Организационная культура и ее роль в современных организациях

Содержание:

Введение

Актуальность темы работы состоит в том, что анализ и совершенствование организационной культуры реализации организационных отношений оказывает позитивное влияние на удовлетворенность работников с одной стороны и на уровень управляемости организационной деятельности, с другой стороны. В современных условиях организационная культура любой компании является одним из важных аспектов успешной работы организации, является фундаментом ее динамичного роста, что гарантирует стабильное повышение эффективности организации.

Организационная культура реализации организационных отношений любого предприятия в современных условиях является мощнейшим стратегическим инструментом, становится важным ориентиром всех сотрудников, формирует общие цели, мобилизует, а также обеспечивает продуктивное взаимодействие. Многие западные и российские организации придерживаются концепции того, что процветает та фирма, в которой организованный сплоченный коллектив, где нет иерархических преград, где каждый сотрудник, становится заинтересованным в общем успехе, именно от этого зависит благополучие компании в материальном плане, дает чувство значимости организации в целом.

Коллектив в несколько десяток или сотен человек не может сплотиться только на основе приятельских отношений. Для этого люди слишком различны, а чувство симпатии всегда переменчиво. Чтобы сплотить коллектив, нужны более крепкие основы, какие-то правила, нормы поведения, табу. Все эти элементы и составляют организационную культуру. Для более высокого уровня организационной культуры можно вводить внутренние кодексы, стандарты поведения, а также традиции и ритуалы способные сплотить коллектив.

Целью работы является анализ и совершенствование существующей организационной культуры реализации организационных отношений на примере ОАО «Альфа-Банк».

В соответствии с поставленной целью были определены следующие задачи работы:

- изучить теоретические основы организационной культуры реализации организационных отношений;

- привести организационную характеристику ОАО «Альфа-банк»;

- провести анализ существующей организационной культуры в Альфа-Банке;

- предложить мероприятия по совершенствованию организационной культуры ОАО «Альфа-банк»;

Объектом исследования является ОАО «Альфа-банк».

Предметом исследования являются социально-экономические отношения, возникающие в процессе реализации организационной культуры в ОАО «Альфа-банк».

Для написания работы были использованы нормативные материалы, публикации в периодической печати, информация сети Интернет, а также данные, собранные в банке.

Цель и задачи работы определили структуру и основные особенности работы. Она состоит из введения, трех глав, заключения и списка источников.

Глава 1. Теоретико-методологические основы построения организационной культуры реализации организационных отношений

1.1. Сущность организационной культуры, ее виды и типы

Рассмотрение теоретико-методологических основ необходимо рассмотреть с описания содержания понятия «организационная культура».

Согласно Ю.Г. Семенову, «Организационная культура – эффективные инструмент в развитии стратегии для бизнеса, а также и имидж самой компании. Она формируется исходя из инноваций, которые направлены на достижение конкретных целей и конкурентоспособности» [23, с. 21].

Е.А. Замедлина, рассматривая организационную культуру с «классической» точки зрения, определяет ее в виде «инструмента стратегического развития, который позволяет управлять изменениями во внешней среде и стимулировать инновации» [3, с. 10].

По мнению В.В. Козлова и Ю.Г. Одегова, «организационная культура - это система формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, особенностей поведения персонала, стиля руководства, уровня взаимного сотрудничества между работниками, и также уровня показателей удовлетворенности работниками условиями труда» [6, с. 12].

Таким образом, организационная культура представляет собой своеобразный симбиоз материальных и духовных ценностей, заложенных в основу деятельности фирмы и отражающих присущий только ей одной характер.

Организационная культура всегда предполагала грамотное управление внутренней средой организации. Ее проявление можно заметить, обращая внимание на сотрудников фирмы.

К правильному управлению культурой можно отнести следующие факторы:

- эффективность организационных связей;

- культура исполнения организационных факторов;

- адаптация сотрудников к нововведениям;

- оптимальный стиль управления в компании;

- нормы и ценности, установленные в организации [4, с. 306].

Также, организационная культура позволяет адаптироваться к изменчивым условиям внешней среды. Она помогает выдерживать конкурентную борьбу, завоевывать новые рыночные ниши, а также успешно развиваться.

К сожалению, организационную культуру нельзя заимствовать полностью. Заимствованы могут быть лишь некоторые структуры и механизмы связей, которые отражаются в проектах, ведь каждый коллектив уникален и для него необходимо разрабатывать что-то «новое и уникальное».

«Переносчиками» организационной культуры всегда были и остаются люди. Однако, если на предприятии культура уже является устоявшейся, то она отделяется от своих сотрудников и начинает непосредственно на них влиять, изменяя их поведение [7, с. 53].

Руководители используют такую культуру для того, чтобы привлечь в организацию «определенных» сотрудников и стимулировать только их «определенное» поведение.

Именно поэтому, организационная культура – свод определенных норм и правил, которые объясняют, почему организация функционирует так, а не иначе. Благодаря ей можно сгладить проблемы индивидуальных целей с общими целями организации.

В настоящее время известны следующие типы организационных культур:

- «феодальная»;

- «инвесторская»;

- «культура участия»;

- «акционерная»;

- «предпринимательская» [16, с. 41].

«Феодальная» культура основывается на том, что четко отслеживается грань между руководством и сотрудниками. Если в деятельности организации принимает участие наемный персонал, то их оценивают по традиционной системе заработной платы. Функция администрации в этом случае – контроль активности работников – собственников.

К «феодальному» типу можно отнести следующие ключевые факторы:

- размер доли собственности наемного персонала;

- отсутствие партнерских отношений между руководителем

- отсутствие юридической защиты прав работников-акционеров.

При анализе «инвесторской» культуры упор делается на то, что заработную плату сотрудникам начисляют в виде акций компании, что подразумевает «рисковое» вознаграждение (оплата труда зависит от экономических результатов деятельности компании) [16, с. 42].

«Культура участия» основывается на активном действии наемного персонала при участии своих же сотрудников. В ней выделяют два фактора:

- акционерные права сотрудников приравниваются к их непосредственным обязанностям;

- для признания акционерных прав необходимо участие в инвестиционной деятельности компании.

При «акционерной» культуре любой работник-акционер непосредственно может влиять на руководителя и все руководство в целом данной организации.

Характеристика «предпринимательской культуры» заключается в том, что собственность персонала рассматривается как инвестиция, благодаря которой формируется менталитет сотрудника. В данном случае идет упор на то, чтобы персонал получал доход как непосредственный акционер, а также возлагать на них больше ответственности и готовность к действию, которое может повлечь определенный риск [27, с. 35].

Свою классификацию организационной культуры предложили Камерон и Куинн, которая подразделяется на клановую, адхократическую, рыночную и иерархическую [28, с. 85].

В их классификации упор делается как на внутренние, так и на внешние процессы компании, которые сочетаются с гибкостью, контролем и индивидуальностью. Методика, разработанная авторами, предназначена для оценки эффективности организационной культуры и определении тех ее аспектов, которые для компании желательно изменить. В фокусе внимания находится фундамент культуры организации.

При клановой культуре фокусировка внимания происходит на заботе о своих работников, уважении и уникальности каждого человека. Главная ценность – команда.

Охлократическая культура позиционируется на анализе внешних позиций: рынок и потребители. В большинстве случаев, такую культуру используют только высокотехнологичные организации, которые всегда держат «руку на пульсе».

При рыночной культуре упор делается на:

- долю рынка;

- прирост клиентской базы;

- «завоевание» потребителей».

Иерархическая культура – культура, при которой поддерживают сотрудников компании, а также, отличие в высоком контроле.

К данному типу относят государственные учреждения и организации, которые нацелены на соблюдение всех правил и внутренний комфорт, а не на своих потенциальных потребителей [25, с. 46].

Подводя итог вышесказанному, следует вывод о том, что организация не сможет существовать без организационной культуры, так как она является ее неотъемлемой частью. В одной компании могут сосуществовать разные культуры или же доминирующая культура, которая разделяется большинством членов организации.

1.2. Основные элементы организационной культуры реализации организационных отношений

Основной определенной особенностью организационной культуры реализации организационных отношений является элемент, который позволяет определить основы существующей в организации организационной культуры [2, с. 25].

Для формирования эффективной организационной культуры в первую очередь необходимо определить основные цели ее построения (см. рис. 2).

Задачи построения организационной культуры

Создание условий для творческого эффективного труда

Соблюдение интересов общества и государства

Создание условий для социального мира и партнерства

Эффективное стимулирование труда

Создание условий для реализации творческого потенциала

Создание комфортных условий труда

Рис. 2. Задачи развития организационной культуры [8, с. 41]

С его помощью можно определить ценностные ориентации компании, а также эффективность происходящих взаимодействий с внешней средой организации.

В настоящее время выделяют такие элементы организационной культуры, как:

1. Внешние:

- поведение и адаптация сотрудников в организации;

- имидж работников;

- дизайн офиса, здания;

- профессиональный сленг (язык).

2. Структура пространства и времени:

- штатное расписание;

- приоритеты организации при размещении отделов;

- конфигурация пространства.

3. Правила, нормы и ценности:

- понимание их сотрудниками;

- навязываемость норм, правил и ценностей сверху;

- степень их выработанности.

4. Философия, стратегия и миссия организации (предприятия) [8, с. 42].

Миссия является основополагающей основой организационной культуры, которая выражает главную цель организации при ее достижении.

Благодаря миссии можно узнать причину существования той или иной организации, определить степень уникальности предприятия, а также определить ее работоспособность и то, чем она располагает [10, с. 55].

Стратегия организации определяет то, к чему она стремится в перспективе.

Философия – детальное описание этических и моральных норм организации. Это те правила, исходя из которых, сотрудники формируют свое поведение, а также осведомляются о стиле руководства, мотивации, решение конфликтных ситуаций, поощрения и наказания за те или иные действия [11, с. 70].

Основные ценности организации выражаются в символах, преданиях, девизах, с чьей помощью мы можем интерпретировать культуру любой фирмы.

Ритуалы и обычаи, в основном, действуют на сотрудников на бессознательном уровне, благодаря чему создается их психологическое состояние.

Запретные темы – то, что не подлежит обсуждению в организации.

Символ – некое действие, которое имеет смысл для окружающих, а также несет глубокую ценность организации для людей.

Предания – произошедшие в компании события, которые известны всем сотрудникам организации; выражают в неявной форме основные ценности корпоративной культуры.

Герой – человек, который олицетворяет образец личности и кому все хотят подражать. Поступки, совершенные героем, не выходят за рамки, благодаря чему рядовые сотрудники могут их осуществить.

Девиз – краткое предложение, в котором излагается ценность корпоративной культуры.

Корпоративные церемонии и ценности – плановые мероприятия, которые проводятся ради сотрудников [22, с. 105].

Корпоративные мероприятия – события, которые позволяют наладить отношения сотрудников друг с другом и с непосредственным руководителем. Наилучшей коммуникацией при таком явлении являются пикники, празднования дней рождений сотрудников и др.

При формировании правил поведения руководством необходимо базироваться на ценностях своего функционала или организации в целом.

Традиция – эффективное средство управления корпоративной культурой. Ее рассматривают как устойчивую динамическую систему, благодаря которой можно определить культурное наследие.

Принято считать, что именно традиции и ценности являются основополагающими пунктами корпоративной культуры. Исходя из ценностей, можно определить уровень мотивации и активность своих сотрудников. Поэтому, за корпоративную культуру необходимо принимать не только внешние признаки, такие как слоганы, имидж и др. [19, с. 39].

Все, работающие в компании, имеют влияние на формирование ее культуры, и в то же время сама культура влияет на поведение сотрудников. Рассматриваемая культура проявляется через представление о ценностях, из них выводятся стандарты и нормы поведения, на основе которых, впоследствии формируется определенный стиль внутри и вне компании. Каждый работник должен понимать, чего он хочет, каким он видит свое развитие в рамках организации, то есть быть целеустремленным. И осознавать, чего ему не хватает для покорения новых рубежей. Если у человека есть цель, то это обязательно отразится на его поведении [1, с. 268].

Одной из важнейших задач при поиске и подбору персонала в организацию, в которой уже сложилась корпоративная культура, является наем таких людей, которые обладают определенными знаниями и разделяют ценность организации.

В целом, организация должна соответствовать внешней среде и придерживаться своей главной стратегии. Если это условие соблюдается, то непосредственные работники будут трудиться с полной самоотдачей и высокой производительностью, что будет делать компанию конкурентоспособной [12, с. 119].

При опросе сотрудников организации, анализ системы корпоративных ценностей позволяет ответить на следующие вопросы:

- что мы делаем;

- на что мы годимся;

- на что способны;

- каких жизненных установок придерживаемся;

- какой план действий мы имеем;

- интерес нашего бизнеса для заказчиков, партнеров;

- какие обязанности выполнять, придерживаясь данного плана [5, с. 140].

Благодаря ценностям сотрудники понимают, что дело, в которое они вовлечены, является полезным и имеет значение.

Иначе говоря, сила организационной культуры определяется двумя факторами, а именно:

- принятие сотрудниками основных ценностей организации;

- степень преданности сотрудников данным ценностям [14, с. 73].

Любая организация в силах разработать свои нормы и правила, которых будут придерживаться их сотрудники.

При создании организационной культуры реализации организационных отношений необходимо учитывать культуру и традиции страны. Кроме этого, чтобы сотрудники усвоили все ценности организации необходимо проявить в должной обстановке все корпоративные ценности. Неспешное их принятие позволит работникам добиваться стабильности и работать на благо развития самой фирмы.

Некоторые организации отличаются тем, что активно продвигают «открытую» культуру. Ее особенностью является то, что необходимо подвергать сомнениям уже известные нормы и ценности и продвигать новые и оригинальные идеи [29, с. 303].

К сожалению, большинство организаций придерживается «закрытого» типа корпоративной культуры, в которой человек приходит на работу, выполняет свои поручения и уходит. Общение здесь сведено к минимуму или вообще отсутствует.

Также, предприятия с семейной культурой тоже набирают оборот. Ведь многим сотрудникам необходимо совмещать личную жизнь и работу [9, с. 67].

Подводя итог анализу теоретических аспектов следует сделать вывод, что в рамках организационного поведения культуру современной организации можно определить в виде системы ценностей и методов решения проблем, ведущих компанию к успеху. Данные методы решения и система ценностей формируют у сотрудников организации осознание принадлежности к определенной культуре. Каждая развивающаяся успешная организация стремится формировать свою собственную организационную культуру. Организационная культура позволяет организации на только выжить в рыночной экономике, но и победить в конкурентной борьбе, успешно реализовывать выбранную стратегию и завоевывать все новые рынки.

Глава 2. Анализ организационной культуры реализации организационных отношений ОАО «Альфа-банк»

2.1. Общая характеристика компании

Год основания Альфа-Банка 1990 году, является универсальным банком, осуществляющим все основные виды банковских операций, представленных на рынке финансовых услуг, включая обслуживание частных и корпоративных клиентов, инвестиционный банковский бизнес, торговое финансирование и управление активами.

Организационная структура Альфа-банка представляет собой: собрание акционеров, кредитный комитет, правление банка и ревизионный комитет. Более точная информация представлена на рисунке 2.

Рис. 2. Схема организационной структуры ОАО «Альфа - Банк» [30]

На сегодняшний день в Москве открыто более 30 отделений Альфа-Банка, в регионах открыто 230 отделений и филиалов банка, в том числе дочерние банки в Нидерландах, Казахстане и США. С 2004 года банк вышел на рынок потребительского кредитования. В 2018 году ОАО «Альфа-банк» закрепил за собой позиции надежного работодателя, уделяющего особое внимание уровню квалификации персонала, готового инвестировать в повышение профессионального развития своих сотрудников, создавать и реализовывать программы карьер­ного развития, привлекательные и гибкие системы мотивации, обе­спечивать хорошие условия труда и предоставлять конкурентную заработную плату.

По состоянию на 31 декабря 2018 года в ОАО «Альфа-банк» работали 4545 человек. Прирост численности персонала по сравнению с предыдущим годом составил 12,5%. Увеличение штатной численности ОАО «Альфа-банк» обусловлено стратегией развития и увеличением объемов бизнеса, что сказалось на расширении уже функционирующих подразделений и создании новых [30].

Главная цель управления персоналом в компании состоит в формировании численности и состава работников, отвечающих специфике деятельности и способных обеспечивать основные задачи его развития в предстоящем периоде. Методы управления, применяемые в ОАО «Альфа-Банк» представлены в таблице 1.

Таблица 1

Методы управления персоналом, применяемые в ОАО «Альфа-банк»

Группа методов	Методы руководства (уровень применения)
Административные методы	Штатное расписание; должностные инструкции (на очень низком уровне, многие из них отсутствуют); организация рабочего места
	Коллективный договор; правила трудового распорядка (отсутствует данный документ)
	Приказы; распоряжения
	Целевое планирование; контроль исполнения
	Дисциплинарная ответственность и взыскания (замечание, выговор, увольнение)
	Административная ответственность
Экономические методы	Материальная ответственность и взыскания (штрафы)
	Фонды стимулирования (слабо применяются, нет регламентов применения)
	Вознаграждения, премии (не регламентировано)
Социально-психологические методы	Собрания
	Психологическое воздействие (убеждения, требования, похвала, совет) – в действительности применяются редко.

Одной из важных функций системы управления персоналом и является реализация кадровой политики ОАО «Альфа-банк». Специфика реализации этой функции во многом определяется отраслевыми особенностями деятельности банка.

Структура персонала ОАО «Альфа-банк» по основным категориям представлена в таблице 2.

Таблица 2

Структура персонала ОАО «Альфа-банк»» по категориям за 2015–2017 гг.

Категории персонала	2015г.		2016г.		2017г.		Отклонения 2016 к 2015		Отклонения 2017 к 2016
	Тыс.чел	Уд. вес (%)	Тыс.чел	Уд. вес (%)	Тыс.чел	Уд. вес (%)
							Абс	Отн	Абс	Отн
Всего работников, в т.ч.:	4011	100	4040	100	4545	100	29	-	505	-
АУП (Административно управленческий персонал)	201	5	202	5	318	7	2	-	116	2
Специалисты	481	12	485	12	682	15	4	-	197	3
Операционный персонал	3329	83	3353	83	3545	78	24	-	192	-5

Численность сотрудников на 31 декабря 2017 года в банке составила 4545 чел. По данным таблицы 3 видно, что происходит увеличение численности персонала банка на 29 чел. в 2016 году и на 505 чел. в 2017 году. Наибольший прирост в структуре персонала наблюдается у категории специалистов – в 2016 году на 3%, в то время как в 2017 году структура практически не изменилась. Это связано с расширением штата работников в анализируемом периоде. Значительный структурный сдвиги в штате банка за 2015–2017 года произошел и по другим категориям, отмечен рост в 2017 году доли АУП на 2% за счет сокращения удельного веса операционного персонала на 5%

При реализации кадровой политики ОАО «Альфа банк» всегда уделял и продолжает уделять особое внимание формированию команды профессионалов, поэтому в банке постоянно совершенствуются действующие системы мотивации и оценки персонала за счет изменения и улучшения практик реализации и их регулярной переоценки.

2.2. Оценка уровня организационной культуры ОАО «Альфа-банк»

В области ответственного корпоративного поведения банк планирует особое внимание уделять соблюдению сотрудниками и руководством Банка этических норм и правил, установленных Кодексом корпоративной этики банка, нацеленным на борьбу с коррупцией, дискриминацией, нарушением прав акционеров и несоблюдением их интересов, а также на обеспечение уважения прав человека. В рамках совершенствования банком системы корпоративного управления планируется разработка ряда внутренних положений, эффективное доведение которых до сведения всех сотрудников станет приоритетом наряду с обеспечением соответствия сотрудников требованиям Кодекса корпоративной этики банка. Приоритетом деятельности банка является поддержание в коллективе доброжелательных отношений, основывающихся на взаимовыручке, доверии, содействии друг другу, поэтому помощь коллегам в трудной ситуации не может не занимать одно из главнейших мест в ряду корпоративных ценностей банка. Таким образом, забота об окружающих, взаимопомощь, доброта и милосердие формируют основу социальных корпоративных ценностей, разделяемых сотрудниками банка. Высокий уровень корпоративной культуры, к которому банк стремится, является важным стратегическим фактором, мобилизующим все структурные звенья Банка и его отдельных работников на достижение поставленных целей в рамках декларируемой миссии.

В банке применяется демократичный стиль руководства.

Стиль лидерства, применяемый руководством банка, можно охарактеризовать как демократичный, хотя отношения между работниками разного уровня достаточно формализованы. Это объясняется сложностями контроля, связанными со спецификой деятельности банка.

Альфа банк имеет свой собственный корпоративный стиль и традиции. Основой корпоративного стиля банка является корпоративный кодекс, в котором описаны:

- миссия, принципы, ценности банка;

- свод правил корпоративной этики (нормы профессиональной этики, отношение банка к клиентам и партнерам, отношения банка с органами государственной власти, политическими партиями, правила электронной переписки и дресс-код);

- кадровая политика (политика найма, адаптации, обучения и развития, мотивации, социальная политика и политика карьерных передвижений).

Свод правил корпоративной этики, действующий в банке, содержит обязанности сотрудника, закрепленные за ним в трудовом договоре. Данный документ позволяет контролировать, оценивать персонал по критериям, основанным на принципах и ценностях банка, снизить количество конфликтов в организации, улучшить микроклимат в коллективе и упростить процесс принятия кадровых решений.

В общении между сотрудниками банка поддерживает уважительное отношение к каждому, независимо от расовой, национальной принадлежности, пола, возраста, семейного положения, политических предпочтений и опыта работы. Сотрудники банка, со своей стороны, должны действовать исключительно в интересах банка и избегать любого конфликта интересов.

При общении с подчиненными руководители должны использовать гибкий стиль руководства. Он представляет собой сочетание требовательности и дисциплины со справедливостью и демократизмом.

Прописанные правила электронной переписки регламентируют общение, помогают избежать возможных конфликтов и построить уважительные отношения с коллегами.

Основными принципами дресс-кода являются соблюдение делового стиля одежды для офисных работников, ношение специальной одежды в операционных подразделениях, где это требуется по условиям банка, опрятный внешний вид. Кроме того, банк имеет собственный информационный интернет-портал. Портал содержит информацию по предстоящим и проведенным корпоративным праздникам, о достижениях банка и сотрудников, новости и свежую информацию о программах переквалификации. Доступ к корпоративному порталу имеют все сотрудники.

Корпоративные традиции включают в себя празднование Нового года, 8 марта, 23 февраля и Дня рождения банка. На Новый год существует традиция чествовать лучших сотрудников по результатам работы, данным сотрудникам вручаются дипломы и памятные подарки.

Не менее важными праздниками являются 23 февраля и 8 марта. Поздравление коллег проходит в рамках единой идеи и программы, которая реализовывается во всех подразделениях банка.

Каждый год сотрудники празднуют День рождения банка. В каждом подразделении на открытой площадке собираются все сотрудники, участвуют в спортивных мероприятиях, что способствует сплочению команды. Награждаются сотрудники со стажем работы 5-10-15 лет памятными значками.

Для оценки уровня организационной культуры ОАО «Альфа-банк» был проведен тест «Уровень организационной культуры». (приложение 1). В анкетировании приняло участие 10 сотрудников организации, которые обещали быть предельно искренними.

Результаты оценки уровня организационной культуры ОАО «Альфа-банк» можно увидеть в таблице 3.

Таблица 3

Результаты оценки уровня организационной культуры ОАО «Альфа-банк»

Секция	Средний балл
Работа	6,15
Коммуникации	6,33
Управление	4,25
Мотивация и мораль	2,88
ИТОГ	137

На основании таблицы 3 можно сказать, что слабым местом трудовой деятельности по мнению сотрудников является мотивация. «Упадочное» положение данной сферы свидетельствует о том, что руководство организации уделяет мало вниманию стимулированию и мотивации своих сотрудников, из-за чего это сказывается на общей производительности труда сотрудников.

Проанализировав уровень организационной культуры в ОАО «Альфа-банк» необходимо определить к какому типу организационной культуры относится компания.

Диагностика типа организационной культуры ОАО «Альфа-банк»согласно У. Оучи была произведена с помощью методики OCAI. Опираясь на данную методику, руководителю организации было предложено ответить на несколько вопросов (приложение 2).

Данные проведенного анализа можно наблюдать в таблице 4

Таблица 4

Диагностика типа организационной культуры ОАО «Альфа-банк» согласно У. Оучи с помощью методики OCAI

Фактор	Оценка
Клановая культура (A)	20,8
Адхократическая культура (B)	7,5
Рыночная культура (C)	19,2
Иерархическая культура	52,5

Для большей наглядности представим данные таблицы 4 ниже на рисунке 3.

Рис. 3. Диагностика типа организационной культуры ОАО «Альфа-банк» согласно У. Оучи с помощью методики OCAI

Исходя их полученных данных видно, что организационная культура ОАО «Альфа-банк» является иерархической. При такой культуре сотрудники придерживаются доверительных отношений друг к другу, а также проявляют статусное уважение. При иерархической культуре доминирует четкой следование правилам и нормам поведения, а творчество и инициативность не востребовано.

Проанализировав уровень организационной культуры организации было принято решение провести ряд мероприятий по совершенствованию организационной культуры организации.

Из проведенного анализа организационной культуры организации можно сделать вывод о не высокой эффективности традиционных форм морального поощрения, заинтересованности большинства сотрудников ОАО «Альфа-банк» в получении денежного вознаграждения. Из-за отсутствия мотивационной базы эффективность труда сотрудников снизилась. Также можно заметить отсутствие индивидуальной организационной культуры, шаблонность образцов, навязанная административными и распорядительными документами. В организационной культуре ОАО «Альфа-банка» существуют устаревшие принципы и нормы поведения. Из-за этого возникает сложность в формировании более современной организационной культуры организации. Кроме того, в рассматриваемой компании отсутствуют определенные церемонии и обряды, то есть мероприятия способные объединить коллектив внерабочее время. Как известно организация празднует только праздники типа 8 марта, 23 февраля и День Рождения самой компании, а также проводятся корпоративные мероприятия по случаю торжества нового года, а выездные мероприятия такие как, например, совместные поход в театр, выставки и на пикники отсутствуют. Присутствует в компании также однообразие трудовой жизни сотрудников. В компании также отсутствуют различные тренинги и обучение персонала (повышение квалификации).

Таким образом, можно сделать вывод что ОАО «Альфа банк» нуждается в совершенствовании организационной культуры организации. В соответствии с выявленными отклонениями можно отметить, что основными проблемами развития организационной культуры ОАО «Альфа-банк» являются следующие факторы:

- отсутствие долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных планов развития организации;

- отсутствие в рассматриваемой организации системы мотивационного новаторского отношения к труду на всех уровнях корпоративной структуры управления;

- отсутствие повышения профессионально-квалификационного уровня сотрудников;

- отсутствие традиций и ритуалов способных объединить весь коллектив;

На основании выявленных проблем развития организационной культуры ОАО «Альфа-Банк» необходимо разработать мероприятия по совершенствованию организационной культуры организации и оценить их эффективность.

Глава 3. Пути совершенствования организационной культуры ОАО «Альфа-банк»

3.1. Рекомендации по совершенствованию организационной культуры компании

Проводя анализ рабочей атмосферы компании можно наблюдать, что коллектив не сплочен, хотя сотрудники относятся друг к другу с уважением и стараются сохранять благоприятную атмосферу на работе, также замечено что, снизился уровень производительности труда работников из-за отсутствия мотивационной базы и работники не стремятся улучшать результаты своей деятельности. В связи с этим было принято решение о совершенствовании организационной культуры организации, чтобы сплотить коллектив с помощью введения новых традиций и ритуалов, ввести новые правила поведения на рабочем месте, а также повысить уровень мотивации сотрудников для увеличения производительности труда, а также ввести курсы повышения квалификации сотрудников.

Меры по совершенствованию организационной культуры ОАО «Альфа-банк» должны быть направлены на достижение следующих целей:

- создание условий, способствующих развитию системы культурных ценностей у персонала;

- организация обучения (повышения квалификации) сотрудников с целью формирования у персонала культурных ценностей предприятия;

- организация эффективной системы управления;

- создание единых ценностных ориентиров коллектива;

- создание и развитие единого видения будущего предприятия;

- разработка и внедрение систем эффективной моральной мотивации сотрудников.

Для реализации предложенных мероприятий является целесообразным создание специальной группы ответственных лиц. Примерный состав такой группы можно увидеть в таблице 5.

Таблица 5

Участники проектной команды

Роль в проекте	Занимаемая должность	ФИО
Руководитель	Заместитель директора	Кузнецов.А.Н
Исполнитель	Специалист по корпоративному управлению	Оверин.Р.А
Исполнитель	Менеджер по обсаживанию клиентов	Фролов.А.И
Бухгалтер	Бухгалтер	Зыкова.И.В

Для реализации рекомендуемых мер потребуется 650 тыс. руб. Деньги будут использоваться из собственных средств организации, так как компания не нуждается в привлечении заемных средств.

Определившись с бюджетом для реализации проекта, необходимо поставить цели по критериям SMART:

- повысить уровень квалификации сотрудников с помощью курсов повышения квалификации и персональных тренингов к 22 июня 2017 года;

- повысить уровень производительности труда на 40%

- повысить узнаваемость банка на 10%

После определения целей, выявим миссию и видение предлагаемого для реализации проекта.

Миссия – ответственно подходя к данному проекту и экономно расходуя свой бюджет, в размере 650 тыс. руб., и стараясь уложиться в 21 день улучшаем корпоративную культуру компании для повышения конкурентоспособности компании на рынке труда, а также для создания более благоприятной рабочей атмосферы для сотрудников компании.

Видение – по окончанию проекта можно наблюдать, что благодаря совершенствованию организационной культуры уровень производительности труда увеличился, а также сплоченность коллектива улучшилась благодаря проведению совместных тренингов, и семинаров, что в совокупности увеличило конкурентоспособность ОАО «Альфа-банк» на рынке труда. Определившись с миссией и видением для проекта, следующим шагом будет набор проектной команды.

Выявление того, что сотрудникам необходимо повысить квалификацию, обратил сам руководитель Кузнецов. А.Н. после проведения 4х дневного опроса своих клиентов, он решил, что с этим нужно что-то сделать.

Оверину Р.А. были отведены следующие задания:

1. Провести тренинги, семинары, а также курс дистанционного обучения;

2. Внедрить мониторинг результатов обучения;

3. Организовать систему сбора предложений сотрудников;

4. Организовать обучение сотрудников стандартам корпоративной культуры.

Фролову А.И. необходимо было в кратчайшие сроки выполнить поручения, такие как:

1. Провести итоговую аттестацию с присвоением соответствующей квалификации;

2. Разработать и внедрить многоуровневую программу непрерывного обучения персонала;

3. Разработать и внедрить план переподготовки и повышения квалификации кадров;

4. Внедрить систему постоянной аттестации своих сотрудников.

Зыковой И.В. были проделегированы следующие полномочия:

1. Провести конкурсы на знание профессиональной культуры и этики;

2. Разработать документ, который закрепляет корпоративный кодекс поведения;

3. Организовать работу службы доверия и психологической помощи для сотрудников.

Амбициозные цели проекта:

- обеспечить долгосрочное конкурентное преимущество ОАО «Альфа-банк»;

- сформировать модели поведения сотрудников, соответствующие миссии и ценностям и способствующие выполнению стратегии;

- добиться HR – бренд лучшего работодателя на рынке среди всех банковских компаний.

Сформировав проектную команду, можно приступить к разработке мероприятий (см. табл. 6).

Таблица 6

Проектные мероприятия

№	Процессы	t,дни
1.	Выявление потребности в повышении квалификации сотрудников	4
2.	- Проведение тренингов, семинаров, а также курса дистанционного обучения	3
3.	- внедрить мониторинг результатов обучения	2
4.	- Проведение итоговой аттестации с присвоением соответствующей квалификации	5
5.	- Разработка и внедрение многоуровневой программы непрерывного обучения персонала	1
6.	- Разработка и внедрение плана переподготовки и повышения квалификации кадров	2
7.	- Разработка и внедрение системы постоянной аттестации персонала	2
8.	- Организация обучения сотрудников стандартам корпоративной культуры	4
9.	- Проведение конкурсов на знание профессиональной культуры и этики	5
10.	- Разработка нового документа, закрепляющего корпоративный кодекс поведения	3
11.	- Организация системы сбора предложений сотрудников	1
12.	- Организация работы службы доверия и психологических консультаций для сотрудников	5

Далее рассмотрим каждое мероприятие в отдельности.

Первое мероприятие, выявление потребности в повышении квалификации сотрудников, возникло из-за того, что руководитель, ориентируясь на другие банки, обратил, что наш «отстает в развитии». По многим вопросам наши сотрудники уже не могли консультировать клиентов, или считали, что это в их обязанности не входит. Благодаря курсам по повышению квалификации теперь сотрудники так думать не будут и станут высококвалифицированными специалистами.

Следующим шагом следует разработать и внедрить в ОАО «Альфа-банк»:

1) Многоуровневую программу непрерывного обучения персонала компании;

2) План регулярной переподготовки и повышения квалификации кадров компании;

3) Систему постоянной аттестации персонала.

Постоянная аттестация сотрудников в рассматриваемой организации поможет высшему руководству в определении сильных и слабых моментов в рабочей среде. По результатам аттестации сотрудников руководство может также принять решение либо кого-нибудь из сотрудников повысить, либо уволить или перенаправить на переподготовку и на повышение квалификации сотрудников. Данное мероприятие также поможет стимулировать работников к повышению производительности труда, так как работу потерять не хочется никому.

Найдя место, где будет проходить непосредственная учеба, договорившись с их службой, внедрить в обучение стандарты организационной культуры. Она служит базовым началом в обучении, ведь, если не знать самого простого, то и смысла в обучении тоже нет.

Пока проходит обучение, параллельно можно организовать конкурсы на знание профессиональной культуры и этики. Это позволить нам выявить, кто из сотрудников, скажем, «больше в этом разбирается» и кто бы мог помогать остальным. Также сотрудники, показавшие хорошие результаты будут награждены памятными дипломами от руководства компании что может помочь в стимулировании сотрудников. Также данное мероприятие поможет сплотить рабочий коллектив и наладить дружеские отношения между сотрудниками.

Проведя этот конкурс, далее будут собираться предложения сотрудников по улучшению рабочей атмосферы внутри организации. Все их пожелания будут анонимными, дабы не нарушать ни чьих интересов. Ведь если все происходит инкогнито, то у руководства ОАО «Альфа-банк» будет больше шансов узнать правду, с чем, впоследствии можно проводить работу. Каждое предложение сотрудников будет рассматриваться начальником отдела по работе с персоналом и доносить предложения высшему руководству для принятия решения о целесообразности внедрения предложений в работу организации.

Беря во внимание тот факт, что всех работников мы не сможем отправить учиться непосредственно в организации, следует организовать курсы дистанционного обучения корпоративным тренингам, что, в свою очередь тоже принесет «хорошие плоды».

Внедрение новых правил и норм поведения позволит вдохнуть «новую жизнь» в рабочую атмосферу ОАО «Альфа-банк». Следуя новым правилам и нормам поведения, сотрудники смогут научится быстрее адаптироваться к внутренним изменениям в организации, что в дальнейшем поможет каждому сотруднику продвигаться по карьерной лестнице не боясь брать на себя ответственность за других подчиненных, а также и за свои личные поступки и инициативы.

Немногие из служащих ОАО «Альфа-банк» могут высказывать своему начальству почему они не справляются с планом работы и почему клиенты не желают с ними работать. Именно поэтому в рассматриваемой организации ввели работу службы доверия и психологической консультации для сотрудников.

На момент окончания обучения необходимо проанализировать то, как наши сотрудники учились и чего смогли добиться. Именно для этого проводим мониторинг результатов обучения, а затем разрабатываем документ, который закрепляет корпоративный кодекс поведения.

Важно, чтобы культура Банка была не только предметом гордости для сотрудников Банка, но и была высоко оценена клиентам, акционерам и обществом в целом. Когда, например, реализуются волонтерские проекты или ОАО «Альфа-банк» делится с другими компаниями своими успешными практиками управления, это благотворно влияет на улучшения в разных сферах общества. Сейчас в рамках проекта по развитию организационной культуры идёт работа над различными программами для детей и для семей сотрудников ОАО «Альфа-банк».

Проведя все эти мероприятия последним, но не по значению, будет проведение итоговой аттестации с присвоением соответствующей квалификации. Те, кто за время учебы зарекомендовали себя «на отлично» можно будет и премировать. Что также поможет мотивировать сотрудников на улучшение своих профессиональных навыков.

3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий

Теперь проанализируем самое главное, а именно, сколько на реализацию предложенных мероприятий понадобиться собственных средств и соотнесем их с количеством запланированных затрат.

Непосредственные расходы на реализацию предложенных мероприятий предоставлены в таблице 7.

Экономический эффект от совершенствования организационной культуры можно оценить через снижение затрат рабочего времени, рост производительности труда и, как следствие, условное высвобождение работников.

Таблица 7

Мероприятия и затраты на них

Мероприятия	Сумма, тыс. руб.
Выявление потребности в повышении квалификации сотрудников	10
Проведение тренингов, семинаров, а также курса дистанционного обучения	300
Мониторинг результатов обучения	30
Проведение итоговой аттестации с присвоением соответствующей квалификации	10
Разработка и внедрение многоуровневой программы непрерывного обучения персонала	70
Разработка и внедрение плана переподготовки и повышения квалификации кадров	60
Разработка и внедрение системы постоянной аттестации персонала	50
Организация обучения сотрудников стандартам организационной культуры	50
Проведение конкурсов на знание профессиональной культуры и этики	10
Разработка нового документа, закрепляющего корпоративный кодекс поведения	20
Организация системы сбора предложений сотрудников	20
Организация работы службы доверия и психологических консультаций для сотрудников	20
Итого	650

Далее составим таблицу с исходными данными для расчета (см. табл. 8).

Таблица 8

Исходные данные для расчета

Показатель	Ед. измерения	Значение
1. Численность персонала, на которых отразятся изменения (Ч)	чел.	4545
2. Затраты времени на выполнение функций	чел./ч	-
- до обучения		1010
- после обучения		1000
3. Заработная плата (ЗП)	руб.	30000
4. Часовая тарифная ставка	руб.	100
5. Годовой фонд рабочего времени (Фрв)	ч	8799120
6. Затраты на внедрение мероприятия (взяты примерно) (З)	руб.	500000
7. Нормативный коэффициент окупаемости (Ен)		0,15
8. Отчисления на соц. нужды		30%

Расчет:

1. Снижение затрат на выполнение функций:

Ст=1010-1000= 10 (чел./ч)

2. Условное высвобождение численности:

Эч= Ст / Фрв. (1)

Эч=10 *4545 /8799120= 45450 /8799120= 0,005 (чел.).

3. Прирост производительности труда:

Птр= (2)

Птр= = 0,5/ 0,995= 0,5%.

4. Экономия заработной платы за год:

Эзп = Фзп*Эч (3)

Эзп= 30000 *4545 *12 *0,005= 8181000 (руб.).

5. Экономия по социальным отчислениям:

Эсн=Эзп * 0,3 (4)

Эсн= 8181000 *0,3= 2454300 (руб.)

6. Годовая экономия:

Эг= Эзп+Эсн (5)

Эг=8181000 + 2454300 = 10635300 (руб.)

7. Экономический эффект:

Эф=Эг-З (6)

Эф= 10635300 – 500000= 10135,3 (тыс. руб.)

Итак, годовой экономический эффект от внедрения мероприятий по совершенствованию организационной культуры в ОАО «Альфа-банк» составит 10135,3 тыс. руб., что свидетельствует о целесообразности предложенных мероприятий.

Таким образом, цель курсового исследования – рассмотреть теоретические основы организационной культуры реализации организационных отношений и разработать рекомендации по развитию организационной культуры в ОАО «Альфа-банк» - достигнута. Проведенные расчеты подтвердили целесообразность реализации предложенных мероприятий, благодаря которым организационная культура рассматриваемой компании сможет выйти на новый уровень и стань основой для высоких достижений рабочего коллектива в долгосрочной перспективе.

Заключение

В процессе выполнения работы были рассмотрены такие понятия как организационная культура организации ее виды, типы и элементы, а также понятия управление проектами и сущность проектов. Также была рассмотрена и проанализирована организационная культура реализации организационных отношений ОАО «Альфа-банк». В ходе анализа были выявлены сильные и слабые стороны организационной культуры Альфа банка.

По данным теоретического анализа можно сделать вывод, что организационная культура представляет собой своеобразный симбиоз материальных и духовных ценностей, заложенных в основу деятельности фирмы и отражающих присущий только ей одной характер. В современных рыночных условиях любая организация нуждается в совершенствовании организационной культуры реализации организационных отношений.

Проанализировав деятельность ОАО «Альфа-Банк» за 2015-2016 гг. можно сказать что банк достиг высоких результатов, активы и капитал банка увеличились. Также с каждым годом численность персонала банка растет и в дальнейшем банк планирует увеличивать свой штат.

Таким образом, можно сделать выводы что ОАО «Альфа-банк» успешно развивается и в дальнейшем собирается только повышать свои позиции на рынке. В целом деятельность банка можно назвать эффективной и стабильной. Но также не смотря на хорошие результаты в организации можно заметить, что предпосылки к ухудшению ситуации внутри организации имеются. Снижается производительность труда работников, отсутствует мотивационная база, в компании не проводятся тренинги по повышению квалификации. Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что Альфа-банк нуждается в совершенствовании организационной культуры компании, чтобы и дальше удерживать высокие позиции на рынке труда.

Для устранения недостатков деятельности, выявленных в ходе анализа, были разработаны мероприятия по совершенствованию его организационной культуры.

В ходе реализации проекта по совершенствованию организационной культуры были предложены ряд мероприятий, позволяющий привести корпоративную культуру ОАО «Альфа-банк» на новый уровень:

-проведение тренингов;

-проведение итоговой аттестации;

-введение нового документа закрепляющий корпоративный кодекс поведения;

-введение системы сбора предложений сотрудников;

- организация службы доверия и психологических консультаций для сотрудников компании;

В ходе реализации проекта было выяснено что организация ОАО «Альфа-Банк» не несет значительных убытков и деньги, выделенные на проект, будут использованы и собственных средств компании.

Годовой экономический эффект от внедрения мероприятий по совершенствованию организационной культуры в ОАО «Альфа-банк» составит 10135,3 тыс. руб., что свидетельствует о целесообразности предложенных мероприятий.

По окончанию реализации предложенных мероприятий уровень организационной культуры реализации организационных отношений будет более высоким, так как предложенные изменения способны повысить уровень квалификации работников, что в свою очередь повысит производительность труда а также проводимые тренинги и семинары должны еще сильнее сплотить коллектив и улучшить общую атмосферу в рабочей среде.

Список использованной литературы

1. Ангелова А.Ю. Совершенствование организационной культуры современных предприятий как фактора повышения эффективности менеджмента // Актуальные вопросы права, экономики и управления: сб. ст. XI Междунар. науч.-практ. конф. : в 3 ч. – Пенза, 2017. – С. 267-271.

2. Грошев И.В. Менеджмент организационной культуры / И.В. Грошев. - М.: Московский психолого-социальный университет (МПСУ), 2015. - 302 c.

3. Замедлина Е.А. Организационная культура / Е.А. Замедлина. - М.: РИОР, 2016. - 265 c.

4. Катковская И. В. Организационная культура предприятия и ее влияние на организационную эффективность // Молодой ученый. - 2016. - №15. - С. 305-308.

5. Кирсанова Д.А., Слепцова Е.В. Основные подходы к управлению организационной культурой: от теории к практике // Современные научные исследования и разработки. - 2017. - № 7 (15). - С. 139-142.

6. Козлов В.В. Организационная культура. Учебное пособие / В.В. Козлов, Ю.Г. Одегов – Изд.: КноРус, 2017. – 270 с.

7. Козлов В.В. Проблема единства организационной культуры компании // Управление персоналом. – 2013. – № 9 (187). – С. 53-56.

8. Кравченко Е.Ю. Влияние ценностных ориентаций руководителя на организационную культуру // Социокультурные процессы в условиях глобализации: вызовы современности - 2016. - С. 40-44.

9. Кравченко Е.Ю., Яковлева Л.Р. Управление организационной культурой / Е.Ю. Кравченко, Л.Р. Яковлева - Белгород, 2015. – 94 с.

10. Крымчанинов М.В. Образ организации как фактор воздействия на ее культуру // Управление персоналом. – 2014. – № 19 (105). – С. 54–57.

11. Лемке М. К. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации / М.К. Лемке. - Москва: Мир, 2016. - 653 c.

12. Леонова А.В. Совершенствование организационной культуры предприятия // Современные технологии управления персоналом: сб. науч. тр. IV Межрегион. науч.-практ. конф. – Уфа, 2017. – С. 177-180.

13. Макаркина М.А. Организационная культура: подходы к понятию, пути совершенствования //Потенциал социально-экономического развития Российской Федерации в новых экономических условиях : материалы II Междунар. науч.-практ. конф. : в 2 ч. – М., 2016. – С. 362-370.

14. Макарченко М.А. Организационная культура как фактор успеха фирмы // Вестник СамГУ. - 2015. - №2. - С. 70-80.

15. Максименко А.А. Организационная культура: системно-психологическое описание/ А.А. Максименко. – Кострома: КГУ им. Н.А. Некрасова, 2015. – 320 c.

16. Маршуба О. А. Культура и организационная культура: сущность и взаимозависимость феноменов // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2016. – № S13. – С. 38–43

17. Некрасов С.И., Бусыгин О.В., Некрасова Н.А. Особенности управления организационной и корпоративной культурой // Проблемы экономики, организации и управления в России и мире/ - 2014. - С. 118-120.

18. Питерс Т. В поисках эффективного управления: корпоративная культура/ Т. Питерс. — СПб.: Питер, 2016. — 187 с.

19. Плужнова Е.Н. Система управления организационной культурой // Международный научно-исследовательский журнал. - 2014. - № 7-2. - С. 38-40

20. Родин О.А. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность // Менеджмент. - 2018. - № 7. - С. 69-74

21. Сажина Е.А. Совершенствование организационной культуры на примере коммерческого предприятия // Соврем. науч. исслед. и инновации. – 2016. – № 10. – С. 286-291

22. Седеноол А.А., Донгак Ч.Г. Управление организационной культурой // Экономика и социум. - 2017. - № 5-2 (36). - С. 102-105.

23. Семенов Ю.Г. Организационная культура / Ю.Г. Семенов. – М.: Университетская книга; Логос, 2015. – 256 с.

24. Сербинович Л.Ю. Совершенствование организационной культуры компании // Труды Междунар. науч.-практ. конф. «Транспорт-2015» - Ростов н/Д., 2015. – С. 261-262.

25. Смирнова В.Г. Организационная культура. Учебник и практикум // В.Г. Смирнова – Изд.: Юрайт, 2017. – 306 с.

26. Соломандина Т.О. Организационная культура компании / Т.О. Соломандина – М.: Инфра-М, 2012 – 404 c.

27. Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка: учебное пособие для студентов вузов / О. Г. Тихомирова. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 151 с.

28. Ушницкая А.Е. От культуры организаторской деятельности к организационной культуре // Известия Иркутского государственного университета. - 2013. - Т. 2. - № 1. - С. 84-91.

29. Шейн Э. Организационная культура и лидерство / Э. Шейн. - М.: Питер, 2013. - 352 c.

30. Главный сайт «Альфа-банк» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://alfabank.ru

Приложения

Приложение 1

Тест организационной культуры

Пожалуйста, оцените уровень организационной культуры, ответив на вопросы. Выберите ответ по следующему принципу: 1 – нет, 10 – да

Суждения	Баллы
1.	На нашем предприятии вновь нанятым работникам предоставляется возможность овладеть специальностью	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
2.	У нас имеются четкие инструкции и правила поведения всех категорий работников	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
3.	На ша деятельность четко и детально организована	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
4.	Система заработной платы у нас не вызывает нареканий работников	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
5.	Все, кто желает, у нас могут приобрести новые специальности	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
6.	На нашем предприятии налажена система коммуникаций	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
7.	У нас принимаются своевременные и эффективные решения	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
8.	Рвение и инициатива у нас поощряются	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
9.	В наших подразделениях налажена разумная система выдвижения на новые должности	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
10.	У нас культивируются разнообразные формы и методы коммуникаций (деловые контакты, собрания, информационные распечатки и др.)	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
11.	Наши работники участвуют в принятии решений	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
12.	Мы поддерживаем хорошие взаимоотношения друг с другом	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
13.	Рабочие места у нас обустроены	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
14.	У нас нет перебоев в получении внутрифирменной информации	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
15.	У нас организована профессиональная (продуманная) оценка деятельности работников	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
16.	Взаимоотношения работников с руководством достойны высокой оценки	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
17.	Все, что нужно для работы, у нас всегда под рукой	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
18.	У нас поощряется двухстороння коммуникация	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
19.	Дисциплинарные меры у нас применяются как исключения	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
20.	У нас проявляется внимание к индивидуальным различиям работников	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
21.	Работа ля меня интересна	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
22.	На нашем предприятии поощряется непосредственное обращение мастеров и бригадиров к руководству	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
23.	Конфликтные ситуации у нас допускаются с учетом всех реальностей обстановки	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
24.	Рвение к труду у нас всячески поощряется	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
25.	Трудовая нагрузка у нас оптимальная	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
26.	У нас практикуется делегирование полномочий на нижние эшелоны управления	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
27.	В наших подразделениях господствует кооперация и взаимоуважение между работниками	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
28.	Наше предприятие постоянно нацелено на нововведения	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
29.	Наши работники испытывают гордость за свою организацию	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10

Подсчет баллов 1. Подсчитайте общий балл. Для этого надо сложить показатели всех ответов. 2. Посчитайте средний балл по секциям: Работа – 1, 5, 9, 13, 17, 21, 25. Коммуникации – 2, 6, 10, 14, 18, 22. Управление – 3, 7, 11, 15, 19, 23, 26, 28. Мотивация и мораль – 4, 8, 12, 16, 20, 24, 27, 29.

Интерпретация Индекс «КК» определяется по общей сумме полученных баллов. Наибольшее количество баллов – 290, наименьшее – 0. Показатели свидетельствуют о следующем уровне «КК»: 261–290 – очень высокий 175–260 – высокий 115–174 – средний ниже 115 – имеющий тенденцию к деградации.

Узкие места «КК» определяются по средним величинам секций. Показатели в баллах по секциям свидетельствуют о следующем состоянии в коллективе: 9–10 – великолепное 6–8 – мажорное 4–5 – заметное уныние 1–3 – упадочное.

Приложение 2

Диагностика организационной культуры (Опросник Куинна и Камерона OCAI)

Инструкция. Этот опросник предназначен для оценки шести ключевых измерений организационной культуры. На предложенные вопросы не существует ни правильных, ни неверных ответов, точно так же, как не существует правильной или неправильной культуры. Чтобы ваша оценка организационной культуры была максимально точной, постарайтесь отвечать на вопросы внимательно и, по возможности, объективно. Каждый из шести вопросов предполагает четыре варианта ответов. Распределите баллы 100-балльной оценки между этими четырьмя альтернативами в том весовом соотношении, которое в наибольшей степени соответствует вашей организации.

Сначала распределите баллы в колонке «Теперь», затем на те же вопросы, дайте ответы, но проставив баллы в колонке «Предпочтительно».

		Теперь	Предпочтительно
1. Важнейшие характеристики
A	Организация уникальна по своим особенностям. Она подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего
B	Организация очень динамична и проникнута предпринимательством. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск
C	Организация ориентирована на результат. Главная забота – добиться выполнения задания. Люди ориентированы на соперничество и достижение поставленной цели
D	Организация жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей, как правило, определяются формальными процедурами
Всего:		100	100
2. Общий стиль лидерства в организации
A	Общий стиль лидерства в организации представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить
B	Общий стиль лидерства в организации служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску
C	Общий стиль лидерства в организации служит примером деловитости, наступательности, ориентации на результат
D	Общий стиль лидерства в организации являет собой пример координации, четкой организации или плавного ведения дел
Всего:		100	100
3. Управление работниками
A	Стиль руководства в организации характеризуется поощрением совместной деятельности, единодушия и участия коллектива в принятии решений
B	Стиль руководства в организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы и самобытности каждого.
C	Стиль руководства в организации характеризуется высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений.
D	Стиль руководства в организации характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях.
Всего:		100	100
4. Связующая сущность организации
A	Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательность является главным качеством организации
B	Организацию связывают воедино приверженность новаторству и совершенствованию. Акцентируется необходимость быть на передовых рубежах
C	Организацию связывает воедино акцент на достижении цели и выполнении задачи. Общепринятые темы – наступательность и победа
D	Организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика. Важно поддержание плавного хода деятельности организации
Всего:		100	100
5. Стратегические цели
A	Организация заостряет внимание на поддержании высокого доверия, открытости и соучастия
B	Организация акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся пробы нового и изыскания новых возможностей
C	Организация акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях. Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке предоставления аналогичных услуг
D	Организация акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего контроль и плавность ведения дел
Всего:		100	100
6. Критерии успеха
A	Организация определяет успех на базе развития человеческих ресурсов, коллективной работы, увлеченности работников делом и заботой о людях
B	Организация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей технологией. Организация – лидер и новатор в данной профессионально-трудовой сфере
C	Организация определяет успех на базе конкурентного лидерства (опережение конкурентов)
D	Организация определяет успех на базе надежных, стабильных показателей, четких планов, низких производственных затрат
Всего:		100	100