиций, ценностей, символов, убеждений, формальных и неформальных связей, правил поведения администрации и персонала, их взаимодействия друг с другом и окружением, выдержавших испытание временем» [2, с. 225]. Культура представляет собой стиль поведения, образ жизни и «деятельности большинства участников организации, осознанно или неосознанно (под воздействием эмоций) воспринимается ими и передается из поколения в поколение, тот контекст, в рамках и под влиянием которого протекают все организационные процессы» [2, с. 225].

Отличительная особенность организационной культуры состоит в том, что изначально, на стадии проектирования и зарождения организации (а в последующем на стадии стратегических изменений) она формируется людьми (собственниками, менеджментом, персоналом), в последующем она отделяется от них и функционирует как социальный феномен, сама становясь регулятором воздействия на организационное поведение. Этот регулирующий механизм проявляется на уровне формального института (официально утвержденных организационных документов – уставов, регламентов, инструкций, стандартов, кодексов этического поведения), а также неформального (негласного) свода правил и норм поведения, коммуникативного взаимодействия, стиля руководства, принятой согласованности действий и подчиненности между различными уровнями управления. Задача управляемой организационной культуры заключается в том, чтобы достичь баланса формальной и неформальной плоскости, «чтобы появилась конгруэнтность, и прописанные правила и стандарты были действующим, рабочим механизмом» [7].

Объединяет формальный и неформальный аспекты организационной культуры то, что она является рычагом воздействия на коллектив (включая штатный и внештатный персонал) и контрагентов (бизнес-партнеров, поставщиков, покупателей), сотрудничающих с организацией. На этой основе существующие в организации принципы должны соблюдаться всеми участниками, прямо или косвенно соприкасающимися с организационной культурой, что проявляется на различных стадиях и бизнес-процессах. Например, работники административного аппарата, сотрудники банков, а также другие категории персонала, выступающие «лицом» компании (front-office) должны четко соблюдать требования к фирменному стилю (дресс-коду). Возможно, нарушение требований не отразится напрямую на эффективности организации, но если эти нарушения переходят в систему, со временем неизбежно страдают ее репутации и имидж на целевом сегменте. Операторы call-центров, менеджеры по продажам, а также любой персонал, воспринимаемый визуально (при личном контакте) или аудиально (в беседе по телефону) клиентом, должен на достаточном уровне владеть грамотной устной и письменной речи. Это требование является вполне обоснованным с позиции работодателя, так как клиент или другой контрагент не должен чувствовать себя неловко при общении и попадать в нелепые ситуации, если ему неудобно переспрашивать несколько раз собеседника. На этой основе владение грамотной устной и письменной речью сотрудником становится неотъемлемым элементом культуры организации (или отдельно взятого подразделения), функционирующей в сфере услуг (консалтинговое агентство, медицинский центр и т.д.) или бюджетной организации, работники которой постоянно общаются с посетителями (пенсионный фонд, управление социальной защиты населения, многофункциональный центр, паспортно-визовая служба и т.д.).

Культура носит системный характер, охватывает все стороны и аспекты организации (поэтому является не просто визуальной «оболочкой», но и каркасом, соединяющим на уровне органичного взаимодействия отдельные компоненты организации), тем контекстом, в рамках и под влиянием которого протекают все организационные процессы.

С одной стороны, организационная культура достаточно устойчива и стабильна (действие сложившихся местных традиций, формировавшихся десятилетиями и перенесших свое влияние на конкретную фирму), инерционна (продолжает какое-то время действовать «по инерции», когда фундамента для этого уже нет), но с другой – динамична и мобильна, находится в постоянном развитии. Она «эволюционирует естественным путем (под влиянием среды) или изменяется в результате сознательных действий субъектов (организации, индивидов, групп), то есть является и результатом, и процессом одновременно. Неспособность культуры изменяться, как и попытки сделать это резко, насильственным путем, угрожают стабильности организации» [2, с. 226].

Культуру организации нужно отделять как от культуры индивидов, так и от гражданской культуры (нации или цивилизации). Прямой взаимосвязи между ними нет (табл. 2).

Таблица 2

Отличие организационной культуры от гражданской [2, с. 226].

Характеристики	Тип культуры
Характеристики	организационная	гражданская
Задачи	Регулирование внутренней жизни	Включение субъекта в широкую общность
Открытость	Закрытая или полузакрытая	Открытая, доступная для всех
Степень независимости субъекта	Личная и групповая зависимость от руководства	Личностная автономия при условии соблюдения общепринятых норм
Допустимое разнообразие поведения	Необходимость следовать одному из существующих или единственному образцу	Плюрализм образцов
Источник принимаемых решений	Администрация	Субъект в рамках законов
Роль личности	Доминирование групповых идеалов и ценностей	Преобладание индивидуалистических начал

По отношению к организации культура выполняет ряд важных функций.

Охранная функция – состоит в создании барьера от нежелательных внешних воздействий и реализуется через различные запреты, ограничивающие нормы, формирование специфической логики мышления (в том числе единства или схожести взглядов).

Интегрирующая функция – объединяет людей, поддерживает необходимый социально-психологический климат и формирует у них чувство гордости за «принадлежность» к фирме. Эта функция схожа с мотивационной функцией, направленной на удовлетворение социальных потребностей (по Маслоу, потребностей в признании и уважении в коллективе, причастности к фирме, ощущении себя ценным и значимым сотрудником, в позитивном восприятии от работы в конкретной компании). Акцент делается как на материальном, так и на нематериальном поощрении. Дополнительный материальный компонент в коммерческой фирме может выстраиваться на получении стимулирующих выплат из фонда нераспределенной прибыли (работник осознает, что не только собственники бизнеса имеют доступ к финансовому капиталу); непосредственно величина стимулирующих выплат из чистой прибыли отражается в документе финансовой отчетности – Отчете о движении капитала [9, с. 458]. Нематериальный компонент формируется на создании условий для большей ответственности, самоконтроля и вовлеченности персонала в трудовой процесс. Существует мнение, что «человек эффективен тогда, когда он счастлив. Если он счастлив в этой организационной культуре, если у него «экологичные» отношения с работодателем, то он с большой долей вероятности вовлечен в процесс управления бизнесом. И все исследования показывают, что такая вовлеченность людей, которая возможна только при нормальной организационной культуре, повышает эффективность бизнеса. Здесь прямая зависимость. Вовлеченных людей, которым некомфортно в существующей в компании культуре, не бывает» [8, с. 9].

На этой основе непосредственно мотивационная функция обеспечивает создание необходимых стимулов для действий. Это достигается, например, за счет включения в культурный контекст высоких целей, разнообразия трудовых функций, повышения ответственности за выполненные результаты, привлечения к участию в управлении и принятии решений в пределах полномочий сотрудников, а также инкорпорирования организационных ценностей в функциональные обязанности персонала и т.п.

Регулирующая функция - обеспечивает соблюдение со стороны персонала правил и норм поведения, осуществления контактов с внешним миром; снижает возможность появления нежелательных конфликтов. Воздействующая сила регулирующего механизма зависит от численности персонала, продолжительности их совместной работы, опыта и признания в коллективе, лидерских качеств определенных сотрудников, умения убеждать, умения эффективно делегировать полномочия и определять ответственность.

Коммуникативная функция – играет важную роль в установлении контактов между людьми (следование общим культурным ценностям облегчает взаимопонимание), ускоряет информационный обмен, обеспечивает экономию управленческих затрат.

Ориентирующая функция – направляет деятельность участников в требуемое русло, придает смысл их поведению, способствует лучшему пониманию ими событий и связей между ними.

Воспитательная функция – направлена на формирование у персонала качеств, наличие которых будет способствовать более эффективному выполнению организационных задач.

Информативная функция – рассматривается с двух сторон.

Во-первых, информирование предполагает доступ к информации о содержательной части (контекста) организационной структуры, например, желательно, чтобы соискатель на стадии собеседования ознакомился с существующими в организации ценностями и стандартами, имел возможность смоделировать ситуацию и «примерить» организационную культуру «на себя». Это позволит работодателю и соискателю более тщательно оценить друг друга и сделать определенные выводы: подходит ли кандидат организации, а организация – кандидату. Так, если на этапе отбора выясняется, что в организации жесткая трудовая дисциплина, обусловленная ритмичностью производства и непрерывным производственным циклом, а соискатель либо в силу природных задатков (творческая личность, которая не приемлет регламенты и жесткие инструкции) либо по объективным причинам (наличие маленьких детей, потребность в выполнении части работы дома) не может «подстроиться» под заданный ритм производства, то это позволит решить часть проблем еще на стадии рекрутинга. Возможно, обе стороны переговоров примут отрицательное решение о найме не потому, что организация «плохая» или кандидат «несерьезный», а по причине несоответствия и разнонаправленности интересов. Вероятно, кандидат будет представлять бóльшую ценность для предприятия (подразделения) с гибким рабочим процессом. В свою очередь, организация будет привлекательной для другого, привыкшего к жесткой трудовой дисциплине и ответственного кандидата.

Во-вторых, реализация информативной функции обязательна в кадровой работе на стадии планирования потребности в человеческих ресурсах (речь идет о качественной потребности, то есть необходимо ответить на вопросы, какой нужен работник, какими харакетристиками он должен обладать для выполнения функциональных задач) и на стадии непосредственно отбора. Результат реализации информативной функции отражается в профиле должности. На стадии планирования и создания комплексного профессионального портрета сотрудника процесс разработки профиля должности позволяет работодателю ответить на вопрос, какими личными и профессиональными параметрами должен обладать сотрудник для выполнения функциональных задач и трансформации организационных ценностей.

Отметим, что профиль должности – документ, состоящий из четырех компонентов: характеристика самой должности, биографические требования, особенности организационной культуры, функциональные обязанности и ключевые компетенции. На стадии отбора наличие профиля должности дает возможность ознакомиться кандидату более детально с требованиями к должности в целом, а раздел «организационная культура» формирует представление о взаимосвязи организационных ценностей, функциональных обязанностей и компетенций кандидата. Пример раздела «организационные ценности» в профиле должности отражен на рисунке (рис. 2).

Организация: Автосалон ABC Вакантная должность «менеджер по маркетингу»
►	Фиксируются общие ценности компании, а также компетенции и качества, которыми должен обладать соискатель на данную должность, чтобы в рамках функциональных обязанностей позиционировать ценности компании и особенности организационной культуры. Например: Основная организационная ценность и принцип работы автосалона «ABC» – формирование взаимовыгодных отношений с клиентами, построенных на сотрудничестве, прозрачности, доверии и взаимной выгоде.
►	Организационные ценности: потерянное время клиента на нерешенные проблемы – потерянный доход автосалона; доверие нельзя купить, его нужно заслужить; лучше потерять деньги сейчас, чем потерять доверие клиента в будущем.
►	Компетенции для кандидата на должность «менеджер по маркетингу»: умение распределять задачи по степени их приоритетности для компании; умение рассчитывать экономический эффект от мероприятий по ценообразованию (разовая скидка; накопительная скидка; скидка в период акции и т.п.); умение рассчитывать рекламный бюджет и проводить анализ эффективности от рекламы; владение английским языком на продвинутом уровне; владение грамотной письменной и устной речью.
►	качества, которыми должен обладать соискатель: терпеливость, трудолюбие, целеустремленность; умение концентрироваться на решении задач, физическая выдержка; стрессоустойчивость; коммуникабельность.

Рис. 2. Организационные ценности для должности «менеджер по маркетингу»

Адаптивная функция – облегчает приспособление людей к организации, друг к другу и внешней среде. Она реализуется через общие для всех членов коллектива нормы поведения, ритуалы, обряды. На стадии профессиональной адаптации вновь нанятого работника знакомят с формальным аспектом организационной культуры (должностные обязанности, трудовая дисциплина, особенности технологического процесса и т.п.); на стадии социальной адаптации – «вводят» в коллектив, знакомят с коллегами, информируют о принятых традициях, нормах и стандартах, объясняют принятые правила поведения, общения. Отметим, что в некоторых современных фирмах процесс адаптации, организуемый по заданному ритму и имеющий специфические особенности, сам выступает компонентом организационной культуры.

Экономическая функция – направлена на повышение бизнес-показателей и качественных показателей эффективности. Для достижения экономических целей персонал должен не просто работать производительно, но и эффективно, быть нацеленным на выполнение конкретных количественных показателей и/или качественных результатов, напрямую или косвенно влияющих на результирующие показатели.

Рассмотренные функции организационной культуры отражают с разных сторон ее сущность и специфику применения в конкретной организации (предприятию, фирме). Эти функции не являются исчерпывающими; их набор может дополняться или видоизменяться с развитием конкретной организации, развитием теории и практики менеджмента в целом.

Таким образом, феномен организационной культуры отражает ее многогранный характер и природу возникновения. С одной стороны, организационная культура создается человеческим фактором (собственниками, менеджментом, персоналом) и формируется в регулирующий механизм поведения сотрудников, межличностного взаимодействия и коммуникаций с внешней средой; вновь нанятые сотрудники должны приспосабливаться к существующим ценностям, нормам и правилам. С другой стороны, организационная культура является мобильной и динамичной, меняется под воздействием человеческого фактора параллельно развитию самой организации, внедрению новых ценностей и стандартов работы.

1.2 Влияние организационной культуры на эффективность работы персонала организации

В предыдущем изложении было отмечено, что организационная культура при грамотном ее применении способна повысить эффективность бизнеса и экономический эффект. Поэтому еще раз отметим, что для достижения экономических целей персонал должен не просто работать производительно, но и эффективно, нацеливаясь на выполнение конкретных количественных показателей и/или качественных аспектов, напрямую или косвенно влияющих на результирующие показатели.

Например, если в бюджетной организации некоторые сотрудники могут позволить себе «вольности» по отношению к посетителям и это может не отразиться на их величине трудового вознаграждения, а также не повлиять на работу самой бюджетной организации, то в коммерческой структуре зависимость прямая. Четкое исполнение персоналом функциональных задач и ориентация на высокие результаты способствует успешному развитию экономического субъекта. Напротив, чем более безответственно персонал относится к выполнению обязанностей, тем в большей степени страдает фирма. Особенно наглядно это правило проявляется в сфере продаж: чем более качественно, профессионально сотрудник (продавец, консультант, менеджер по продажам) обслужит клиента, тем больше вероятность его повторного прихода в магазин (бутик, салон и т.д.) в случае регулярно повторяющихся покупок и тем больше вероятность распространения положительной информации о предприятии во внешней среде. Обратный эффект в сфере продаж: если сотрудник не заинтересован (недостаточно мотивирован), то есть получает зарплату не в зависимости от выручки, а фиксированную оплату, то это приведет к ухудшению качества обслуживания и в последующем финансово-экономического положения организации в целом. Конечно, такую зависимость нелегко найти во всех профессиональных сферах (например, достаточно трудно вывести шкалу оценивания работы секретаря, маркетолога, мастера чистоты и проанализировать влияние их результатов на общую эффективность), но заниматься постановкой целевых ориентиров для персонала и донесением до каждого члена коллектива организационных ценностей однозначно следует.

Если не заниматься управлением организационной культурой на системной основе, не доносить до коллектива приоритеты бизнеса, одновременно подчеркивая их выгоду, отрицательные результаты не заставят себя ждать. Сотрудников должна объединять единая и понятная цель. Именно четкость формулирования целей, путей их достижения, командная работа позволяют преодолевать трудности, сохранять бизнес и являются главной мотивацией для сотрудников.

Так, задача службы коммуникаций – принимать входящий поток звонков и доносить нужную информацию до соответствующих структурных подразделений и конкретных лиц. Если операторы будут оперативно и доброжелательно отвечать на вопросы – это норма. «Но люди нацелены на сохранение собственной энергии и не всегда выполняют работу качественно, их необходимо стимулировать. Поэтому в каждой компании должна быть создана атмосфера, в которой сотрудники ориентируются на правильные ценности. Только тогда организационная культура приведет к успеху» [8, с. 13].

В любом бизнесе основной капитал – это человеческие ресурсы. Профессионализм и сплоченность команды – «тот внутренний резерв, который позволяет любой компании преодолевать кризисы и выводить бизнес на новый уровень развития. Поэтому сейчас акцент делается именно на мотивацию персонала. Такая позиция является наиболее дальновидной» [11, с. 19]. Особое место в мотивационном инструментарии классических предприятий занимают стандартные инструменты мотивации – материально вознаграждение, гибкий график работы, карьерное продвижение. Мотивационный инструментарий компаний, основным фактором производства в которых является персонал (сервисные, консалтинговые, финансовые, информационные компании) расширяется за счет дополнительных стимулов: возможность профессионального и интеллектуального развития, «талант-менеджмента» и т.п. Так, в Сбербанке показали, «что стремление активно использовать интеллектуальный потенциал сотрудников – это один из способов не только получить доход, но и снизить расходы на содержание персонала. Данный этап – это лишь первый этап масштабной программы, предполагающей активное развитие технологии управления талантами для коллективного решения как тактических, так и стратегических задач» [4, с. 73].

Таким образом, организационная культура, отражающая ценности бизнеса и создающая дополнительную ценность для клиента, является мощным инструментом управления рисками нелояльности персонала. Многие руководители склонны недооценивать влияние организационной культуры на организационную эффективность. Так, «одна компания проходила стадию развития, связанную с изменением технологий работы на рынке, что требовало высокой вовлеченности ключевых сотрудников. Но внедрение передового опыта происходило крайне тяжело. Только переключение внимания персонала с наблюдения за «турбулентностью» внутри коллектива на создание сильной команды, профилей эффективных сотрудников для различных категорий должностей, формирование базовых принципов работы путем изменения модели организационной культуры позволило успешно завершить проект. В тот момент было очень важно, как управляется атмосфера внутри компании, потому что в такие периоды эффективность людей может падать: на стадии неприятия изменений они наблюдают за происходящим «из партера», обсуждают последние события, а их производительность тем временем снижается» [8, с. 6-7].

На первый взгляд, формирование организационной культуры требует дополнительных затрат и отвлекает «костяк» организации от решения деловых проблем, реализации эффективных управленческих решений. В известном смысле управленческое решение отражает «выбор альтернативы, осуществленный менеджером; акт, направленный на разрешение проблемной ситуации и достижение определенной цели» [3, с. 247]. В то же время между «рациональностью» деловых решений и «эмоциональностью», присущей человеческому фактору, не всегда достигается гармония.

Яркий пример, ставший хрестоматийным, иллюстрирует, как «на одном заводе сменился собственник и актив вошел в холдинг, появилась новая команда молодых менеджеров. Повышать эффективность бизнеса они начали с оптимизации затрат. Там был заводской музей, где была представлена вся история завода, на котором работали целые династии. Новый менеджмент решил, что будет правильнее эти площади использовать не под музей, а сдавать в аренду и получать от этого дополнительный доход. Казалось бы, обычное управленческое решение, диктуемое логикой ведения бизнеса. Но, когда музей был уничтожен, люди, для которых он представлял большую ценность, стали отказываться выходить на работу, бастовали. Вместо сокращения затрат менеджмент получил огромный негативный социальный эффект со стороны коллектива. В результате потери бизнеса оказались гораздо больше, нежели размер платы за сдаваемые в аренду площади» [8, с. 7]. В известном смысле «рабочие династии – гордость любого завода, ведь тогда историей предприятия становится история большой семьи. Старшие передают опыт младшим не только дома, но и приводя детей и внуков на родное предприятие» [12].

Действенная организационная культура - та, которая создает дополнительную ценность для бизнеса, объединяет сотрудников в единое целое, позволяя совместно противостоять потенциальным угрозам. Управление бизнесом сегодня – это управление ценностями компании. Если люди чувствуют себя комфортно с точи зрения существующих в компании ценностных ориентиров, управление организационной культурой становится сильным инструментом, который помогает двигать бизнес вперед. И этот инструмент требует инвестиций и поддержки – не только со стороны кадровой службы, но и в первую очередь со стороны первых лиц компании.

Отметим, что в современной организации акцент должен делаться не на взаимоисключении, а на взаимодополнении духовного и материального аспектов. На этой основе сформулируем основополагающие функции организационной культуры в современной организации:

организационная культура выступает регулирующим механизмом в организации, который координирует возникающие недопонимания между членами коллектива, а также различного рода конфликты: производственные, социально-трудовые, психологические, финансово-экономические, этнические, религиозные и т.п.;
организационная культура отражает ценности организации во внешней среде, то есть дает возможность понять внешним заинтересованным лицам, чем занимается организация, какие ценности она провозглашает, какой стиль работы применяет;
организационная культура позволяет выделиться организации среди ей подобных на конкурентном сегменте и подчеркнуть ее уникальность, изюминку, оригинальный фирменный стиль;
при грамотном применении организационной культуры менеджмент способен ясно донести базовые приоритеты и ценности до персонала, чтобы каждый сотрудник мог понять: какие задачи он должен выполнять, чтобы делать вклад в достижение общих организационных целей; какую роль играет его трудовой вклад в организации и что он должен делать (как работать, как себя вести), чтобы представлять имидж организации во внешней среде, чтобы избежать негативных отзывов и претензий. На этом уровне организационная культура может быть рассмотрена как инструмент, позволяющий связать цели организации (модель управления по целям – «исходит из необходимости правильной постановки цели и ее дифференциации на цели второго уровня (подцели) и конкретные задачи» [6, с. 113]) и цели сотрудника (модель ключевых показателей эффективности);
действенная организационная культура отражает правильно выстроенную систему: работы с персоналом, с клиентами и т.п. – (так называемый системный подход в менеджменте);
организационная культура способна трансформироваться в нематериальный актив организации;
при грамотном ее применении организационная культура должна выступать не затратным компонентом (хотя на стадии ее формирования затраты неизбежны), а источником дохода и инструментом управления прибылью. Организационная культура формирует «лицо», так называемый облик, образ (имидж и репутацию) организации во внешней среде. Правильно сформированный облик может «притягивать» дополнительный (большей частью пассивный) доход. Например, некоторые компании, известные своей корпоративной культурой (профессиональным имиджем, брендом, качеством продукции, качеством процессов и т.п.) организуют платные экскурсии и получают от этого финансовый приток. Промышленное предприятие может выступать с предложением организации экскурсии на его территории, во время которой рассказывают о его истории, выпускаемой продукции, «секретах» работы и т.п. В случае достаточного спроса на подобные предложения организационная культура становится инструментом повышения дополнительного дохода и управления прибылью, трансформируясь из затратного компонента в фактор повышения доходности организации и инвестиционной привлекательности.

Таким образом, на современном этапе развития общества организационная культура влияет на повышение доходности и общей организационной эффективности. Организации, которые не имеют корпоративной культуры вообще или не уделяют ей достаточно внимания, не только не развивают свою репутацию, но и теряют потенциальный доход или, по крайней мере, снижают вероятность его увеличения.

Глава 2. Зарубежный опыт формирования и развития организационной культуры

2.1 Организационная культура в немецкой деловой среде

В предыдущем изложении нами было отмечено, что организационная культура формируется не только под воздействием принятых собственниками, менеджментом и рядовыми работниками стандартов, но и под влиянием национальных традиций и особенностей. Рассмотрим особенности формирования организационной культуры в японских и немецких компаниях. Наш выбор обусловлен тем, что японские и немецкие компании во всём мире признаны одними из наиболее эффективных и конкурентоспособных.

На первый взгляд, у предприятий этих стран очень мало общего, поскольку Япония и Германия принадлежат к разным культурно-историческим типам цивилизации. Экономика этих стран функционирует в условиях совершенно разной культуры ведения бизнеса. Тем не менее, их стремительный рост после Второй мировой войны стал общепризнанным «чудом» [5].

Рассмотрим особенности организационной культуры в Германии. Высокий уровень инноваций, высококвалифицированная рабочая сила, крупный капитал и низкий уровень коррупции являются специфическими чертами немецкой экономики. Немецкие предприятия достигли видимого успеха посредством скрупулезной и эффективной работы, привычка к которой исторически заложена в национальном характере. Бесспорные качества немецких менеджеров − способность к продвижению по службе, к руководству, готовность усердно работать, аналитическое мышление, осведомленность в технологических процессах на предприятиях и в бизнесе.

Для немецкой организационной культуры характерен высокий уровень индивидуализма и «мужественности». Другими словами, немцы стремятся вести себя как личности, а не как члены группы. Менеджеры обычно добиваются своей позиции, имея достаточно высокую квалификацию, эрудицию и усердие. Авторитет немецких менеджеров является прямым следствием их компетентности в профессиональной сфере и значимости в организационной иерархии. Высокая компетентность (техническая или коммерческая) формирует уважение со стороны остальных членов рабочей группы. Тем не менее, отношения между руководителями и подчиненными носят достаточно демократичный характер, но не принимают форму «панибратства». На собраниях приветствуются открытые дискуссии в отношении тем, вынесенных на обсуждение; каждый работник может высказать свое мнение. Менеджеры оценивают поступающие предложения и высказываемые мнения, принимают решения и ставят задачи.

Для немецких компаний характерны: высокая иерархичность, обладание властью в зависимости от должности в организационной иерархии и уровня компетентности, централизация в принятии решений, прямой контроль и много формальных правил. Такая специфика отчасти обосновывается истоками формирования организационной культуры, которые берут начало от концепции бюрократической рационализации, разработанной М. Вебером. Он полагал, что управление в компании должно осуществляться исключительно на рациональной основе, работники должны строго придерживаться установленных правил.

Вебер определял организацию как совокупность социальных отношений, в которой управление осуществляется особой группой людей: руководителем или административным аппаратом, обладающим представительной властью. Формальные процедуры, контролирующие рабочий процесс, способствуют обеспечению дисциплины для достижения установленных целей. Структура организации должна представлять четкую иерархию в соответствии с полномочиями каждого работника. Подбор и продвижение служащих по карьерной лестнице проводится в соответствии с их квалификацией. Также важной чертой бюрократического менеджмента считали рациональность, требовавшую применения наиболее эффективных методов осуществления задач организации. Заложенные Вебером принципы управления легли в основу последующего управленческого опыта (и не только в Германии).

Процесс принятия решений в Германии, главным образом, основывается на объективных фактах и логике. В деловых переговорах принято опираться на логику и анализ информации, а не на интуицию и хорошо развитую сеть личных отношений. Много внимания уделяется целям, которые должны быть достигнуты.

Немцы весьма прямолинейны, поэтому жители других стран иногда воспринимает их поведение как грубое и конфронтационное. На деловых собраниях часто имеет место открытая критика чьих-то действий, которую не следует рассматривать как личный выпад, но как критику различных аспектов решения производственной проблемы или реализации проекта. Немцы очень осторожны при принятии деловых решений, которые касаются интересов каждого стейкхолдера. Деловые отношения обычно основываются на взаимной выгоде, а желание достичь собственных целей и успеха сочетается с глубоким чувством ответственности за то, что соответствует благу немецкого общества. Решения, которые принесут финансовую выгоду компании, в большинстве случаев рассматриваются и с точки зрения того, какая польза будет для работников.

2.2 Специфика организационной культуры в японских компаниях

Рассмотрим далее особенности организационной культуры в Японии. Японское «экономическое чудо» началось с быстрого роста после Второй мировой войны (по 7,5% в год), и к началу 1970–х гг. Япония стала второй экономикой мира после США. В 1970-е годы началось замедление, но экономика продолжала расти по 4% ежегодно и в 1980-е годы, вплоть до начала 1990-х годов [5]. «Чудо» не было ограничено масштабом страны: Японские компании распространяли своё деловое присутствие на международных рынках, основывая многочисленные дочерние компании. Многие западные СМИ, предприниматели и ученые пытались разгадать секрет успеха, который, казалось, сводится к особому стилю управления в японских фирмах. Характерные черты японского стиля управления базируются на японской культуре. Японская культура – культура коллективистская. Благосостояние группы ценится выше благосостояния индивида. В Японии удивительным образом сочетаются ценности традиционного общества и рыночной экономики.

Японцы превыше всего ставят выполнение обязательств перед компанией, которая их наняла. Хотя японская верность одной компании уникальна, внутри организации работники подвержены постоянной ротации: меняют виды работ, отделы и рабочие места. Подобная практика способствует формированию у работника разнородного человеческого капитала и в то же время специфического человеческого капитала (отражающего высокую компетентность работника на конкретном предприятии), обладающего высокой ценностью для конкретной организации. Такая практика также повышает степень взаимозаменяемости членов коллектива и способствует гибкому распределению трудовых операций.

Патерналистский стиль руководства характерен для менеджеров «среднего звена». Известны случаи, когда японские компании обеспечивают жилище, пищу и т.д. своим работникам вместо денежных выплат. Эти отношения подобны тому, как функционирует отдельное домовладение, поэтому компании часто описывают как «семьи». Гармония в отношениях группы («трудового коллектива») является элементом, который акцентируется больше всего в японской философии управления. Суть этой философии можно сформулировать, выделив некие базовые принципы: ответственность работников, верность работников своей компании, инвестиции в их обучение, обращение с работниками как с ценным ресурсом, награждение работников за их достижения, децентрализация процесса принятия решений при обязательном достижении консенсуса. Консенсус требуется от всех членов команды. Но если вынесен окончательный вердикт, все работники готовы поддержать принятое решение и его реализацию, даже если они лично не согласны, что решение является наилучшим. Если решение принято, его будет трудно изменить. Для того чтобы изменить решение, вследствие изменения каких-то обстоятельств, также требуется консенсус всех членов команды. Из-за этого условия процесс принятия решений занимает много времени [5].

Открывая многочисленные филиалы за рубежом, японские фирмы пытаются реализовать в них ту же организационную культуру, что и в Японии. Японцы ожидают, что это даст отличные результаты. Предполагается, что привнесение «семейной атмосферы» (типичной для японских компаний) в работу зарубежных дочерних предприятий приведет к долговременным обязательствам со стороны местных наемных работников. В реальной практике, напротив, нередки ситуации, когда местный персонал не готов к долговременным трудовым соглашениям, а японский «консенсус» часто не распространяется на местных менеджеров, потому что те не понимают «семейную» офисную культуру или не говорят по-японски.

Долговременные связи и доверие, требуемые в японской компании, не достижимы с людьми, имеющими противоположные приоритеты (например, индивидуализм), и можно понять японских менеджеров, не желающих передавать «местным» ответственность и контроль над работой дочерней компании. В этом отношении японцы рассматривают немцев как более близких к своей деловой культуре, и легких для ведения с ними дел, поскольку немцы менее склонны менять работодателей, чем британцы или американцы. В целом, послевоенная мощь немецкой экономики, качество немецких товаров, мастерство и усердие немецкого рабочего класса внушили японцам уважение к Германии. Японцы довольны квалификацией и трудолюбием немцев, которые даже выше, чем у японского персонала. Немцы лучше обучены, более аккуратны в работе, в целом производительность труда у них выше, чем у представителей других наций. Японец, в среднем, проводит на работе 2150 часов в год, американец работает около 1950 часов, немец – 1600 часов [5]. У японцев укоренилась традиция отказываться от отпуска в пользу работы. Немцы, напротив, предпочитают плановый трудовой отпуск. Однако снижение количества рабочих часов не выливается в снижение зарплаты. Как точно подметил один японский топ-менеджер, «немецкие работники, конечно, стоят дороже, но качество и мастерство их работы означает, что нам легче будет продать произведенные товары другим странам». А другой − не удержался от восхищения: «Немцы, возможно, работают меньше, но когда они работают, их сосредоточенность прекрасна» [5]. По этим причинам японские компании готовы мириться с высокой стоимостью труда немцев и строгостью трудового законодательства, действующего на территории Германии.

Японцы имеют репутацию людей, с которыми в принципе тяжело познакомиться. Причин тому несколько: недостаток времени для досуга, разделение мужчин и женщин по образу жизни, неприспособленность японских домов для проведения вечеринок и развлечений, разделение общества на членов и не-членов своей группы.

Японцы склонны вести многословные дискуссии и кропотливые переговоры в поисках консенсуса. Дополнительную задержку вызывает необходимость спрашивать разрешения по ряду вопросов у «головной» компании, находящейся в Японии. Менеджеры иностранного филиала японской компании в гораздо большей степени стеснены организационным надзором и контролем центральных органов управления, чем их западные коллеги в филиалах транснациональных корпораций. И все же немецкие менеджеры сознают и положительную сторону медленного и постепенного принятия решений. Если решение японцами окончательно сформулировано, оно выполняется быстро и точно. Немецкие (американские, британские) менеджеры, которые поручают единственному эксперту принять решение без учета мнения других специалистов, впоследствии сталкиваются с их нежеланием собраться на совет, поскольку люди раздражены тем, как решение было принято.

Правила поведения типичны для рядовых работников и являются, по сути, нравоучительными, подчеркивающими силу согласия в коллективе. В Японии существуют сложные, тщательно продуманные системы оценки персонала, его вознаграждения и продвижения по карьерной лестнице, но они не используются в зарубежных филиалах японских компаний. Язык и культурные барьеры и так создают проблемы в коммуникации, дают высокий потенциал напряжения и конфликтных ситуаций. Кроме того, оценка в японском стиле не применяется, поскольку содержит элементы, которые актуальны только с точки зрения потенциала работника, его установки на длительную работу в этой компании. В условиях более высоких показателей текучести рабочей силы за рубежом японская компания старается не рассматривать местных работников как постоянных членов коллектива.

Должность, которую занимает японский руководитель, гарантирует автоматическое уважение со стороны нижестоящих коллег. Однако реальные привилегии его положения - высокая зарплата, отдельный кабинет, фондовые опционы (stock options) - менее расточительны в японской фирме, работающей за рубежом, чем аналогичные в Германии. В соответствии с японской организационной культурой именно «отдел кадров» командует набором персонала, его обучением, вознаграждением, продвижением; на него возложена и забота о работниках. Поэтому менеджер по персоналу в японской компании, как правило, обладает большей ответственностью и статусом, чем его коллега, к примеру, в американской фирме.

Сначала японцы пытались воспроизвести по всему миру свою производственную модель и организационную культуру. Для этого они направляли в филиалы японских компаний своих специалистов и топ-менеджеров, стараясь не брать на работу местных руководителей. Если же их все-таки нанимали, то тех, кто готов соответствовать специфике японского производственного процесса. Однако многолетний опыт работы за рубежом показал, что чем дольше дочерняя компания находится на одном месте, тем более независимой от «материнской» она становится. Растёт влияние местного персонала. Представители в корне отличных деловых культур и стилей руководства со временем находят «плюсы» у своих иностранных коллег. Через постепенную селекцию персонала компания собирает «костяк» из местных работников, которые смирились с традиционной системой японского менеджмента.

Заключение

Организационная культура выполняет двойственную функцию: с одной стороны, она трансформирует принятые организационные ценности на уровне различных функциональных подразделений в рамках заданной организационной структуры; с другой стороны, она устанавливает взаимосвязь с внешней средой, позиционирует организацию в обществе и на конкретном сегменте, представляет ее с наиболее привлекательной (социальной, экономической, производственной, маркетинговой, инвестиционной) стороны.

Культура обычно вырабатывается как в процессе взаимодействия членов организации, так и под влиянием социального и делового окружения, национально-государственого и этнического факторов, менталитета. Сегодня люди чаще всего сами формируют культуру, нормы и правила, чем пассивно их принимают.

Действенная организационная культура – та, которая создает дополнительную ценность для бизнеса, объединяет сотрудников в единое целое, позволяя совместно противостоять потенциальным угрозам. Управление бизнесом сегодня – это управление ценностями компании. Если люди чувствуют себя комфортно с точи зрения существующих в компании ценностных ориентиров, управление организационной культурой становится сильным инструментом, который помогает двигать бизнес вперед. И этот инструмент требует инвестиций и поддержки – не только со стороны кадровой службы, но и в первую очередь со стороны первых лиц компании.

Организационная культура формируется не только под воздействием принятых собственниками, менеджментом и рядовыми работниками стандартов, но и под влиянием национальных традиций и особенностей. Рассмотрены особенности формирования организационной культуры в японских и немецких компаниях. Этот выбор обусловлен тем, что японские и немецкие компании признаны во всём мире как одни из наиболее эффективных и конкурентоспособных.

Для немецкой организационной культуры характерен высокий уровень индивидуализма. Немцы стремятся вести себя как личности, а не как члены группы. Менеджеры обычно добиваются своей позиции, имея достаточно высокую квалификацию, эрудицию и усердие. Авторитет немецких менеджеров является прямым следствием их компетентности в профессиональной сфере и значимости в организационной иерархии. Высокая компетентность (техническая или коммерческая) формирует уважение со стороны остальных членов рабочей группы. Тем не менее, отношения между руководителями и подчиненными носят достаточно демократичный характер, но не принимают форму «панибратства». На собраниях приветствуются открытые дискуссии в отношении тем, вынесенных на обсуждение; каждый работник может высказать свое мнение. Менеджеры оценивают поступающие предложения и высказываемые мнения, принимают решения и ставят задачи.

Список литературы

Азуев Т.М. Синергетические процессы в управлении современной организацией // Проблемы теории и практики управления. – 2019. - № 9.

Веснин В.Р. Менеджмент: учебник. – Москва: Проспект, 2017.

Грибов В.Д. Теория менеджмента: учеб. Пособие / В.Д. Грибов, В.Р. Веснин. – М.: ИНФРА-М, 2017.

Громова В.Н. Талант-менеджмент как инновационная технология в системе HR-менеджмента современной организации // Проблемы теории и практики управления. – 2019. - № 9.

Галеева А.А. Особенности организационной культуры в японских и немецких компаниях. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://infoculture.rsl.ru/NIKLib/althome/news/KVM_archive/articles/2015/01/2015-01_r_kvm-s3.pdf. Свободный.

Клюев Ю., Ческидов Р. Моделирование управления и задачи мотивации менеджеров // Проблемы теории и практики управления. – 2015. - № 2.
Курс: Корпоративная культура и бренд работодателя. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://economics.studio/brend-menedjment/korporativnaya-kultura-kak-brend.html. Свободный.
Макарова О. В будущем компании будут больше уделять внимания именно управлению организационной культурой и ценностям бизнеса // Управление персоналом. – 2015. - № 20 (336).
Савицкая Г.В. Комплексный анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. – М.ИНФРА-М, 2017.
Стрижакова Е.Н., Стрижаков Д.В. Эмоциональный капитал: ключевой фактор предпринимательства в ХХI веке // Менеджмент в России и за рубежом. – 2019. - № 6.
Тихонова М. Сотрудников должна объединять единая и понятная цель, поставленная акционерами // Управление персоналом. – 2015. - № 22 (338).
Триста лет на девятерых: история одной династии завода керамических изделий. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://eanews.ru/news/society/Trista_let_na_devyateryh__istoriya_odnoy_dinastii_Zavoda_keramicheskih_izdeliy_27_06_2018. Свободный.
Wöhe G., Döring Ul. Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. – München: Verlag Franz Vahlen GmbH, 2010.