Организационная культура и ее роль в современных организациях

Содержание:

Введение

Актуальность темы данного исследования обусловлена тем, что в настоящее время возникает необходимость усиления социокультурных тенденций и в связи с этим необходима радикальная смена концепции управления, направленная на отдельные процессы в организации, где целесообразно использовать технологические процедуры, ориентированные на человека с его системой ценностей, взглядов, убеждений, традиций.

Такой современной концепцией становится организационная культура, которая благодаря своей феноменальности является идеологией управления, которая охватывает все сферы жизнедеятельности предприятия. Однако в настоящее время мы противоречие между общим пониманием важности роли организационной культуры в обеспечении успешной деятельности предприятия и организации, объективной необходимостью формирования организационной культуры на предприятиях и отсутствием технологии, с помощью которой можно это практически осуществить.

Особую актуальность понятия феномена организационной культуры приобрел в связи с развитием рыночной экономики.Организационная культура получила статус одного из эффективных инструментов управления организацией. Каждая организация - это сообщество, которое имеет свою специфическую уникальную организационную культуру, свои обычаи и традиции.

Целью работы является определение роли организационной культуры в современной организации.

Для достижения цели в работе были поставлены следующие задачи:

- изучить теоретические и методологические аспекты организацией культуры в системе корпоративных отношений;

- изучить практику развития корпоративной культуры современной организации;

- разработать направления совершенствования организационной культуры в исследуемой организации.

Объектом исследования является организационная культура.

Предметом исследования – роль организационной культуры в современных организациях.

Практическая значимость данной работы заключается в возможности ее использования как наглядного примера при анализе и изучении корпоративной культуры в арсенале методов связей с общественностью.

Методологической основой работы являются публикации отечественных и зарубежных экономистов, менеджеров, финансистов, в которых рассматриваются вопросы корпоративной культуры.

Работа состоит из введения, трех разделов и заключения.

Во Введении обосновывается актуальность, практическая значимость данной работы, ставится задача и указываются пути ее решения.

В первом разделе рассматриваются сущность понятия и элементы организационной культуры.

Во втором разделе проводится анализ корпоративной культуры как составляющей имиджа организации.

В третьем разделе определяются пути развития корпоративной культуры ПАО «Завод деревоизделий».

В Заключении даются краткие выводы, к которым пришел автор при анализе понятийного и сущностного аппарата корпоративной культуры, а также путей развития корпоративной культуры ПАО «Завод деревоизделий».

Глава 1. Теоретические основы организационной культуры

1.1 Понятие организационной культуры

Интернационализация экономики, внедрение второго поколения информационных технологий, управление качеством с ориентацией на потребителя, признание существующего многообразия работников и управление ими привели к изменению парадигмы управления. Новый подход состоит в признании первенства личности в организации, ее знаний, навыков для эффективной деятельности [2, c. 16].

Индивид, пришедший на работу в организацию, принимает на себя целый ряд ограничений своего поведения, диктуемых регламентом, нормами этой организации, корпоративным кодексом поведения [2, c. 17].

Организация формирует возможность для каждого ее участника достичь личных целей в коллективной работе, что невозможно при индивидуальной работе. Не всякое объединение можно назвать организацией. Термином «организация» описывают состояние человеческих систем (образований), при котором достигают определенного порядка. Поведение, которое формируется в организации (фирме, предприятии), является ее характеристикой и называется организационным поведением.

Феномен объединения людей в группы объясняется тем, что они стремятся почувствовать себя сильнее, увереннее перед трудностями и препятствиями.

Для организационного поведения важны критерии формирования групп. Одни группы создаются директивно по воле руководства организации и для достижения ее целей, другие создают добровольно сами работники для удовлетворения собственных потребностей.

Существуют различные определения понятия «организационного культура».

М.В. Семыкина предлагает рассматривать организационную культуру «как совокупность определенных ценностей, норм и моделей поведения, которые декларируются и реализуются на практике руководителями предприятий и персоналом, доказывая свою эффективность в процессе адаптации к потребностям внутреннего развития предприятия и требований внешней среды» [12].

Организационная культура - это совокупность устойчивых традиций, символов, ценностей, которые раскрывают характер отношений и направления поведения людей [7, c. 89].

Составляющие организационной культуры

Носители организационной культуры

Проявления организационной культуры

Ценности, цели, знания, внешние и внутренние коммуникации и связи, трудовая культура

Материальные предметы

Здания, офисы, оборудование, упаковка продукции, внешний вид работников

Знаки, символы

Слоганы, торговые марки, фирменные наименования, логотипы, фирменные буквы

Язык, корпоративные праздники, традиции, значение статуса возраста

Коммуникации

Процессы

Организация трудового процесса, технологии, питания, отдыха

Рисунок 1.1 – Модель организационной культуры предприятия [4, c. 85]

На основе систематизации научных определений предложено понимать организационную культуру как совокупность определенных традиций, ценностей, норм поведения и характерных отношений в коллективе, которые официально и неофициально декларируются, делятся и реализуются всеми сотрудниками предприятия, доводя свою эффективность в процессе адаптации с потребностями внутреннего развития предприятия и требованиям внешней среды.

Возрастание роли организационной культуры связано с обеспечением эффективной деятельности предприятия, определяется доминирующим влиянием человеческих отношений на повышение эффективности и инновационных сдвигов [1].

Разнообразие типов предприятий, которые функционируют на рынке, ассортимент продукции и услуг, которые они предлагают потребителям, используемых в производстве технологий, различия в уровнях квалификации персонала - все это влияет на процессы формирования организационной культуры, дифференцирует всех участников рынка, делает их уникальными и должным образом конкурентоспособными.

1.2 Механизм формирования организационной культуры

Организационная культура формируется под динамическим воздействием внешних и внутренних факторов, задающих вектор изменений организационной культуры. В случае неблагоприятного влияния этих факторов для их нейтрализации, а также реального обеспечения реализации культурологических ценностей и других элементов организационной культуры пользуются механизмом, как определенным эффективным инструментом, который объединяет внутренние возможности формирования организационной культуры с внешними факторами [6, c. 89].

Рисунок 1.2 – Элементы организационной культуры [11]

Уровень функционирования этого механизма подтверждает насколько социокультурные тенденции проникают в систему менеджмента предприятия и способно ли оно достойно воспринимать современные вызовы времени. Итак, проблемным остается вопрос поиска такого механизма, который бы позволил эффективно использовать все преимущества организационной культуры как планового инструмента управления в условиях переходных процессов и трансформации экономики.

С помощью механизма создается не только образ, то есть архитектурное очертание организационной культуры, но и определяется способ ее реализации. Механизм - это сложный общественно-экономический процесс, который предусматривает взаимодействие объекта и субъекта, а многослойная структура, включает совокупность различных элементов, требует умения распознать, какой именно элемент лучше работать в конкретной ситуации. Совершенство механизма будет зависеть от интеллекта и опыта его создателей, т.е. субъекта применения механизма.

Применение механизма может происходить в статическом и динамическом режиме и от того зависит его активность или пассивность. Статический режим предусматривает простой набор взаимосвязанных элементов, которые составляют его сущность, динамический режим привязан ко времени и он предусматривает соответствующий алгоритм формирования организационной культуры, который будет описан далее [3, c.89].

Обобщенная модель механизма формирование организационной культуры отражена на рис. 1.3.

Механизм формирования организационной культуры

Принципы

Процесс

Цель

Этапы

Структура

Технология

Инструменты

Весы

Стратегия

Методы

Рисунок 1.3 – Механизм формирования организационной культуры [10]

Целевая направленность механизма имеет решающее значение и является важным при формировании организационной культуры, поскольку в ней заложено первопричины создания самого механизма, видение желаемого результата, и она исходной точкой при любой деятельности человека. Целевая направленность механизма формирования организационной культуры отражена на схеме как цель, которая заключается в обеспечении реального создание организационной культуры на предприятии в качестве эффективного источника повышения деловой активности предприятия и укрепления его инновационного потенциала.

Цель диктует стоящие перед менеджерами предприятия и предусматривающих комплекс управленческо-организационных действий, необходимых для реализации цели. К таким действиям относим: выбор принципов, которые позволяют механизма работать в реальном режиме, выбор технологии, на основе которой формируется организационная культура, подбор необходимого инструментария, необходимого для включения механизма, а также создание стратегии формирования организационной культуры.

Практическая нацеленность механизма реализуется благодаря функциям, которые он выполняет на рис. 1.4.

Функции механизма формирования организационной культуры

Адаптивная

Планирования

Реализационная

Моделирования

Интеграционная

Рисунок 1.4 – Функции механизма формирования организационной культуры [7]

Адаптивная функция предусматривает приспособление культуры предприятия с общей стратегией его развития, согласовывая цель, миссию и ценности, а также учитывая тенденции влияния внешней среды на формирование организационной культуры.

Планирование - одной из важных функций механизма, поскольку четкое выполнение работ, согласование действий, координации всех организационных процедур возможно благодаря предварительно составленному плану, в котором будут полностью расписаны функции и исполнители с указанием сроков выполнения и ответственности. 

Адресность - это основная характеристика планирования, без которой достичь ответственности невозможно, как и невозможно достичь эффективности механизма.

Реализационная функция направлена на реальное воплощение задуманного образа организационной культуры в жизнь с оптимальными затратами усилий, времени и преодоления сопротивления персонала к нововведениям.

Функция моделирования предусматривает разработку различных сценариев развития предприятия на основе фактора организационной культуры, роль которой может быть диаметрально противоположной от положительного влияния, что будет способствовать повышению деловой активности предприятия, к отрицательному, который тормозить наращивания мощностей предприятия. Возможно и нейтральное влияние, или отсутствие какого-либо влияния организационной культуры на развитие предприятия, который требует основательной оценки такой ситуации Функция моделирования формируются три сценария развития предприятия: пессимистический, оптимистический и сдержанный, которые закладываются в стратегию развития предприятия.

Интеграционная функция созвучна организационной культуре, одной из характеристик которой является-интегрированность, что означает степень соответствия норм, ценностей, этических стандартов и целевых установок между различными структурными подразделениями предприятия.

В концептуальной модели механизма формирования организационной культуры важное место занимают рычаги. Рычаги создают мотивационное поле для действенного использования механизма, они в его структуре является активным элементом и действуют через систему методов. Благодаря действию рычагов (прямой или косвенной) достигают целенаправленного стимулирования персонала предприятия к внедрению организационной культуры и ее развития. Оптимальное сочетание экономических, социальных, психологических рычагов является хорошей побуждением для всего персонала предприятия в плане усиления их желание формировать и внедрять организационную культуру на предприятии и умягчения психологического сопротивления изменениям.

Организационная культура формируется постепенно, потому что это длительный процесс, который протекает по соответствующими правилами, имеет свою специфическую технологию и состоит из многих этапов.

Важным моментом в механизме формирования организационной культуры является выбор инструментария.

Выбор инструментария обусловлен спецификой структуры организационной культуры, в которой выделяют эксплицитную (видимую, открытую часть) и имплицитно (невидимую часть). Эксплицитно часть в своей сути имеет материальный характер, содержит продукты человеческой деятельности, хотя сюда относят также обычаи, как продукт духовной культуры. Имплицитно часть организационной культуры состоит из норм, ценностей, убеждений, представлений, то есть тех элементов, которые охватывают глубинный уровень культуры, и, соответственно, формирование которых длится значительно дольше во времени.

Инструментарий, используемый для формирования организационной культуры, тесно связан с технологией, без которой процесс создания организационной культуры невозможен.

Понятие "технология", как и "механизм", имеет многоаспектный и неоднозначную трактовку, очевидно также от того, что экономическая наука его позаимствовала технической сферы знания. История этого понятия ведет свое начало от греческих слов "techne" - искусство, мастерство, умение, и " logos ", что означает обучение, наука. Очевидно, что технология подобна искусства, потому что с ее помощью создаются новые продукты (творение) человеческого труда, она определяется мастерством, т.е. сочетанием квалификации, опыта и знания. Совокупность этих признаков определяют не только содержание технологии, но и ее универсальность, которая позволяет использовать это понятие в различных сферах и иметь широкий смысловой контекст.

Потребность в использовании технологии в системе механизма обуславливается несколькими причинами:

Во-первых, наличием объекта и степени его сложности, во-вторых, наличием средств, за помощью которых можно систематизировать определенные процедуры, необходимые для достижения желаемого результата. Технология предусматривает оптимизацию управленческих и производственных функций и рационализацию процессов. Совокупность технологий и общая степень развития образуют технологический уклад, который формирует почву культуры.

Технология формирования организационной культуры имеет свою специфику по сравнению с производственной технологии в связи с неординарностью самого объекта [6]. 

Во-вторых, она значительно сложнее, поскольку охватывает социально-культурные аспекты деятельности предприятия и затрагивает сферу ценностей и взаимоотношений, что в своей совокупности сложно поддается проектированию и нормированию. 

В-третьих, этому типу технологии присуща меньшая степень детерминированности и жесткости параметров, но большая степень гибкости и адаптивности. В-третьих, эти технологии отличаются своей многогранностью и разнообразием, поэтому нельзя их рекомендовать как типичные даже для предприятий одной сферы и вида деятельности. В-четвертых, важным фактором в технологии формирование организационной культуры выступает человеческий потенциал, который является носителем своей культуры и которую не всегда хочет подстраивать под чужие веяния

Эффективное формирование организационной культуры на предприятии возможно при условии наличия адекватного механизма, теоретическая модель которого включает систему взаимосвязанных элементов, функций, принципов и самого процесса функционирования механизма. Функции механизма предусматривают прогнозирования различных сценариев развития предприятия на основе фактора организационной культуры, а принципы являются основой построения механизма и обеспечивают его оптимальное функционирование в любых условиях. 

Дальнейшие исследования следует продолжать в направлении раскрытия системы рычагов, заставлять эффективно работать механизм в сложных сегодняшних условиях.

Глава 2. Анализ организационной культуры ПАО «Завод деревоизделий»

2.1 Общая характеристика ПАО «Завод деревоизделий»

Публичное акционерное общество «Завод деревоизделий» является юридическое лицо, уставно капитал которого создан с целью извлечения прибыли.

Полное наименование общества – закрытое акционерное общество «Завод деревоизделий».

Сокращенное наименование общества – ПАО «Завод деревоизделий».

ПАО "Завод деревоизделий" основан в 1991г. На базе подразделений АМО ЗИЛ, расположенных в районе южного порта, является самым крупным производителем деревянных и металлических дверей в городе Москва. Специалисты, составившие основу завода, традиционно занимались обработкой древесины и металла, благодаря чему были созданы оригинальные конструкции и разработана технология поточного производства, что позволило добиться высоких потребительских качеств и умеренной цены на предлагаемую продукцию.

Рассмотри структуру управления ПАО «Завод деревоизделий» (рисунок 2.1)

Генеральный директор

Отдел продаж

Финансовый отдел

Отдел логистики

Коммерческий отдел

Отдел маркетинга

Рисунок 2.1 – Организационная структура управления ПАО «Завод деревоизделий»

Таким образом, организационная структура предприятия является линейно-функциональной. что полностью отвечает потребностям гибкого и оперативного руководства предприятия.

Основные функции управленческого персонала определяются действующим законодательством РФ, Учредительными документами предприятия, трудовыми договорами и должностными обязанностями и имеют следующий вид.

2.2. Характеристика моделей организационного поведения на разных уровнях управления ПАО «Завод деревоизделий»

На разных уровнях управления в ПАО «Завод деревоизделий» характерны различные модели поведения.

Система управления ПАО «Завод деревоизделий» охватывает взаимосвязанные элементы, связанные между собой устойчивыми горизонтальными и вертикальными связями, которые функционируют и развиваются как единое целое. Элементами этой системы являются отдельные работники, службы, другие звенья аппарата управления.

Горизонтальные связи выстраиваются по принципу согласования и являются одноуровневыми. Вертикальные связи предусматривают подчинение их элементов, необходимые для иерархического (многоуровневого) управления.

В рамках системы управления в ПАО «Завод деревоизделий» происходит управленческий процесс (движение информации, принятия управленческих решений), участники которого имеют разные задачи и функции управления, а следовательно - разные права и ответственность за их выполнение.

Управление ПАО «Завод деревоизделий» осуществляется на следующих уровнях:

1. Высший уровень (top management). На этом уровне функционирует генеральный директор ПАО «Завод деревоизделий» и Собрание учредителей. Собрание учредителей определяет общую стратегию компании, генеральный директор - отвечает за ее реализацию. Для этого уровня управления в ПАО «Завод деревоизделий» характерна авторитарная модель организационного поведения, так как ее базисом является власть руководителя, то есть руководитель отдает приказы и распоряжения подчиненным, принуждая их к работе.

2) Средний уровень (middle management). Представлен он центральными службами управления, осуществляющих важнейшие управленческие функции в ПАО «Завод деревоизделий»: служба маркетинга, финансовая служба, служба по управлению персоналом и др. Они обеспечивают подготовку информации, выработка рекомендаций по всем вопросам, входящим в их компетенцию, для принятия решений менеджерами высшего уровня. Для этого уровня управления в ПАО «Завод деревоизделий» характерна коллегиальная модель организационного поведения, так как руководители отделов ПАО «Завод деревоизделий» ориентированы на построение команд и управление ими. Работники направлены на ответственное поведение, когда они выполняют задания не под угрозой наказания, а в силу персональной ответственности. Психологический результат: самоконтроль работников и уважение к менеджерам. Степень вовлеченности в дела организации максимальная. Модель позволяет удовлетворить потребности в самовыражении.

3) Низший уровень (lower management). Его образуют производственные отделения и стратегические единицы бизнеса. Менеджеры этого уровня имеют определенную самостоятельность, границы которой зависят от системы управления предприятием. Именно на этом уровне всего проявляется его специфика. Для этого уровня управления в ПАО «Завод деревоизделий» характерна поддерживающая модель организационного поведения, так как руководители этого уровня в ПАО «Завод деревоизделий» ориентированы на поддержку усилий работников, направленных на выполнение заданий и получение новых знаний.

Для исследования организационного поведения необходимо проследить особенности проявления стилей руководства на различных уровнях управления. С этой целью было проведено исследование, участниками которого стали представители ПАО «Завод деревоизделий»:

- генеральный директор;

- руководитель финансового отдела.

Для проведения исследования применим методику В.П. Захарова «Определение стиля управления персоналом». Адаптированный вариант данной методики представлен по описанию авторов «Рабочей книги практического психолога» [8]. Методика представляет собой опросник из 16 групп утверждений (приложение 1), отражающих различные аспекты взаимодействия руководителей и коллективов. Каждая группа утверждений обозначается буквами А, Б, В.

Таблица 2.1

Ключ к тесту (методика В.П. Захарова)

№	а	б	в	№	а	б	в
1	А	Д	Л	9	А	Д	Л
2	А	Д	Л	10	Д	Л	А
3	Д	Л	А	11	Л	А	Д
4	А	Л	Д	12	А	Д	Л
5	Л	А	Д	13	Л	Д	А
6	Д	А	Л	14	Д	А	Л
7	Л	Д	А	15	Д	А	Л
8	Д	Л	А	16	А	Д	Л

Д – демократический стиль;

А – авторитарный стиль;

Л – либеральный стиль.

Результаты исследования проведенного в ПАО «Завод деревоизделий» приведены в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Результаты исследования

№	Группы утверждений	Генеральный директор	Руководитель финансового отдела	Итого (вариант стиля)
1	2	3	4	5
1	Способ решения дел	А	В	А/Д
2	Метод приказа	А	В	А/Д
3	Отношение к заместителям	В	А	А/Д
4	Подход к решению служебных задач	В	В	Д
5	Отношение к инициативе подчинённых	А	В	Д
6	Отношение к критике	А	Б	Д
7	Отношение к ответственности	Б	Б	Д
8	Отношение к советам подчиненных	А	Б	Л
9	Потребность в совете	А	Б	А/Д
10	Отношение к подчиненным	А	А	Л
11	Влияние критических ситуаций на поведение руководителя	Б	А	Л/А
12	Решение вопросов, в которых руководитель некомпетентен	Б	А	Д
13	Требовательность	В	А	А/Д
14	Контроль за результатом	Б	В	А/Д
15	Поддержание дисциплины	А	В	Л
16	Работа подчиненных с руководителем	Б	В	Д
	Итого	Д	Л	А/Д

Таким образом, можно сказать, что в ПАО «Завод деревоизделий» преобладает демократический стиль руководства.

Проведем качественный анализ стиля руководства. Результаты исследования представим в виде рисунков 2.2, 2.3.

Рисунок 2.2 - Стиль управления генерального директора

Таким образом, исходя из рисунка 2.2 у генерального директора преобладает авторитарный стиль управления, который базируется на жестком способе управления, недопущении инициативы [8, c. 122].

При автократарном типе руководства происходит выразительный разделение на руководителя и подчиненных, тех, которые командуют, и тех, которые обязаны выполнять приказы, распоряжения. Руководитель-автократ сам определяет цель деятельности группы и способ ее достижения и лишь в незначительной степени позволяет членам группы приобщаться к принятию решений. Он монополизирует большинство получаемой информации и право на инициативу, воспринимается окружающими как диктатор или деспот, не проявляет гибкости в отношении к событиям в группе, а его восприятие мира в данном случае явно негативное.Следствием такого стиля управления становится уменьшение числа инициатив и ослабление межличностных контактов. В группе назревают тенденции к бунту, а порой и реальная агрессия, хотя группа как целостность имеет в целом неплохие результаты.

Рисунок 2.3 - Стиль управления руководителя финансового отдела

Для руководителя финансового отдела характерен либерально-демократический стиль, что характеризует его как руководителя, который не способен принимать решения самостоятельно. Руководитель сочетает заботу о людях с заботой о работе отдела. Считает, что компромисс во всех случаях — самое лучшее решение, он есть основа для эффективного управления. Решения должны приниматься руководителем, но обязательно обсуждаться и корректироваться с подчиненными.

Таким образом, в разных структурных подразделениях ПАО «Завод деревоизделий» применяются различные стили руководства. Например, у генерального директора преобладает авторитарный стиль управления. Для руководителя финансового отдела характерен либерально-демократический стиль.

Глава 3. Разработка решений по изучению корпоративной культуры с целью улучшения экономической ситуации  ПАО «Завод деревоизделий»

3.1 Направления повышения организационной культуры

Поскольку, задача улучшения корпоративного климата предприятия не может быть эффективно решена без предварительного совершенствования общей системы управления и организации деятельности персонала в ПАО «Завод деревоизделий», предлагается к рассмотрению следующая последовательность в реализации нижеуказанных рекомендаций:

1. Провести ряд комплексных занятий (с элементами деловой игры) с руководителями структурных подразделений с целью выработки:

- единого понимания на роль и место структурных подразделений, руководителей различных звеньев управления в общей системе управления и организации производственного цикла;

- осознания руководителями насущной необходимости в более четком разделении полномочий и зоноответственности между ними;

- комплексного (целостного) подхода к организации функционального взаимодействия между звеньями управления.

Фактически руководители среднего звена должны понять и принять для себя логику развития любой организации. Ее суть заключается в том, что при достижении 20% - 30% эффективности деятельности предприятия, дальнейший ее рост возможен только за счет четкого разделения полномочий, введения персональных зон ответственности и отлаженной системы контроллинга. Это дает прирост эффективности до 80%.

Дальнейшее развитие (до 100%) возможно только с внедрением (совершенствованием) системы стимулирования труда работников. Другого подхода к оптимальному развитию и эффективному функционированию предприятия с точки зрения организационного консультирования не существует.

Необходимо разработать реалистичный управленческий алгоритм организации взаимодействия между структурными подразделениями и внутри них самих с четким обозначением порядка представления во времени взаимной информации.

На основе полученной информации переработать (разработать) должностные инструкции и Положения о структурных подразделениях. Эту работу провести совместно с заинтересованными должностными лицами.

Мероприятия по улучшению корпоративного климата в ПАО«Завод деревоизделий»:

1. В рамках тренинга нацеливания или отдельно от него провести с персоналом комплекс разъяснительно-информационных мероприятий:

- текущие и перспективные цели компании;

- подходы к формированию уровня заработной платы и планы ее увеличения;

- место и роль различных видов поощрений в стимулировании повышения эффективности деятельности персонала.

2. С учетом реальных финансовых затрат на выделенные к внедрению льготы и объема их востребованности персоналом, разработать гибкую системы их полного или частичного (выборочного -по желанию работников) предоставления.

2. Разработать кредо компании и утвердить его на общем собрании работников.

Для повышения качества подготовительной работы целесообразно привлечь специалистов консалтинговой компании. Объем и последовательность консалтинговых услуг для предполагаемой работы можно представить следующим образом:

1. Развивающий консалтинг (проводится стоп - менеджерами). Цель: выработка единого подхода к формулированию целей организации и видению ее структуры; четкое определение перспективных и текущих целей компании и их согласование с жизненными целями самих соучредителей; оптимизация процесса распределения функциональных задач между руководителями организации. В ходе этих занятий также рассматриваются вопросы формального взаимодействия руководителя с подчиненными, построения оптимальной системы контроллинга и другие управленческие проблемы, стоящие перед руководством компании.

В данном случае планируются к рассмотрению следующие блоки вопросов:

- выработка "желаемого образа" ПАО« Завод деревоизделий »;

- проведение сравнительного анализа существующей структуры предприятия с желаемым образом;

- определение (дополнительная конкретизация) целей и задач, стоящих перед структурными подразделениями предприятия;

- организация функционального взаимодействия между структурными подразделениями и внутренних самих;

- примерное определение необходимого количества сотрудников для структурных подразделений и конкретного характера (объема) решаемых каждым из них функциональных задач.

Затраты на формирование корпоративной культуры представим в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Затраты на формирование корпоративной культуры

Показатель	Затраты, руб.
Услуги консалтинговой компании	350000
Итого	350000

В ПАО «Завод деревоизделий» для повышение эффективности работы персонала целесообразно проводить корпоративные командные игры.

1. Упражнение «33»

Задача: команда должна просчитать вслух от 33 до 1 (первый участник 33, второй 32, третий 31 и т.д.), но есть два условия :

1. Нельзя называть вслух числа, которые включают в себя цифру 2.

2. Нельзя называть вслух числа, которые делятся на 3 без остатка. Вместо этих чисел участник, чья очередь выпала их называть должен сделать хлопок в ладоши.

Если участник ошибается, то счет начинается с начала, но только с другой стороны команды (с последнего участника).

1. Лекция «Основные рекомендации к действию»

Длительность – 45 минут

Ход работы. Тренер дает участникам основные рекомендации к действию, такие как:

а) выбор цели;

б) сосредочение на достижении цели.

2. Комплексное упражнение «Действуем стратегически и тактически»

Длительность – 45 минут

Цель упражнения - формирования понятий стратегии и тактики.

Ход упражнений: участники становятся в круг и передают друг другу мяч в любом порядке, но так, чтобы у каждого участника мяч побывал 1 раз.

Усложнение:

- повторить тоже самое, только на время;

- повторить на время, но любым другим способом.

После этого участники садятся в круг и тренер предлагает им выразить свои ощущения в начале и в конце игры.

Вопросы тренера:

- что вы чувствовали в начале?

- почему вы выбрали это решение?

- что изменилось в момент?

2. Лекция «Принципы успешных действий»

Длительность – 90 минут.

Ход лекции. Тренер рассказывает о следующих принципах успешных действий:

- умение видеть невидимое;

- действовать по обстоятельствам;

- упорство;

- умение превращать неудачи в новые возможности.

Затраты на проведение корпоративных командных игр представим в таблице 3.2.

Таблица 3.2

Затраты на проведение корпоративных командных игр

Показатель	Затраты, руб.
Годовая заработная плата тренера	17000*12=204000
Социальные отчисления с заработной платы	204000*34%=69360
Итого	273360

Для улучшения адаптации новых сотрудников в ПАО «Завод деревоизделий», предлагается проводить тренинги улучающие адаптацию персонала, по следующим программам.

1. Влияние миссии и организационной культуры на систему адаптации в компании.
2. Взаимосвязь должности и системы адаптации
3. Мотивация персонала на участие в адаптации

Также у каждого нового сотрудника, есть помощник (обычно это человек имеющий большой стаж и опыт работы в данной организации)

Основные цели системы наставничества в ПАО«Завод деревоизделий»:

- обеспечение более быстрого приобретения новым сотрудником знаний и навыков, необходимых для успешного выполнения профессиональных обязанностей.

- снижение количества персонала, не прошедшего испытательный срок.

- оптимизация временных затрат руководителей подразделений на обучение и развитие новых сотрудников.

- получение наставниками для дальнейшего карьерного роста опыта управления и обучения сотрудников.

Для реализации данных мероприятий необходимо:

Во - первых, четко распределить функции и должностные обязанности между работниками отдела кадров, отдела труда и заработной платы, для того, чтобы каждый из них знал перечень своей работы, и несет персональную ответственность за результаты своей деятельности.

Во – вторых, определить кто из персонала будет ответственен за адаптацию сотрудников. Наставник будет получать надбавку к заработной плате в размере 20% оклада.

Для решения этих задач организации необходимо осуществить следующие материальные затраты (таблица 3.3).

Таблица 3.3

Материальные затраты ПАО «Завод деревоизделий» на совершенствование системы адаптации

Показатель	Значение
Кол-во человек, который пройдут адаптацию	15
Среднемесячная заработная плата, тыс. руб.	52
Затраты на адаптацию, тыс. руб.	52*0,2*15=156

Для укрепления дружеских взаимоотношений между сотрудниками исполнительного аппарата, а так же для повышения показателя социально – психологического стимулирования, предлагается проводить ежегодные, спортивные состязания между сотрудниками предприятия. ПАО«Завод деревоизделий», имея в своей собственности большую территориальную базу, может позволить себе без капитальных затрат и вложений, регулярно уделять внимание физическому и психологическому здоровью сотрудников. Всем известен тот факт, что подготовка и проведение массовых соревнований в любом виде спорта и любом коллективе, создает атмосферу праздника, повышает тонус, снимает напряжение, в особенности у работников умственного труда. Приурочить проведение мероприятия предлагается к празднику «День охраны труда», отмечаемого 28 апреля.

Просчитаем затраты по данному мероприятию по категориям:

1. Отведенное рабочее время.

Предлагаем проведение мероприятия 28 апреля с 15-00 ч. до 18 – 00 ч., что в общей сложности составляет 3 часа рабочего времени.

Количество участников ориентировочно составит – 50 человек всех представителей от отделов и желающих посмотреть и поддержать.

Среднемесячная заработная 1 работника 52000 руб.

Оплата 1 рабочего дня в среднем в исполнительном аппарате 52000/22 = 2363 руб.,

Оплата 1 рабочего часа = 295 руб.,

За 3 часа проведения конкурса затраты составят:

295руб. * 3часа * 50чел. = 43800 руб.,

2. Закупка атрибутов спортивных соревнований.

В общей сумме на 10 000 руб.

2. Подготовка и закупка поощрительных призов.

Поощрительные призы на общую сумму 12850 руб., из них:

3000 руб. – победителю соревнований – первое место,

1500 руб. – занявшим второе место,

1000 руб. - занявшим третье место,

Так же всем участникам будут вручены сувениры. Цена 1 сувенира 147 руб.

50 чел. * 147 руб. = 7350 руб. – призы-сувениры всем участникам соревнований.

Итого затраты на проведение спортивных вело состязаний составят:

43800 + 10 000 + 12 850 = 66650 руб.

Далее необходимо оценить эффективность предлагаемых мероприятий.

3.2 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий

Срок окупаемости затрат на мероприятия по организации общей и профессиональной подготовки кадров определим по формуле:

(3.1)

где

Т – срок окупаемости;

З – затраты, тыс. руб.;

S – себестоимость после реализации мероприятий, тыс. руб.

Vпр – объем производства после реализации мероприятий.

Объем производства после реализации мероприятий

Vпр = Ч*П, где (3.2)

Ч – численность работников после реализации мероприятий, чел.;

П – производительность труда после реализации мероприятий, тыс. руб. / чел.

По данным годового отчета ПАО «Завод автоприбор» в 2017 году на обучение персонала было израсходовано 485,8 тыс. руб. После внедрения мероприятий по организации общей и профессиональной подготовки персонала обучение будет происходить на базе персонала ПАО «Завод деревоизделий» и соответственно затраты по этой статье снизятся. Так, же планируется, что производительность труда увеличится на 5 %.

После внедрения мероприятий производительность труда составит:

4160*1,05 = 4368 тыс. руб./чел.

Объем производства составит:

4368*79=345079 тыс. руб.

Суммарные затраты на предприятии составляют 85,44 % от объема продаж:

345079*85,44%=294835 тыс. руб.

После внедрения мероприятий себестоимость составит:

294835-485,8+274,5=294624 тыс. руб.

Срок окупаемости составит:

Т==0, 005 года = 2 дня

На основании вышесказанного составим таблицу 3.4 с предполагаемым результатом от проведенных мероприятий.

Таблица 3.4

Результаты от проведенного мероприятия по формированию организационной культуры

До проведения мероприятия	После проведения мероприятия	Изменения, %
Затраты на обучение персонала в 2013г.- 485,5 тыс. руб.	Затраты на обучение персонала 274,5 тыс. руб.	56
Производительность труда в 2013 г. – 4160 тыс. руб.	Производительность труда после внедрения мероприятий – 4368 тыс. руб.	105

Планируется, что за счет формирования корпоративной культуры производительность труда увеличится на 0,1 %.

После внедрения мероприятий производительность труда составит:

4160*1,001 = 4164,2 тыс. руб./чел.

Объем производства составит:

4164,2*79=328972 тыс. руб.

Суммарные затраты на предприятии составляют 85,44 % от объема продаж:

328972*85,44%=281073 тыс. руб.

Затраты на формирование организационной культуры в ПАО«Завод деревоизделий» составят 35 тыс. руб. После внедрения мероприятий себестоимость составит:

281073+35=281180 тыс. руб.

Срок окупаемости составит:

Т==0, 007 года = 3 дня

Как уже отмечалось, данные шаги направлены на повышение уровня вовлеченности персонала в трудовую деятельность, а вместе с этим, и на сокращение текучести персонала. Из-за отсутствия организации вовлеченности персонала неудовлетворенны 24 сотрудника; по причине неудовлетворенности корпоративной культурой уволилось 3 человека, по причине не удовлетворенности условиями труда 2 человека.

Текучесть кадров в значительной степени увеличивает суммарные расходы предприятия на поиск новых работников, проведение мероприятий по их ускоренной адаптации и т. д. В среднем, в настоящее время расходы предприятия при увольнении и замене 1го работника составляют около 50 тыс. рублей.

На основании вышесказанного составим таблицу 3.5 с предполагаемым результатом от проведенных мероприятий по повышению уровня лояльности персонала путем создания обратного коммуникационного потока.

Таблица 3.5

Результаты от проведенного мероприятия в ПАО «Завод деревоизделий»

До проведения мероприятия	После проведения мероприятия	Изменения, %
1	2	3
Производительность труда в 2013 г. – 4160 тыс. руб.	Производительность труда после внедрения мероприятий – 4164,2 тыс. руб.	100,1
Не вовлечены в трудовой процесс 24 чел.	Вовлечены в трудовой процесс 24	100
Не удовлетворены условиями труда 3 чел.	Удовлетворены условиями труда 3 чел.	100

Планируется, что за счет проведения корпоративных командных игр производительность труда увеличится на 3 %.

После внедрения мероприятий производительность труда составит:

4160*1,03 = 4284,8 тыс. руб./чел.

Объем производства составит:

4284,8*79=338499 тыс. руб.

Суммарные затраты на предприятии составляют 85,44 % от объема продаж:

338499*85,44%=289214 тыс. руб.

Затраты на проведение корпоративных командных игр с участием топ-менеджера в ПАО«Завод деревоизделий» составят 273,360 тыс. руб. После внедрения мероприятий себестоимость составит:

289214+273,36=289487,36 тыс. руб.

Срок окупаемости составит:

Т==0, 005 года = 2 дня

Эффективность данного мероприятия заключается в том, что среди персонала возникнет эффект соревнования и это плодотворно скажется на производительности труда.

Таблица 3.6

Результаты от проведенного мероприятия в ПАО «Завод деревоизделий»

До проведения мероприятия	После проведения мероприятия	Изменения, %
1	2	3
Производительность труда в 2013 г. – 4160 тыс. руб.	Производительность труда после внедрения мероприятий – 4284,8 тыс. руб.	103

Планируется, что за счет проведения мероприятий по адаптации персонала производительность труда увеличится на 1,5 %.

После внедрения мероприятий производительность труда составит:

4160*1,015 = 4222,4 тыс. руб./чел.

Объем производства составит:

4222,4*79=339570 тыс. руб.

Суммарные затраты на предприятии составляют 85,44 % от объема продаж:

339570*85,44%=290180 тыс. руб.

Затраты на разработку мероприятий по совершенствованию адаптации персонала в ПАО«Завод деревоизделий» составят 152 тыс. руб. После внедрения мероприятий себестоимость составит:

290180+152=290332 тыс. руб.

Срок окупаемости составит:

Основной целью данного мероприятия является сплочение людей, помощь в построении взаимодействия, формирование позитивной атмосферы в коллективе.

Таблица 3.7

Результаты от проведенного мероприятия в ПАО«Завод деревоизделий»

До проведения мероприятия	После проведения мероприятия	Изменения, %
1	2	3
Производительность труда в 2013 г. – 4160 тыс. руб.	Производительность труда после внедрения мероприятий – 4222,4 тыс. руб.	101,5

Планируется, что за счет проведения мероприятий по адаптации персонала производительность труда увеличится на 1 %.

После внедрения мероприятий производительность труда составит:

4160*1,01 = 4201,6 тыс. руб./чел.

Объем производства составит:

4201,6*79=331296,4 тыс. руб.

Суммарные затраты на предприятии составляют 85,44 % от объема продаж:

339570*85,44%=283598 тыс. руб.

Затраты на разработку мероприятий по совершенствованию социально-психологического стимулирования персонала в ПАО «Завод деревоизделий» составят 66,65 тыс. руб.

Данные шаги направлены на сокращение текучести персонала. Из-за конфликтов с коллективом в 2017 году уволилось 2 человека. В среднем, в настоящее время расходы предприятия при увольнении и замене 1го работника составляют около 50 тыс. рублей. Исходя из того, что по причине частых конфликтов и неблагоприятного социально-психологического климата в 2017 году уволилось 2 человека, соответственно, снизятся и затраты на поиск и найм персонала (2 чел.*50 тыс.руб. = 100 тыс.руб.)

После внедрения мероприятий себестоимость составит:

283598-100+66,65=283565 тыс. руб.

Срок окупаемости составит:

Т==0, 001 года = 1 день

Результаты от проведения данного мероприятия отражены в таблице 3.8

Таблица 3.8

Результаты от проведенного мероприятия по улучшению социально-психологического стимулирования

До проведения мероприятия	После проведения мероприятия	Изменения, %
Производительность труда в 2013 г. – 4160 тыс. руб.	Производительность труда после внедрения мероприятий – 4201,6 тыс. руб.	101,0
Потрачено средств на поиск персонала 100 тыс. руб.	Потрачено средств на поиск персонала - 0тыс. руб.	100.0

На основании вышесказанного составим таблицу 3.9 с предполагаемым результатом от проведенных мероприятий.

Таблица 3.9

Результаты внедрения мероприятий по формированию корпоративной культуры

Показатель	2017 г.	2018 г.план	Абс. Откл.	Отн. Откл.
Объем продаж, (млн. руб.)	328,64	363,48	34,84	110,60
Численность работников – Ч раб.	79,00	79,00	0,00	100,00
2. Выработка на 1го работника в год, (V пр. / Ч раб.) (млн. руб.)	4,16	4,60	0,44	110,60
2. Годовой фонд заработной платы (ФЗП) (млн. руб.)	49,29	54,52	5,23	110,61
5. Среднегодовая заработная плата 1го работника ЗП год (тыс. руб.)	624,00	690,14	66,14	110,60
6. Среднемесячная заработная плата 1го работника (рыб.)	52000,00	57510,00	5510,00	110,60
7. Суммарные затраты на производство (оказание услуг) (млн. руб.)	280,80	305,68	24,88	108,86
8. Себестоимость единицы продукции (оказания услуг) , руб.	85,00	84,3	-84,16	0,99
9. Прибыль, млн. руб	47,84	57,79	9,95	120,80
10. Рентабельность, %	15,00	15,90	0,90

Таким образом, предложенные мероприятия позволят увеличить выработку на 10,6 %, объем производства на 10,6%, рентабельность на 0,9%.

Заключение

Процесс формирования, поддержания и совершенствования организационной культуры предприятия определяется совокупностью внешних и внутренних, материальных и духовных, первичных и вторичных, объективных и субъективных факторов. В результате целенаправленной деятельности администрации и персонала организации в ней складывается определенный тип культуры.

Конечно, организационная культура - не единственный элемент, для повышения эффективности производственной деятельности. Возможны случаи, когда предприятие обладает высокоэффективной корпоративной культурой, но все равно испытывает поражений на рынке, или же предприятие с низкой организационно культурой демонстрирует высокую эффективность. Однако в достижении долгосрочной эффективности предприятия определяющим фактором является только сильная организационная культура.

Чтобы оценить влияние организационной культуры предприятия на эффективность производственной деятельности, необходимо диагностировать состояние структурных элементов, характеризующие реальные возможности формирования культурного пространства.

Таким образом, особое влияние организационной культуры на элементы структуры, а именно организационную поведение, структуру предприятия и адаптация этих составляющих к угрозам и возможностей среды организации.

Современная организационная культура российских предприятий, а точнее практически полное ее отсутствие, не предусматривает ориентации на создание благоприятных условий для перспективной деятельности, а направлена на удовлетворение текущих потребностей. На практике, как правило, происходит следующее: возможности рыночной экономики используют с целью быстрого накопления, использования и разбазаривания ценностей и благ. Это наносит огромный ущерб потенциала и перспективам долгосрочного развития предприятия.

Руководство любого предприятия (фирмы, компании) должно использовать влияние организационной культуры на повышение эффективности деятельности. Только те организации, которым удается найти ценности, имеющие решающее значение для достижения поставленной цели, сделать их общими для всех сотрудников и связать эти ценности, а также всю совокупность приобретенных навыков и умений персонала со структурой, стратегией, стилем управления, преуспевают в современных условиях. Итак, создание и развитие организационной культуры как основы эффективного управления предприятием - важная задача руководства. Оно позволяет ориентировать все структурные подразделения и всех работников на достижение поставленной текущей и стратегической цели.

Большое значение в деловом мире сегодня получили проблемы организации правящей труда.

Руководителям приходится обрабатывать большой объем информации - текущие данные о состоянии дел, докладные записки, письма из многих источников и т.п.. Они должны принимать решения по различным вопросам, контролировать сроки и качество их исполнения, улаживать жалобы, конфликты. При этом руководителям нужно еще найти время на чтение специальной литературы, журналов и газет, чтобы быть в курсе новостей и не отставать от конкурентов.

Список литературы

1. Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: Проспект, 2014. – 432 с.
2. Журавлев П.В., Карташов С.А., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджеров. - М.: Экзамен, 2013. – 422 с.
3. Капитонова Э.А. Корпоративная культура: теория и практика - М.: Альфа-Пресс, 2012. - 352 с.
4. Организационное поведение // Под ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой. – СПб.: Питер, 2015. – 464 с.
5. Савельева М.В., Гапоненко А.Л. Теория управления. – М. :Юрайт, 2015. – 342 с.
6. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д., Шило С.И., Ильинский. Салимжанов И.Х. Управление персоналом. - Ростов н/Д: Феникс, 2014. – 284 с.
7. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб.: Питер, 2014. – 256 с.
8. Зотов В.П. Методический подход к проблеме национального фактора организационной культуры и взаимосвязь ее с трудовым поведением//Техника и технология пищевых производств, 2014. - № 4(35). – С. 140-144
9. Климов А.А. Восприятие целостности рабочей группы и организации как предикторы гражданственного поведения в организации// Психология. Журнал ВШЭ,2015. - № 1. – С. 131-134.
10. Конев И.В. Технологизация группового влияния на организационное поведение// Научный результат, 2015. - № 3. – С. 68-70
11. Саубанова Л. Организация управления человеческими ресурсами на предприятии // Управление персоналом.-2014.-№1(203).- С. 38-40.
12. Сидоренков А.В., Мондрус А.Л. Эмпирическое обоснование модели групповой сплоченности // Психологический журнал, 2016. - № 2. - С. 40-58.

Приложение 1

Вопросник В.П. Захарова