Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

«Организационная культура и ее роль в современных организациях»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Любое предприятие это сложный механизм, в основе которого не может не лежать организационная культура, которая в каждом случае имеет свои особенности. Каждый работник является неотъемлемой составной частью этой культуры, на которой и строится деятельность всей компании. При поступление на работу сотрудник должен либо принять отношения и принципы действующие в организации, либо предложить свои вариант взаимодействия. Однако, если действующая культура подходит, отвечает представлениям о добре и зле, о модели поведения работника он принимает культуру и она ему подходит. В будущем если в организационной культуре создаются какие-либо новые ценности, они распространяются на все ее участников.

Актуальность курсовой работы заключается в том, что любая компания состоит из работников, которые в свою очередь делятся на руководителей и подчиненных. Взаимодействия между собой они зарождают новые модели поведения, создают общественные отношения, тем самым определяя развитие организационной культуры. Вопрос об организационной культуре не только актуален, но и интересен. На сегодняшний день, те ценности которые работник вносит в компанию или формирует в процессе взаимодействия поддаются управлению и регулированию, что не может не отразиться на общем управлении компанией. Сам процесс развития организационной культуры не только может быть урегулирован, но и может направляться человеком в ту сторону в которую направляется развитие компании. Именно ценности актуальные на предприятии в данный момент и формируют основы культуры.

Организационная культура включает в себя большую составную часть, состоящую из мнений, убеждений работников, из взаимоотношения с внешней средой и если на предприятии благоприятный климат и руководство доверяет свои сотрудникам успех деятельности в целом заложен в таком принципе функционирования организационной культуры.

Таким образом актуальность выбранной темы исследования заключается в возрастающей роли влияния организационной культуры на процесс управления персоналом компании.

Цель курсовой работу — анализ процессов воздействия организационной культуры на процесс управления персоналом компании., на примере, РКЦ «Прогресс».

На основе цели курсовой работы, поставлены следующие задачи исследования:

Рассмотреть понятие организационной культуры.
Проанализировать организационную культуру как элемент системы управления персоналом
Рассмотреть персонал предприятия как объект управления.
Рассмотреть системы обучения и развития персонала, на примере, РКЦ «Прогресс»
Разработать мероприятия по совершенствованию организационной культуры предприятия.

Предмет курсовой работу — теоретические и практические вопросы организационной культуры.

Объект курсовой работы – РКЦ «Прогресс».

Теоретической основой исследования являются научные труды Музыченко В.В., Егоршин А.П., Стаут Л.У. и многие другие.

В процессе исследования были использованы следующие методы — сравнения, обобщения, анализа.

Структура курсовой работы: введение, две главы, заключение и библиографический список.

1 Теоретические основы исследования организационной культуры

1.1 Понятия организационной культуры

Феномен организационной культуры непонятен и спорен в научных кругах. Различные подходы к определению этого понятие рассматривают лишь отдельную стороны культуры не охватывая в целом это явление. Однако, основой концепции всегда является характеристика поведения человека, его психологических особенностей как основополагающего фактора формирования организационной культуры.

Можно выделить четыре основных подхода к определению сущности организационной культуры:

– культурологический подход;

– онтогенетический подход;

– филогенетический подход;

– психотерапевтический подход.

Общее понятие культуры – это такая среда, в которой человек получает удовлетворение не только от выполненной работы, но и от общего состояния взаимоотношений в компании. Так, например. В рамках интервью при приеме на работу дает оценка сотруднику и возможности его вхождения в коллектив без особых проблем для общего стиля управления в компании. Культура определяется этическими, моральными мерами поведения, определяющими общую стратегию развития компании. Организационной культуре свойственна всеобщность, неформальность, системность, человеческий фактор [1, c.457].

Культура – это нечто не до конца изучено, внутреннее, присущее как отдельному сотруднику, так и компании в целом (организационная культура). Культура формируется внутри компании, посредством взаимодействия индивидов организации, которые реализуя свои потребности и интересы создают новую модель поведения и взаимодействия.

Организационная культура – это сложное и многогранное явление, понять которое в одночасье нельзя. Схематично основные аспекты данного явления можно представить в виде рисунка 1

Рис. 1 – Структурная модель содержания организационной культуры

В научной не существует единого понимания организационной структуры, а также подхода к качеству этого явления. Особый интерес к культуре в менеджменте начал формироваться в 1980-х годах, когда общество переходило на рельсы постиндустриального общества и информация и информационные технологии становились основой деятельности большинства компании. Однако, помимо технологии и человеческие знания и навыки играли не мало важную роль в успехи компании по следующим причинам:

Персонал как основная часть функционирования предприятия имеет свои особенности в большей степени связанные с психологической стороной. На первое место выходит необходимость предсказывать поведения сотрудников, чтобы избежать неопределенность.
Выработка и реализация стратегии невозможна без организационной культуры. Ведь именно во взаимодействии эти два компонента позволяют компании развиваться [3, c. 31-35].

Ученый Э. Шайн делили организационную культуру на три уровня:

– поверхностный уровень;

– подповерхностный уровень;

– глубинный уровень.

Рис. 2 – Уровни организационной культуры по Э. Шайну.

В первый уровень входят явления, находящиеся на поверхности: техника и технологии, поведение.

На втором уровне правила поведения и ценности, созданные руководством для дальнейшей передачи сотрудникам компании.

Третий уровень включается в себя власть, избежание неопределенности, мужское и женское начало, коллективизм и индивидуализм.

Основная цель организационной культуры это ориентация на долгосрочные цели, а также извлечения максимальной прибыли из управления персоналом.

В организационную культуру входят следующие компоненты:

– мировоззрение – позволяет сотруднику определиться с правильностью своего поведения. Определяет отношения сотрудника к другим членам команды.

– ценности – определяет важные нематериальные аспекты в деятельности компании.

– нормы – правила должного поведения сотрудника компании.

– поведение – это действия, которые совершает работник, взаимодействуя со внешней и внутренней средой.

По отдельности каждый из компонентов не может представить организационную культуру компании, однако во взаимодействии компоненты отражают ту уникальную, неповторимую культуру отдельной взятой общности работников.

Именно ценности, верования, человеческие отношения и являются основой для формирования культуры. Жизненный опыт каждого сотрудника позволяет привнести в компанию что-то новое [4, c. 7-11].

Не менее важным вопросом являются функции, которые выполняет организационная структура:

Охранная функция. Организационная структура создает баланс компании, равенство всех сотрудников. Представляет компанию во вне, создает облик, отличный от иных коллективов.

Регулирующая функция. Позволяет регулировать поведение сотрудников, минимизировать конфликты внутри системы.

Коммуникационная функция. Улучшает взаимодействие между сотрудниками, обмен информацией.

Адаптивная функция. Позволяет новым сотрудникам адаптироваться к условиям деятельности компании, приспособиться к действующей организационной структуре.

Мотивационная функция – стимулирует сотрудников к совершению эффективных действии [6, c.258-267].

На основе вышесказанного, организационная структура – это основной компонент деятельности компании, жизненный потенциал компании. Культура позволяет с учетом психологических основ сотрудников, поведения, ценностей совершенствовать методы управления персоналом в целом, повышает тем самым общую конкурентоспособности организации.

1.2 Организационная культура как элемент системы управления персоналом

Основной массив исследовании связан с изучением объективных факторов связи культуры и практики управления человеческими ресурсами. Кроме того, посредством связи организационной культуры с иными нематериальными факторами, были выявлены уровни этого явления.

На первом уровне, организационная культура воздействует на формирование человеческих ресурсов и связанных с этим явлений – текучесть кадров, лояльность [8, c.415].

На втором уровне культура целенаправленно воздействует на производительность труда работников компании. На третьем уровне происходит общее воздействие на экономическое развитие и процветание компании.

Основой развития компании является первый уровень организационный культуры, т. к. человеческие ресурсы это основа функционирования компании. На втором и третьем уровнях реализуются в основном долгосрочные цели развития человеческих ресурсов. Таким образом, разделение влияния организационной культуры на прямое и косвенное позволяет, во-первых, развивать человеческие ресурсы, во-вторых, поддерживать длительное и успешное функционирование компании на рынке.

При рассмотрение вопроса о силе влияния культуры можно выделить три основные следствия успешного распространения ценностей:

– контроль в компании;

– взаимодействие коллективных и индивидуальных целей;

– повышение трудоотдачи каждого сотрудника.

Сильная организационная культура залог стабильного, надежного и прогнозируемого поведения сотрудников, тем самым формальный контроль уже не нужен и работники осознавая свою функцию добровольно выполняют трудовые обязанности. Синонимичным понятие является понятие высоко интегрированная группа людей, которая предполагает престижность самой группы, осознания групповой принадлежности и позиции «мы», наличие контроля и ролевого распределения. Схематично такую группу можно представить так (рисунок 3)

Рис. 3 – Высоко интегрированная социальная группа

Процесс формирования организационной культуры связан прежде всего с воздействием на психологическую сторону деятельности сотрудников, а также их поведение. При формирование культуры важное значение имеют установки, принципы и ценности персонала компании, которые можно не только спрогнозировать, но и запланировать. Зачастую при построение философии компании в нее закладываются ценности, которые компания должна достичь в перспективы, однако, этого не происходит за счет того, что это ценности не сочетаются с действующей организационной культурой. Поведение сотрудников не может адаптировать прогрессивные нормы и ценности, тем самым вытесняя их, что замедляет общее развитие компании.

Рис. 4 – Факторы, влияющие на формирования организационной культуры

Формирование организационной культуры было бы невозможно без адаптации сотрудников, ведь миссия и цели компании далеко не всегда разделяются все новыми работниками, а разобщенность внутри структуры, означает ее неустойчивость во вне [1, c.457].

Перед началом формирования культуры важно провести анализ внутренних и внешних сторон компании, исследовать угрозы и вызовы из вне. Без анализ действующей организационной культуры не возможно построить желаемый профиль культуры и подготовить эффективную программу. Без внимания не стоит оставлять и факторы, напрямую воздействующие на культуру:

– поведение работников;

– желания и ценности сотрудников;

– способы принятие внутренних решений;

– психологический климат и т. д.

Эффективную культуру нельзя сформировать и в том случае, если в коллективе царит разрозненность, уныние и тревожность. Сотрудник не будучи частью действующей культуры, не осознавая свою принадлежность к группе не смогут рассуждать о ценностях. Процесс модернизации организационной культуры не оканчивается подбором и адаптацией сотрудников и формулированием ценностей [9, c.312].

Связь организационной структуры и культуры очевидно, так как за счет первой происходит разделение сотрудников на группы во квалификационному признаку, подчиненности и месту в управленческой модели. Качество структуры компании определяется уровнем организационной культуры компании. Так если уровень высокий, это позволяет соблюдать:

– системный подход к управлению;

– сочетание централизации управления и индивидуальных особенностей;

– сокращение временного промежутка получения информации;

– эффективное определение прав и обязанностей сотрудников;

– быстра реакция на происходящие события.

Если компания имеет эффективную организационную структуру, то и сотрудников отличает ряд характерных особенностей:

– сплоченность, осознания собственного места в компании;

– взаимодействие, стабильность состава;

– упорядоченность, структурированность;

– подчиненность сотрудников руководству;

– высокая моральная ориентированность.

Зачастую в компаниях не уделяется должно внимания внутренней коммуникации, что влечет за собой потерю информации и не четкому пониманию о целях и задачах компании.

Таким образом, если компания использует высоко развитую организационную культуру – это помогает не только устанавливать в обществе определенные ценности, но и устранять противоречия между деятельностью компании и интересами общества. При этом только учет реально сложившихся ценностей позволит избежать конфликта с уже действующей культурой в компании.

1.3 Персонал предприятия как объект управления

Персонал компании – это человеческий ресурс, которым обладает предприятие. Без человеческого потенциала невозможно представить не только успех бизнеса, но и работу любой компании вообще. Наряду с иными процессам персонал также должен находиться под управлением, что-бы стратегические цели и задачи были достигнуты. Сбалансированность интересов, эффективность труда, соблюдение трудовой дисциплины – эти лишь малая часть процесса управления, которая позволяет предприятию нормально функционировать [11, c.63-67].

Персонал компании не так мобилен как сырьё или материалы, однако, с возрастом в отличие от износившегося оборудования, персонал получает опыт и навыки, которые в дальнейшем только помогают развивать компанию в целом. Человеческий фонд как объект управления сложное явление, предполагающее подбор уникальных и эффективных методов управления, позволяющих извлечь максимальный потенциал на благо компании.

Персонал компании по характеру труда можно разделить на две группы:

– производственный персонал – рабочие, выполняющие физические работы;

– управленческий персонал – определяющие направления трудовой деятельности производственного персонала.

Рис. 5 – Классификация персонала в зависимости от характера труда

Персонал компании осуществляет функцию управления всеми остальными ресурсами компании, так руководители определяют общие правила функционирования персонала, задают вектор его развития и реализации трудового потенциала, а специалисты выполняя поставленные задачи реализуют на практики оперативное управление.

Система управления персоналом представляет собой – взаимосвязь элементов, по средством которых происходит это самое управление. Основное место в этом процессе занимает кадровая служба, специалисты которой посредством методов и способов реализуют весь профессиональный потенциал персонала [13, c.138-142].

Процесс управления персоналом имеет ряд особенностей. Во-первых, на начальном этапе происходит взаимодействие объекта управления - персонала и субъекта управления – управляющего (руководителя). Управляющее воздействие должно восприниматься персоналом и следовать его направлению. В противном случае управление не будет иметь смысла.

При управлении персоналом происходит целенаправленное воздействие на группы работников, объединенных по различным признаком. Формой такого управления является принятие организационных решений.

Весь процесс управления персоналом включает в себя следующие элементы:

Рис. 6 – Процесс управления персоналом

В зависимости от объекта управления персонал делиться на:

– Когнитивно-ориентированный – персонал, способный выделять из окружающего мира отдельные объекты.

– Катектически-ориентированный – способность различать положительные и отрицательные объекты.

– Оценочно-ориентированный-- дальнейший отбор объектов после когнитивной и катектической ориентации [14, c.288].

В присущей персоналу ориентации и кроется важная, основополагающая роль персонала как объекта управления. В конечном итоге управление персоналом производится самим персоналом, который осознавая свое место в организационной культуре компании максимально эффективно реализует свои возможности.

2 Влияние организационной культуры на процесс управления персоналом компании на примере РКЦ «Прогресс»

2.1 Общая характеристика РКЦ «Прогресс»

ОАО «РКЦ «Прогресс» - ведущее российское предприятие и один из лидеров мировой космической отрасли по разработке, производству и эксплуатации ракет-носителей среднего класса.

«ЦСКБ-Прогресс» был образован в результате слияния «Прогресс» и Центрального специализированного конструкторского бюро «ЦСКБ».

Самарский завод «Прогресс» образовался в 1894 году, где известным предпринимателем, и также изобретателем Юлием Александровичем Миллером в Москве основал фабрику «Дукс» по производству велосипедов. В 1900 году организация Ю.А. Миллера преобразовалась в акционерное общество «Дукс». Вместе с велосипедами начали производить мотоциклы, автомобили, дрезин, аэросани, а позднее и дирижабли. В 1909 году АО «Дукс» начало производить аэропланы. До 1920-х годов предприятие серийно выпускало самолеты типа «Ньюпорт», «Фарман», «Спад», «Телль» и другие.

Основная цель деятельности РКЦ «Прогресс» - получение максимальной прибыли путем удовлетворения социальных и материальных потребностей его участников. Предприятие обладает правами владения, пользования, распоряжения принадлежащим ему путем права собственности имуществом; вправе размещать ценные бумаги в порядке, который установлен законодательством о ценных бумагах.

РКЦ «Прогресс» имеет линейно-функциональную структуру управления. Вышестоящим органом выступает общее собрание участников общества, где оно и руководит деятельностью общества.

Рисунок 7 - Организационная структура РКЦ «Прогресс»

В подчинении у директора находится главный инженер, который определяет техническую политику и перспективы развития РКЦ «Прогресс», а также пути реализации ряда вопросов по любому направлению совершенствования. Главный инженер также руководит отделом технического обслуживания. Он осуществляет техническое обслуживание и ремонт оргтехники и компьютеров. Программисты должны изготавливать, устанавливать и настраивать программное обеспечение.

Главный бухгалтер РКЦ «Прогресс» выступает также заместителем директора по финансовым вопросам. Он возглавляет работу по экономическому планированию и стимулированию в организации, росту производительности труда, применению и определению производственных резервов совершенствования производства, заработной платы и труда, разрабатывает меры по снижению себестоимости и увеличению рентабельности организации, проводит комплексный обзор результатов деятельности организации, осуществляет контроль средств организации и хозяйственных операций, определяет результаты финансовой деятельности организации, выполняет экономические расчеты с подрядчиками и клиентами, которые связаны с реализацией готовой продукции, своевременный возврат ссуд и получение необходимого сырья, взаимоотношения с бюджетом. Бухгалтерия же занимается ведением бухгалтерской отчетности и учета.

В обязанности коммерческого директора входят: разработка коммерческой стратегии организации, организация взаимодействия коммерческого блока с другими, определение каналов продаж, оперативный контроль менеджеров, оценка эффективности работы отделов и внедрение мероприятий по улучшению конечных результатов, организация обучения менеджеров, работа с поставщиками предприятия, формирование ценовой политики, координация маркетинговой активности, снижение затрат предприятия.

Отдел снабжения находится в подчинении у начальника, занимающегося снабжением организации материалами и сырьем, заключает договоры на поставку.

Инспектор по кадрам обеспечивает организацию кадрами служащих и рабочих конкретных специальностей и профессий; обеспечивает прием, расстановку и размещение молодых рабочих и специалистов, принимает работников по вопросам найма, перевода и увольнения; участвует в организации повышения уровня квалификации работников и их подготовки к работе на руководящих позициях; обобщает, изучает работы с кадрами, исследует причины текучести и других нарушений трудовой дисциплины.

В итоге, в АО РКЦ «Прогресс» работает и реализовывается классическая организационная структура. В деловой практике нельзя обойтись лишь линейно-функциональными структурными связями, обычно возникают горизонтальные отношения между разными службами организации, позволяющие эффективнее решать множество производственных задач.

2.2 Оценка организационной культуры предприятия РКЦ «Прогресс»

В компании РКЦ «Прогресс» строить и развивать организационную структуру начали со дня основания компании. Будучи образованной более 30 лет назад компания добилась больших успехов в своей сфере деятельности (модернизация и перестройка производства, адаптация к современным рыночным условиям, увеличения качества и количества оказываемых услуг), но и показала неплохие результате в управлении персоналом.

О хорошем уровне организационной культуре в РКЦ «Прогресс»говорят следующие достижения:

– возросшее в несколько раз количество оказанных услуг;

– количество объектов интеллектуальной собственности на балансе компании;

– количество разработок в области промышленности;

– качество оказываемых услуг.

Данные факторы были выявлены входе анализа 10-летнего периода деятельности компании в период перевооружения производства.

В качестве компонентов организационной культуры РКЦ «Прогресс»можно выделить следующие:

– высокий уровень IQ отдельных групп работников;

– высокая индивидуальная культура (осознанность собственной принадлежности к компании, терпимое отношение к коллегам, соблюдение норм и правил действующих в компании);

– задекларированность ценностей, ориентация на передачу знаний работникам.

Одними из основных способностей работников РКЦ «Прогресс» можно выделить:

– умственные способности;

– способность анализировать;

– умение быстро запоминать и передавать информацию;

– развитое воображение;

– творческие способности в музыки, рисование.

В компании активно применяется консультирование культурно-ориентированное, которое имеет важную роль при формирование и развитие организационной культуры. В РКЦ «Прогресс» действует инновационная политика, разработанная кадровой службой компании. Рассмотрим основные ее отличия от традиционной политики

Таблица 1 – Инновационная и традиционная кадровая служба: основные отличия.

Традиционная	Инновационная
Структура — централизованная. Полностью осуществляется управление персоналом	Структура децентрализованная. Специалисты лишь оказывают помощь линейному менеджеру
Односторонняя связь между объектом и субъектом управления при кадровом планирование	Двухсторонняя связь объекта и субъекта управления
Вертикаль власти в компании	Горизонталь власти (забота о всех кадрах)
Целью кадровой политики является компромисс между партнерами	Цель кадровой политики развитие человеческих ресурсов и создание сильной корпоративной культуры.

В РКЦ «Прогресс» используется демократический стиль управления при которой руководство консультируется с персоналом о всех принимаемых решениях и выносит итоговое с учетом высказанного мнения. Персонал получает максимум информации о деятельности компании, а руководство практикует коллективный метод управления.

К основным положительным аспектам организационной культуры РКЦ «Прогресс» относится в частности:

– обучение и адаптация новых сотрудников;

– установление испытательной системы и ознакомление сотрудников с нормами и ценностями, действующими в организации;

– презентабельность внешнего вида за счет униформы;

– празднование дня рождения сотрудников;

– проведение совместных мероприятий вне рабочего времени;

– проведение торжественных мероприятий;

– выпуск собственной информационной продукции, бюллетеней;

– открытость коммуникации внутри компании;

– организация времени отдыха и обеденного времени непосредственно в компании;

– присутствие свободы внутри компании, придание уверенности в независимости и самостоятельности сотрудников;

– взаимоотношение и взаимопомощь рабочих и управленческого персонала.

Исходя из вышеперечисленных особенностей организационной культуры РКЦ «Прогресс» можно сделать вывод о личности каждого работника как высшей ценности в компании. В процессе управления учитываются индивидуальные, психологические особенности каждого сотрудника и подбираются соответствующие методы воздействия. В таблицы 2 приведен образец теста, при помощи которого анализируется удовлетворенность сотрудников компании:

Таблица 2 – Анкета

№	Вопрос	Вариант ответа
1	Заработная плата	Высокий уровень	Средний уровень	Низкий уровень
2	Карьера	Высокий уровень	Средний уровень	Низкий уровень
3	Взаимоотношения с коллегами	Высокий уровень	Средний уровень	Низкий уровень
4	Осознанность своего мест в компании	Высокий уровень	Средний уровень	Низкий уровень

В качестве подходов к организационной структуры в компании используются два основных:

– заявления для большой группы персонала;

– посредством манипулирования материальными стимулами.

Посредством обоих подходов в компании повышается уровень сплоченности, осознанности значимости руководства компании, которое личным примером показывает необходимость полной реализации человеческого потенциала на благо компании. На данном этапе развития компании наблюдается полное соответствия организационной культуры заявленным целям, задачам и стратегическому развитию компании.

В итоге, положительность организационной культуры характеризуется:

– положительным отношением к личности работника;

– высоким уровнем ответственности и чувства долга;

– ориентация на сочетание личных и общественных интересов.

Однако, вышеперечисленные особенности организационной структуры компании позволяют выделить и отрицательные стороны:

1. Либеральный стиль управления РКЦ «Прогресс» не позволяет полностью контролировать персонал, что приводит к некоторым злоупотреблениям. Руководство выступает как посредник, а не как властный субъект.

2. Ритуалы и традиции как составные элементы культуры почти полностью отсутствуют.

3. Взаимодействие между отдельными подразделениями отсутствует, что не может не сказываться на организационной культуре. В особенности этот недостаток проявляется между рабочими и руководством среднего уровня.

4. Компания слабо ориентирована на потребителей компании.

5. В компании не используются системный и процессный подход к культуре, а заметны лишь отдельные элементы обоих подходов к организационной культуре.

Таким образом, на основе выше сказанного можно прийти к выводу, что перечисленные недостатки не сильно воздействуют в целом на организационную структуру компании, однако, ликвидация части и з недостатков поможет избежать негативных тенденции в целом в управлении персоналом.

2.3 Разработка предложений по совершенствованию уровня организационной культуры предприятия

При проведении анализа состояния организационной структуры было выявлено, что ключевыми проблемами выступают:

1) Отсутствие программы развития. Происходит быстрое старение коллектива и отсутствие мотивации у молодых специалистов работать на предприятии.

2) Неудовлетворительное качество культурной организации. Сотрудники не видят дальнейшего развития и перспектив на предприятии. Хороший трудовой процесс должен складываться не только из одних рабочих моментов, но также и небольших развлекательных и познавательных мероприятий.

3) Отсутствие нормативной базы. Действительно, расширение организационной культуры в организации РКЦ «Прогресс», да и во многих предприятиях России частично осложняется из-за отсутствия нормативной базы. Связано это, прежде всего, с отставанием российской науки и промышленности, в то время как европейские компании продолжают развивать технологическое направление.

Работа по развитию организационной культуры не бывает успешной без активного вовлечения руководства всех уровней. Любой руководитель должен отвечать за состояние организационной культуры в своем отделе. Для выполнения работ по анализу организационной культуры и определению ее изменения должны сформировываться экспертные группы, состоящие из менеджеров, ведущих специалистов, неформальных лидеров предприятия. Также в их состав должны входить и представители профсоюзов, потребителей.

Целью корпоративной культуры РКЦ «Прогресс» является достижение высоких результатов через усовершенствование управления человеческими ресурсами с целью обеспечения лояльности работников к руководителям и принимаемым ими решениям. Это приведет к повышению эффективности производственного менеджмента и деятельности организации в целом.

Ниже перечислены этапы, которые помогут усовершенствовать уровень организационной культуры в АО РКЦ «Прогресс»:

1. Оценить качества корпоративной культуры организации.

2. Разработать нормативную базу для развития организационной культуры организации.

3. Разработать программу развития, предусматривающую реализацию некоторых направлений:

1) Использование и разработку руководством лозунгов и девизов, включающих задачи и миссию предприятия, принципы и правила.

2) Применение ролевого моделирования, которое выражается в ежедневном поведении руководства.

На РКЦ «Прогресс» руководство должно стать примером делового стиля одежды, организовывать ремонт офисного помещения и обеспечивать поддержание порядка работникам, выдавать задания с ограниченными сроками выполнения, регулировать график работы и эффективность отношений работников, выражать любовь к предприятию и пропагандировать такое отношение у сотрудников.

Меры, которые должны быть направлены на улучшение стиля руководства:

- ввести совещания директора с руководителями подразделений, где будут оглашаться долгосрочные и краткосрочные цели предприятия, положение дел на предприятии и т.д.

- ввести делегирование полномочий;

- проводить мероприятия для улучшения психологического климата – руководство должно общаться со своими подчиненными, интересоваться рабочей ситуацией;

- ввести различные конкурсы и награды на рабочем месте.

3) Следить за кадровой политикой предприятия. Она занимает особое место в деятельности РКЦ «Прогресс». Увольнение и наем работников производится руководством организации, а ведение личных дел и расчет заработной платы осуществляется главным бухгалтером. Продвижения в организации практически не существует. Активно кадровая политика организации проявляется в развитии персонала, потому что этом в организации отводится особое место. Именно это позволяет сохранять имеющиеся положительные элементы корпоративной культуры.

4) Обеспечить прямые и обратные информационные потоки. Обеспеченность информации у работников РКЦ «Прогресс» характеризуется как довольно высокая.

5) Метод регламентации деятельности работников не применяется на РКЦ «Прогресс», потому что противоречит базовым ценностям организационной культуры компании, которая направлена на оптимальную работу команды, сопровождаемую проявлением творчества и инициативы.

6) Улучшить адаптацию новых работников:

- показ первоначальной презентации об организации: история, цель, принципы, задачи, нормы поведения;

- ознакомительная экскурсия по организации.

Таким образом, наиболее эффективно будет внедрение следующих мероприятий:

- семинары и тренинги по повышению качества услуг организации;

- круглые столы для обмена опытом внутри предприятия и с другими компаниями этой отрасли;

- курсы по повышению квалификации и образования сотрудников.

Все эти мероприятия будут способствовать накоплению и расширению знаний, их постоянное использование и мониторинг его эффективности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В рамках курсовой работы были исследован вопрос влияния организационной культуры на управление персоналом. Так в теоретической части были рассмотрены следующие вопросы.