Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационная культура и ее роль в современных организациях

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время из-за увеличения значения и влияния управленческого труда в результате производственной деятельности предприятий, увеличиваются число административно-управленческих ресурсов, а также увеличивается возможность больших потерь из-за низкого качества и низкой оперативности управления предприятием. Проблема изучения факторов, влияющих на эффективное управление бизнесом является на сегодняшний день весьма актуальной. В деятельности предприятия менеджмент является социально-экономической и социально-технической системой, которая применяется для получения конечной продукции. Эффективность управления бизнесом как социально-экономический критерий – это получение максимального результата менеджмента, степень оптимального использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Функция эффективного управления – отражение уровня и динамики развития бизнеса, качественного и количественного процесса управления.

Возможности организации во многом определяются корпоративной культурой: из-за чего люди стали сотрудниками данной организации, как строятся взаимоотношения между сотрудниками и какие методы и принципы выполнения работ применяются в их деятельности. Это показывает не только различие между предприятиями, но и обуславливает успех их производственной деятельности и выживание их в конкурентной борьбе на рынке. На любом предприятии осуществляется диалог между сотрудниками, участниками организационной культуры, с одной стороны, и их культуры, оказывающей влияние на поведение каждого человека в организации, с другой.

Организационная культура предприятия формирует образ, фундаментом которого является качество производимой продукции и качество оказываемых услуг, нравственные принципы сотрудников и их правила поведения, престиж в деловых кругах. Корпоративная культура становится системой общепринятых в организации видений и подходов к решению поставленного вопроса, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную компанию от других компаний.

В настоящее время в России наблюдается повышенный интерес в изучении корпоративной культуры. Стремление к изучению этого явления означает повышенный интерес руководителей организаций применять в своей деятельности корпоративную культуру с целью создания высокоэффективного производства, увеличения производительности труда и улучшения социально-трудовых отношений, таким образом, определяется практический потенциал изучения и применения корпоративной культуры. Достигнуть практических целей возможно при условии выявления и применения новых методик в области корпоративной культуры.

С определенными трудностями сталкивается изучение этого вопроса. В современной отечественной науке до настоящего времени нет точного определения понятия корпоративного управления и нет четкого представления того, какая сила корпоративного управления, можно ли на него влиять и если да, то с помощью каких рычагов и механизмов.

Теоретической основой исследования послужили труды отечественных и зарубежных специалистов в сфере организационной культуры А. Петтигру, Э. Шейна, Д. Зонненфельда, М. Мескона, С. Г. Абрамовой, И. А. Костенчук, и др., а также статьи А.С. Дудина, Л. Н. Албастовой, Н. Н. Могутновой и др.

Целью работы является исследование влияния факторов организационной культуры на деятельность гостиничного предприятия ООО «Отель Беловодье».

Задачи работы:

  • рассмотреть теоретические особенности формирования и поддержания организационной культуры и ее влияние на личность человека внутри гостиничного предприятия;
  • провести анализ существующей организационной культуры ООО «Отель Беловодье»;
  • разработать предложения по совершенствованию организационной культуры ООО «Отель Беловодье».

Объектом исследования является организационная культура организации.

Предмет исследования – совершенствование организационной культуры ООО «Отель Беловодье».

Методологическую основу работы составляют исторический, общенаучный, теоретический, эксперементальный, сравнительный и другие методы.

Информационная база исследования - статистические данные, данные ООО «Отель Беловодье», результаты эмпирических исследований.

Представленная работа состоит из трех глав, введения, заключения, списка литературы.

1. Теоретические аспекты формирования организационной культуры

1.1 Понятие, сущность и значение организационной культуры

Понятие «организационная культура» в XIX веке было впервые применено немецким фельдмаршалом Мольтке. Данный термин он использовал относительно проявлений офицерской среды, взаимоотношения в которой регулировались не только воинскими уставами, судами чести, но и при помощи дуэли. Сабельные шрамы от таких дуэльных ранений считались отличительным признаком солдата, говорящим о принадлежности его к какой-либо офицерской «корпорации» [6].

Как в средние века, так и по сегодняшний день, самым простым проявлением организационной культуры являются некие предположения и смыслы, которые принимаются всеми членами коллектива, не требуя разъяснений и доказательств, и которые ставят общие рамки поведения внутри организации.

Организационная культура, так уж сложилось исторически, выражала принадлежность к узкому профессиональному сообществу, А атрибутами принадлежности выступали определенные нормы и правила поведения, которые были своего рода мерилом по принципу «свой – чужой», определяя, насколько человек достоин стать «своим» [12].

Организационная культура и сейчас выступает в роли внутреннего фильтра, который «притягивает» сотрудников, обладающих нужными для организации качествами. Одновременно отсеивает прочих, которые не подходят для традиций, норм и стандартов конкретной организации.

Понятие «организационная культура» предложил в 20-е годы XX века советский ученый А.К. Гастев, считавший, что культура производительности работника служит предпосылкой его трудовой культуры [7].

Организационная культура (организационная культура) – одна из главных составляющих успешного функционирования организации. Образцы культуры, которые были приняты и усвоены такой организацией, всесторонне воздействуют на деятельность членов коллектива, влияют на специфику властных и межличностных отношений внутри компании, регулируют отношения с внешней средой [14].

Конечная цель организационной культуры проявляется в выстраивании системы координат, которое обеспечивает компании возможность адаптироваться к постоянно меняющимся внешним условиям, предоставляет условия для внутренней интеграции.

Понятие «организационная культура» очень сложно и многогранно. Оно включает в себя множество взаимосвязанных элементов, которые дополняют друг друга и составляют основу для успешного функционирования компании. Однако, в литературе по теории организации, нет общепринятого определения понятия организационной культуры [8].

Одни считают, что под организационной культурой принято понимать единство интересов и ценностей, которые разделяют все сотрудники организации, что это общепринятая модель поведения, которая вырабатывается в организации в процессе ее хозяйственной деятельности.

Сторонник такого подхода Эдгар Шейн. Он рассматривает культуру с одной стороны, как динамичный феномен, который формирует межличностные отношения, с другой стороны это совокупность норм и правил, структур и процедур, которые формируют поведение человека [19].

Сторонниками второго подхода являются М. Лоуиса, С. Сиела, Дж. Мартин, А. Кеннеди, по их мнению, организации сами создают свои культуры. Культура проявляется в ритуалах, легендах, церемониях, которые проявляются в среде, созданной руководством организации, через установленные правила, нормы и цели. Однако сторонники данного подхода не исключают, наличие субкультуры, которая в свою очередь может противоречить доминирующей культуре.

Третий подход основывается на том что, организация и есть культура. Л. Смирсич, отмечает, что культура неразрывно связана с организацией, и ее не стоит воспринимать как нечто, что организация имеет [11].

Общей ценность этих подходов является то что, организационная культура усиливает организационную сплоченность, а также порождает согласованность в поведении сотрудников. И хотя нет единого мнения о том, что же представляет из себя организационная культура и как она влияет на деятельность организации, но все исследователи приходят к мнению, что она существует.

Трудности определения содержания понятия «организационная культура» обусловлены неограниченностью его взглядов, а хорошо осознаваемой сложностью понятия, исторической эволюцией его содержания, пересечением с другими концепциями и т. д. [10] Чтобы дать полное определение «организационная культура», необходимо рассмотреть такое понятие, как «внутренняя культурная среда организации». Она представляет собой систему формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения работников и т. д.

В этой системе неформальная составляющая – организационная культура, которая является самоорганизующейся системой, формирующейся независимо от топ-менеджмента. Формальная подсистема – это организационная культура. Она специально формируется топ-менеджментом организации для более эффективного достижения поставленных целей.

Дадим несколько самых распространенных определений организационной культуры [4]:

1.«Система отношений, действий и артефактов, которая выдерживает испытание временем и формирует у членов данного культурного общества довольно уникальную, общую для них психологию».

2.«Вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими».

3.Организационная культура ‒ это система ценностей и правил поведения, которые поддерживают и разделяют все сотрудники предприятия, определяют общий настрой и психологический климат в коллективе.

Таким образом, анализируя все определения, можно дать следующую формулировку. Организационная культура – это комплекс наиважнейших убеждений и предположений, принятых членами коллектива, и выраженных в ценностях организации, которые ориентируют поведение и действия сотрудников и которые распространяются внутри духовного и материального корпоративного окружения через символические каналы коммуникации.

Усиливающаяся конкуренция среди предприятий увеличивает интерес российских менеджеров к вопросам развития организационной культуры, что неминуемо приводит к острой борьбе за конкурентоспособный кадровый потенциал.

Существует ряд общепринятых факторов привлекательности компании, как работодателя (табл. 1.1):

Таблица 1.1 – Факторы привлекательности компании, как работодателя

№п/п

Фактор

Описание

1

Материальные факторы

  • общий уровень дохода сотрудников по сравнению с другими компаниями;
  • социальный пакет (страхование, декретные программы, программы для детей сотрудников, спортивные, направленные на поддержку здоровья, материально-техническая база отеля, уровень оснащенности рабочих мест и пр.).

2

Нематериальные факторы

  • карьерные возможности. Потенциальные сотрудники должны знать о возможностях карьерного роста в компании. Статистические данные о том, сколько человек построили карьеру в конкретной организации, также положительно влияют на формирование имиджа предприятия.
  • репутация компании на рынке как компании, попасть в которую любому соискателю считается честью. Такие работодатели предлагают не только хорошие условия труда и высокую заработную плату. В первую очередь, сотрудник проходит настоящую «школу жизни».
  • общая атмосфера внутри компании.

Эти факторы являются традиционными слагаемыми организационной культуры предприятия.

Практика показала, что зачастую основные положения организационной культуры находят проявление в лозунгах: «гость на первом месте» или «сотрудник – самое важное связующее звено с гостем». При этом забота о сотруднике расширяет возможность приобретения клиентов верных и искренне верящих в уникальность конкретного гостиничного предприятия.

1.2. Структура организационной культуры, ее основные типы и элементы

Организационная культура компании - это тот инструмент управления, который может дать дополнительно 20-30% организационной эффективности [16].

Но перед тем как осветить, на какие именно экономические показатели организационная культура влияет и каким образом этим можно управлять, следует напомнить, что такое организационная культура и из каких компонентов она состоит [2].

Компоненты организационной культуры: миссия, цели, философия компании; базовые ценности, убеждения, мировоззрение; действующая система коммуникации; принятая система лидерства, управления; стандарты поведения; трудовая этика; система мотивации; традиции и ритуалы; принятая символика и корпоративный стиль.

Основываясь на теоретическом базисе модели Д. Денисона и на практическом опыте консалтинговых проектах, в наших отечественных компаниях можно отметить следующее: организационная культура имеет влияние на экономические показатели - прибыльность, рост объема продаж, качество, инновации.

Рисунок 1 – Основные элементы организационной культуры

Существует несколько видов организационной культуры предприятия, в зависимости от основных ролей, распределяемых между участниками трудовых отношений (сотрудниками и руководителями разного уровня), принципов их взаимодействия. Рассмотрим их все.

  • Культура власти. Организации с таким видом культуры, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Особая роль отводится лидеру, его личным качествам и способностям. Критерии личной преданности стоят на первом месте при осуществлении подбора персонала. От этого зависит и карьерный рост сотрудников. Примеры «культуры власти» можно найти в маленьких предпринимательских организациях [13].
  • Ролевая культура. Такой вид организационной культуры характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Функционирование осуществляется на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать его эффективность. Основной источник власти – положение, занимаемое в иерархической структуре, а вовсе не личные качества лидера. Отношение к силе личности неодобрительное. Организация с таким видом успешно работает в стабильной окружающей среде. Олицетворением ролевой культуры является бюрократия.
  • Культура задачи. Данный вид организационной культуры ориентирован на реализацию проектов и решение задач. Коллективность и высокий профессионализм сотрудников определяют успешность деятельности организации с такой культурой. Обладатели максимального количества информации и ведущие эксперты наделяются в таких организациях властными полномочиями. Эффективность «культуры задачи» очевидна в ситуации, когда правила диктует рынок [11].
  • Культура личности. Организации, в которых главенствует этот вид культуры, сотрудников объединяют, чтобы они могли решить собственные задачи. Власть зиждется на близости к ресурсам, профессионализме и умении договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер. Обнаружить такой вид организационной культуры можно далеко не в каждой компании. Однако отдельные руководители пытаются придерживаться таких принципов. Личности в этой культуре отводится центральное место.

Структура в организации предназначена для обслуживания и помощи. В одной организации возможно существование двух или более видов организационной культуры наряду с субкультурами. Однако такое существование способно серьезно усложнить жизнь не только организации, но и персоналу.

Признаки наличия в организации организационной культуры для человека стороннего, который впервые оказался в организации, укладываются в первое впечатление. Прежде всего, новый человек обращает внимание на поведение сотрудников, стиль и язык общения. Довольно показательной бывает реакция персонала на визит и присутствие посторонних. Дизайн организации также дает красноречивую характеристику. Чтобы организационная культура работала, необходимо заложить в кодекс организации действенные нормы и принципы [14].

Основные признаки организационной культуры: характер отношений руководства с персоналом; стили управления персоналом, отношения между работниками и организацией, способы оценки работников. Наличие преданности или безразличие работников к организации; преобладание среди работников соперничества или сотрудничества; ориентированность на подчиненность, самостоятельность или независимость; ориентация на стабильность или изменения; отражение основных целей в миссии организации; степень принятия риска; уровни соотношения индивидуализма и конформизма; предпочтение индивидуальных или коллективных форм принятия решений.

Существование формальных и неформальных групп внутри каждой достаточно крупной организации служит подтверждением того, что организационная культура не является незыблемой структурой организации. В динамичной структуре организационной культуры, прослеживается наличие отдельных групп (являющихся носителями своих локальных «субкультур»).

К примеру, разные субкультуры подразделений и администрации, могут сосуществовать, «мирясь и враждуя», в общей структуре организационной культуры компании [8].

Структура организационной культуры организации выражает ее общий стиль через основные элементы: корпоративный дух, корпоративную философию, профессиональное самосознание, корпоративную миссию, концепцию развития персонала, корпоративное поведение, систему внутрикорпоративного информирования; обеспечивая с помощью организационной культуры эффективную деятельность организации. Рассмотрим некоторые из них.

Феномен энтузиазма, выступающий производной функции воодушевления, тесно связан с таким важным элементом организационной культуры, как корпоративный дух.

Организационная культура по отношению к организации исполняет ряд важных функций. Перечислим их.

Охранная функция создает барьер от нежелательных внешних воздействий. Эта функция реализует себя посредством различных «табу», ограничивающих норм, запретов.

Интегрирующая функция развивает у сотрудников чувство гордости за принадлежность к организации, поддерживая стремление представителей рынка труда устроиться в компанию.

Регулирующая функция создает для организации гарантию стабильности. Направлена на соблюдение правил персоналом при контактах с внешним миром; уменьшает тем самым риск нежелательных конфликтов.

Адаптивная функция организационной культуры облегчает приспособление новых сотрудников к организации. Реализуется через воспитание сотрудников с общими для всех нормами поведения, ритуалами и обрядами. Принимая участие в совместных мероприятиях, люди легче контактируют друг с другом [13].

Ориентирующая функция способствует выбору правильного направления деятельности организации ее участниками. Мотивационная функция направлена на создание необходимых стимулов.

Имиджевая функция собирает из элементов культуры положительный образ, оказывающий благотворное воздействие на эмоции и разум. Объяснять принципы организационной культуры в компании лучше на примерах.

Организационная культура может проявляться в официально утверждаемых руководством компании миссии, ценностях и правилах. Кроме того, в любой организации присутствуют неформальные правила общения и поведения.

Система внутренних требований, выраженная в содержании организационной культуры организации, – социально-психологическая «законодательная база». Непременным условием для всех сотрудников должна быть обязательность исполнения норм этого кодекса. Организационная культура организации – это ее «организационная индивидуальность», фактор, который заставляет партнеров, клиентов и инвесторов обращать на себя внимание.

Проявление организационной культуры во внешней среде имеет рекламную и маркетинговую значимость. Репутация организации, ее авторитет на рынке, напрямую зависят от грамотно сформированной, развитой организационной культуры. Культуры, которая способна сделать данную организацию привлекательной как для потенциальных, сотрудников и клиентов, так и для партнеров по бизнесу и акционеров.

1.3 Влияние организационной культуры на организационную деятельность гостиничного предприятия

Современные условия бизнеса, в которых происходит формирование организационной культуры гостиничных предприятий, отличаются некоторыми признаками. Приоритетными из всех используемых производственных ресурсов становятся информация, ценные знания, опыт и высокие технологии. Имея полностью сервисную основу, гостиничный бизнес придает человеческим ресурсам стратегическое значение, а также выступают в качестве измерителя экономического успеха современного гостиничного комплекса.

Умелые анализ и оценка организационной культуры содействуют принятию таких управленческих решений, которые работают на повышение эффективности деятельности гостиничной организации [15].

Поскольку организационная культура отражает базовые представления персонала компании, при проведении рейтинговой оценки следует сформировать из числа сотрудников гостиницы команду экспертов, которые и будут заниматься оценкой эффективности организационной культуры.

Оценка состояния качества организационной культуры может быть получена в результате анализа реальных возможностей исполнить требования, которые исходят из ее функциональной роли. В данном случае характерным показателем организационной культуры является ее сила, устойчивость и эффективность. Иногда новички не принимают корпоративную культуру, продолжая следовать принципам прежнего работодателя.

Оценивая эффективность организационной культуры, не следует исключать вероятность введения любого нового существенного фактора, имеющего значение для ее формирования. По причине невозможности при проведении оценки затронуть абсолютно все аспекты, то, из всего многообразия характеристик организационной культуры специалисты предлагают обратить внимание на особо важные [19]:

  • Наличие стратегических акцентов, содержащих планы и обозначающих направления деятельности;
  • Наличие обязательств, подтверждающих определенные усилия для достижения поставленных целей;
  • Действия по подбору, оценке кадрового потенциала и его продвижению;
  • Определение стиля управления, которым характеризуются отношения к сотрудникам и определяются условия их трудовой деятельности;
  • Обозначение структуры и внутренней композиция компании, которые отражают разветвления организации, существующую иерархию и субординацию подразделений, а также распределение между ними властных полномочий;
  • Наличие системы стимулирования и критериев успешности, которые должны показывать, кто и за что награждается и как надлежит чествовать;
  • Обозначение протекающих на предприятии процессов, (производственную эффективность в их числе, информационную систему, наличие коммуникационной связи между отделами службами и работниками организации, порядок и правила системы управления и принятия решений).

Применение такого подхода можно считать вполне подходящим для того чтобы адекватно представить корпоративную культуру гостиничного предприятия. Для эффективной деятельности гостиничного предприятия необходимо, чтобы его организационная культура, стратегические планы, ее внешнее окружение и внутренние технологии соответствовали друг другу. При этом организационная стратегия под влиянием рыночных условий предполагает наличие такой организационной культуры, которая зиждется на риске индивидуальной инициативы с нормальным отношением к конфликтным проявлениям и широте горизонтального общения [16].

С другой стороны, стратегия, построенная диктатом перспектив развития производственных мощностей, при стабильности внешнего окружения фокусирует свои усилия на эффективности организации. Она становится более успешной в том случае, если организационной культурой предусмотрены меры ответственности и контроля, сводящие к минимуму возможность рисков и конфликтов в гостиничном предприятии.

Каждое гостиничное предприятие будет стремиться к стабильности и эффективности своего производства в том случае, если ее организационная культура адекватна применяемой технологии. Регулярность формализованных (рутинных) технологических процессов в обслуживании гостей обеспечивает стабильность и эффективность производственной деятельности организации. Этого можно достигнуть тогда, когда внимание организационной культуры организации акцентировано на централизации в принятии решений, а проявления индивидуальной инициативы сдерживаются рамками ограничений. Воздействие организационной культуры должно проявляться таким образом, чтобы цели и ценности организации и работников гостиничного предприятия полностью совпадали. Это является залогом эффективной деятельности сотрудников. Если в процессе деятельности такого совпадения не наступает, следует ожидать возрастания конфликтности среди персонала. И как неизбежный итог – деградация и крах предприятия [8].

Культура воздействует на эффективность бизнеса четырьмя основными путями:

Рисунок 2 - Пути воздействия организационной культуры на эффективность бизнеса

Данные пути воздействия универсальны и подходят для воздействия в том числе и в индустрии гостеприимства.

1. Миссия – задает направление.

Миссия гостиничного предприятия - как основная цель его деятельности, должна четко выражать причины его существования, приоритетные цели, ценности и стратегии.

2. Способность к адаптации – придает гибкость.

Способность к адаптации - высокая степень гибкости и развитая способность гостиничного предприятия реагировать на деловую среду.

3. Вовлеченность - повышает заинтересованность сотрудников.

Вовлеченность - люди в эффективных гостиничных компаниях обладают полномочиями и заинтересованы в своей деятельности.

4. Согласованность – обеспечивает последовательность и стабильность.

Согласованность - особенно эффективны согласованные и интегрированные гостиничные предприятия. Это предприятия, характеризующиеся высоким уровнем преданности сотрудников, наличием собственного метода ведения бизнеса, «выращиванием» руководителей внутри компании, четким набором правил, что нужно и что не нужно делать [14].

Подводя итог, можно сказать, что при умелом использовании организационной культуры можно значительно повлиять на успех, стабильность и процветание гостиничного комплекса, а при неумелом возможны прямо противоположные результаты. Следовательно, корпоративную культуру необходимо изучать, следить за ее формированием, регулировать ее изменения. Если говорить о конкретных практических подходах, то это можно свести к четырем ключевым действиям: Отбирать-Информировать-Стимулировать-Управлять.

2. Анализ существующей организационной культуры ООО «Отель Беловодье»

2.1 Характеристика показателей деятельности ООО «Отель Беловодье»

«Беловодье» - современный курортный отель, расположенный в самом начале курортной зоны города Белокуриха в Алтайском крае. Идеально подходит для бизнес-туризма, оздоровления и отдыха. Восьмиэтажное здание отеля сочетается с горным ландшафтом Белокурихи.

Отель предлагает санаторно-курортное лечение по путевкам от 14 до 21 дня, а также оздоровительные туры от 3-х дней с питанием по типу «шведский стол». На первом этаже отеля находится служба бронирования, приема отеля, служба приема аквапарка и ресторан русской кухни «Тридевятое Царство», который славится разнообразием блюд и напитков старорусской кухни.

Отель был построен с учетом требований, предъявляемых к средствам размещения уровня 4*. Отель рассчитан на людей, приезжающих в Белокуриху на тур выходного или праздничного дня, а также на проведение корпоративных мероприятий различного формата (торжественные мероприятия или же совет директоров компании),а также на людей, которые планируют проведение своего отдыха в комфортных условиях на длительный период в рамках санаторно-курортного лечения.

Визитной карточкой отеля «Беловодье» является высокий уровень

обслуживания, гостеприимство и хорошо организованная работа многочисленных служб, сотрудники отеля всегда к услугам гостей 24 часа в сутки.

К услугам гостей:

  • аквапарк с комплексом бань и саун;
  • центр восстановительной медицины и реабилитации;
  • зал обслуживания «шведский стол» для гостей отеля;
  • конференц-зал, оснащенный необходимым оборудованием для проведения различных мероприятий;
  • комната для переговоров для проведения деловых встреч и совещаний на высшем уровне рассчитана на 14 человек;
  • бильярдный зал для профессиональной игры с большим 12-футовым столом и зоной отдыха для максимального комфорта;
  • тренажерный зал.

С обзорной площадки на восьмом этаже открывается панорамный вид на горы, по желанию здесь может быть организован романтический ужин. Отель предоставляет следующие бесплатные услуги: парковка на прилегающей территории, интернет WiFi, гладильная комната, детская комната с квалифицированным педагогом, по необходимости - детские кроватки и коляски.

Курортный отель «Беловодье» - это 62 комфортабельных номера, с полным набором услуг, соответствующих мировым стандартам. Номерной фонд снабжен системой электронных замков. В каждом номере - кондиционер, мини-бар, кабельное телевидение, телефон, холодильник, фен, халат и тапочки, индивидуальные банные принадлежности.

Остановимся более подробно на номерном фонде отеля.

Стандартные одноместные и двухместные однокомнатные номера (площадью от 26 кв.м.)

Отель предлагает 15 номеров с двуспальной кроватью и 13 номеров с двумя раздельными кроватями в классическом стиле сочетают современные гостиничные тенденции и домашний уют.

Однокомнатный номер «Стандартный Grand» (площадью от 35 кв.м.).

Отель предлагает 4 просторных номера с двуспальной кроватью, с возможностью размещения дополнительных мест. Номера оборудованы двуспальной кроватью, есть прикроватный столик, 2 кресла, шкаф, зеркало, бра, тумбочка, рабочая зона (письменный стол, стул). А также телевизор, холодильник, электрический чайник, кондиционер, совмещенный санузел с душевой кабиной, индивидуальные банные принадлежности, фен.

Стандартные и тематические двухкомнатные люксы (площадью от 52 кв.м).

Отель предлагает 12 номеров категории люкс, значительно различающихся по дизайну и оформлению. Номера оборудованы двуспальной кроватью, мягкой мебелью, шкафом купе, зеркало, бра, тумбочка.

Для тех, кто ценит индивидуальность, предлагается 2 стилизованных номера с оригинальным интерьером (номер «Япония» и «Изба»).

Двухкомнатный номер «Апартаменты» (площадью от 52 кв.м.)

Отель предлагает 5 номеров оборудованных кухонной зоной, что сделает удобным проживание в течение длительного периода.

Номера оборудованы двуспальной кроватью размера «king-size», мягкой мебелью, шкафом купе, зеркалом, бра, тумбочкой. Комфортная рабочая зона (письменный стол, стул), телевизор, электрический чайник, кондиционер, совмещенный санузел с ванной комнатой (наличие в санузле телефона), электроплита, встроенная раковина, вытяжка, тумба под фригобар со встроенным холодильником и набором посуды, обеденный стол, индивидуальные банные принадлежности, халаты, тапочки, фен.

Двухкомнатный номер «Люкс Grand» (площадью 72 кв.м.)

3 номера категории «Люкс Grand». Изящно оформленные двухкомнатные и трёхкомнатные номера придутся по душе тем гостям, которые предпочитают комфортный и высококлассный отдых. Номера данной категории состоят из спальни и просторной гостиной, один номер имеет рабочий кабинет.

Номера оборудованы двуспальной кроватью, мягкой мебелью, шкафом купе, зеркало, бра, тумбочка. Есть рабочая зона (письменный стол, стул), телевизор, электрический чайник, кондиционер, совмещенный санузел. Номер с угловой ванной, биде (наличие в санузле телефона) двумя гардеробными комнатами, гостевым туалетом, есть индивидуальные банные принадлежности, халаты, тапочки, фен.

Четырёхкомнатный номер «Мезоамерика» (площадь номера 103 кв.м.).

Номер «Мезоамерика» с зимним садом, включает в себя гостиную, рабочий кабинет, уютную спальню.

Организационная структура отеля «Беловодье» является линейно-функциональной, и представлена на рисунке 3.

Рисунок 3 – Организационная структура ООО «Отель Беловодье»

На предприятии существует линейно-функциональная структура управления. Данная форма подразумевает подчинение руководителя нижнего звена руководителю высшего уровня управления. При такой форме управления наиболее вероятно достижение желаемых результатов, так как каждый руководитель отвечает за отведенный ему участок производства.

Исходя из представленной формы управления, все управленческие полномочия и решения сосредоточены в руках генерального директора предприятия. Генеральный директор предприятия организовывает работу предприятия в целом. Он ежедневно следит за организацией работы, исполнением трудовых обязанностей. Более того, в ООО «Отель Беловодье» все руководители - ключевые лица, координирующие и обеспечивающие все процессы в работе компании. От них в большой степени зависит имидж компании на рынке. Они перманентно транслируют ценности своей компании, и, следовательно, являются неотъемлемой частью организационной культуры.

2.2 Анализ системы корпоративных норм и правил, критерии выбора модели корпоративного поведения в ООО «Отель Беловодье»

Проведем анализ основных компонентов организационной культуры ООО «Отель Беловодье».

Миссия гостиницы ООО «Отель Беловодье» заключается в предоставлении своим гостям исключительного гостиничного сервиса, постоянном совершенствовании всех услуг в интересах гостей для процветания акционеров, работников и города-курорта Белокуриха.

Посыл миссии уникален и не является формальным. Для начала, чтобы понять суть стоящей задачи, обратимся к первоначальной идее. Итак, изначальная идея формулировки "миссии" заключается в позиционировании гостиничного предприятия в социуме. То есть определение для гостиничного предприятия своей роли в обществе, определении "полезности" для общества. А занятие устойчивой позиции в общественном производстве, когда определена необходимая для общества (для гостей, работников, акционеров, города в целом) роль предполагает долгосрочные перспективы существования и развития бизнеса.

Задача миссии - в краткой форме выразить устремления организации, которые могут быть похожи на некую мечту, но мечту достижимую, которая вдохновляет на изменения, на развитие, на победы.

Группа работников, которых объединяет какая-то идея, способны сделать великие вещи, опираясь только на свой энтузиазм и веру в достижимость и реальность поставленных целей. Именно в этом и заключается исключительная роль миссии ООО «Отель Белокуриха» - вдохновить сотрудников на достижение целей, заставить их поверить в их реальность и их достижимость. Миссия позволяет каждому работнику отеля поверить в уникальность своего предприятия и своей работы. В ООО «Отель Беловодье» миссия, несомненно, мотивирует, что нельзя достичь никаким материальным стимулированием.

Понятно, что миссия создается для сотрудников. Они - главная движущая сила предприятия. Именно от них, заложенные в миссии идеи, будут передаваться к гостям отеля, партнерам по бизнесу, инвесторам и т.д.

Миссия отеля воплощается в ежедневном труде его работников- в постоянной готовности и желании всего персонала радушно принимать своих гостей. Предоставлять гостям уютные и комфортные номера, безопасные условия для отдыха и временного проживания, предугадывая и, удовлетворяя при этом их бытовые потребности таким образом, чтобы они чувствовали и долго сохраняли в своей памяти теплоту гостеприимства Алтая.

Философия ООО «Отель Беловодье» заключается в том, чтобы являться и быть признанной процветающей гостиницей, которая предана своим гостям и сотрудникам, и предоставлять обслуживание самого высшего класса на рынке гостиничных услуг.

В решении задачи поддержания сформировавшейся организационной культуры в ООО «Отель Беловодье» определяющую роль играет такой фактоы, как отбор персонала. Необходимо пересмотреть методы, которые помогают работникам адаптироваться к организационному окружению (социализация) в отеле.

В формировании организационной культуры ООО «Отель Беловодье» важное место занимает свод норм и принципов поведения сотрудника, с которым сотрудник знакомится заранее, еще до зачисления в штат гостиницы и должен принимать его к исполнению во время своей практической деятельности.

Организационная культура в отеле становится механизмом воздействия на персонал и включает в себя формальную и неформальную системы ценностей предприятия.

За время своего существования в отеле поддерживается такой фактор влияния на корпоративную культуру, как традиции при организации досуга и отдыха сотрудников. В коллективе дружно отмечаются такие праздники как Новый год, 23 февраля, 8 марта, а также дни рождения сотрудников. Организация праздников проводится силами отеля.

Неформальные мероприятия создают дух единой и сплоченной команды профессионалов, укрепляют кадровый состав, помогают найти и выявить талантливых сотрудников, помогают предотвратить утечку кадров и нейтрализовать конфликтные ситуации. Более того, такие мероприятия помогают руководству отеля в реализации функции «предохранительного клапана», когда в ходе неформального общения выявляются назревающие проблемы или кризис. В конечном итоге, неформальное общение работников ООО «Отель Беловодье» способствует повышению качественных и количественных показателей в работе персонала за счет создания и использования дополнительных нематериальных возможностей для поощрения сотрудников.

С целью изучения рынков сбыта услуг сотрудники компании посещают различные выставки. Администрация выносит списки работников и на конкурсной основе отбирает специалистов, те, что будут представлять лицо компании, ссылаясь на специфику выставки, на должность самого работника и его заслуги в процессе работы. С 2010 года ООО «Отель Беловодье» является постоянным участником двух ведущих ежегодных специализированных выставкок мира – «ITB Berlin» и «Интурмаркет», представляя рекреационные возможности Алтая всему миру.

В отеле осуществляют такие меры по поддержанию организационной культуры, как материальное стимулирование, так и нематериальное стимулирование.

Материальное стимулирование: оклад + премия; выслуга лет(5 лет); 20% от оклада в дни рождения.

Нематериальное стимулирование: грамоты, благодарности.

Также внедрены меры по поддержанию организационной культуры в виде получения работниками ООО «Отель Беловодье» следующих льгот: оплаченные праздничные дни; оплаченные отпуска; оплаченные дни временной нетрудоспособности; оплаченное время перерыва на отдых; оплаченное время на обед; страхование от несчастных случаев; страхование по длительной нетрудоспособности; помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке. Руководство компании осознает значимость такого мотивационного фактора, как поощрение профессионального роста и должностного продвижения работников. В данный момент с поддержки руководителей 3 работников обучаются в высших учебных заведениях. Как показал анализ, персонал предприятия обладает высоким уровнем образования и профессионализма.

Проведенный анализ компонентов организационной культуры сведем в таблицу 2.1.

Таблица 2.1 - Реализация компонентов организационной культуры в ООО «Отель «Беловодье»

Компоненты организационной культуры

Реализация в ООО «Отель «Беловодье»

Организационная структура

На исследуемом предприятии применяется линейно – функциональная структура управления

Миссия

Миссия гостиницы ООО «Отель Беловодье» заключается в предоставлении своим гостям исключительного гостиничного сервиса, постоянном совершенствовании всех услуг в интересах гостей для процветания акционеров, работников и города-курорта Белокуриха.

Посыл миссии уникален и не является формальным.

Философия

Философия ООО «Отель Беловодье» заключается в том, чтобы являться и быть признанной процветающей гостиницей, которая предана своим гостям и сотрудникам, и предоставлять обслуживание самого высшего класса на рынке гостиничных услуг.

Ценности предприятия

Данный компонент в ООО «Отель «Беловодье» включает в себя формальную и неформальную системы ценностей. За время своего существования в отеле поддерживается такой фактор влияния на корпоративную культуру, как традиции при организации досуга и отдыха сотрудников

Система мотивации

В отеле осуществляют такие меры по поддержанию организационной культуры, как материальное стимулирование, так и нематериальное стимулирование.

Стандарты поведения

В формировании организационной культуры ООО «Отель Беловодье» важное место занимает свод норм и принципов поведения сотрудника, с которым сотрудник знакомится заранее, еще до зачисления в штат гостиницы и должен принимать его к исполнению во время своей практической деятельности.

Очень важно, чтобы все работники отеля ощущали себя членами единого коллектива, который трудится во имя процветания гостиницы, и были готовы и способны поддержать друг друга в трудную минуту.

Развитием и непосредственным управлением организационной культурой занимается отдел по управлению персоналом. За ними закреплены функции найма и обучения новых сотрудников, ознакомлении их с компанией, ее традициями и правилами, также они организуют и проводят все неформальные корпоративные встречи, праздники.

Была выяснена эффективность основных составляющих организационной культуры в отеле: работы, коммуникаций, управления, мотивации и морали, определялись исходя из опроса сотрудников организации по опроснику экспресс-диагностики организационной культуры (Рисунок 4).

Высокий показатель

Рисунок 5 - Эффективность основных составляющих организационной культуры

Рисунок 4 - Экспресс-диагностика организационной культуры

Средние баллы по каждому из критериев попали в промежуток между 6-8 баллами, что является высокими показателями организационной культуры и говорит о ее высоком уровне.

Высокий показатель

Рисунок 5 - Уровень организационной культуры ООО «Отель Беловодье»

В процессе анализа организационной культуры были выявлены недостаточно сформированные факторы, которые могли бы положительно влиять на корпоративную культуру в ООО «Беловодье». К таковым можно отнести недостаточную оценку работы и признание результатов работников, недостаточность их профессионального развития, недостаточное информационное взаимодействие, отсутствие четкой социальной программы.

Исходя из понимания работников, как основного ресурса работы, отеля нет четких организационных мер по привлечению, профессиональной ориентации и обучению специалистов на рабочем месте и стимулированию их трудовой деятельности, программы косвенной материальной заинтересованности реализуются не в полной мере, что вносит некую неудовлетворенность работой некоторых сотрудников.

Рыночный тип организационной культуры в ООО «Беловодье» был необходим для становления компании и ее роста в условиях напряженной конкуренции, достижения высоких результатов и завоевания как можно большего числа гостей. Здесь было необходимо четко достигать поставленные цели, опережать конкурентов, стремиться к лидерству на рынке, дабы не сойти с дистанции.

3. Предложения по совершенствованию организационной культуры ООО «Отель Беловодье»

Для создания более эффективной организационной культуры ООО «Отель «Беловодье» предлагаются следующие направления

1. Формализация организационной культуры

- Разработка Кодекса организационной культуры

- Разработка Положения об адаптации

- Разработка Инструкции шефов-наставников

- Внесение изменений в должностную инструкцию менеджера по персоналу и штатное расписание

2. Продвижение организационной культуры

- проведение разъяснительной работы с персоналом в виде тренингов, собраний, на которых будут обсуждаться отдельные положения кодекса.

3. Совершенствование системы мотивации.

Рассмотрим данные направления более подробно.

Начинать создание организационной программы следует не с ее формирования, а с изучения уже имеющихся элементов, факторов их поддержки на данном этапе развития отеля. Для этого необходимо совместно с руководством отеля четко определить, какие элементы войдут в понятие «организационная культура» и прописать их в Корпоративном Кодексе ООО «Отель Беловодье».

Корпоративный Кодекс ООО «Беловодье должен содержать систему нормативных и иных документов, полностью регламентирующих поведение сотрудников отеля и предоставляющих им ориентиры в работе. Рекомендуется внести в Кодекс следующие базовые документы – Положение о миссии и философии отеля, Положение о персонале, Правила внутреннего трудового распорядка, Положение о конфиденциальности, трудовые договора и их приложения, должностные инструкции, брошюру о организационной культуре отеля. Положение о миссии должно раскрыть и окончательно закрепить все элементы организационной культуры, которые важны для предприятия-базовые убеждения и ценности, действующую систему коммуникаций, систему лидерства, вопросы трудовой этики, принятой символики и традиций.

Учитывая специфику работы отеля, дополнительно обязательны к разработке полноценные стандарты обслуживания для каждого подразделения, технологические и сервисные, которые являются важными компонентами организационной культуры. В Кодексе Организационной культуры должны быть стандарты обслуживания, внешнего вида, поведения, в том числе в конфликтных ситуациях, технология работы разных служб и т.д.

Ядром Кодекса должна стать философско-мировоззренческая брошюра с лозунгами и принципами работы отеля, которая должна просто и доступно демонстрировать, помимо всего прочего, оригинальность или даже уникальность бренда ООО «Отель Беловодье» на гостиничном рынке. И каждый сотрудник, прочитав эту брошюру, должен будет проникнуться корпоративным духом отеля, повысить свою лояльность по отношению к руководству, и, конечно, понять, что именно от него требует отель, на чем она делает акцент, оценивая его работу.

Следующий важный этап - донесение до коллектива и успешное внедрение Кодекса организационной культуры в ООО «Отель Беловодье».

Не исключается, что многие сотрудники будут оказывать сопротивление увеличению регламентации работы, пытаясь отстаивать прежнее положение вещей. Службе управления персоналом и линейным руководителям нужно будет иметь выдержку для отстаивания необходимости Кодекса. Очень важен этап доведения содержания документов до каждого сотрудника. Это делается посредством ознакомления с рядом документов под роспись, а также с помощью корпоративного сервера. Далее обязательно следует провести разъяснительную работу с персоналом в виде тренингов, собраний, на которых будут обсуждаться отдельные положения кодекса.

Успешность внедрения корпоративного кодекса будет зависеть о того, насколько он по своей сути прост, понятен каждому работнику.

Введение данного документа будет выполнять миссию социализации по отношению к новым сотрудникам, распространить взгляд на бизнес от руководителя к подчиненным, согласовать с ними философию развития, поможет найти общие подходы, что в конечном итоге поможет отелю развивать внутренние коммуникации, формировать внутренний имидж.

Можно порекомендовать разместить некоторые положения Кодекса на сайте отеля для доступности их работников.

Внедрением и продвижение Кодекса организационной культуры будет заниматься менеджер по персоналу ООО «Отель «Беловодье», за это он будет получать надбавку к основной заработной плате. С помощью тренинга у руководства появляется возможность повысить уровень мотивации, определить проблемные зоны. Что же касается участников, то у сотрудников появляется возможность рассмотреть свои шаблоны поведения со стороны, попробовать поменять модель поведения, расширить набор моделей поведения. При этом за руководителями остается право выбора: нанимать в штат собственного бизнес-трененра или же приглашать наемного бизнес-тренера.

На внедрение Кодекса организационной культуры потребуется в среднем от 7 до 12 месяцев. Приведем затраты на внедрение Кодекса организационной культуры в ООО «Отель «Беловодье».

Таблица 3.1 - Затраты на внедрение Кодекса организационной культуры

№ п/п

Мероприятия

Затраты

Итого, руб.

2

Разработка кодекса

разработка кодекса положений, положения об адаптации, инструкции шефов-наставников

10000

3

Заработная плата разработчику программы

Заработная плата менеджеру по персоналу

15000

4

Заработная плата тренинг-менеджеру

обучение проходит в 3 группах по 15 человек

60000

5

Раздаточный материал

Профессиональные стандарты, вопросники, тесты, программы, методические указания, анкеты

7000

6

Расходы на проведение кофе-брейка

Чай, кофе, канапе, печенье

5000

7

Выплаты стипендий персоналу, обучаемому в рабочее время

210000

8

Итого затрат:

307000

Следующие рекомендации касаются выбора отелем оптимальной кадровой политики, а именно необходимость разработки организационных мер по привлечению, профессиональной ориентации и обучению специалистов на рабочем месте и стимулированию их трудовой деятельности. Работники разных специальностей считают важным повысить свою квалификацию, следовательно, необходимо выделить деньги для проведения курсов повышения квалификации. Затраты по проведению этих курсов в будущем окупятся, повысится производительность труда работников, и отель начнет работать более результативно.

Также для персонала важна доброжелательная, дружеская атмосфера в коллективе, поэтому для предприятия можно предложить тренинги для сплочения коллектива. Одной из насущных задач руководителя предприятия является формирование благоприятного микроклимата в коллективе. От показателей психологического комфорта напрямую зависит качество и эффективность труда.

Микроклимат представляет собой сложный психологический организм, раскрывающий или подавляющий индивидуальные особенности участников. Поскольку все сотрудники имеют личные особенности характера и точку зрения, то их восприятие трудового процесса проходит через призму собственного взгляда на решение задач. Поэтому для качественного взаимодействия коллектива в отеле значимую роль играют не личные особенности сотрудников, а их эффективное сочетание. Тренинги, направленные на адаптацию и внедрение индивидуальных качеств работников в единый коллектив, создадут неформальные связи и межличностные симпатии, помогут каждому работнику занять свое комфортное место и стать хорошим работником отеля.

Помимо проведения тренингов для сплочения коллектива в качестве нематериального стимулирования следует предложить различные коллективные мероприятия, которые интересны работникам. К примеру, проведение дня здоровья для сотрудников ООО «Отель Беловодье», конкурсов для семей сотрудников. Данные мероприятия будут способствовать расслаблению сотрудников после трудных рабочих будней, а также послужат основой для создания дружеских отношений в коллективе.

Для отличившихся работников необходимо выделять дополнительные дни отдыха после выполненного плана работы, поощрять их абонементами в бассейн, тренажерный зал, массажный кабинет, солярий. Эти небольшие «приятности» не будут обходиться дорого организации, но будут доставлять массу впечатлений и положительных эмоций сотрудникам. Вследствие этого работники будут стремиться работать эффективно, зная, что в итоге их ждет маленькое, но приятное вознаграждение за их труд.

Внедрение неформальных мероприятий по нематериальному стимулированию позволит работникам раскрепоститься, расслабиться, почувствовать себя неотъемлемой частью коллектива, а также приятно провести время.

Рассчитаем примерные годовые затраты предприятия на нематериальное стимулирование работников: на проведение курсов повышения квалификации, тренингов на сплочение коллектива, проведение Дня здоровья и конкурсов для сотрудников предприятия и их семей, на покупку абонементов в бассейн, тренажерный зал, массажный кабинет, солярий (таблица 3.2)

Таблица 3.2 - Годовые затраты предприятия на нематериальное стимулирование работников ООО «Отель Беловодье»

п/п

Вид нематериального стимулирования

Стоимость за единицу, руб.

Количество

Затраты на мероприятие, руб.

1

Проведение курсов повышения квалификации

3500

5

17500

2

Тренинги на сплочение коллектива

50

100

5000

3

Проведение Дня здоровья, конкурсов для сотрудников предприятия и их семей

-

-

7000

4

Абонементы в бассейн

200

10

2000

5

Абонементы в тренажерный зал

600

5

3000

6

Абонементы в массажный кабинет

2375

3

7125

7

Абонементы в солярий

725

3

2175

8

Итого:

43800

Разработка рекомендаций по совершенствованию организационной культуры в ООО «Отель Беловодье» предполагает решение следующих задач.

Во-первых, необходимо создать корпоративную программу отеля, которая укрепит внутренний и внешний положительный имидж отеля и на тапе формирования и на этапе поддержания организационной культуры.

Во-вторых, упорядочить процесс привлечения молодых специалистов путем разработки документов по адаптации в ООО «Отель Беловодье».

В-третьих, необходимо разработать меры по профессиональной адаптации и обучению специалистов с целью овладения ими профессиональными знаниями и включение в трудовой коллектив организации.

В-четвертых, необходимо разработать меры по закреплению специалистов в организации путем стимулирования их трудовой деятельности.

В-пятых, необходимо разработать меры по повышению эффективности труда работников.

При внедрении мероприятий по совершенствованию организационной культуры ООО «Отель Беловодье» основной упор должен быть сделан на привлечении молодых специалистов, обладающих высоким как образовательным, так и трудовым потенциалом.

Без обновления кадров невозможно добиться высоких результатов в деятельности организации, поднять уровень производительности труда. В этой связи первоочередной мерой является разработка эффективной схемы привлечения молодых специалистов.

Документационное обеспечение совершенствования организационной культуры в ООО «Отель Беловодье» предполагает, во-первых, разработку организационных документов, регламентирующих процесс адаптации, во-вторых, внесение изменений в существующие в ООО «Отель Беловодье» организационные и служебные документы.

С учетом целей и задачи совершенствования организационной культуры ООО «Отель Беловодье», представленных выше, мероприятия по совершенствованию организационной культуры заключаются в следующем.

  • Создание организационной базы - Кодекса организационной культуры ООО «Отель Беловодье».
  • Совершенствование профессиональной адаптации и обучения персонала

Наставничество является перспективной формой профессионального обучения персонала, однако использование исключительно метода наставничества не позволяет в полной мере решить проблемы подготовки профессиональных кадров и их профадаптации.

Итак, наставничество как элемент организационной культуры в ООО «Отель Беловодье» проявляется в том, что вся работа коллектива организованно направлена на поддержание новых сотрудников, взаимопомощь, открытый доступ к информации и наработкам, доступность руководства и т.п.

Формирование организационной культуры в ООО «Отель Беловодье» – это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников. Срок реализации указанных мероприятий составляют полгода с момента их внедрения (с 01.02.2018 по 01.01.2019 гг.). План-график приведен в таблице 3.3.

Таблица 3.3 - План-график по разработке и внедрению проекта совершенствования организационной культуры ООО «Отель Беловодье»

Мероприятие

Сроки

проведения

Разработка Кодекса организационной культуры

01.02.2018до 01.01.2019

Разработка Положения об адаптации

С 01.02.2018 до 15.02.2018

Разработка Инструкции шефов-наставников

20.02.2018-25.02.2018

Внесение изменений в должностную инструкцию менеджера по персоналу и штатное расписание

25.03.2018-03.03.2018

Увеличение оплаты труда для шефов-наставников

10.03.2018-15.03.2018

Назначение и утверждение в должности шефов-наставников для специалистов

с 01.04.2018

Разработка и внедрение методики оценки конкурентоспособности специалистов и материального стимулирования их труда посредством внедрения гибкой системы оплаты

15.04.2018-

15.10.2018

Совершенствование условий труда

15.04.2018-01.02.2019

Указанные выше мероприятия позволят в ООО «Отель Беловодье» сформировать эффективную корпоративную культуру, систему кадровой работы по адаптации персонала, позволят увеличить заработную плату специалистов за счет гибкой системы оплаты труда, единовременных выплат компенсационного характера, выплат за рационализаторские и инновационные предложения, снизить текучесть кадров в ООО «Отель Беловодье». Введение шефов-наставников позволит, с одной стороны, повысить уровень квалификации специалистов, с другой стороны, увеличит заработную плату наставников за счет добавления новых функций по обучению и адаптации специалистов.

Представленные мероприятия направлены на формирование и поддержание существующей формализованной организационной культуры с четким закреплением прав и обязанностей сотрудников, а также развитой системой формальных связей внутри организации, повышенным вниманием к закреплению процедур привлечения, закрепления, адаптации и стимулирования сотрудников организации, работающей на освоенном и стабильном рынке гостиничных услуг.

Итак, исходя из поставленных целей совершенствования организационной культуры ООО «Отель Беловодье», были разработаны следующие направления:

  1. мероприятия по созданию и доведению Кодекса организационной культуры
  2. мероприятия по документационному обеспечению процесса адаптации;
  3. мероприятия по адаптации и обучению специалистов;
  4. мероприятия по закреплению специалистов;
  5. мероприятия по повышению эффективности труда специалистов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проведенного теоретического исследования было изучено большое число литературных источников и эмпирических данных, на основе которых был проведен практический анализ специфики организационной культуры ООО «Отель Беловодье» с последующими рекомендациями по усовершенствованию организационной культуры данного предприятия.

Корпоративную культуру нужно тщательно выращивать и формировать, поскольку именно она ляжет в основу будущего процветания компании.

К сожалению, не все руководители осознают её важность, а некоторые не знают, с чего нужно начинать формирование организационной философии, как происходит её развитие и становление.

Город - курорт Белокуриха имеет федеральный статус. Курортная зона Белокурихи имеет большой потенциал развития и расширения. ООО «Отель Беловодье» в г. Белокуриха предлагает своим гостям европейский уровень сервиса и комфортные условия проживания. В 2009 году гостиничное предприятие получило золотую медаль международного конкурса «Лучшие товары и услуги - Гемма».

В ходе проведенного анализа ООО «Отель Беловодье» предприятие имеет ликвидное состояние, в анализируемом периоде – во все годы сработало с прибылью, деятельность предприятия полностью рентабельна. Именно поэтому для предприятия ООО «Отель Беловодье» в настоящее время необходима лишь корректировка мероприятий по увеличению прибыли, оптимизации затрат; увеличение объема услуг, что помогает осуществить управляемая организационная культура.

Несмотря на все положительные тенденции в развитии предприятия, его организационная культура требует некоторых изменений.

Анализ численности и структуры персонала показывает, что в течение трех лет изменений в количестве и структуре персонала изменений не происходит. Из этого можно сделать вывод, что на предприятии большое внимание уделяется механизации и совершенствованию организации вспомогательных производственных процессов. В целом можно сделать вывод, что предприятие укомплектовано кадрами и происходящие изменения в составе и структуре персонала носят позитивный характер.

На данный момент доминирующей культурой организации является организационная культура рыночного типа.

Анализируя существующий, рыночный тип культуры в ООО «Отель Беловодье», можно сделать вывод, что культура исследуемого гостиничного предприятия положительна, так как она содействует результативному решению проблем и росту производительности, мотивирует результативность деятельности организации и ее всестороннее развитие, является источником принятия грамотных управленческих решений.

Исходя из поставленных целей и задач совершенствования организационной культуры в ООО «Отель Беловодье», были разработаны пять направлений совершенствования и поддержания организационной культуры:

1. мероприятия по созданию и доведению до работников Кодекса организационной культуры

2. мероприятия по совершенствованию документационного обеспечения адаптации персонала;

3. мероприятия по адаптации и обучению специалистов;

4. мероприятия по закреплению специалистов;

5. мероприятия по увеличению результативности труда специалистов гостиничного предприятия.

Практическая ценность проделанной работы состоит в возрастающем экономическом эффекте от совершенствования организационной культуры в ООО «Отель Беловодье». Более конкретно в упорядочении общего видения организационной культуры гостями, работниками, руководителями и акционерами и формировании сильного внутреннего и внешнего корпоративного имиджа.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Абрамова, С.Г., Костенчук И.А. О понятии «организационная культура». - М.: ИНФРА-М, 2014.-47с.
  2. Агеев А.И. Предпринимательство: проблемы собственности и культуры. – М.: Наука, 2014. – 225с.
  3. Багриновский K.A., Бендиков М.А., Иcaeвa M.K., Хрусталёв Е.Ю. Организационная культура в современной экономике России // Менеджмент в России и за рубежом. – 2014. - № 2. – с.20-25.
  4. Баринов В.А., Макаров Л.В. Организационная культура организации в России // Менеджмент в России и за рубежом. – 2013. - №2. – с.1
  5. Гулимова, А. Организационная культура: создать нельзя использовать /А. Гулимова //Управление персоналом. – 2015. - №9. – С.48-56.
  6. Калюжнов, Н.В. Организационная культура обучающейся организации / Под ред. Н.В. Калюжнов // Вестник ИРГТУ. – №4. – 2014. – С.131-134.
  7. Кошелева С.Б. Значение организационной культуры для управления туристической компанией / Кошелева С.Б., Крайнова О.С. // Индустрия туризма и сервиса: состояние, проблемы, эффективность, инновации. - 2014. - С. 90-93
  8. Крупский А.П. Воспитание профессиональной культуры менеджера туристической отрасли в контексте организационной культуры // Многоуровневая система подготовки экономических кадров в концепции устойчивого инновационного развития страны : коллективная моногр. / под науч. ред. Н. В. Парушиной. - Орёл, 2014. - С. 203-223.
  9. Пермякова Н.И. Клиентоориентированные стандарты как часть организационной культуры предприятия размещения // Курорт.-рекреац. комплекс в системе регион. развития: инновац. подходы. - 2015. - Т. 1, № 1. - С. 64-66.
  10. Романов П.В. Культурные символы в социально-антропологических исследованиях организаций. // Журнал социологии и социальной антропологии. - № 3. - 2013. – С. 45.
  11. Селютин В.М. Исследование организационной культуры международных торговых сетей [Электронный ресурс] / В.М. Селютин, Г.А. Селютина // Науч. результат. Сер. Технологии бизнеса и сервиса. - 2014. - № 1. 
  12. Семеркова Л. Н. Технология и организация гостиничных услуг : ученик / Л. Н. Семеркова, В. А. Белякова, Т. И .Шерстобитова и др. - М. : НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 320 с.
  13. Смолкин, А.М. Менеджмент: основы организации. Учебник. / Под ред. А.М. Смолкина. - М.:ИНФРА-М, 2013. – 345с.
  14. Тимохина Т. Л. Организация административно-хозяйственной службы гостиницы : учеб. пособие / Т. Л. Тимохина. - М. : ИД ФОРУМ: ИНФРА-М, 2016. - 256 с.
  15. Тимохина Т. Л. Технологии гостиничной деятельности. Теория и практика : учеб. для прикладного бакалавриата : [гриф УМО] / Т. Л. Тимохина, Рос. гос. гуманит. ун-т. - М. : Юрайт, 2014. - 336 с.
  16. Шейн, Э. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. В.А. Спивак. – СПб: Питер, 2013. – 336 с.
  17. Шорохова Н.А. Развитие культуры предпринимательства как фактор повышения конкурентоспособности туристических фирм на рынке / Шорохова Н.А., Афанасьева Е.С. // Изв. Междунар. акад. аграр. образования. - 2016. - № 26. - С. 117-119.
  18. Чуланова О.Л., Припасаева О.И. Вовлеченность персонала организации: основные подходы, базовые принципы, практика использования в работе с персоналом // Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ» Том 8, №2 (2016)
  19. Этика организационной культуры – это не догма, а руководство к действию! //Управление персоналом. – 2012. - №16. – С.42-43.
  20. http://www.belovodie.su/rooms/prajsosen2016.pdf