Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

«Организационная культура и ее роль в современных организациях»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Каждая организация стоит перед необходимостью формирования собственного облика – определения своих целей и ценностей, стратегии качества производимой продукции и оказываемых услуг, цивилизованных правил поведения и нравственных принципов работников, поддержания высокой репутации фирмы в деловом мире. Все это, именуемое организационной культурой, является задачей, без решения которой нельзя добиться эффективной работы компании.

Сильная организационная культура, позволяет работникам идентифицировать себя с организацией, мотивирует их на достижение организационных целей, через осознание определенных (иногда негласных) норм и правил, упрощает процессы принятия решений, адаптацию в коллективе новых сотрудников, обеспечивает преемственность поколений. Культура организации может быть ключевым фактором ее успеха или, наоборот, стать тормозом в ее развитии.

Актуальность данной темы состоит в том, что у менеджеров есть достаточно ресурсов и средств для того, чтобы оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры, однако им не всегда хватает знания, как ее анализировать и изменять в желательном направлении.

Объект исследования – ООО «Химмаркет».

Предмет исследования – организационная культура и ее роль в современных организациях.

Цель работы – анализ организационной культуры ООО «Химмаркет» и разработка предложений по ее совершенствования.

Поставленная цель работы обусловила решение следующих задач:

1. Рассмотреть теоретические аспекты организационной культуры;

2. Провести анализ организационной культуры ООО «Химмаркет»;

3. Разработать пути совершенствования организационной культуры ООО «Химмаркет».

В процессе исследования были изучены научные труды как отечественных, так и зарубежных авторов, таких как: Балашов А.П., Бутеня В.Е., Виханский О.С., Зарецкий А.Д., Кнышова Е.Н., Маслова Е.Л., Михалева Е.П., Самойлова А.Г. и др., а также документы предприятия.

1 Теоретические аспекты организационной культуры

1.1 Сущность и роль организационной культуры в современных организациях

Организационная культура существовала всегда, вне зависимости от того, понимали это ее носители или нет. И хотя вопросы организационной культуры возникли сравнительно недавно, ее истокам исследователи уделяют значительное внимание уже продолжительное время [11, c. 209].

В качестве причин выступает несоответствие ожидаемых результатов, которые заложены в тактике и стратегии изменений, и получаемых результатов в деятельности предприятия.

Понятие организационной культуры выступает одним из основных понятий в управлении предприятием. Хотя лишь в последние годы организационную культуру признали базовым показателем, который необходим для управления и правильного понимания организационного поведения [4, c. 71].

Под организационной культурой понимается новая область знаний, которая входит в серию управленческих наук. Она выделяется также из относительно новой сферы знаний – организационного поведения, изучающего общие принципы, подходы, закономерности и законы в таких направлениях, как:

– личность на предприятии;

– групповое поведение на предприятии;

– поведение руководителя на предприятии;

– адаптация предприятия к внешней и внутренней среде;

– увеличение организационной результативности в деятельности предприятия [2, c. 165].

Как и многие прочие понятия в организационно-правовых дисциплинах организационная (организационная) культура не имеет единого толкования.

Под организационной культурой понимается вошедший в привычку и ставший традицией способ действия и образ мышления, который в определенной степени делит всех работников предприятия и который должен усваивается хотя бы частично новыми работниками.

Организационная культура представляет собой также систему духовных и материальных ценностей, проявлений, которые взаимодействуют между собой, и присущи данному предприятию, отражают его восприятие себя и индивидуальность [6, c. 189].

Организационная культура выступает в качестве мощного стратегического инструмента, который позволяет ориентировать все структурные подразделения предприятия и конкретных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу работников, обеспечивать преданность организации, делать более легким общение.

В качестве цели организационной культуры предприятия выступает выведение ценностной сферы сотрудников и руководства предприятия на осознанный уровень.

1.2 Элементы организационной культуры

Под организационной культурой понимается система общепринятых на предприятии подходов и представлений к ведению дела, к способам отношений и к достижению результатов предпринимательской деятельности, отличающие данное предприятие от всех прочих [8, c. 143].

Среди элементов организационной культуры можно выделить следующие:

– принятую систему лидерства;

– способы решения конфликтов;

– существующую систему коммуникации;

– положение индивида на предприятии;

– принятую символику: организационные табу, лозунги, ритуалы [16, c. 174].

Среди задач, решаемых в процессе развития организационной культуры, можно выделить следующие:

– результативное внедрение трансформаций любого типа: снижение сопротивления со стороны сотрудников и система стимулов на получение результата;

– сплоченные действия управленческой команды: одно представление о стратегии и миссии предприятия;

– формирование системы лояльности у работников предприятия;

– качественный набор новых работников;

– организационный процесс: разрабатываемый на всех уровнях управления регламент поведения в разных ситуациях, дисциплина на производстве, культура взаимоотношений с коллегами и клиентами;

– формирование гармонизации психологического микроклимата на предприятии [9, c. 114].

Рассмотрим структуру, которая основывается на трехуровневой модели организационной культуры Э. Шейна. В данном случае выделяют следующие уровни организационной культуры:

Первый уровень – поверхностный. В данном случае в качестве видимой стороны организационной культуры выступают: стиль одежды, традиции, язык, манера мифы, общения, церемонии и ритуалы [10, c. 398].

Второй уровень – промежуточный. В данном случае в качестве видимой стороны организационной культуры выступают: ценности, декларируемые руководством и, в некоторых случаях, зафиксированные документально.

Третий уровень – глубинный уровень. В данном случае в качестве видимой стороны организационной культуры выступают: подсознательные, которые представляются чем-то самоочевидным убеждения (взаимоотношения с природой, восприятие реальности, отношение к трудовой деятельности и т.д.) [10, c. 399].

Выделяют следующие виды организационной культуры:

– явная, под которой понимается организационная культура, зафиксированная в документальной форме (инструкции, правила или нормы);

– неявная, под которой понимается организационная культура, отраженная в сознании человека, поддерживается верой и традициями [5, c. 81].

Можно выделить также следующие виды организационной культуры:

– экстравертная организационная культура – культура, которая обращается во внешний мир, когда миссия направлена вне сферы самого предприятия;

– интравертная организационная культура – культура, которая обращается внутрь самих себя [3, c. 54].

В заключение главы можно сделать вывод, что понятие организационной культуры выступает одним из основных понятий в управлении предприятием. Хотя лишь в последние годы организационную культуру признали базовым показателем, который необходим для управления и правильного понимания организационного поведения. Под организационной культурой понимается новая область знаний, которая входит в серию управленческих наук. Под организационной культурой понимается вошедший в привычку и ставший традицией способ действия и образ мышления, который в определенной степени делит всех работников предприятия и который должен усваивается хотя бы частично новыми работниками. Организационная культура представляет собой также систему духовных и материальных ценностей, проявлений, которые взаимодействуют между собой, и присущи данному предприятию, отражают его восприятие себя и индивидуальность.

2 Анализ организационной культуры ООО «Химмаркет»

2.1 Краткая характеристика организации

В ассортиментном портфеле предприятия более 6000 наименований товара: стиральные порошки, шампуни, чистящие средства, моющие средства, косметика по уходу за кожей, мыло хозяйственное и туалетное, гели для душа, освежители воздуха, средства гигиены, парфюмерия и многое другое.

Организационная структура ООО «Химмаркет» представлена на рисунке 2.1. Она является линейно-функциональной.

Бухгалтерия

Директор

Отдел по оформлению документов

Заместитель директора

Коммерческий отдел

Начальник коммерческого отдела

Правовой отдел

Юристы

Коммерческий директор

Отдел поставки

Рисунок 2.1 – Общая управленческая структура ООО «Химмаркет»

Рисунок составлен по: [18]

Линейно-функциональная структура органов управления состоит из:

– линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу (основные подразделения);

– специализированных обслуживающих функциональных подразделений (функциональные подразделения).

Линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений.

Преимуществом линейной структуры является простота применения. Все обязанности и полномочия четко распределены, в связи с чем создаются все необходимые условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе.

Кроме этого, повышение ответственности руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения, получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченными ресурсами и личная ответственность за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Среди недостатков отмечается:

– жесткость,

– негибкость,

– неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия.

Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления.

Продукция ООО «Химмаркет» представлена в гипермаркетах, на открытых рынках, в супермаркетах, сетевых магазинах, торговых центрах, парфюмерно-косметических магазинах и других форматах торговых точек. Специалисты компании постоянно работают над обновлением и расширением ассортимента, востребованного на рынке.

2.2 Оценка эффективности организационной культуры в организации

В ООО «Химмаркет» организационная культура включает следующие элементы:

1. Мотивация сотрудников.

2. Правила и формы взаимоотношения с людьми.

3. Ценности, установки и убеждения работников [14].

Остановимся подробнее на мотивации сотрудников компании.

Анализируя структуру фонда заработной платы работников предприятия по направления использования, можно отметить, что наибольший удельный вес занимает заработная плата за выполненную работу и отработанное время 63,1%, в составе которой доля выплат по сдельным расценкам составляет 33,89% и по тарифным ставкам и окладам 63,6% фонда заработной платы (рисунок 2.2).

Рисунок 2.2 – Структура использования фонда заработной платы в 2016-2017 гг., %

Рисунок составлен по: [13]

Второй по величине частью фонда заработной платы являются поощрительные выплаты независимо от источника, доля которых увеличилась по сравнению с предыдущим годом на 6,21% и составила в отчетном периоде – 20,27%.

Выплаты компенсирующего характера составили 8,03% в общем фонде заработной платы, и по сравнению с прошлым годом их удельный вес увеличился на 1,17%.

Выплаты за неотработанное время составили 8,59% в структуре фонда оплаты труда, по сравнению с прошлым годом значительно снизилась и их доля – на 10,82%.

Премия выплачивается при выдаче заработной платы. Премирование руководящих работников, специалистов и служащих ООО «Химмаркет» осуществляется на основе положения о премировании руководящих работников, специалистов и служащих предприятия.

Положение о премировании работников разрабатывается ежегодно и вводится в целях материальной заинтересованности руководящих работников, специалистов и служащих в повышении эффективности деятельности, роста производительности труда, получении прибыли.

В ООО «Химмаркет» принята «Организационная социальная программа».

Данная программа включает следующие разделы:

Субординация.

Все сотрудники предприятия работают в одном помещении, и если кто-то хочет обсудить что-либо с директором или другими коллегами, поделиться новостью или свежим анекдотом, нет необходимости стучать в дверь или записываться на прием.

К друг другу сотрудники обращаются исключительно на «Ты». Данное обстоятельство позволяет сделать коллектив более дружественным, сплотить команду профессионалов.

Отпуск. Каждому сотруднику предприятия предоставляется 24 календарных дня оплачиваемого отпуска. Запрос на отпуск необходимо отправлять заранее – за 2 недели до предполагаемой даты его начала. После согласования запрошенного отпуска, необходимо обязательно написать заявление на отпуск совместно со специалистом по кадрам.

Система бонусов. На предприятии действует поощрительная система материального и нематериального вознаграждения сотрудников за успехи в работе. Дополнительно оплачивается также внеурочная работа в овертаймы по запросу предприятия. Овертаймы, запрошенные компанией, оплачиваются по двойной ставке. Овертаймы по инициативе самого сотрудника не оплачиваются [7].

Социальный пакет для сотрудников предприятия включает в себя:

– 24 дня оплачиваемого отпуска в год;

– возможность посещать курсы английского языка, половину стоимости которых оплачивает предприятие;

– семинары обмена опытом и повышения квалификации внутри предприятия;

– регулярные организационные мероприятия, совместные выезды на природу и др.

Наличие социального пакета повышает мотивацию и производительность труда персонала.

Для определения степени удовлетворенности работников системой мотивации в марте 2018 года в ООО «Химмаркет» проводился опрос.

Анкеты сотрудникам выдавались лично. Образец анкеты представлен в приложении 1.

Обработанные результаты анкет представлены на рисунках 2.3, 2.4 и 2.5.

Рисунок 2.3 – Оценка системы морального стимулирования в ООО «Химмаркет»

Рисунок составлен по: [1]

Оценка системы морального стимулирования в ООО «Химмаркет» показала, что основная масса работников считает, что моральное стимулирование практически отсутствует (57,5%).

В то же время 20% коллектива вообще не нужно моральное стимулирование и только 10,4% оно вполне устраивает.

В целом необходимо отметить, что данные опроса показали, что проблема внедрения системы морального стимулирования связана не только с нежеланием администрации в ее реализации и развитии, но и в отсутствии желания и понимания со стороны работников (30,2% опрошенных система либо устраивает, либо вообще не нужна).

Основной формой морального стимулирования для работников ООО «Химмаркет» оказалась возможность для обучения, возможность карьеры, рост ответственности и влияния (39,7%). Второй по значимости формой морального стимулирования для работников является предоставление более хороших условия труда (рисунок 2.4).

Рисунок 2.4 – Выбор форм морального стимулирования работников

Рисунок составлен по: [1]

Такие моральные стимулы, как награждение грамотой, похвала руководителя, присвоение звания «Лучший работник», благодарность в приказе с занесением в трудовую книжку, вынесение на доску почета работниками не рассматриваются в серьез и не были даже выделены.

На рисунке 2.5 представлены основные критерии важности в системе мотивации работников ООО «Химмаркет».

Основным критерием важности в системе мотивации работников ООО «Химмаркет» является высокий уровень заработной платы и возможность больше заработать.

Рисунок 2.5 – Основные критерии важности в системе мотивации, %

Рисунок составлен по: [1]

Рассмотрим, как организационная культура влияет на текучесть и заработную плату персонала.

Численность персонала ООО «Химмаркет» на 1 января 2018 года составила 15 человек. Из них 1 человек – управляющий персонал. Динамика численности работников ООО «Химмаркет» показана на рисунке 2.6.

Рисунок 2.6 – Численность сотрудников, чел.

Рисунок составлен по: [1]

Таким образом, кадровый состав за 2016-2017 гг. по количеству довольно стабильный, однако в сравнении с 2015 г. произошло сокращение численности на 4 человека, что связано с реорганизацией обязанностей.

Анализ документации отдела кадров показывает, что текучесть кадров небольшая, что представлено в таблице 2.1.

Таблица 2.1 – Текучесть кадров на предприятии

Показатель	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Отклонение (+, -)
Показатель	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2015 / 2016	2016 / 2017
Всего работающих, чел.	19	15	15	-4	0
Принято на предприятие, чел.	3	0	1	-3	1
Выбыло с предприятия, чел., в том числе:	4	4	1	0	-3
За нарушение трудовой дисциплины	0	0	0	0	0
По собственному желанию	4	4	1	0	-3
Коэффициент оборота по приему	0,158	0	0,067	-0,158	0,067
Коэффициент оборота по выбытию	0,211	0,267	0,067	0,056	-0,2
Коэффициент общего оборота	0,368	0,267	0,134	-0,101	-0,133
Коэффициент текучести	0,211	0,267	0,067	0,056	-0,2

Таблица составлена по: [1]

Как видно из представленных в таблице 2.1 данных, численность персонала за 2015-2017 гг. не изменялась.

Коэффициент текучести в 2017 г. в сравнении с 2016 г. снизился на 0,2 и составил 0,067. В 2017 г. по собственному желанию ушел 1 сотрудник и на его место был принят новый сотрудник.

Рост заработной платы в ООО «Химмаркет» с 2015-2017 гг. небольшой, но постоянный (рисунок 2.7).

Таким образом, средняя заработная плата руководителей растет параллельно со средней заработной платой по предприятию.

Рисунок 2.7 – Динамика заработной платы работников ООО «Химмаркет», руб.

Рисунок составлен по: [1]

Для исследования организационной культуры ООО «Химмаркет» автором проведен опрос «Определение вида и силы организационной культуры», на основании анкетирования, представленного в приложении 2.

Опрос проводился среди работников предприятия.

В результате проведенного опроса получены следующие результаты.

1. На вопрос «В организации больше ценится…» (рисунок 2.8):

Рисунок 2.8 – Что больше ценится в организации

Рисунок составлен по: [12]

Данные рисунка 2.8 свидетельствуют о том, что в ООО «Химмаркет» больше всего ценится ровная работа всех сотрудников (39,3%), в наименьшей степени личный успех – 27,8%.

2. «В организации поощряется…» (рисунок 2.9):

Рисунок 2.9 – Что поощряется в организации

Рисунок составлен по: [12]

Эти данные говорят о том, что на предприятии поощряется конкуренция между сотрудниками (62,3%), в наименьшей степени поощряется неформальное сотрудничество – 24,3%.

3. «При подготовке решений в организации ориентируются…» (рисунок 2.10):

Рисунок 2.10 – На что ориентируются при подготовке решений в организации

Рисунок составлен по: [12]

Из рисунка видно, что на предприятии при подготовке решений ориентируются на мнения руководства, т.е. директора (39,6%), в наименьшей степени на существующие инструкции и права – 29,7%.

4. «Согласование решений в организации происходит» (рисунок 2.11):

Рисунок 2.11 – Как происходит согласование решений в организации

Рисунок составлен по: [12]

Было выявлено, что в ООО «Химмаркет» согласование решений происходит путем заинтересованного обсуждения (48,6%), в наименьшей степени формально – 29,7%.

5. «Главным при принятии решений в организации является» (рисунок 2.12):

Рисунок 2.12 – Главное при принятии решений в организации

Рисунок составлен по: [12]

Данные рисунка 2.12 свидетельствуют о том, что при принятии решений предпочтение отдается высшему руководству (36,7%), в наименьшей степени научной обоснованности – 32,6%.

6. «Целью контроля в организации является» (таблица 2.13):

Рисунок 2.13 – Цель контроля в организации

Рисунок составлен по: [12]

Является очевидным, что цель контроля состоит либо в выявлении действий, не соответствующих установленным правилам (47,5%), либо в поиске промахов в работе сотрудников – 40,7%.

7. «При проведении контроля в организации используются» (рисунок 2.14):

Рисунок 2.14 – Процедуры, используемые при проведении контроля в организации

Рисунок составлен по: [12]

При проведении контроля используются процедуры в следующей последовательности: принцип самоконтроля (44,9%), волюнтаристские процедуры (29,3%), формальные процедуры (25,8%).

8. «Контроль в организации концентрируется на» (рисунок 2.15):

Рисунок 2.15 – Контроль в организации концентрируется

Рисунок составлен по: [12]

Данные рисунка 2.15 свидетельствуют о том, что контроль концентрируется на получаемый результат (80,1%).

9. «Коммуникации в организации» (рисунок 2.16):

Рисунок 2.16 – Коммуникации в организации

Рисунок составлен по: [12]

Данные рисунка 2.16 говорят о том, что коммуникации соотносятся в следующих пропорциях: 37,5 / 33,4 / 29,1 соответственно закрытые / формальные / открытые.

10. «Круг лиц, информируемых о решениях и результатах в организации» (рисунок 2.17).

Рисунок 2.17 – Круг лиц, информируемых о решениях и результатах в организации

Рисунок составлен по: [12]

Данные рисунка 2.17 говорят о том, что в ООО «Химмаркет» круг лиц, информируемых о решениях и результатах, определяется руководством (75,5%).

Показатели эффективности организационной культуры в ООО «Химмаркет» представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2 – Показатели эффективности организационной культуры в ООО «Химмаркет»

Показатели	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Отклонение 2017/2015, +/-	Темп роста 2017/2015, %
Рентабельность управленческого персонала, %	22,3	24,5	27,9	5,6	125,1
Производительность труда управленческого персонала, тыс. руб./чел.	1541,8	3314,5	4643,1	3101,3	301,1
Затраты на организационную культуру, тыс. руб.	108,9	121,3	143,5	34,6	131,8
Интегральный показатель эффективности организационной культуры	2,3	2,5	2,9	0,6	126,1

Таблица составлена по: [12]

Из данных таблицы видно, что в 2017 г. по сравнению с 2015 г. рентабельность управленческого персонала увеличилась на 5,6 п.п. Производительность труда управленческого персонала увеличилась в 2017 г. по сравнению с 2015 г. на 3101,3 тыс. руб., или на 201,1%. Прирост интегрального показателя эффективности организационной культуры составил 0,6 или 26,1% в 2017 году по сравнению с 2015 годом.

Таким образом, анализируя данные представленных результатов, можно охарактеризовать организационную культуру в исследуемой организации, как иерархическую, с элементами клановой культуры. Ключевыми ценностями успеха в организационной культуре считаются четкие линии распределения полномочий по принятию решений, стандартизованные правила и процедуры, механизмы контроля и учета. Это можно наблюдать на основании проведенного опроса, когда 75,5% опрошенных считают, что круг лиц, информируемых о решениях и результатах в организации, определяется руководством, 40,1% считают, что в организации больше ценится ровная работа всех сотрудников, а 80,1% считают, что контроль в организации концентрируется на получаемых результатах. Основные базисные допущения в клановой культуре состоят в том, что с внешним окружением лучше всего справиться, организуя бригадную работу и заботясь о повышении квалификации наемных работников; что потребителей лучше всего воспринимать как партнеров; что организация действует в бизнесе, создающем для рабочего гуманное внешнее окружение; и что главная задача менеджмента состоит в делегировании наемным работникам полномочий и облегчении условий их участия в бизнесе, проявления преданности делу и преданности организации.

3 Пути совершенствования организационной культуры ООО «Химмаркет»

В целях повышения эффективности управления организационной культурой в ООО «Химмаркет» предлагается установить программный продукт «Фараон».

Автоматизированная система управления персоналом «Фараон» – это современная компьютерная программа, сочетающая в себе функции автоматизации управления персоналом и кадрового делопроизводства.

Главными особенностями системы «Фараон» являются ее наглядность, удобство, гибкая настройка, возможность вести несколько юридических лиц одновременно, а также интеграция с пакетом программ Microsoft Office.

Первая версия «Фараон» вышла в свет еще в 1995 г. С тех пор «Фараон» постоянно совершенствуется. В новой, шестой, версии «Фараон» нашли отражение лучшие идеи предыдущих версий, последние требования трудового законодательства, а также самые современные тенденции в области управления персоналом [15].

В настоящее время «Фараон» успешно используется в сотнях организаций различного профиля деятельности и размера.

Программа «Фараон» представляет организационную структуру компании в виде иерархического «дерева». Графическое представление организационной структуры удобно тем, что дает возможность легко выполнять сложные структурные преобразования.

Например, в случае поглощения одного подразделения другим, будет достаточно мышкой «перетащить» одно подразделение вовнутрь другого. При этом автоматически создастся приказ, изменится штатное расписание, а также внесутся соответствующие изменения в личные дела всех сотрудников данных подразделений.

Фараон выводит в Excel структуру любого элемента компании в виде блок-схемы.

Фараон дает возможность анализировать информацию, выполнять поиск или строить отчеты как по всей компании сразу, так и по отдельно взятым подразделениям, позволяет работать с планируемой структурой организации, не изменяя текущую структуру.

Фараон ведет учет работников следующих категорий:

– кандидаты на работу;

– внештатные сотрудники;

– штатные сотрудники;

– временно неработающие сотрудники (в декретных отпусках и т.п.);

– уволенные сотрудники.

Фараон автоматизирует планирование и учет всех операций с сотрудниками. Для универсальности базовая конфигурация системы настроена на автоматизацию следующих операций:

– прием на работу;

– перевод;

– увольнение;

– очередной отпуск;

– отпуск без сохранения заработка;

– отпуск по беременности и родам;

– отпуск по уходу за ребенком;

– больничный лист;

– командировка;

– повышение квалификации;

– профессиональная переподготовка;

– изменение заработной платы;

– изменение ФИО;

– поощрение;

– аттестация [15].

При этом в Фараоне предусмотрена настройка автоматизации любых кадровых операций в соответствии с принципами управления персоналом организации.

Фараон позволяет вам создавать и изменять рабочие графики различных категорий или смен сотрудников. В соответствии с рабочими графиками и проведенными кадровыми операциями Фараон автоматически выводит в Excel табель учета рабочего времени сотрудников любого подразделения или всей компании.

Табель четко отображает информацию о приемах, переводах, увольнениях, отпусках, больничных, командировках, и других операциях, касающихся рабочего времени, наложенную на сведения о рабочих графиках сотрудников.

Таким образом, для вывода отчета не нужно использовать какие-либо сложные специализированные системы учета прихода/ухода сотрудников.

Фараон автоматически создает различные кадровые документы. Тексты документов выводятся в Word. Каждый документ создается по шаблону, который автоматически заполняется Фараоном. Используя Word, вы легко можете изменять шаблоны или создавать новые, а также редактировать текст получающихся документов [15].

Принятие решений по многим кадровым вопросам связано с обработкой больших объемов информации. Важным достоинством Фараона является то, что он позволяет выполнять поиск по любым введенным в систему данным. Специалисты компании могут проводить поиск за любой период времени (месяц, год, пять лет и т.д.), по отдельным сотрудникам, подразделениям, либо по всей компании сразу.

В Фараоне предусмотрены следующие виды поиска:

– поиск по личным делам;

– поиск по кадровым операциям;

– поиск по документам.

Результаты поиска представляются в виде списка сотрудников, который легко можно вывести в Excel и распечатать в виде отчета. При этом есть возможность самостоятельно выбирать, какие поля должны выводиться в столбцах списка, а также порядок сортировки в списке.

Отчеты выводятся в такие привычные пакеты, как Word и Excel, поэтому их можно редактировать и оформлять по своему усмотрению [15].

Специальный планировщик напоминает о приближении дат начала запланированных очередных отпусков, аттестаций, обучения, дней рождения сотрудников, окончания испытательных сроков и срочных трудовых договоров.

Оценим экономическую эффективность от закупки и внедрения на предприятии программы «Фараон». В целях определения экономического эффекта нужно, во-первых, определить капитальные расходы на закупку и установку программного продукта, которые включают расходы на покупку программы, расходы на установку программы на предприятии, расходы на обучение сотрудников работе с программой, а также расходы на наладку сети.

Предлагается установить программный продукт на рабочие места 10 сотрудников. Стоимость одной лицензии на программный продукт составляет 45 тыс. руб.

Таким образом, расходы на приобретение программы составят:

45 × 10 = 450 тыс. руб.

Настойку программы будут осуществлять на уже установленных и используемых на предприятии компьютерах. Однако необходимо приобрести сервер (стоимостью 78 тыс. руб.) и установить на нем клиент-сервер программы.

Стоимость установки программного продукта рассчитываем исходя из стоимости оплаты труда наладчика (стоимость одного часа работы составляет 400 руб.). На настройку программы на одном рабочем месте нужен один час работы.

Следовательно, расходы на установку программы составят:

400 × (1 × 10) = 4000 руб.

Для настройки сервера планируется потратить десять часов:

400 × 10 = 4000 руб.

Основам работы с программой нужно научить десять сотрудников. Стоимость курсов у компании-разработчика составляет 150 тыс. руб.

Представим в таблице 3.1 итоговые капитальные расходы на приобретение и настройку программы «Фараон».

Таблица 3.1 – Итоговые капитальные расходы, тыс. руб.

Показатели	Значение
Стоимость программы для 10 рабочих мест	450
Установка программы	4
Настройка сервера	4
Стоимость сервера	78
Стоимость курсов	150
Всего	686

Таблица составлена по: [15]

Таким образом, итоговые капитальные расходы составят 686 тыс. руб.

Текущие расходы по использованию программы включают расходы на заработную плату администратора, расходы на электрическую энергию, расходы на амортизацию основных средств, расходы на периодическое обслуживание программы.

Сведения для определения расходов на заработную плату администратора представим в таблице 3.2.

Таблица 3.2 – Сведения для определения заработной платы администратора

Показатель	Обозначение	Единица измерения	Значение
Численность администраторов	Ч	чел.	1
Заработная плата администратора	ЗП	тыс. руб.	87,5
Норма доплаты к заработной плате администратора	Д	%	10

Таблица составлена по: [13]

Расходы на заработную плату исчисляются по следующей формуле:

Рзп = (ЗП + ЗП × Д) × 12 × Ч. (3.1)

Следовательно, расходы на заработную плату составят:

Зот = (87,5 + 87,5 × 0,1) × 12 × 1 = 1155 тыс. руб.

Рассчитаем расходы на электрическую энергию по следующей формуле:

Рэл = Сэл × Т × Кдн × N, (3.2)

где Сэл – стоимость электрической энергии;

Т – количество часов работы в день;

Кдн – количество дней работы в год;

N – число компьютеров и серверов.

Зэл = 0,009 × 8 × 249 × 11 = 197 тыс. руб.

Расходы на амортизацию рассчитаем только на приобретенный сервер по формуле.

Ра = Рп × На, (3.3)

где Ра – сумма амортизации,

Рп – расходы на покупку сервера,

На – норма амортизации.

Норма амортизационных отчислений составляет 20%, так как срок службы сервера – 5 лет [15].

Расходы на амортизацию составят:

За = 78 × 0,2 = 16 тыс. руб.

Расходы на обслуживание программы составят, согласно прайс-листу компании-разработчика, 14 тыс. руб.

Представим текущие расходы по использованию программы на предприятии в таблице 3.3.

Таблица 3.3 – Текущие расходы по использованию программы на предприятии, тыс. руб.

Показатели	Значение
Расходы на заработную плату администратора	1155
Расходы на электрическую энергию	197
Расходы на амортизацию	16
Расходы на обслуживание программы	14
Всего	1382

Таблица составлена по: [15]

Таким образом, текущие расходы по использованию программы на предприятии составят 1382 тыс. руб.

Экономическая эффективность внедрения программного продукта заключается в сокращении времени на оформление документов и принятие управленческих решений. Стоимость сэкономленного часа работы составляет 400 руб.

Представим в таблице 3.4 экономию затрат времени при работе с программным продуктом.

Таблица 3.4 – Экономия затрат времени при работе с программным продуктом, тыс. руб.

Наименование	Экономия, час/чел.	Сумма, тыс. руб.
Создание единой системы работы сотрудников	2200	880
Увеличение скорости обработки и оформления документации	2000	800
Сокращение ошибок при документировании	1400	560
Улучшение принятия управленческих решений	1100	440
Всего экономия затрат	6700	2680

Таблица составлена по: [15]

Следовательно, экономия затрат времени при работе с программным продуктом составит 6700 час./чел. Экономическая эффективность от сэкономленного времени составит 2680 тыс. руб. [15].

Найдем чистую прибыль от установки программы, которая находится как разница между экономией затрат времени в стоимостном выражении и текущими расходами:

2680 – 1382 = 1298 тыс. руб.

В целях определения эффективности установки программного продукта на предприятии составим проект на два года с разбивкой по кварталам. Будем использовать показатели чистого дисконтированного дохода (ЧДД) и срока окупаемости.

Финансирование проекта будет осуществляться за счет собственных средств предприятия.

Капитальные расходы на приобретение программы окупаются за счет полученной прибыли и амортизации.

Сумма данных показателей представляет собой чистый финансовый поток (ЧФП):

ЧФП = ЧП + Ра, (3.4)

где ЧФП – чистый финансовый поток,

Ра – амортизационные отчисления.

ЧФП = 1298 + 16 = 1314 тыс. руб.

Определение статистического срока окупаемости осуществляется по следующей формуле:

Т = КР / ЧФП, (3.5)

где КР – это капитальные расходы,

ЧФП – чистый финансовый поток.

Т = 686 / 1314  0,5 года.

0,5 × 12 = 6 месяцев.

Чистый финансовый поток в квартал = 1314 / 4 = 329 тыс. руб.

Представим в таблице 3.5 эффективность установки программы на предприятии.

Таблица 3.5 – Оценка эффективности приобретения и установки программного продукта, тыс. руб.

Показатель	Значение показателя по годам
	2018		2019				2020
	3 кв.	4 кв.	1 кв.	2 кв.	3 кв.	4 кв.	1 кв.	2 кв.
Капитальные расходы	686	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00
Чистый финансовый поток	-	329	329	329	329	329	329	329
Расчетный квартал	0,00	1,00	2,00	3,00	4,00	5,00	6,00	7,00
Динамическое сальдо	-686	329	329	329	329	329	329	329
Коэффициент дисконтирования	1,00	0,96	0,92	0,89	0,85	0,82	0,79	0,76
Чистый дисконтированный финансовый поток	-686	316	303	293	280	270	260	250
Экономический эффект нарастающим итогом	-686	-370	-67	226	506	776	1036	1286
Итого чистый дисконтированный доход	1286
Срок окупаемости (кварталы)	3,2

Таблица составлена по: [15]

Таким образом, чистый дисконтированный доход (ЧДД) проекта составит 1286 тыс. руб., что является достаточно высоким показателем для проекта приобретения и установки программного продукта. Так как ЧДД больше нуля – проект является эффективным. Расходы на приобретение и установку программы окупятся во втором квартале 2019 г.

В заключение главы можно сделать вывод, что в целях повышения эффективности управления организационной культурой в ООО «Химмаркет» предлагается установить программный продукт «Фараон». Чистый дисконтированный доход (ЧДД) проекта составит 1286 тыс. руб., что является достаточно высоким показателем для проекта приобретения и установки программного продукта. Так как ЧДД больше нуля – проект является эффективным. Расходы на приобретение и установку программы окупятся во втором квартале 2019 г.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам проведенного исследования можно сделать следующие выводы:

Профиль ООО «Химмаркет» – оптовая торговля товарами бытовой химии, гигиены, косметики, парфюмерии ведущих мировых производителей, а также собственное производство моющих и чистящих средств. В ассортиментном портфеле предприятия более 6000 наименований товара: стиральные порошки, шампуни, чистящие средства, моющие средства, косметика по уходу за кожей, мыло хозяйственное и туалетное, гели для душа, освежители воздуха, средства гигиены, парфюмерия и многое другое. Продукция ООО «Химмаркет» представлена в гипермаркетах, на открытых рынках, в супермаркетах, сетевых магазинах, торговых центрах, парфюмерно-косметических магазинах и других форматах торговых точек. Специалисты компании постоянно работают над обновлением и расширением ассортимента, востребованного на рынке.

Анализируя структуру фонда заработной платы работников ООО «Химмаркет» по направления использования, можно отметить, что наибольший удельный вес занимает заработная плата за выполненную работу и отработанное время 63,1%, в составе которой доля выплат по сдельным расценкам составляет 33,89% и по тарифным ставкам и окладам 63,6% фонда заработной платы.

Среди поощрительных выплат более половины занимают надбавки и доплаты за классность, стаж и так далее, удельный вес которых по сравнению с 2016 годом уменьшился на 30,07% и составил 50,55% в отчетном периоде. Выплаты компенсирующего характера составили 8,03% в общем фонде заработной платы, и по сравнению с прошлым годом их удельный вес увеличился на 1,17%. Выплаты за неотработанное время составили 8,59% в структуре фонда оплаты труда, по сравнению с прошлым годом значительно снизилась и их доля – на 10,82%.

Численность персонала за 2015-2017 гг. не изменялась. Коэффициент текучести в 2017 г. в сравнении с 2016 г. снизился на 0,2 и составил 0,067. В 2017 г. по собственному желанию ушел 1 сотрудник и на его место был принят новый сотрудник. Средняя заработная плата руководителей растет параллельно со средней заработной платой по предприятию.

В 2017 г. по сравнению с 2015 г. рентабельность управленческого персонала увеличилась на 5,6 п.п. Производительность труда управленческого персонала увеличилась в 2017 г. по сравнению с 2015 г. на 3101,3 тыс. руб., или на 201,1%. Затраты на организационную культуру в Германии значительно выше затрат на организационную культуру в белорусской компании. Прирост интегрального показателя эффективности организационной культуры составил 0,6 или 26,1% в 2017 году по сравнению с 2015 годом.

Анализируя данные представленных результатов, можно охарактеризовать организационную культуру в исследуемой организации, как иерархическую, с элементами клановой культуры. Ключевыми ценностями успеха в организационной культуре считаются четкие линии распределения полномочий по принятию решений, стандартизованные правила и процедуры, механизмы контроля и учета. Это можно наблюдать на основании проведенного опроса, когда 75,5% опрошенных считают, что круг лиц, информируемых о решениях и результатах в организации, определяется руководством, 40,1% считают, что в организации больше ценится ровная работа всех сотрудников, а 80,1% считают, что контроль в организации концентрируется на получаемых результатах.

Основные базисные допущения в клановой культуре состоят в том, что с внешним окружением лучше всего справиться, организуя бригадную работу и заботясь о повышении квалификации наемных работников; что потребителей лучше всего воспринимать как партнеров; что организация действует в бизнесе, создающем для рабочего гуманное внешнее окружение; и что главная задача менеджмента состоит в делегировании наемным работникам полномочий и облегчении условий их участия в бизнесе, проявления преданности делу и преданности организации.

В целях повышения эффективности управления организационной культурой в ООО «Химмаркет» предлагается установить программный продукт «Фараон». Автоматизированная система управления персоналом «Фараон» – это современная компьютерная программа, сочетающая в себе функции автоматизации управления персоналом и кадрового делопроизводства. Главными особенностями системы «Фараон» являются ее наглядность, удобство, гибкая настройка, возможность вести несколько юридических лиц одновременно, а также интеграция с пакетом программ Microsoft Office.

Чистый дисконтированный доход (ЧДД) проекта составит 1286 тыс. руб., что является достаточно высоким показателем для проекта приобретения и установки программного продукта. Так как ЧДД больше нуля – проект является эффективным. Расходы на приобретение и установку программы окупятся во втором квартале 2019 г.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Анкета по оценке системы мотивации в ООО «Химмаркет».
Балашов, А.П. Менеджмент: учебное пособие / А.П. Балашов. – М.: Инфра-М, 2015. – 270 с.
Бутеня, В.Е. Менеджмент: учебно-методическое пособие / В.Е. Бутеня. – Минск: БГЭУ, 2014. – 86 с.
Виханский, О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – 6-е изд. – М.: Инфра-М, 2014. – 655 с.
Зарецкий, А.Д. Менеджмент: учебник / А.Д. Зарецкий. – М.: Кнорус, 2016. – 267 с.
Кнышова, Е.Н. Менеджмент: учебное пособие / Е.Н. Кнышова. – М.: Инфра-М, 2015. – 302 с.
Организационная социальная программа ООО «Химмаркет».
Маслова, Е.Л. Менеджмент: учебник / Е.Л. Маслова. – М.: Дашков и К, 2015. – 332 с.
Менеджмент: учебник / Ю.П. Алексеев [и др.]; под. общей ред. А.Л. Гапоненко. – М.: Юрайт, 2014. – 396 с.
Менеджмент: учебник / Е.В. Песоцкая [и др.]; под. ред. А.Н. Петрова. – 2-е изд. – М.: Юрайт, 2014. – 645 с.
Михалева, Е.П. Менеджмент: учебное пособие / Е.П. Михалева. – 2-е изд. – М.: Юрайт, 2014. – 190 с.
Опросник «Определение вида и силы организационной культуры» в ООО «Химмаркет».
Отчет по труду ООО «Химмаркет».
Положение об оплате труда и премировании в ООО «Химмаркет».
Программный продукт «Фараон» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.hr100.ru/wmc/info/soft/soft004/. – Дата доступа: 30.06.2018.
Самойлова, А.Г. Менеджмент: учебно-методическое пособие / А.Г. Самойлова. – Минск: Вышэйшая школа, 2014. – 218 с.
Устав ООО «Химмаркет».
Штатное расписание ООО «Химмаркет».

приложениЕ 1

Анкета по оценке системы мотивации

Примеры заполненных бланков

Должность: бухгалтер.

ФИО: Иванчикова И.С.

Должность: специалист по продажам.

ФИО: Пронин А.Н.

Приложение 2

Опросник «Определение вида и силы организационной культуры»