Организационная культура и ее роль в современных организациях

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования определена тем, что глобальная экономическая, политическая и культурная интеграция создает новые условия функционирования отечественных организаций. Относительная слабость производства, утрата лидирующих позиций в целом ряде областей, превращение страны по ряду важнейших показателей в мировую периферию все острее ставят вопрос о поиске источников конкурентного преимущества белорусских компаний. Одним из таких воспроизводимых источников успешного развития отечественных организаций может служить сильная организационная культура, базирующаяся на национальной культуре и ценностных ориентациях работников.

Организационная культура обеспечивает целостность предприятия путем выделения ключевых ценностей и норм, объединяющих всех членов коллектива. Тем самым создается причастность к команде и преданность общему делу, возрастает мотивация.

Организационная культура существует вне зависимости от того, занимается кто-то в компании профессионально ее построением или нет. Со дня формирования бизнеса формируется некая культура взаимодействий. Однако если это хаотичный процесс формирования культуры, идущий спонтанно, то возможны периоды в жизни предприятия, когда организационная культура будет идти вразрез с целями и создавать препятствия развитию.

Целью исследования курсовой работы является оценка и выявление основных направлений повышения эффективности организационной культуры на примере ООО «ОМА».

Задачи исследования в курсовой работе, которые необходимо решить для достижения поставленной цели:

1. рассмотреть теоретические основы организационной культуры предприятия;

2. провести диагностику организационной культуры на примере ООО «ОМА»;

3. показать направления совершенствования организационной культуры предприятия

Объектом исследования является система управления персоналом организации.

Предметом исследования выступает система диагностики и развития организационной культуры организации.

Информационной базой данной работы явились учебные и специальные публикации отечественных и зарубежных авторов по теме работы, а также материалы сети Интернет.

Глава 1 Теоретические основы организационной культуры предприятия

1.1 Понятие и структура организационной культуры

Термин "культура" происходит от лат. colere, что означает культивировать, возделывать почву. В XVIII–XIX вв. его стали употреблять но отношению к людям, отличающимся изяществом манер и начитанностью.

Современное определение культуры символизирует убеждения, ценности и выразительные средства, которые являются общими для некоторой группы людей. Культура создается, культуре обучаются. Так как она не передается биологическим путем, каждое поколение воспроизводит ее и передает следующему поколению. Этот процесс называется социализацией. В результате усвоения ценностей, верований, норм, правил поведения и идеалов формируется личность человека и регулируется его поведение.

Под организационной культурой понимается система исторически сложившихся общих традиций, ценностей, символов, убеждений, формальных и неформальных правил поведения администрации и персонала, их взаимодействия друг с другом и окружением, выдержавших испытание временем. Все они неосязаемы и неизмеряемы в количественных показателях. Иными словами, культура это – образ жизни и деятельности группы лиц, который осознанно или неосознанно воспринимается ею и передается из поколения в поколение.

Первоначально культура формировалась под воздействием географических и природно-климатических факторов. Затем начали использовать политические, экономические, религиозные, социальные и иные детерминанты.

Естественно, что столь большое количество факторов, влияющих на формирование культуры, и уникальность сочетания элементов культуры приводят к многообразию культур, даже действующих в одинаковых условиях.

Впервые о факторе организационной культуры высказался в 1938 г. Честер Барнард, однако специально ею занялись лишь в 1980-е гг. в США под влиянием исследований в области теории организации, стратегического управления и индивидуального поведения. Необходимость разработки данной проблемы была продиктована обострением конкуренции и поиском новых источников повышения конкурентоспособности.

Организационная культура может быть важным и мощным инструментом при создании настроя персонала на высокую производительность и высокое качество в работе. Формирование и поддержание такой культуры, которая повышала бы отдачу от людей, работающих в организации, способствовала повышению ее эффективности и конкурентоспособности – одна из важнейших стратегических задач высшего руководства.

Стратегическое управление, осуществляемое высшим руководством, не должно быть ограничено такими традиционными вопросами, как управление финансами, материально-техническое снабжение, сбыт и маркетинг, производство и т.п. Эффективность руководства в значительной степени зависит от организационной культуры, которая создает условия для формирования у работников приверженности своей организации и ее целям, заинтересованного отношения к делу и развития творчества и инициативы. Такая культура обеспечит максимально полное раскрытие потенциала людей, работающих в организации.

Организационная культура охватывает и в значительной степени определяет:

• индивидуальную автономность – степень ответственности, независимости и возможность выражения каждым сотрудником инициативы в организации;

• структуру – взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;

• направление – степень формирования целей и перспектив деятельности организации;

• интеграцию – степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;

• управленческое обеспечение – степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;

• поддержку – уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;

• стимулирование – степень зависимости вознаграждения от результатов труда;

• идентифицированность – степень отождествления работников с организацией в целом;

• управление конфликтами – степень разрешения конфликтов;

• управление рисками – степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.

Одним из наиболее сложных и таинственных вопросов любой организационной культуры является вопрос об ее истоках. Почему компании, находящиеся в одинаковых условиях и управляемые руководителями, имеющими сходное происхождение, со временем становятся столь непохожими друг на друга? Не менее загадочна и эволюция культуры, а также ее противодействие изменениям. Почему отдельные культурные элементы сохраняются в течение длительного времени, хотя это кажется не имеющим никакого смысла, и благополучно переживают все попытки лидеров и (или) групп изменить их?

Культура, как правило, имеет три основных источника:

1) взгляды, ценности и представления основателей организации;

2) коллективный опыт, полученный при создании и развитии организации;

3) новые взгляды, ценности и представления, привнесенные новыми членами организации и руководителями.

Хотя каждый из названных источников играет крайне важную роль, наиболее существенным из них в период создания начал культуры является влияние учредителей, которые не только определяют главную миссию и основы взаимодействия с внешней средой, но также набирают членов группы и формируют характер ее реакций, направленных на выживание и интеграцию. Организации не могут возникнуть случайно или спонтанно. Они ориентированы на определенный результат, имеют конкретную цель и создаются постольку, поскольку один или несколько людей приходят к мысли о том, что согласованные коллективные действия позволят достичь им намного больше, чем действия индивидуальные. Общественные движения или новые секты формируются пророками, учителями или какими-то иными харизматическими фигурами. Политические группы создаются лидерами, предлагающими свое видение и решение существующих социальных проблем. Фирмы основываются предпринимателями, исходящими из собственного видения того, как благодаря совместным усилиям определенной группы людей они смогут выйти на рынок с новым товаром или услугой.

В каждом из этих случаев процесс формирования культуры на первом этапе является процессом создания малой группы. В коммерческих организациях этот процесс обычно может быть представлен в виде следующей последовательности шагов.

Первый шаг. Основатель выдвигает идею создания нового предприятия.

Второй шаг. Основатель привлекает к реализации своего замысла одного или нескольких людей и формирует ядро единомышленников, обладающих такими же целями и видением ситуации. Иными словами, они поддерживают исходную идею, считая ее разумной и удачной настолько, что готовы рискнуть, пожертвовав своим временем, средствами и силами.

Третий шаг. Группа учредителей приступает к согласованной деятельности, основывая фонды, получая патенты, регистрируясь, определяя рабочее пространство и т.д.

Четвертый шаг. К работе компании привлекаются другие лица, после чего можно говорить уже собственно о начале истории данной организации. Если группа остается стабильной в течение достаточно длительного времени, что позволяет ей наработать определенный опыт, она постепенно вырабатывает конкретные представления о себе, о своем окружении, о принципах выживания и развития.

Учредители обычно решающим образом влияют на исходное определение и решение проблем адаптации группы во внешней среде и внутренней интеграции. Поскольку они обладают оригинальной идеей, то, как правило, имеют и собственное (обусловленное их собственной культурной историей и личностью) видение того, каким образом они будут претворять эту идею в жизнь. Основатели не просто обладают высокой степенью решимости, – обычно им присущи и достаточно развитые представления о природе этого мира, о той роли, которую в нем играют организации, о характере человеческой природы и социальных взаимоотношений, об истине и ее поисках, об обустройстве деятельности компании во времени и пространстве. Соответственно они уверенно задают те или иные представления, или воззрения партнерам и работникам, с легкостью воспринимающим их, пока представления эти не утратят своей действенности или группа не распадется.

Культура системна, охватывает все стороны жизни организации и является наиболее стабильным, цементирующим ее фактором. Она представляет собой тот контекст, в рамках и под влиянием которого протекают все орган изационные процессы.

Поскольку культура включает методы и приемы деятельности, реализуется в ней, непосредственно или опосредовано воздействует на людей параллельно с формальными организационными механизмами, управление правомерно рассматривать как функцию комбинации ее элементов.

Влияние культуры на организацию определяется широтой и глубиной охвата ею организации и степенью признания ее основ людьми.

Культура, с одной стороны, достаточно устойчива, традиционна, но с другой – находится в постоянном развитии. Она эволюционирует естественным путем (под влиянием среды) или изменяется в результате сознательных действий субъектов (организации, индивидов, коллектива), т.е. является и результатом, и процессом одновременно. Неспособность культуры изменяться, как и попытки сделать это резко, насильственным путем, угрожают стабильности организации.

Культура иерархична и имеет несколько уровней. Поверхностный уровень образуют правила поведения людей и вещественные атрибуты – эмблемы, дизайн, униформа, язык, лозунги и др.; промежуточный составляют укоренившиеся ценности и верования; глубинный уровень представлен философией.

Как целое, культура организации обычно состоит из относительно самостоятельных локальных субкультур отдельных сфер (производство, сбыт, финансы и т.д.) и форм деятельности (предпринимательство, управление, труд), социальных групп (руководители, специалисты, рабочие).

Субкультуры могут конкретизировать и развивать общую культуру, мирно существовать наряду с ней, а могут ей противоречить (так называемые контркультуры). Их носители отличаются специфическими особенностями, предпочтениями, моделями поведения.

В организации всегда найдутся как приверженцы существующей культуры, проявляющие здравый консерватизм, так и приверженцы иных, в том числе альтернативных культур, выступающие сторонниками реформ в этой области. Однако существует немало людей, чьи позиции по отношению к любой культуре являются индифферентными.

По отношению к организации культура выполняет ряд важных функций.

1. Охранная функция создает барьер от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты, ограничивающие нормы и формирование специфической логики мышления (в том числе и единомыслия).

2. Интегрирующая функция объединяет людей, поддерживает необходимый социально-психологический климат и формирует у них чувство гордости за принадлежность к организации, отождествление себя с нею. Это привлекает к организации других лиц, облегчая решение кадровых проблем.

3. Регулирующая функция обеспечивает соблюдение людьми правил и норм поведения, осуществления контактов с внешним миром; облегчает ориентацию в сложных ситуациях, снижает возможность нежелательных конфликтов. Эта функция считается основной.

Сила воздействия культуры как регулятора поведения людей зависит от состава членов организации, продолжительности совместной работы, интенсивности взаимодействия.

4. Коммуникационная функция играет важную роль в установлении контактов между людьми, облегчая взаимопонимание. Это ускоряет информационный обмен и обеспечивает экономию управленческих затрат.

5. Адаптивная функция облегчает взаимное приспособление людей к организации, друг к другу и внешней среде. Она реализуется через общие для всех нормы поведения, ритуалы, обряды.

6. Ориентирующая функция направляет деятельность участников в требуемое русло, придает общий смысл их поведению, способствует осмыслению ими событий и связей между ними.

7. Мотивационная функция создает необходимые стимулы для действий. Это достигается, например, за счет включения в культурный контекст высоких целей, к достижению которых в принципе должны стремиться все нормальные люди. Разные культуры отдают предпочтение различным способам мотивации (целям, деньгам, лидерству, стремлению к самостоятельности, созданию и защите своего мира, уравнительности, повышению качества жизни). Например, "новые русские" стремятся к стабильности и защите своего положения.

8. Воспитательная функция культуры общеизвестна.

9. Ассимиляционная функция, позволяющая использовать все, что есть лучшего и полезного для организации.

10. Наконец, культуре свойственна функция формирования имиджа организации, т.е. ее образа в глазах окружающих. Этот образ является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры в некое неуловимое целое, которое тем не менее сильно воздействует на их эмоции.

Культура вырабатывается как в процессе взаимодействия членов организации, так и под влиянием социального и делового окружения, национально-государственного и этнического факторов, менталитета. Сегодня люди чаще сами формируют культуру, нормы и правила, чем пассивно их воспринимают.

1.2 Содержание и формирование организационной культуры

Существует много подходов к анализу содержательной стороны той или иной организационной культуры. Ф. Харрис и Р. Моран предложили выделить десять содержательных характеристик, свойственных любой организационной культуре:

1. Осознание себя и своего места в организации (в одних культурах ценится сдержанность и сокрытие работником своих внутренних настроений и проблем, в других — поощряется открытость, эмоциональная поддержка и внешнее проявление своих переживаний; в одних случаях творчество проявляется через сотрудничество, а в других — через индивидуализм).

2. Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, "телефонного права" и открытости коммуникации варьируется от организации к организации:

профессиональный жаргон, аббревиатуры, язык жестов специфичен для организаций различной отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций).

3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ, деловых стилей, нормы использования косметики, духов, дезодорантов и т.п., свидетельствующие о существовании множе­ства микрокультур).

4. Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи (как организовано питание работников в организации, включая наличие или отсутствие столовых и буфетов; участие организации в оплате расходов на питания; периодичность и продолжительность питания; совместно или раздельное питание работников с разным организационным статусом и т.п.).

5. Осознание времени, отношение к нему и его использование (восприятие времени как важнейшего ресурса или пустая трата времени, соблюдение или постоянное нарушение временных параметров организационной деятельности).

6. Взаимоотношения между людьми (влияние на межличностные отношения таких характеристик как возраст, пол, национальность, статус, объем власти, образованность, опыт, знания и т.д.; соблюдение формальных требований этикета или протокола; степень формализации отношений, получаемой поддержки, принятые формы разрешения конфликтов).

7. Ценности и нормы (первые представляют собой совокупности представлений о том, что хорошо, а что — плохо; вторые — набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения).

8. Мировоззрение (вера/отсутствие веры в: справедливость, успех, свои силы, руководство; отношение к взаимопомощи, к этичному или недостойному поведению, убежденность в наказуемости зла и торжестве добра и т.п).

9. Развитие и самореализация работника (бездумное или осознанное выполнение работы; опора на интеллект или силу; свободная или ограниченная циркуляция информации в организации; признание или отказ от рациональности сознания и поведения людей; творческая обстановка или жесткая рутина; признание ограниченности человека или акцент на его потенции к росту).

10. Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе как ценности или повинности; ответственность или безразличие к результатам своего труда; отношение к своему рабочему месту; качественные характеристики трудовой деятельности; достойные и вредные привычки на работе; справедливая связь между вкладом работника и его вознаграждением; планирование профессиональной карьеры работника в организации).

Указанные характеристики культуры организации в совокупности отражают и придают смысл концепции организационной культуры. Содержание организационной культуры определяется не простой суммой ожиданий и реального положения вещей по каждой характеристике, а тем, как они связаны между собой и как они формируют профили определенных культур. Отличительной чертой той или иной культуры является приоритетность формирующих ее базовых характеристик, указывающая на то, какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между ее разными составляющими. В этом контексте говорить об организационной культуре как однородном феномене не приходится. В любой организации потенциально заложено множество субкультур. Фактически любая из этих субкультур может стать доминирующей, т.е. собственно организационной культурой, если она целенаправленно поддерживается и используется организационной властью как инструмент консолидации индивидуальных целей в направлении общей организационной цели.

В организации может существовать и такой тип субкультур, которые достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть. Среди этих организационных контркультур могут быть выделены следующие виды:

- прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры;

- оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;

- оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой.

Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения потребностей. В определенном смысле, организационые контркультуры являются выражением недовольства тем, как организационная власть распределяет организационные ресурсы. Особенно часто подобная ситуация возникает в период организационных кризисов или реорганизации. В этих условиях некоторые "контркультурные" группы могут стать достаточно влиятельными или даже доминирующими.

Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окру­жении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая — это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией для того, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции. Вторая — это внутренняя интеграция:

как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации.

Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. К проблемам внешней адаптации и выживания относятся следующие:

1. Миссия и стратегия (определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии исполнения этой миссии).

2. Цели (установление специфических целей и внутреннее принятие их работниками).

3. Средства (ресурсы, используемые для достижения целей; консолидация усилий в достижении выбранной цели; адаптация организационной структуры, оптимизация систем стимулирования и отчетности).

4. Контроль (установление индивидуальных и групповых критериев эффективной деятельности; создание информационной инфраструктуры).

5. Корректировка поведения (создание системы поощрения и наказания, увязанной с выполнением или невыполнением поставленных задач).

Члены организации должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что нередко декларируется с высоких трибун для акционеров и общественности. Это поможет им сформировать понимание собственного вклада в выполнение организацией своей миссии.

Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения. В одних организациях работники участвуют в установлении целей и, таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение. В других — работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в третьих — может не быть ни того, ни другого или быть и то, и другое.

В любой организации работники должны участвовать в следующих процессах: 1) выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации; 2) разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов; 3) находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей.

Процесс внешней адаптации неразрывно связан с внутренней интеграцией, т.е. установлением, удержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс поиска наиболее эффективных способов совмести работы в организации. Среди проблем внутренней интеграции отметим следующие:

1. Общий язык и концептуальные категории (выбор методов коммуникации; определение значения используемого языка и концепций).

2. Границы организации и критерии вхождения и выхода из нее (установление критериев членства в организации и ее группах).

3. Власть и статус (установление правил по приобретению, поддержанию и потере власти; определение распределения статусов в организации).

4. Личностные отношения (установление формальных и неформальных правил о характере организационных отношений между работниками, учитывая их возраст, пол, образование, опыт и т.п.; определение допустимого уровня открытости на работе).

5. Награждения и наказания (определение базовых критериев желательного и нежелательно поведения и соответствующих им последствий).

6. Идеология и религия (определение значения и роли указанных феноменов в организационной жизни).

На формирование организационной культуры, ее содержания и отдельных параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными способностями.

Формирование в организации определенной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей "высокой технологии" присуще наличие культуры, содержащей "инновационные" ценности и веру "в изменения". Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой организация функционирует.

Организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят они этого или нет, приносят с собой груз прошлого опыта, в котором нередко таятся "вирусы" других культуры. Иммунитет организации от подобных "инфекций" зависит от силы ее культуры, которая определяется тремя моментами:

1)"глубиной";

2) той степенью, в какой ее разделяют члены организации;

3) ясностью приоритетов.

"Глубина" организационной культуры определяется количеством и устойчивостью важнейших убеждений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями убеждений и ценностей имеют сильное влияние на поведение в организации. В некоторых культурах разделяемые убеждения, верования и ценности четко ранжированы. Их относительная важность и взаимосвязь не уменьшают роли каждой их них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями носят размытый характер. Четкая приоритетность убеждений оказывает больший эффект на поведение людей, так как они твердо знают, какая ценность должна преобладать в случае ценностного конфликта.

Таким образом, сильная культура имеет более глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим числом работников и в ней более четко определены приоритеты. Соответственно, такая культура имеет более глубокое влияние на поведение работников в организации.

Сильная культура не только создает преимущества для организации, но может также выступать серьезным препятствием на пути проведения организационных изменений. "Новое" в культуре вначале всегда слабее. Поэтому оптимальной для реорганизации, по-видимому является умеренно сильная организационная культура.

Среди методов поддержания организационной культуры следует отметить следующие:

1. Декларируемые менеджментом лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы организации, определяющие ее отношение к своим членам и обществу.

2. Ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными. Лично демонстрируя подчиненным поведенческие нормы и концентрируя их внимание на этом поведении, например, на определенном отношении к клиентам или умении слушать других, менеджер помогает формировать определенные аспекты организационной культуры.

3. Внешние символы, включающие систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений. Культура в организации может проявляться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиции в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией.

4. Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и мифы, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов; даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное "культурное" значение, их соблюдение влияет на самоопределение и лояльность работников своей организации.

5. Что (какие задачи, функции, показатели и т.д.) является предметом постоянного внимания менеджмента. То, на что руководитель обращает внимание и что он комментирует, очень важно для формирования организационной культуры. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них. Мера участия руководителей в тех или иных церемониях позволяет подчиненным субъективно ранжировать эти мероприятия по степени важности. Этот инструмент (мера участия) легко может быть использован как для поддержания, так и для изменения традиций в организации.

6. Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм. меняющих ее в определенной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность "номер один", видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства превратится со временем в организационный фольклор, что несомненно усилит данный аспект культуры в компании.

7. Кадровая политика организации. Кадровая политика, включающая принятие на работу, продвижение и увольнение работников является одним из основных способов поддержания культуры в организации. На основе каких принципов руководство регулирует весь кадровый процесс, сразу становится видно по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры. Так, присущая конвейерному производству текучка кадров на сборочных линиях побудила многие компании перейти либо к групповому подходу в работе, либо к переходу к методам групповой работы, свойственным японскому менеджменту. Важную роль играют критерии для поощрений и должностного роста. Постоянная демонстрация того, что организация неизменно связывает поощрения и должностной рост работников с их усердием и эффективностью, может иметь огромное значение для формирования поведения сотрудников. Некоторые исследователи считают именно систему поощрений и наказаний самой важной в формировании организационной культуры.

Разумеется, это не полный перечень факторов, формирующих организационную культуру, однако он дает общее представление о роли менеджмента в ее создании, а также о том, что культура организации — функция целенаправленных управленческих действий высшего руководства.

При всей важности организационной культуры для эффективного функционирования предприятия, её изучение, измерение и оценка представляют значительную сложность. Как правило, изучение и обобщение конкретных проявлений организационной культуры является долгим и трудоёмким процессом, который включает анализ всех семи указанных выше факторов.

1.3 Влияние культуры на организационную эффективность

Белорусской экономике часто ставят не очень утешительный диагноз - зависимость от продажи природных ресурсов. В последнее время довольно часто слышишь слова: модернизация, инновации, нанотехнологии. Но ведь и до начала использования этих слов в сложных условиях белорусской действительности создавались, росли и развивались и до сих пор уверенно функционируют предприятия, которые свой бизнес построили не на добыче и не на обслуживании этой отрасли, не на перепродаже и посредничестве, а на разработке, производстве и внедрении нового оборудования, новых технологиях.

Проблема наших предприятий в том, что, для того чтобы оснастить завод, чаще всего обращаются к зарубежным производителям оборудования. В 1980-е гг. был создан кооператив, который выполнял заказы домов культуры и небольших театров, которым требовались для работы какие-либо приборы. Но постепенно и заказов становилось больше, и оборудование становилось сложнее. В какой-то момент, когда уже сформировалась определенная клиентская база и сложилось представление о том, как надо вести дела, возник вопрос, а стоит ли заниматься разработкой и производством своего оборудования. Может лучше взять зарубежные аналоги, к которым у наших людей, несомненно, больше доверия, и заниматься их поставкой на белорусский рынок, т.е. стать торговой компанией.

В тот момент основатели и руководители компании приняли стратегическое решение сосредоточить свою деятельность именно на разработке и производстве нового оборудования. В итоге компанию не постигла участь стать одним из многих магазинов специализированных товаров. Вместо этого она превратилась в одного из крупнейших производителей театрального оборудования в нашей стране.

В ходе развития компании появились проектный отдел, департаменты машинерии и световых приборов, свои монтажные бригады. Людей в компании становилось больше. Проекты становились сложнее. На сегодняшний день компания разрослась до полноценного предприятия с численностью сотрудников более 200 человек, имеющего свой завод сценической механики, выпускающего световые приборы и оборудование под собственной торговой маркой. Основной продукт компании - это комплексные проекты по оснащению и реконструкции культурно-зрелищных объектов (театров, концертных залов, спортивных сооружений и т.д.). Являясь комплексным интегратором, компания предлагает своим клиентам полный перечень услуг - от ТЗ и разработки проекта до производства, поставки, монтажа, обучения и сервисного обслуживания. Такой подход оказался удобен для заказчиков (театров и генподрядных организаций), которые, как правило, не обладают необходимыми знаниями, опытом и возможностями, чтобы организовать такой проект и управлять им. Все это в итоге позволило компании заработать хорошую репутацию у клиентов в этой сфере бизнеса.

Успех любой компании зависит от многих факторов: таланта руководителей, дара предвидения, правильной "по науке" организации дела. Часто это даже банальное везение. Но любая компания - это прежде всего люди, которые в ней работают. И умение людей вместе работать над общими целями создает успех этой компании. Поэтому одним из важнейших факторов успеха является механизм как формального, так и неформального взаимодействия между людьми, т.е. организационная культура.

Как правило, когда говорят об организационной культуре, то разговор быстро переходит к сравнению западных и восточных (и, конечно, в первую очередь японских) подходов к организации взаимодействия между людьми. Наверное, это объясняется тем, что исследования этих двух подходов ведутся уже много десятилетий, и по ним наработан обширный исследовательский и концептуальный материал. Когда же мы начинаем рассуждать об организационной культуре белорусских предприятий, то сначала мы выбираем, что из Запада и Востока нам нравится и можно применить у себя. Затем мы пытаемся понять, а кто же все-таки нам ближе. Но потом многие начинают утверждать, что мы особенные, у нас должно быть все по-своему и не похоже на других. Может быть, и так. Ниже представлена попытка на примере успешного производственного предприятия описать, какие же черты организационной культуры могут существенным образом способствовать успеху в белорусском бизнесе.

В. Сате выделил семь процессов, посредством которых культура влияет на организационную деятельность:

1) кооперация между индивидами и частями организации;

2) принятие решений;

3)контроль;

4) коммуникации;

5)лояльность организации;

6) восприятие организационной среды;

7) оправдание своего поведения.

При этом первые три процесса корреспондируют с первым, поверх постным уровнем организационной культуры или образцами организационного поведения, а следующие четыре — со вторым, внутренним уровнем, имеющим «ценностную» основу. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации.

Кооперацию как образец поведения в организации нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя предусмотреть все возможные случаи. Насколько действительно люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области. В одних организациях высшей ценностью является групповая работа, в других — внутренняя конкуренция. Говоря другими словами, все зависит оттого, какая философия преобладает: индивидуалистская или коллективистская.

Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным

Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действии в направлении достижения поставленных целей. В природе управления существуют три механизма контроля: рынок, администрирование, клановость. Обычно в организациях присутствуют все три механизма сразу, но в разной степени.

При рыночном механизме контроля полагаются в основном на цены Лежащее в основе этого предположение заключается в том, что меняющиеся цены и платежи должны стимулировать необходимые изменении в организации.

Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое — это отсутствие необходимости коммуницировать в делах, по которым имеются разделяемые предположения. В этом случае определенные действия совершаются как бы без слов. Второе — разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений. Так, если в компании работник не считается придатком машины, то и известие о предстоящей автоматизации или роботизации не вызовет в нем шока.

Индивид чувствует себя посвященным организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней. Сильная культура делает сильным отождествление и чувства индивида по отношению к организации. Также работники могут активизировать свои действия в стремлении помочь организации.

Восприятие индивидом организационной реальности или то, что он видит, обусловлено в значительной мере тем, что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организации общей интерпретацией их опыта. В организациях, где высоко ценится своевременное обслуживание потребителя, восприятие недостатка в ресурсах для работы не будет интерпретировано как необходимость изменения выработанного расположения к клиенту.

Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их повелению. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры. Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через изменение в поведении.

Глава 2 Диагностика организационной культуры на примере ООО «ОМА»

2. 1 Общая характеристика деятельности предприятия

Компания «ОМА» была основана в 1992 году и на сегодняшний день является лидером по продаже строительных материалов и инструментов, товаров для дома, сада и огорода на рынке Беларуси. Компания имеет филиалы во всех областных центрах Беларуси, а также обширную розничную сеть. ОМА сотрудничает более чем с 600 партнерами из 25 стран мира, является крупнейшим поставщиком строительных материалов и инструментов на отечественный рынок. Ассортимент предлагаемых товаров в большей степени состоит из лидирующих мировых брендов, отображающих стремление компании к насыщению отечественного рынка качественными и конкурентоспособными товарами.

Стратегическое развитие компании нацелено на укрепление лидирующих позиций на рынке строительных товаров, стремится наращивать свою материальную базу в виде складских и торговых помещений, открывая современные торговые центры и строительные гипермаркеты. В долгосрочной перспективе планируется строительство современных логистических центров и крупных торговых парков площадью до 30 000 м2, ориентированных на предоставление самого широкого спектра товаров и услуг.

Компания «ОМА» - Лидер по объему продаж розничной и безналичной торговли на рынке товаров для строительства, ремонта, дома и интерьера с самым лучшим предположением по ассортименту.

Миссия компании:

В каждой точке Беларуси ОМА - лучший выбор для всех, кто занимается строительством, ремонтом и обустройством дома.

Цели на 2010-2017 года:

Сохранить клиентов, сохранить квалифицированный персонал, сохранить товарооборот, открытие новой торговой точки в г. Минске, расширение ассортимента и управление ассортиментом более 50 000 наименований, увеличение доли рынка строительных материалов, инструмента и товаров для дома, сада и огорода до 15% (рынок Республики Беларусь).

Ценности компании:

Компания ОМА стремится формировать команду единомышленников, для которых наивысшими ценностями в их работе являются:

- Нацеленность на развитие и рост

- Ответственность

- Нацеленность на долгосрочность отношений с клиентом

- Профессионализм

- Высокие компетенции в своем участке работы

- Высокая лояльность компании

Торговая сеть компании ОМА является крупнейшей на территории страны, реализующей инструменты, строительные материалы, товары для дома, сада и огорода. В планах развития компании – открытие новых торговых центров в Минске и регионах.

Уставный фонд Общества на момент осуществления государственной регистрации Учредительных документов Общества в настоящей редакции составляет 9 810 000 белорусских рублей и сформирован в полном объеме.

Общество является юридическим лицом по действующему законодательству Республики Беларусь, имеет самостоятельный баланс, круглые печати, содержащие его полное фирменное (официальное) наименование на русском языке и указание на место его нахождения, расчетные, и другие банковские счета, а также штампы, бланки со своим наименованием, собственную эмблему, зарегистрированные в установленном порядке товарные знаки и другие средства визуальной идентификации.

Организационная структура филиала ООО «ОМА» в городе Полоцке линейная. Директору компании непосредственно подчиняются товаровед, специалисты по продажам, инженер-программист, администратор и главный бухгалтер.

Также эффективность деятельности организации зависит от кадрового потенциала организации.

Таблица 1

Возрастная структура персонала ООО «ОМА»

Возрастной интервал	Количество человек	Доля в общей численности, %
20-40 лет	88	68
40-60 лет	42	32
Всего	130	100

Из представленной таблицы видно, что большую часть персонала составляют люди от 20 до 40 лет (68%). Процент старших кадров (40– 60 лет) почти вдвое меньше (32%). Кадровая политика компании эффективно движется в направлении по привлечению молодых кадров.

Возрастная структура руководителей и специалистов представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 – Возрастная структура руководителей и специалистов ООО «ОМА»

Данная возрастная структура свидетельствует о том, что основная доля руководителей находится в возрасте 30 – 40 лет; специалистов – 20 – 30 лет.

Что касается образовательного уровня работников ООО «ОМА», то большая часть персонала (47%) имеет среднее общее образование, 19% персонала имеют высшее образование, а 18% – среднее специальное образование (рисунок 2).

Рисунок 2– Образовательный уровень персонала ООО «ОМА»

Как видно из представленного рисунка, наибольший процент (28%) приходится на перевод сотрудников в другое структурное подразделение компании. На втором месте (21%) – уход сотрудников в другие организации, т.к. не устраивает размер заработной платы в данном предприятии. На третьем месте (17%) причина увольнения сотрудников в связи с переходом на новую, более интересную и перспективную работу. В ООО «ОМА» присутствует увольнение по инициативе работодателя (2%), это подтверждает конфликтную ситуацию на предприятии. Кроме того, 9% сотрудников уволены в связи с сокращением штатов некоторых структурных подразделений ООО «ОМА». Само по себе сокращение работников вызывает напряженность в эмоциональной сфере сотрудников, т. к. никто из персонала компании не хочет быть уволенным против его воли. В результате возрастают межличностные конфликты, которые, возможно приводят к добровольному увольнению некоторых сотрудников, это 6% от общего числа уволившихся.

Рисунок 3 – Соотношение причин увольнений сотрудников в ООО «ОМА»

Анализ показал, что показатель текучести кадров в ООО «ОМА» имеет высокое значение, намного превышающее норматив (12%). Этот факт объясняется нехваткой квалифицированных специалистов в области продаж, необходимых предприятию.

В связи с повышением текучести и с активным наймом персонала в компании увеличилось количество сотрудников со стажем работы до 3 лет. Преобладают сотрудники со стажем работы 1–2 года (37%). Это влияет на качество работы: новые сотрудники не всегда глубоко понимают специфику предприятия и отрасли (рисунок 4).

Рисунок 4– Соотношение среднего срока работы сотрудников в ООО «ОМА»

В то же время 24 человека (18%) работают на предприятии свыше 10 лет. Это те кадры, которые способствуют поддержанию и укреплению корпоративного духа компании, сохраняя традиции предприятия, являясь наставниками для молодых. Именно эти работники создают благоприятную, теплую, дружескую атмосферу в коллективе. Они могут сгладить возникающие иногда конфликты так, что последние только пойдут на пользу предприятию, выявляя недостатки и направляя на путь совершенствования деятельности.

Таким образом, анализ структуры персонала позволил выявить следующие проблемы:

1. Высокий показатель текучести кадров, большой процент работников, которые трудятся на предприятии менее 3 лет.

2. Низкий средний общеобразовательный уровень.

Эти и другие проблемы препятствуют более эффективному функционированию предприятия, не позволяя полностью использовать трудовой потенциал работников. Решить многие из подобного рода проблем можно, привлекая на предприятие новые, более квалифицированные и заинтересованные кадры, чему способствует рационально организованная социальная политика.

2.2 Анализ организационной культуры предприятия

Эффективное функционирование ООО «ОМА» обеспечивается четкой системой управления. По мере развития организационной структуры и увеличение числа подразделений значимость данного вопроса возрастает, так как усиливается взаимосвязь и взаимозависимость между его подразделениями.

Руководство ООО «ОМА» работает над созданием сильной организационной культуры, благодаря которой многие организации становится подобно (большой) семье, когда каждый сотрудник предпринимает только те действия, которые наилучшим образом служат ее благополучию. Полная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности.

Развивая организационную культуру, ООО «ОМА» старается поддерживать не только инициативу своих сотрудников, но и стремится укрепить корпоративный дух, путем создание инновационного подхода в развитии ООО «ОМА», но организационная культура соответственно она обладает большим влиянием на поведение сотрудников ООО «ОМА».

Одним из заметных результатов слабой организационной культуры является высокая текучесть кадров. Это объясняется единым мнением сотрудников о том, что является целью совершенствования управления организации. Но все же руководство ООО «ОМА», в свою очередь, ведет сотрудников к сплоченности, верности и преданности организации, а, следовательно, желание покинуть такую организацию у работников не должно возникать.

В ООО «ОМА» существует несколько методов поддержания организационной культуры, основными группами методов являются следующие:

- усиление существующей мотивации и борьба с тем, что работать просто надоело. Стремление сотрудников выполнять свою работу качественно и с удовольствием;

- повышение организационной культуры организации с помощью проведения праздников;

- поддержание инициативы сотрудников и ее поощрение;

- конфликт и его две важные позитивные стороны - высокая энергетика и стремление к изменениям позволяют организации лучше достигать своих целей.

- нахождение путей самореализации сотрудников и раскрытие их способностей;

- тренинг может служить для диагностики проблем подразделения или организации в целом.

1. Мотивация сотрудников. Для того чтобы коллектив хорошо работал, руководство ООО «ОМА» старается правильно мотивировать сотрудников. Основным средством мотивации в ООО «ОМА» были и остаются материальные блага: размер заработной платы, социальный пакет, в который входит обязательное медицинское страхование всех сотрудников ООО «ОМА». Это позволяет сотрудников думать, что он ценен, любим и полезен организации.

Основным методом мотивации в организации, является моральное и материальное поощрение сотрудников.

Моральное поощрение работников ООО «ОМА» осуществляется с применением следующих видов поощрения:

- занесение работника/подразделения в Книгу почета ООО «ОМА»;

- награждение Почетной грамотой;

- присвоение звания «Лучший работник ООО «ОМА»»;

- объявление благодарности.

Награждение работников происходит в торжественной обстановке корпоративного мероприятия ООО «ОМА». Информация и список работников победивших в номинациях направляется в подразделения и публикуется в статье корпоративной газеты, на внутреннем сайте ООО «ОМА». Все моральные поощрения работника отражаются в трудовой книжке, в характеристиках на работников, в представлениях на повышение в должности и установлении надбавок.

2. Проведение праздников. Праздники являются необходимым условием существования и специфическим выражения человека, обладающего в отличие от животных уникальной способностью - праздновать, то есть включать в свою жизнь радости других людей и опыт культуры предшествующих поколений. Ведь этот элемент культуры призван формировать и эстетически оформлять свободное время. И неслучайно всякий раз, когда какое-либо общество, класс или сословие сталкивались с проблемой досуга, они невольно обращались к нему за помощью.

Праздники всегда были и до сих пор остаются важным средством формирования и утверждения общности, способствует социализации человека.

Главное преимущество корпоративных праздников - прекрасная организация, предоставляющая участвующим в них работникам возможность свободного, беззаботного общения в кругу своих коллег. Таким образом, «корпоративные праздники являются одним из самых эффективных способов налаживания системы внутрифирменных коммуникаций».

3. Управление конфликтом. Руководство ООО «ОМА» использует самые эффективные способы разрешения конфликта в коллективе:

1. Сглаживание. Основным лозунгом укрепления корпоративного климата в коллективе является «Мы все - одна счастливая команда!». Поэтому руководство ООО «ОМА» старается скрыть проявление конфликта и недовольство, апеллируя к потребности в солидарности. Но данный метод улаживания конфликта имеет и отрицательную сторону - в итоге после сглаживания конфликта, наступает мир и гармония, но проблема остается. Поэтому для организации применим и другой способ разрешения конфликта.

2. Компромисс. Способность к компромиссу особенно ценна в управленческих ситуациях, поскольку позволяет свести к минимуму недоброжелательность и разрешить конфликт быстро, удовлетворив обе его стороны.

3. Решение проблемы. Это наиболее эффективный метод разрешения конфликтной ситуации сложившейся в коллективе. Поскольку характеризуется признанием разницы во мнениях и готовностью ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и выработать курс действий, приемлемый для всех сторон. В сложных ситуациях, в которых для принятия верного решения необходимы разнообразие мнений и четкая информация. По сути, следует даже поощрять и управлять конфликтом, используя стиль решения проблемы. Другие стили также могут эффективно применяться руководством на практике для ограничения или предотвращения конфликта, но руководство ООО «ОМА» считает, что они не дадут оптимального решения, поскольку не учитывают всех точек зрения.

4. Тренинг и обучение сотрудников. Привлечь в компанию ярких и талантливых людей сегодня не так просто. Однако еще сложнее создать из них команду, способную работать максимально эффективно, образующую синергетический эффект. Если в силу каких-то обстоятельств руководству ООО «ОМА» не удается сплотить команду, то приходится обращаться за помощью к тем, кто может научить сотрудников командному взаимодействию. На сегодняшний день командообразование - острая проблема во всех областях, где необходимо эффективное групповое участие, но ее создание представляет собой сложный творческий процесс, требующий существенных финансовых затрат и интеллектуальных усилий.^[1]

На сегодняшний день успех ООО «ОМА», определяется тем, какая команда его реализует. Руководство ООО «ОМА» подбирает свою команду, мотивируемые различными приоритетами, начиная от максимальной исполнительности и управляемости коллектива, где беспрекословное выполнение указаний является решающим стандартом, до максимальной свободы в творчестве и самореализации, ради развития предприятия.

Для диагностики действующей организационной культуры компании ООО «ОМА» и определении ее типа сотрудникам была предложена анкета К. Камерона и Р. Куинна и небольшой опросник экспресс-диагностики организационной культуры.

Рисунок 5 - Распределение работников по половому признаку, %

Всего в анкетировании принимали участие 33 человека, из которых 42% - это женщины, а 58% - мужчины (рисунок 5).

Основной возрастной состав организации это люди в возрасте от 20 до 30 лет, что говорит о том, что руководство привлекает и всячески способствует развитию молодых сотрудников, видя в них активную и инициативную основу компании (рисунок 6).

Рисунок 6 - Распределение работников по возрасту, %

Несомненно, опыт работников играет весомую роль в достижении эффективности деятельности организации. Средний опыт работы в компании составляет 4 лет, что при общей четырех истории, говорит о стабильности численного состава персонала и тех ценностей и традиций, которые существуют в организации (рисунок 6).

Рисунок 7 - Распределение работников по стажу работы в организации, %

Уровень образования в компании достаточно высок, где 65% сотрудников имеют диплом о высшем образовании (рисунок 8). Все сотрудники - это высококвалифицированные специалисты, обладающие глубокими знаниями в сфере строительства, они предлагают и реализовывают комплексные проекты, начиная с его планирования и заканчивая обучением персонала. Сотрудники предприятия в обязательном порядке регулярно проходят обучение, аттестацию и на семинарах, проводимых ООО «ОМА» по повышению квалификации специалистов строительной отрасли (главных инженеров, главных специалистов, инженеров технического надзора, мастеров и прорабов, проектировщиков, архитекторов, начальников ПТО и других).

Рисунок 8 - Уровень образования сотрудников организации, %

В первой анкете оценивались шесть параметров культуры на их настоящем и желаемом уровне: важнейшие характеристики организации, стиль лидерства и руководства, управление наемными работниками, сущность организации, стратегическая направленность, критерии успеха. В анкете параметр «А» соответствал клановой культуре, «В» - адхократической, «С» - рыночной, «D» - иерархической.

В соответствии с полученными данными получились следующие два профиля организации - имеющаяся культура и желательная (рисунок 9).

Рисунок 9 - Профили организационной культуры (имеющаяся культура и желательная)

Как видно из рисунка на данный момент доминирующей культурой организации является организационная культура рыночного типа. Но также мы можем заметить несоответствие типа культуры ее желательному характеру. Т.е. персонал компании готов изменить что-то или перейти на новый уровень организационной культуры, в данном случае, культуры с типом адхократия.

Это желание может быть неосознанным решением персонала и его руководства или давно назревшим и связанным с изменениями в организации. К основным проблемам, вынуждающим современные компании менять организационную культуру, можно отнести следующие: усиление конкуренции, рост операций, расширение деятельности компании (появление новых подразделений), влияние внешних факторов на организацию.

ООО «ОМА» постоянно растет и расширяет свое производство в сфере строительства, а значит наверняка появилась необходимость в переходе от одного типа организационной культуры к другой.

Для начала поподробнее необходимо остановиться на оценке и анализе существующей организационной культуры организации, затем проанализировать ее желательный тип и сформулировать те методы и рекомендации, которые могут быть внедрены при переходе на ее новый уровень (таблица 2).

Таблица 2

Сравнительная характеристика организационной культуры

Тип корпоративной культуры Хар-ки Культуры	Рынок (в настоящий момент)	Адхократия (желательный)
Важнейшие характеристики	Деятельность ориентирована на результат, выполнение задания. Соревновательность.	Динамичная атмосфера. Предпринимательский климат. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск. Ориентация на достижение успеха.
Стиль лидерства и руководства	Прямолинейность, деловитость, агрессивность. Целеориентированная работа.	Инновации. Готовность в рискованным решениям. Предпринимательское мышление.
Управление наемными работниками	Высокие стандарты производительности. Давление конкуренции. Поощрение успехов.	Обширное поле деятельности. Поддержка творческих идей. Индивидуальный подход к задачам
Сущность организации	Ориентация на прибыль. Стремление к высокой производительности и достижению целей.	Готовность к инновациям. Стремление к росту и лидерству.
Стратегическая направленность	Достижение целей. Конкурентные действия, правильное позиционирование протекания процессов.	Обретение и использование новых ресурсов. Повышение квалификации сотрудников. Апробация нового, решение новых проблем.
Критерии успеха	Опережение конкурентов. Доля и позиция на рынке, стремление к лидерству на рынке.	Уникальные и инновационные продукты. Новинки

Анализируя существующий, рыночный тип культуры в компании ООО «ОМА», можно сделать вывод, что культура организации положительна, так как она способствует эффективному решению проблем и росту производительности, стимулирует результативность деятельности предприятия и его развитие, является источником принятия грамотных управленческих решений.

Организация, ориентирована на результаты, главной заботой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремлены и соперничают между собой. Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Они неколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации - жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

Развитием и непосредственным управлением организационной культурой занимается отдел маркетинга и персонала. За ними закреплены функции найма и обучения новых сотрудников, ознакомлении их с компанией, ее традициями и правилами, также они организуют и проводят все неформальные корпоративные встречи, праздники.

Сотрудники в обязательном порядке регулярно проходят обучение и повышение квалификации на семинарах. Эффективность основных составляющих организационной культуры: работы, коммуникаций, управления, мотивации и морали, определялись исходя из опроса сотрудников организации по опроснику и экспресс-диагностики организационной культуры (рисунок 10).

Рисунок 10 - Эффективность основных составляющих организационной культуры

Рисунок 11 - Эффективность основных составляющих организационной культуры

Средние баллы по каждому из критериев попали в промежуток между 6-8 баллами, что является высокими показателями организационной культуры и говорит о ее высоком уровне.

Анализируя факторы между собой можно заметить, что они все развиты одинаково хорошо и находятся примерно на одном уровне, что говорит об их эффективном взаимодействии и качественной реализации.

Данное тестирование дает возможность оценить эти факторы в прямом виде, где общий показатель свыше 175 баллов свидетельствует о положительной направленности организационной культуры. Максимальное значение равно 290 баллам, по данным проведенного опроса этот показатель составил 234 балла, что говорит нам об общем высоком показателе организационной культуры.

Так, в целом, организационная культура компании функционирует эффективно.

Переход на новый тип организационной культуры не требует кардинального изменения, дабы компания не претерпевает отрицательных изменений, а они, лишь направлены на развитие и совершенствование. Тип адхократия предполагает боле гибкую систему менеджмента организации, направленного на новаторство и предпринимательство. Он предполагает более динамичную атмосферу, предпринимательский климат, ориентацию на достижение успеха, готовность идти на риск, внедрение инноваций, нежели соревновательность, прямолинейность, четкое достижение целей и высокой производительности.

2.3 Основные мероприятия развития организационной культуры предприятия

Рассмотрев проблемы организационной культуры ООО «ОМА», можно предложить новые методы реорганизации организационной культуры, которая превратит ее в мощную команду единомышленников, профессионалов своего дела работающих во благо общей миссии ООО «ОМА» для достижения поставленных целей.

Рассмотрим основные мероприятия развития организационной культуры предприятия.

1. Материальное поощрение сотрудников не всегда является действенным методом системы мотивации, поэтому моральное поощрение играет значительную роль для заинтересованности персонала в результатах труда. Для совершенствования системы мотивации в ООО «ОМА» необходимо наладить систему отбора персонала на должности начальников, а также главных и ведущих специалистов. Создать единую систему отбора кандидатов, путем профессионального и психологического тестирования и по результатам тестов на равных правах для всех претендентов отбирать персонал на руководящие должности. А также учитывать опыт и навыки, заслуги и награды, приобретенные сотрудниками ООО «ОМА», которые помогут им в продвижении по карьерной лестнице.

Благодаря улучшению системы отбора персонала у сотрудников ООО «ОМА» появится стимул для достижения заслуг в своей работе, где главным мотиватором выступит продвижение по службе. А это означает, признание и уважение со стороны коллег и руководства, которое поднимет работника в глазах других сотрудников и подвигнет остальных сотрудников добиваться подобных успехов. В этом случае успех имеет как обычный работник, так и руководство ООО «ОМА», поскольку это поднимет работоспособность, новаторство идей, осознание сотрудником того, что эта организация создана именно для него. Где он может реализоваться как личность, использовать своей потенциал и тем самым внутреннее удовлетворение от работы именно в ООО «ОМА».

2. Программа оценки результатов труда работников и внедрение эффективной системы премирования и материальной помощи сотрудников. Каждый труд должен быть оценен по достоинству. И любой успех обязательно сопровождается премированием или поощрением. К примеру, в подразделениях, где ведется непосредственная работа с клиентами, возможно премирование сотрудников, за большее количество привлеченных клиентов, к примеру, за месяц.^[2] А стимулом для менеджеров должен быть какой-то определенный процент или надбавка к ежемесячной зарплате. Здесь уже результат будет зависеть от каждого сотрудника, а ООО «ОМА» получает выгоду, в виде привлеченных клиентов, тем самым это скажется и на получении конечной прибыли.

3. Программа повышения мотивации и снижения текучести кадров путем улучшения социального обеспечения. Помимо обязательного медицинского страхования всех работников, для отличившихся сотрудников можно обеспечить абонементы в тренажерный зал, бассейн, поездка в профилактический санаторий. Так же есть возможность организации выездных мероприятий для детей сотрудников, что положительно скажется на семейных отношениях персонала и, следовательно, на самих сотрудниках.

4. Организация досуговых мероприятий очень важна для формирования корпоративного духа и сплоченной рабочей команды, ведь только сплоченный коллектив может привести детище своего руководителя к вершинам успеха.

Коллектив сплоченный и дышащий общим духом способен на подвиги в труде, он не отвлекается на постройку взаимоотношений между коллегами - он работает, как единый механизм. Поэтому необходимо добиться обеспечения такого корпоративного духа всех сотрудников организации.

Начинается корпоративный дух и сплоченная рабочая команда с обстановки внутри компании: с культуры взаимоотношений персонала разных уровней между собой и с руководством, с уважительного отношения начальников к своим подчиненным. Для реализации этой программы необходимо создать неформальную обстановку, в которой всем сотрудникам ООО «ОМА» будет приятно провести время.

Для этого необходимо регулярно организовывать выездные поездки в дружеской обстановке, к примеру: поездки за город, на пикники и на природу, позволят сгладить профессиональный барьер между рядовыми сотрудниками и руководящим составом ООО «ОМА». Это даст возможность узнать друг друга поближе, наладить контакт с коллегами, и более того, создать атмосферу дружелюбия. При таких встречах можно организовывать и командные игры, которые помогут всем почувствовать себя нужным звеном в своей команде, научат работать и достигать успехов сплоченно. Все это является большим плюсом проведения подобных мероприятий, и конечно же вдохновленные сотрудники смогут ощутить себя как в родной семье, где их любят и ценят.

Поэтому к вопросу проведения корпоративных мероприятий нужно подходить продуманно и ответственно, поскольку это один из действенных методов слияния всех работников ООО «ОМА» в одно целое. Что существенно поднимает корпоративный дух сотрудников и улучшает их совместную работу в коллективе, на благо достижения общих целей организации.^[3]

5. Программа поддержки молодых специалистов. Развивая организационную культуру, ООО «ОМА» должно поддерживать не только инициативу своих сотрудников при реализации краткосрочных и долгосрочных проектов, направленных на укрепление корпоративного духа и создание инновационного подхода в развитии, но и стремление сотрудников к обучению более «молодых» специалистов и передаче им знаний и опыта.

В целях объединения молодых специалистов руководство ООО «ОМА» может создать небольшое подразделение, состоящее из «стареньких» опытных сотрудников, которые помогут создать благоприятные условия адаптации, профессионального и личностного развития, а также организации досуга работников ООО «ОМА». Поскольку в любом обществе важна взаимовыручка, помогающая новеньким сотрудникам понять свою значимость и постепенно проходить процесс адаптации в новой организации.

Подразделение по поддержке молодых специалистов поможет подготовить и содействовать в реализации предложений по различным аспектам профессиональной деятельности молодых специалистов ООО «ОМА», в том числе по совершенствованию мотивации, улучшению условий труда, кадровой политике руководства ООО «ОМА» в отношении молодых специалистов. Поскольку очень важно проявлять организационную поддержку и помогать в реализации творческих инициатив новых сотрудников.

Так как новенькие специалисты, пришедшие в новую организацию, будут чувствовать себя скованно, как в общении, так и в действиях, для первоначальной поддержки задействовать их в участии в организации культурно-массовых мероприятий ООО «ОМА», в том числе в проведении спортивных мероприятий, организации досуга и отдыха молодых специалистов ООО «ОМА».

Организация и проведение конференций, круглых столов и брифингов молодых специалистов ООО «ОМА» - поможет быстро адаптироваться и войти в курс дела, а также ознакомиться с культурой фирмы, которая предполагает климат, ценности, стиль, взаимоотношения в данной организации. Ведь каждая компания имеет свои особенности, свои какие-то ритуалы, формы проявления почтительности, манеры поведения в обществе, философию.

Ведь полная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности.^[4]В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения.

Реализация такой поддержки специалистов поможет в налаживании отношений между коллегами. Но не стоит забывать, о том, что для того чтобы адаптировать уже существующие, проверенные на практике корпоративные ценности - работник должен быть гибким, трудоспособным, коммуникабельным, и, разумеется, должен знать и понимать все нюансы и тонкости формирования организационной культуры в ООО «ОМА».

6. Программа поддержания инициативы сотрудников. Поскольку наибольший вклад в поддержании и развитии организационной культуры вносят наиболее харизматические личности, то метод поддержания инициативы сотрудников является неотъемлемой частью для совершенствования организационной культуры. И в этом случае инициатива ни в коем случае не должна быть наказуемой, а наоборот.

Поэтому руководству ООО «ОМА» следует относиться лояльней к своим подчиненным, уметь выслушивать мнения других сотрудников, брать инициативу на заметку. В этом могут помочь обучающие тренинги для руководящего состава, а также агитация антибюрократического управления в организации. Поскольку компания, которая основывается на улучшении межличностных взаимоотношений, поднятии корпоративного духа сотрудников, разработке корпоративных ценностей. То есть, организация, основанная на людях, где все сотрудники не просто коллеги, а члены большой и дружной семьи - строго иерархическая структура управления не имеет место быть.

Такая программа поддержания инициативы сотрудников поможет создать мощную команду единомышленников дышащих одним воздухом, и так же укрепить существующую организационную культуру, основной целью которой является -помогать сотрудникам более продуктивно исполнять свои обязанности в организации и получать от этого большее удовлетворение.

План мероприятий по формированию и внедрению корпоративной культуры в ООО «ОМА» будет иметь следующий вид.

Таблица 3

План внедрения корпоративной культуры на 2017г.

№ п/п	Мероприятия по объектам корпоративной культуры	Документ	Сроки	Примерные затраты, руб.
1	Актуализация системы адаптации новых сотрудников	Регламент	13.01.2017-24.01.2017	7 000,00
2	Формирование программы повышения мотивации и снижения текучести кадров путем улучшения социального обеспечения	Перечень льгот и дотаций	25.01.2017-02.02.2017	3 000,00
3	Корпоративное обучение и тренинги	Актуализация регламента об обучении	02.02.2017-02.03.2017	103 000,00
4	Корпоративные мероприятия	План корпоративных мероприятий	05.03.2017-12.03.2017	10 000,00
5	Формирование программы оценки результатов труда работников и внедрение эффективной системы премирования и материальной помощи сотрудников	Актуализация и введение в действие положения	16.03.2017-23.03.2017	6 000, 00
6	Формирование программы снижения текучести кадров	Актуализация положения	06.04.2017-13.04.2017	4 000, 00
7	Формирование программы оценки результатов труда работников и внедрение эффективной системы премирования и материальной помощи сотрудников	Актуализация положения	20.04.2017-11.05.2017	11 000,00
8	Внедрение моральной и материальной мотивации	Актуализация карт мотиваторов (в том числе моральных)	12.05.2017-02.06.2017	15 500,00
9	Внедрение программы поддержания инициативы сотрудников	Актуализация регламента	05.06.2017-22.06.2017	7 000, 00
Итого				166 500,00

Таким образом, программа по формированию корпоративной культуры ООО «ОМА» займет 7 месяцев и затраты на ее внедрение в общем составят 166 500 рублей. Разработанный план мероприятий позволит внедрить кодекс корпоративной культуры за 3 года. Эта работа должна быть постоянной, внимательной и очень корректной.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Сильная организационная культура способна превратить любую организацию в подобие большой семьи, она лучшим образом мотивирует сотрудников, превращая их в надежную сплоченную команду. Для такой команды общие интересы предприятия и плодотворная работа на благо организации становятся во главе угла.

Разные организации при этом придерживаются разных принципов и поведенческих норм. Культура организации может быть открытой или закрытой. В некоторых компаниях принято связывать работу и личную жизнь, создавая неформальные взаимоотношения. В других общение сотрудников ограничивается выполнением своих прямых обязанностей.

Организационная культура задает некоторую систему координат, которая объясняет, почему организация функционирует именно таким, а не иным образом. Она позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми работниками.

Известно, что организационная культура возникает в любой структурированной группе людей. Причем она становится тем мощнее, чем дольше существует данная структура.

Неоднократно подчеркивалась значимость организационной культуры на предприятии в данной работе. Поскольку организационная культура организации является одним из элементов управления, который в совокупности с другими, способствует достижению основной цели организации и решает определённые задачи. Как правило, основной конечной целью коммерческих организаций является получение экономической прибыли.

Эффективная организационная культура - самый действенный способ разгрузить руководителя. Она, лучше при участии коллектива, задает долговременную цель существования организации, создает корпоративные стандарты, которых необходимо придерживаться для эффективного достижения этой цели, убеждает в правильности этих целей и стандартов сотрудников организации и, наконец, внедряет механизм транслирования этих корпоративных ценностей другим сотрудникам.

Организационная культура организации представляет собой большую область явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством ее сотрудников.

В работе был проведен анализ организационной культуры в ООО «ОМА», который показал наличие проблем в развитии и формировании существующей организационной культуры предприятия. Поэтому для создания крупнейшей эффективно - развивающейся корпорации нами были предложены пути совершенствования организационной культуры в данной организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1 О предприятиях: Закон Республики Беларусь от 14 декабря 1999г №462-XII «с изм. и доп.: текст по состоянию на 1 декабря 2017г // Национальный реестр правовых актов Республики Беларусь, 2005г № 4.

2 Беляцкий, Н.П. Управление персоналом: учебник [Текст]: Н.П. Беляцкий.- 2-е изд.- Минск: Современная школа, 2013.-448с.

3 Фёдорова, Н.В. Управление персоналом организации: учебное пособие [Текст]: Н.В.Фёдорова, О.Ю. Минченкова- М.: КНОРУС,2015.-416с.

4 Саак А.Э. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме: Учебное пособие [Текст]: А.Э. Саак, Ю.А.Пшеничный - СПб,: Питер. 2013.- 512с.

5 Менеждмент туризма: Учебник [Текст]: Н.И.Кабушкин.-4-е изд.,стереотип.-Мн.: Новое издание,2014.-409с.

6 Ефимова О.П. Экономика гостиниц и ресторанов: учебное пособие [Текст]: О.П.Ефимова, Н.А.Ефимова, Т.А. Омедиренко; под ред. Н.И. Кабушкина.- Москва: Новое знание, 2016.-391с.

7 Пономарёв И.П. Мотивация работы в организации [Текст]: И.П.Пономарёв.-СПб.: Питер, 2015.-224с.

8 Волосский А.А. Мотивация и стимуляция труда [Текст]: А.А.Волосский - Москва: Новое знание, 2013.-496с.

9 Карнаухова В.К. Сервисная деятельность: учебное пособие [Текст]: В.К.Карноухова, Т.А.Краковская; под ред. Ю.М.Краковского.- Москва: МарТ, 2015.-254с.

10 Сенин В.С. Гостиничный бизнес: классификация гостиниц и других средств размещения: учебное пособие [Текст]: В.С.Сенин, А.В.Денисенко. - Москва: Финансы и статистика, 2014.-139с.

11 Васильева О.Н. Модели и методы материального стимулирования: Теория и практика [Текст]: О.Н.Васильева, В.В.Засканов, Д.Ю.Иванов, Д.А.Новиков.- Москва: МарТ, 2013.-228с.

12 Райли М. Управление персоналом в гостеприимстве: зарубежный учебник [Текст]: М.Райли - Юнити-Дана, 2015.-192с.

13 Яковлев Г.А. Экономика гостиничного хозяйства [Текст]: Г.А.Яковлев.-Изд.: РДЛ, 2014.-224с.

14 Потёмкин В.К. Управление персоналом: Учебник для вузов [Текст]: -СПб.: Питер, 2013.-432с.

15 Чудновский А.Д. Менеджмент в туризме и гостиничном хозяйстве [Текст]: А.Д.Чудновский. -Изд.:КноРус, 2013.-320c.

16 Ефимов С.Л. Управление персоналом. Гостиничный бизнес [Текст]: С.Л.Ефимов. -Изд.: ТрансЭлит, 2013.-208с.

17 Управление организацией /М.В. Петрович [и др.]; под науч. ред. М.В.Петровича. [Текст]:- Минск: Дикта,2014.-864с.

18 Квартальнов В.А. Иностранный туризм. [Текст]: В.А.Квартальнов. -М., 2013.-188с.

19 Труханович Л.В. Персонал туристической индустрии [Текст]: Л.В.Труханович, Д.Л.Щур.-Изд.: Финпресс, 2014.-160с.

20 Камеонский С.А. Управление подчинёнными. Эффективные технологии руководителя [Текст]: С.А.Камеонский. - Лениздат, 2014.-224с.

21 Хачатурян А.А. Управление человеческими ресурсами в бизнес организации: Стратегические основы. Изд.2. -М.: Аспект-Пресс, 2010.-227с.

22 Искусство подбора персонал. Как оценить человека за час. Изд.5 [Текст]: -М., 2014-160с.

23 Бутеня, В.Е. Заработная плата – основная форма стимулирования труда [Текст ] //Веснік беларускага дзяржаунага эканамічнага універсітэта. – 2017.№4.- С. 59-66.

24 Генкин, Б.М., Конакова, Г.А., Кочетков, В.И. [ и др. ] Основы управления персоналом [Текст ].- М.: Высш.шк., 2013.

25 Пастухов, Б.И. Управление деловой активностью персонала [Текст] // Проблемы теории и практики управления. – 2016.-№2.- (Управление персоналом).

26 Скрипченко, Д.Г. Работа коллективная, зарплата – индивидуальная [Текст ] // Экономика. Финансы. Управление. – 2015.- №7

27 Степанов, В.И. Козлов, А.А. Менеджмент персонала – кадровая политика на предприятиях в современных условиях [Текст] // Предпринимательство в Белоруссии. – 2016. - №5. – С. 16-18. (Кадры)

28 Сурков, С.А. Мотивация персонала [Текст] // Управление персоналом. -2016. -№7.

Приложение 

Организационная культура предприятия

1. Ляшедько Е.М., Михайлова В.А. Управление­ человеческими ресурсами: библиографический научно-вспомогательный аннотированный указатель / под общ.ред. И. В. Чигаревой. - СПб.: Изд-во СЗАГС, 2013. - С.154 ↑

2. Крупская А., Минина В. Оценка ценности ключевого сотрудника // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). - 2014. -№7. - С. 81 - 88. ↑

3. Горновенко Ю.Л. Аттестационный отчет и развитие персонала // Справочник по управлению персоналом. - 2014. - №8. - С. 58-71. ↑

4. Поляков В., Дудник И. Мотивация персонала в условиях кризиса // Управление персоналом. - 2014. - № 5. - С. 18-22. ↑