Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационная культура и ее роль в современных организациях

Содержание:

Введение

Актуальность. Одним из наиболее важных условий создания саморазвивающейся, перспективной организации является формирование и развитие её организационной культуры.

Это обуславливается тем фактом, что динамично развивающаяся экономика требует от предприятий постоянного совершенствования. Перенасыщение рынков товарами и услугами настолько, что от компаний требуется постоянно увеличивать свою конкурентноспособность, приводит к полной переоценки принципов и задач функционирования различных структур в рамках организации.

Непрерывно подвергаясь воздействию факторов внешней среды, приспосабливаясь к происходящим изменениям, современная организация должна уметь формировать и накапливать потенциал, который сможет обеспечить не только своевременную и адекватную реакцию на воздействия извне, но и предоставит возможность активно менять окружающую действительность, осуществлять эффективное управление функционированием и развитием большого числа элементов и подсистем организации.

Этот потенциал деятельности компании во многом обеспечивается рациональными действиями руководства предприятия и его влиянием на организационную культуру.

Управленцы играет главную роль как в формировании, так и в поддержании организационной культуры. Руководители среднего уровня устанавливают базовые правила и нормы поведения, основываясь на высказываниях руководителей высшего уровня и моделях их поведения в конкретных ситуациях. Подобные нормы и правила распространяются по всей организации на более низкие иерархические уровни. Новые сотрудники также со временем «впитывают» организационные ценности и нормы поведения.

Таким образом, значимость руководителя как организатора системы управления и трудового коллектива в формировании организационной культуры обуславливает актуальность данной работы.

Целью курсовой работы является изучение роли руководителя формировании и развитии организационной культуры.

Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач:

  1. Провести теоретический анализ работ, посвященный изучению сущности понятия организационной культуры.
  2. Рассмотреть виды и функции организационной культуры.
  3. Проанализировать роль руководителя в формировании и развитии организационной культуры.
  4. Провести исследование организационной культуры и стиля управления в ООО «Алмаз».
  5. Проанализировать результаты исследования организационной культуры и стиля управления в ООО «Алмаз» и разработать рекомендации по её совершенстованию.

Объект исследования: организационная культура.

Предмет исследования: роль руководителя в формировании организационной культуры ООО «Алмаз».

Методы исследования: анализ, анкетирование, тестирование, обобщение.

Глава 1. Теоретические аспекты организационной культуры

Понятие организационной культуры

Организационная культура представляет собой социальное явление, возникающее на любом предприятии и являющиеся системой ценностей, убеждений, а также норм, ролей, правил, которые ориентируют деятельность организации. Организационная культура имеет ряд специфических черт, выделяющую конкретную организацию среди остальных и чаще всего являющиеся продуктом исторического развития организации. Подобными специфическими чертами являются традиции, язык (сленг), лозунги, обычаи – всё, что является основой передачи культурных ценностей, убеждений, норм и содержания ролей следующим поколениям сотрудников, приёмы адаптации и сплачивания (интеграции) персонала данного предприятия. Организационная культура есть результат многократного взаимодействия работников, их персональных ценностей, убеждений, принимаемых норм поведения, ролевого распределения, выработки приёмов и метод построения эффективной коммуникации. С одной стороны, организационная культура представляет собой продукт человеческих отношений на предприятии, объединенных общей целью, – культура предприятия формируется из ценностей, убеждений, норм, ролей, установок людей, работающих в данной организации. С другой стороны, культура находится над людьми – определяет направление и корректирует поведение сотрудников в соответствии с принятыми нормами и ценностями [10, c.46].

К свойствам организационной культуры, отражающим сущность этого данного феномена, относят:

  1. Коллективность. Выработка организационной культуры есть прерогатива коллектива, члены которого непрерывно взаимодействуют.
  2. Эмоциональность. Организационная культура имеют огромную эмоциональную силу. Эмоциональный окрас культурных элементов придаёт им важное значение в жизни социума.
  3. Историчность. Выработка организационной культуры - процесс трудный и медленный, в особенности на уровне тех допущений, которые даются как само собой разумеющееся. «Сильная» организационная культура формируется в том случае, когда организация постоянна и однородна по своему составу и функционирует в течение продолжительного периода времени.
  4. Динамичность. Несмотря на свою демонстрируемую стабильность, организационная культура постоянно изменяется на протяжении всей истории работы организации. Культурные образцы, постепенно утратив свою актуальность, либо совсем исчезают, либо принимают соответствующую новым условиям форму
  5. Инертность. Организационная культура представляет собой консервативный элемент организации, так как основывается на ценностях и установках, не способных быстро меняться [1, c. 80].

К пониманию сущности и содержания организационной культуры имеются различные подходы. Все определения организационной культуры делятся на три группы (таблица 1):

  1. Определения, являющиеся характеристиками деятельности организации и ее членов.
  2. Определения, включающие перечень элементов организационной культуры.
  3. Определения, понимающие организационную культуру как целостную категорию [2, c. 220].

Таблица 1.

Сравнительная таблица основных определений

организационной культуры

Авторы

Содержание определений

Определения, являющиеся характеристиками деятельности организации и ее членов.

Д.Олдхэм

Методы выполнения рабочих задач и характер взаимодействия с людьми в этой организации

Э.Шейн

Коллективные базовые представления, формируемые в группе в ходе внешней адаптации и внутренней интеграции

Б.З.Мильнер

Представления и подходы к постановке рабочей задачи, тип отношений к достигаемым результатам

Определения, включающие перечень элементов организационной культуры.

Д.Хэмптон

Понятия, имеющиеся знания, ценностные ориентации, материальные предметы, формальные нормы и неформальные обычаи

Д.Гибсон Д.Иванцевич

Принятые ценности, убеждения, нормы и паттерны поведения в организации

Р.Дафт

Набор базовых ценностных ориентаций, убеждений, негласных соглашений и норм, принимаемых всеми членами организации

Определения, понимающие организационную культуру как целостную категорию.

М.Мескон

Сложившаяся атмосфера или социальный климат в организации

Э.Джакус

Образ мышления и способ действия, которые необходимо усвоить хотя бы частично новичкам коллектива, чтобы стать его частью

Принципиальным условием является тот факт, что организационная культура должна быть принята всеми членами организации. Центральным элементом в большинстве трактовок организационной культуры являются ценности компании. Организационная культура представляет собой идеологию управления и организации социально-экономической системы. Она ориентирована на увеличение трудового потенциала системы и отражает основные ценности организации. Идеология управления – это система взглядов, идей, тесно связанных с процессом управления организацией, ее стратегией развития, способами и методами достижения поставленных целей, с деловой этикой компании (то есть с принципами морали, принятыми нормами и правилами, отражающими поведение в организации, отношения с деловыми партнерами, потребителями, обществом, и т.п.) [13].

Идеология управления находит проявление в миссии и целях организации; она оказывает сильное влияние на отношение сотрудников к организации и самой организации к своему персоналу (создаваемые условия труда, социальные гарантии и др.), на базовые принципы деятельности работников в частности и организации в целом, на совокупность позиций организации относительно социума, деловых контактов и т.п., то есть, на мировоззрение компании относительно внешней и внутренней среды. Ценности организации есть значимость определенных материальных предметов, действий, явлений для сотрудников организации. Появление самого понятия «ценности» уместно только в том случае, если имеются в виду сложные субъектно-объектные отношения. В контексте организационной культуры под субъектом понимается работник организации, демонстрирующий свое отношение к объекту и оценивающий его с позиций ценности, а объект – любой из материальных предметов, событий, являющийся непосредственным носителем организационных ценностей. Ценность представляет собой значение объекта для субъекта.

Таким образом, структурными компонентами организационной культуры являются: ценности и знания организации, внутренние и внешние коммуникативные связи, целевые установки, культура трудового, производственного и других материальных процессов [12, c. 56].

1.2. Функции и виды организационной культуры

В.А. Спивак выделяет функции организационной культуры, в целом отражающие функции культуры общества:

  • создание и накопление духовных ценностей;
  • оценочно-нормативная – сравнение реального поведения индивида с идеальным образом;
  • регламентирующая и регулирующая – использование культуры в качестве индикатора и регулятора поведения;
  • опознавательная как путь включения в жизнь социума;
  • смыслообразующая – участие организационной культуры в определении индивидом и социумом смысла в жизни, смысла своего существования;
  • коммуникационная – посредством ценностей, принятых обществом, норм поведения и других элементов культуры обеспечивается взаимопонимание членов социума и их взаимодействие;
  • функция общественной памяти, то есть сохранения и накопления опыта;
  • рекреативная – восстановления духовных сил в ходе восприятия или включения в культурную деятельность [15, c. 90].

Согласно М.М. Алексеевой, максимально полно организационную культуру характеризуют следующие функции: охранная, интегрирующая, регулирующая, замещающая, адаптивная, образовательная и развивающая, регулирования партнерских отношений.

Охранная функция состоит в представлении организационной культуры как барьера для проникновения нежелательных тенденций и отрицательных ценностей, присущих внешней среде. В итоге, она нейтрализует воздействие негативных внешних факторов.

Интегрирующая функция культуры состоит в синтезе интересов всех организационных уровней, одновременно создавая ощущение идентичности у отдельных индивидов и групп – её участников. Это даст возможность каждому субъекту внутрифирменной жизни:

  • более четко осознать цели организации;
  • приобрести наиболее положительное впечатление об организации, в которой он работает;
  • принять себя как часть единой системы и определить свою ответственность перед ней.

Регулирующая функция организационной культуры состоит в формировании неформальных и неписанных правил, указывающих на ожидаемое поведение людей в ходе выполнения своей работы. Данные правила предопределяют привычные способы действий в компании, а именно последовательность выполнения работ, тип рабочих контактов, способы обмена информацией и т.д. В итоге формируется однозначность и упорядоченность базовых хозяйственных актов.

Интегрирующая и регулирующая функции содействуют увеличению производительности в организации по нескольким причинам:

  • ощущение идентичности и восприятие организационных ценностей дают возможность повысить целеустремлённость и настойчивость сотрудников в выполнении своих задач;
  • наличие негласных правил, регулирующих организационную деятельность и устраняющих несогласованность и разно направленность действий, создаёт экономию времени в каждой хозяйственной ситуации.

Замещающая функция организационной культуры позволяет фирме не прибегать к избыточному усложнению формальной структуры и увеличению объемов официальной информации и распоряжения посредством их эффективной замены. В итоге, происходит экономия на расходах управления в организации. Несмотря на тот факт, что на создание и управление культурой требуются определенные затраты, она, в отличие от формальных механизмов, самовоспроизводит феномены: язык, культурные коммуникации, принятые формы поведения и пр. Не связаны с формальным регулированием личные качества лидеров и их энергетический потенциал. Следовательно, большая часть элементов культуры для своего воспроизводства не требует специальных усилий и затрат.

Адаптивная функция организационной культуры состоит во взаимном приспособлении работников к организации и организации к работнику. Она дает возможность новым сотрудникам максимально эффективно «вписаться» в хозяйственную систему и способ социальных взаимодействий, характерный для конкретной организации. Адаптация осуществляется путем осуществления совокупности мер, называемых социализацией. В свою очередь, имеет место быть противоположный процесс – индивидуализация, когда фирма организует свою деятельность с целью максимального использования личностного потенциала и возможностей индивида для решения собственных задач.

Образовательная и развивающая функция культуры связана с воспитательным эффектом. Руководители должны ставить задачи подготовки и образования своих сотрудников. Результатом решения этих задач будет увеличение «человеческого капитала», т.е. приращение знаний и навыков персонала, которые в дальнейшем фирма может направлять для достижения своих целей. В итоге, организация расширяет количество и качество имеющихся экономических ресурсов.

Функция регулирования партнерских отношений состоит в разработке правил взаимодействия с партнёрами, предполагающие не юридическую, а моральную ответственность перед ними. В этом понимании организационная культура развивает и корректирует нормы и правила поведения, появившиеся в рамках экономической культуры рыночного порядка.

Наиболее важное значение имеют охранная, регулирующая и замещающая функции. Они дают возможность эффективно закрепить воспроизводство имеющихся отношений в организации. Руководство, формируя сильную организационную культуру, решает стратегически важные задачи: формализует (упорядочивает) сложившиеся неформальные отношения, создавая «оптимального» сотрудника [4, c. 139].

В мировой практике имеется целый ряд типологий организационных культур. Одна из наиболее известных — типология К. Ханди, выделяющая четыре типа организационной культуры: ролевая культура; культура, направленная на власть и силу; культура, направленная на деятельность; культура индивидуальности.

Ролевая культура является одной из наиболее распространенных и традиционных в России. Ее главная особенность состоит в наличии точной роли, ролевой позиции для каждого сотрудника организации, элементы которой могут являться частью должностной инструкции. Данный тип культуры направлен на соблюдение процедур и правил. Ролевая культура максимально эффективна в стабильной ситуации. В конкретном случае в понятие роли входит уровень власти, определение места в управленческой иерархии и типа поведения, отвечающего данной роли, требования к ней, оценка результатов ее выполнения, общественные последствия.

Центральной фигурой в культуре, ориентированной на власть и силу (культуре «ордена») является руководитель, а сама организацию представляется как команда единомышленников. Руководящее лицо обладает формальной властью, которую реализует в полном объеме, а также значительным неформальным авторитетом. Организация, в свою очередь, ориентирована на ценности руководителя, его представления и ожидания. Планирование в организациях с такой культурой исключает альтернативные варианты решения проблем. Карьерные перспективы работника предопределены способностью поддерживать основную линию руководителя.

Культура, ориентированная на деятельность, или по-другому «командная» культура не имеет четко выраженной иерархии. В основе деятельности лежит командный метод работы, то есть объединение группы заинтересованных людей для решения конкретной проблемы. Носителем власти чаще всего является лицо, принявшее на себя ответственность за решение задачи. В работниках более всего приветствуется способность работать в команде и нести ответственность за решение и результаты. Это первый тип культуры, в котором объектом управления является не отдельный индивид, а группа.

В основе культуры индивидуальности, или «звездной» культуры лежат личные достижения сотрудника, его профессиональные качества, компетентность и успех. Для данного типа культуры характерно отсутствие устойчивых формальных и неформальных профессиональных коммуникаций внутри организации, большая разница в уровнях личных профессиональных достижений. В условиях кризиса руководство вмешивается в процесс работы, но если резких негативных сигналов не поступает, профессионалу доверяется решать свои задачи совершенно независимо. При доминировании такого типа культуры задача управленца — повышать личную компетентность каждого члена организации [8, c.15].

Американский социолог С. Ханди представил свою классификацию типов организационной культуры. Основой для анализа он выбрал процесс распределения властных полномочий в организации, ценности личности, взаимоотношения индивида и организации, структуру организации и тип её деятельности на различных этапах эволюции. На основе исследования этих параметров С. Ханди выделил четыре типа организационной культуры: культура власти, культура роли, культура задачи и культура личности [6, c. 203].

Исследователи К.Камерон и Р.Куинн выделяют три типа организационной культуры: клановая, адхократическая, иерархическая, рыночная. В организациях с клановой культурой максимальное внимание уделяют гибкости в принятии решений внутри организации, заботе о персонале, положительном чувстве к потребителям, лидерам–воспитателям. Большое значение придается атмосфере, уровне сплоченности коллектива. Организации с адхократическим типом культуры фиксируются на внешних позициях, сочетаясь с высокой гибкостью и индивидуальным подходом к людям. Персонал в подобных фирмах готов идти на риск, лидеры выступают в роли новаторов. Приветствуется личная инициатива и свобода.

Иерархическая культура присуща организациям, которые большое значение уделяют внутренней поддержке в сочетании с необходимой стабильностью и контролем. В подобных компаниях формализованное и структурированное рабочее место. Лидерами являются координаторы и организаторы с рациональным типом мышления. Организацию объединяют установленные формальные правила и официальная политика. Успех достигается на основе выполнения календарных графиков и низких затрат. Управление персоналом обеспечивается гарантией занятости и стабильностью [7, c. 90].

Роль руководителя в формировании организационной культуры

На формирование и развитие организационной культуры оказывает влияние целый набор факторов. Один из них представляет собой личность лидера. Лидер организации в силу своего статуса и исполняемой роли является эталоном поведения для коллектива. Персонал осознанно или подсознательно подстраивается под него, в итоге формируя и поддерживая устойчивые поведенческие модели. Отношение к выполняемой работе и стиль поведения руководителя, его ответная реакция на критические ситуации, особенности планирования рабочего дня, внешние проявления и многое другое оказывают существенное влияние на формирование различных структурных элементов организационной культуры [16, c. 80].

Процесс развития организационной культуры не может быть эффективен при отсутствии должного управленческого обеспечения, предусматривающего разработку и реализацию программы создания организационной культуры. На содержание управленческого обеспечения представленного процесса оказывают влияние следующие факторы:

  • организационные цели;
  • общий уровень образования и квалификация сотрудников;
  • уже имеющаяся организационная культура;
  • финансовое состояние,
  • сфера и масштаб деятельности организации,
  • размер организации и др.[5, c. 106]

Управленческое обеспечение процесса создания организационной культуры должно основываться на трёх взаимосвязанных аспектах системного подхода: функциональном, элементном (ресурсном) и организационном.

Управленческое обеспечение функционального построения организационной культуры предполагает конкретное определение задач каждого руководителя и исполнителя; элементного построения – обеспечение процесса требуемыми ресурсами; организационного построения – создание приказов и распоряжений по деятельности специального структурного подразделения (рабочей группы) по управлению формированием организационной культуры [3, c. 201].

Программа создания организационной культуры, как и любое другое нововведение, должна разрабатываться руководящим составом предприятия.

Запуск программы должен производиться с учетом принципа «первого руководителя»: руководитель организации на собственном примере должен демонстрировать необходимость и правильность реализуемых изменений и нововведений. Данный факт особенно важен для российских организаций, где «первое лицо» всегда пользовалось большим авторитетом среди сотрудников. Помимо этого должен реализовываться принцип «водопада»: предлагаемые высшим руководством положения организационной культуры необходимо «спускать» вниз, по иерархическим уровням предприятия, до простых рабочих, разрушая старые связи и отношения в коллективе [9, c. 89].

Руководство процессом формирования и развития организационной культуры осуществляется в соответствии с базовыми функциями управления и включает в себя следующие виды:

  1. Планирование процесса формирования организационной культуры – выбор стратегии развития, разработка программы и распределение требуемых работ.
  2. Организация и координация исполнения работ по формированию и развитию организационной культуры – разработка приказов, планов и иной документации, финансирование реализации программы, создание системы мотивации и пр.
  3. Контроль за выполнением работ.
  4. Разработка системы мотивации к реализации программы формирования и развития организационной культуры для работников всех уровней.

Важно учесть тот факт, что во вновь создающихся организациях культура возникает в любом случае, даже без целенаправленных действий руководства, начиная с момента образования. Подобная неконтролируемая организационная культура может являться фактором, мешающим эффективному функционированию и развитию фирмы. Любой процесс в организации должен быть под контролем управления. Поэтому с первых минут существования фирмы руководству требуется целенаправленно формировать организационную культуру и управлять ею (таблица 2).

Таблица 2

Система мотивации формирования и развития

организационной культуры

Категория работников

Особенности процесса формирования организационной культуры

Базовые мотивирующие факторы

Генеральный директор

Реализация принципа «первого руководителя». Организация регулярных семинаров и совещаний по базовым положениям организационной культуры.

Повышение результативности деятельности организации при небольших расходах.

Развитие творческого потенциала.

Повышение доверия со стороны сотрудников.

Улучшение имиджа компании.

Руководители высшего звена (директора)

Обеспечение кадрового состава.

Организация приемных дней и часов для сотрудников.

Рассмотрение и поощрение внесения рациональных предложений.

Проведение совещаний с персоналом.

Организация/оптимизация мест питания, отдыха, парковки.

Делегирование полномочий и ответственности сотрудникам.

Увеличение объема информации о подразделении (сотрудниках, их способностях, потенциале и т.п.).

Рост доверия сотрудников подразделения.

Улучшение результатов деятельности подразделения.

Появление новых и современных идей от сотрудников.

Руководители среднего звена (начальники цехов, отделов)

Контроль соблюдения новых правил и требований работниками.

Содействие во внесении рациональных предложений, поощрение инициативы. Делегирование полномочий и ответственности. Стимулирование процесса обучения, повышения квалификации, ротации кадров.

Выплата премий.

Повышение, перевод на более увлекательную работу.

Улучшение психологического климата. Усиление духа коллективизма.

Снижение текучести кадров.

Повышение уровня образованности, квалификации сотрудников.

Улучшение результатов деятельности подразделения.

Руководители нижнего звена (начальники отделений, бюро)

Повышение квалификации сотрудников.

Контроль соблюдения новых требований и правил.

Поощрение инициативы.

Оказание содействия подчиненным в выполнении работ. Делегирование полномочий и ответственности.

Организация совещаний, совместных мероприятий

Премии, путевки.

Улучшение качества работы подразделения.

Улучшение психологического климата.

Повышение, перевод на другую должность.

Как видно из таблицы 2, на первом этапе формирования организационной культуры имеет место быть внешняя экономическая мотивация. Одновременно, чем ниже уровень иерархии, тем большее значение приобретает материальное стимулирование, в частности в виде выплаты денежных премий, предоставления бесплатных путевок, материальной помощи и т п. [11, c. 67]

Выводы по Главе 1

  1. Сущность организационной культуры отражается в содержании её базовых элементов, их особенностях и привлекательности для членов организации. Главным механизмом усвоения ценностей и норм является демонстрация их значимости со стороны руководителя организации, отражение в различных нормативных документах. Разработка принципов и мероприятий по созданию и внедрению организационной культуры необходимо производить совместно с руководителем, который должен определять базовые характеристики желаемой организационной культуры.
  2. Организационная культура выполняет определенные функции: устанавливает и усиливает взаимосвязь между сотрудниками организации и структурными подразделениями; формирует благоприятную атмосферу в организации; создает ценностные ориентиры для деятельности персонала и др. Тем не менее, основной целью организационной культуры является обеспечение самоорганизации социально-экономической системы посредством сотрудников.
  3. Организационная культура формируется из нескольких источников: убеждения, ценности и взгляды руководителя; коллективный опыт и новые представления, привнесенные новыми членами организации. Наиболее важным из них в период разработки является влияние создателей. Они определяют основную миссию и тип взаимодействия с окружением, осуществляют набор новых сотрудников, формируют характер ответных реакций. Именно руководитель осуществляет управление процессом формирования организационной культуры, используя различные методы управленческого воздействия и стимулирования.

Глава 2. Оценка эффективности развития организационной культуры и роли руководителя в её формировании на примере ООО «Алмаз»

2.1. Социально-экономическая характеристика ООО «Алмаз»

ООО «Алмаз»  занимается продажей ювелирных изделий российских и зарубежных производителей из золота, серебра, а также украшений с драгоценными и полудрагоценными камнями. Основные поставщики компании: «Ника», «Sokolov», «Камея», Roberto Bravo,  Sauro,  Hot Diamonds и другие.

В ассортимент магазина входят:   изделия с драгоценными и полудрагоценными камнями, изделия из золота и серебра без вставок и со вставками из искусственных камней, обручальные кольца, часы и принадлежности к ним, ювелирная галантерея, сувенирная продукция, столовое серебро, сопутствующие товары. Магазин реализует услуги: скупка лома ювелирных изделий, кредитные программы, продажа подарочных карт. Средний чек:  9500 руб.

Штатная численность персонала – 14 человек (таблица 3).

Таблица 3

Штатная численность ООО «Алмаз»

Наименование штатной единицы

Количество

Директор магазина

1

Бухгалтер

1

Администратор

2

Товаровед

1

Продавец-консультант

4

Ювелир

1

Уборщица

1

Специалист по кадрам

1

Охранник

2

Организационная структура магазина представлена на рисунке 1. Тип организационной структуры – линейно-функциональная.

Это один из наиболее используемых типов организационной структуры. В данном случае имеется единоличный руководитель и функциональный управленец (администратор).

Рис. 1 Организационная структура ООО «Алмаз»

Возрастная структура персонала представлена в таблице 4.

Таблица 4

Возрастная структура персонала ООО «Алмаз»

Возраст

Количество шт. ед.

Доля, %

Моложе 18 лет

0

0

От 18 до 25 лет

6

42

От 25 до 40 лет

5

37

От 40 до 55 лет

3

21

Свыше 55 лет

0

0

Средний возраст персонала равен 32 годам. Из таблицы 4 видно, что персонал магазина достаточно молодой: 79% составляют лица в возрасте от18 до 40 лет. В штате отсутствуют сотрудники предпенсионного и пенсионного возраста.

Значимым показателем стабильности организации является показатель общего стажа у сотрудников, а также показатель продолжительности работы в магазине. Структура персонала по стажу работы представлена в таблице 5.

Таблица 5

Структура персонала ООО «Алмаз» по стажу работы

Общий стаж работы

Стаж работы в данной организации

Шт.ед.

Доля, %

Шт.ед.

Доля, %

Менее 1 года

0

0

0

0

1 - 3 года

3

21

6

43

3 - 10 лет

7

50

8

57

10 – 15 лет

3

21

0

0

Свыше 15 лет

1

8

0

0

По результатам анализа можно говорить об относительной стабильности коллектива, так как более 50% персонала работают в ООО «Алмаз» от 3 до 10 лет. При этом уровень квалификации сотрудников достаточно высок, так как более 70% имеют общий стаж работы более 3 лет.

Уровень образования сотрудников представлен в таблице 6.

Таблица 6

Уровень образования сотрудников ООО «Алмаз»

Уровень образования

Количество шт. ед.

Доля, %

Высшее

11

79

Средне-специальное

3

21

Среднее

0

0

Уровень образования персонала достаточно высок. 79% составляют сотрудники с высшим образованием и лишь 21% со средне-специальным. При этом средне-специальное образование только у вспомогательного персонала (уборщица, охранники).

2.2. Анализ организационной культуры ООО «Алмаз» и рекомендации по её совершенствованию

Для изучения уровня организационной культуры ООО «Алмаз» был использован тест «Уровень организационной культуры» (Приложение 1). Тест состоит из 29 вопросов. В итоге подсчитывается общий уровень и результат по 4 секциям: работа, коммуникации, управление, мотивация и мораль.

Уровень организационной культуры определяется по общей сумме баллов. Максимальное количество – 290, минимальное – 0.   Показатели, свидетельствующие об уровне организационной культуры: 261 - 290 -  очень высокий, 175 - 260 -  высокий, 115 - 174 – средний, ниже 115 - имеющий тенденцию к деградации.

Результаты исследования уровня организационной культуры представлены на рисунке 2.

Рис. 2 Результаты исследования уровня организационной культуры ООО «Алмаз»

Из рисунка видно, что 78% персонала оценивают уровень организационной культуры как высокий, 14% - как очень высокий, 8% - как средний. Оценка «имеющий тенденцию к деградации» не встречалась.

Рассмотрим результаты тестирования по секциям. Проблемные места организационной культуры определяются по средним величинам секций. Показатели в баллах говорят о следующем состоянии в коллективе: 9-10 -великолепное, 6-8 – мажорное, 4-5 - заметное уныние, 1-3 – упадочное. Результаты исследования представлены на рисунке 3.

Рис. 3 Распределение показателей организационной культуры

по секциям

Из рисунка видно, что 78% оценивают показатель «Работа» на великолепном уровне. Это означает, что большая часть сотрудников довольна условиями труда, должностными обязанностями, организацией деятельности магазина.

По показателю «Коммуникации» 71% сотрудников указали великолепный уровень, а 29% - мажорный. Это говорит о высоком уровне коммуникативной культуры в организации и благоприятном морально-психологическом климате.

57% респондентов отмечают великолепный уровень по показателю «Управление», 35% - мажорный, 8% - неудовлетворительный. Это свидетельствует о том, что большая доля персонала довольна доминирующим стилем управления.

По показателю «Мотивация и мораль» 64% опрашиваемых отмечают великолепный уровень, 28% - мажорный, 8% - указывают на заметное уныние. Результаты говорят о том, что преимущественно сотрудников устраивает система мотивация в организации и декларируемые ценности.

Таким образом, можно сделать вывод о высоком уровне организационной культуры в ООО «Алмаз», то есть общие ценности разделяются всеми членами организации, формальные и неформальные нормы и правила не встречают сопротивление сотрудников, качество коммуникаций на высоком уровне, низкий уровень конфликтности, руководитель является авторитетом для сотрудников.

Для определения степени влияния руководителя на развитие организационной культуры была проведена диагностика стиля управления с помощью самооценки (Приложение 2). Особенностью данной методики является то, что она дает возможность определить не только ведущий стиль руководства, но и степень выраженности каждого из трех классических стилей: авторитарного, либерального, демократического. Степень выраженность может быть разной: минимальная (0 – 7), средняя (8 – 13), высокая (14 – 20).

Результат проведенной диагностики директора ООО «Алмаз» представлен в таблице 7.

Результаты самооценки стиля управления показывают, что у директора ООО «Алмаз» отсутствует какой-либо ведущий стиль управления. Наблюдается средний уровень выраженности двух стилей: авторитарного и демократического.

Таблица 7

Результат диагностика стиля управления с помощью самооценки директора магазина ООО «Алмаз»

Стиль

Авторитарный

Демократический

Либеральный

Количество баллов

10 баллов (средний)

9 баллов

(средний)

2 балла

(минимальный)

Средняя степень выраженности авторитарного стиля управления говорит о хороших лидерских качествах руководителя, умении организовать действия подчиненных, требовательности и настойчивости, стремлении оказывать влияние на коллектив посредством приказов и принуждения, целеустремленности и эгоизме, поверхностном отношении к запросам подчиненных и нежелании слушать предложения руководителей других уровней.

Средние показатели демократического стиля управления говорит о стремлении директора жить интересами коллектива организации, проявлять заботу о сотрудниках, оказывать доверие администраторам и поощрять их инициативу, прислушиваться к мнениям работников.

Данное сочетание является наиболее предпочтительным стилем управления, означающий, что руководитель использует гибкие методы работы с персоналом и повседневно утверждает эффективный стиль управления.

Таким образом, результаты самодиагностики руководителя подтверждают результаты методики исследования организационной культуры. Они говорят о том, что директор обладает необходимыми качествами лидера и имеет авторитет у персонала, его поведение тиражируется подчиненными, его формальные и неформальные приказы исполняются, ценности разделяются. В итоге, в данной организации руководитель является одновременно создателем и носителем организационной культуры.

Тем не менее, с целью укрепления организационной культуры ООО «Алмаз» требуется проведение определенных мероприятий. Анализ показал, что нет необходимости проведения координальных изменений. Но даже в организациях с сильной организационной культурой необходимо поддержание и развитие культурных ценностей, таких как факторы внешней среды, отбор и прием новых работников, коммуникативные каналы и др.

В ООО «Алмаз» отсутствует система декларирования миссии, цели и принципов организации. Требуется размещение стендов, а также изготовление буклетов рассказывающих об основных ценностях компании.

Как показал тест самооценки стиля управления, максимальное количество баллов получил авторитарный стиль. С целью совершенствования стиля руководства необходимо осуществление следующих мероприятий:

  • проведение совещаний директора с персоналом, где будет обсуждаться стратегия развития компании:
  • разработка системы делегирования полномочий.

Для улучшения социально-психологического климата руководителю необходимо создать систему получения информации о рабочей ситуации от рядового персонала. Целесообразно ввести новые нематериальные методы стимулирования персонала, например, введение награды «Лучший работник года».

В организации отсутствует система адаптации новых сотрудников. Эффективным методом будет являться демонстрация презентации о магазине: история создания, цель, миссия, принципы, традиции, нормы поведения.

Относительно сложившихся норм поведения необходима разработка документальной базы по организационной культуре: кодекса поведения сотрудников, взаимодействия с клиентами и др. Важно ввести единый корпоративный стиль, который может включать в себя: униформу, единый кодекс управления и пр.

В организации не развита система информирования персонала о планах и действиях руководящего состава. Создание стандарта освещения новостей компании будет способствовать установлению доверительных взаимоотношений между руководителем и подчиненными.

Введение предложенных изменений должно производиться только после диагностики состояния организационной культуры и с учетом потребностей и ценностей персонала.

Выводы по Главе 2

  1. Исследование роли руководителя в формировании и развитии организационной культуры проводилось на базе ООО «Алмаз». Организация занимается продажей ювелирных изделий российских и зарубежных производителей. Результаты исследования организационной культуры показали, что в компании наблюдается высокий уровень организационной культуры. Это говорит о том, что большая часть сотрудников довольна условиями труда, должностными обязанностями, организацией деятельности магазина. В коллективе наблюдается высокий уровень коммуникативной культуры, а также в благоприятный морально-психологический климат. Система мотивация работает эффективно, а организационные ценности разделяются всеми членами коллектива.
  2. Анализ стиля управления показал, что руководитель совмещает демократический и авторитарный, что является наиболее оптимальным сочетанием. Это означает, что директор обладает необходимыми личностными качествами и авторитетом у подчиненных для формирования и развития организационной культуры.
  3. Несмотря на результаты исследования, организационная культура требует постоянного совершенствования и развития. Необходимо проводить мероприятия по оптимизации стиля управления, улучшению взаимодействия на всех организационных уровнях, расширять документальную основу организационной культуры, внедрять систему адаптации новых сотрудников и пр.

Заключение

Данная курсовая работа была посвящена изучению роли руководителя в формировании и развитии организационной культуры. Был проведен теоретический анализ работ, посвященный изучению сущности понятия организационной культуры, рассмотрены её виды и функции, а также роль руководителя в её формировании и развитии.

Исследование влияния руководителя на организационную культуру проводилось на базе ООО «Алмаз» - магазина ювелирных изделий. Диагностика уровня организационной культуры проводилась с помощью теста «Уровень организационной культуры» (ОК). Стиль управления определялся посредством методики «Определение стиля управления руководителя с помощью самооценки».

Результаты исследования показали, что стиль руководства, а также профессиональная компетентность и лидерские качества управленца оказывают непосредственное влияние на уровень организационной культуры. Руководитель является источником организационных ценностей, норм поведения, а также мотивации персонала.

Таким образом, реализация организационных функций управления диктует конкретные требования к уровню профессиональной квалификации менеджера. В первую очередь, он должен обладать знаниями в сфере организации труда, производства и управления, социальной психологии и пр. Помимо этого, ему требуются практические знания, относящиеся к объекту управления. Важно, чтобы руководитель мог дать правильную установку, конкретно ориентировать исполнителя, заинтересовать, выбрать наиболее оптимальные формы общения и психологического воздействия на коллектив, сформировать у него верную социальную позицию, основывающуюся на экономическом мышлении, знании системы и своего места в ней. В этом и состоит формирование конкретного типа организационной культуры.

Список использованной литературы

  1. Веснин В. Р. Теория организации: учебник [для студентов вузов] / Веснин В. Р. - М.: Проспект, 2013. – 272 с.
  2. Виханский О. С. Менеджмент [Текст]: учебник для студентов вузов, обучающихся по направлению подготовки «Экономика» и специальностям «Финансы и кредит», «Бухгалтерский анализ и аудит», «Мировая экономика», «Налоги и налогообложение» / О. С. Виханский, А. И. Наумов; [рец.: Л. М. Бадалов, А. М. Зобов, В. Н. Шитов]. - 5-е изд., стер. - М.: Магистр: ИНФРА-М, 2013. - 576 с.
  3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник 3-е изд. – М.: Гардарика, 2015.
  4. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для студентов вузов - 2-е изд.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2017 - 480 с.
  5. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. - СПб: Издательство "Питер", 2013. - 560 с.
  6. Егоршин А.П. Управление персоналом. /[Текст] А.П. Егоршин – Н. Новгород: НИМБ, 2015. – 607 с.
  7. Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов. /[Текст] А.В. Игнатьева – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – 157 с.
  8. Казначевская Г.Б. Менеджмент: учебное пособие для студентов вузов /[Текст] Г.Б. Казначевская – ростов н/Д: Феникс, 2016. – 384 с.
  9. Лапыгин Ю. Н. Теория организации и организационное поведение [Текст]: учебное пособие по специальности «Менеджмент организации» / Ю. Н. Лапыгин; [рец.: Л. К. Корецкая, К. В. Хартанович]. - М.: ИНФРА - М, 2015. - 329 с.
  10. Лафта Дж.К. Теория организации: Учебное пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2014. – 416с.
  11. Литвинюк А. А. Организационное поведение: учебник для бакалавров / Литвинюк А. А.; Рос. гос. торгово-экон. ун-т. - М.: Юрайт, 2015. – 505 с.
  12. Мамедов Р.К. Менеджмент. /[Текст] Р.К. Мамедов - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 450 с.
  13. Маренков Н.Л., Косаренко Н.Н. Управление персоналом организаций. /[Текст] Н.Л. Маренков - М.: Инфра-М, 2015. – 461 с.
  14. Масленников. Разработка структуры управления, обладающей потенциалом для изменений /[Текст] Масленников.проблемы теории и практики управл. – 2014 – №4 – 98 c.
  15. Менеджмент. Учебник/Под ред. В.В.Томилова.- М.: Юрайт-Издат.2013. – 591 с.
  16. Мильнер Б. З. Теория организации [Текст] / Б. З. Мильнер. - Изд. 8-е, перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 848 с.
  17. Олянич Д. Б. Теория организации: учебник / Д. Б. Олянич [и др.]. — Ростов н/Д: Феникс, 2011. — 408 с.: ил. — (Высшее образование).
  18. Организационная культура: учебное пособие / Автор- составитель О. Е. Стеклова. – Ульяновск: УлГТУ, 2014. – 110 с.
  19. Персикова Т. Н. Корпоративная культура / Персикова Т. Н. - М.: Логос, 2011. – 224 с.
  20. Рульев В.А. Менеджмент / В.А.Рульев, С.О. Гуткевич. - Изд-во «Центр учебной литературы», 2014. - 183с. 
  21. Титова С. В., Хисамова Л. М. Организационная культура фирмы: современный взгляд [Текст]: учебное пособие / С. В. Титова, Л. М. Хисамова. - СПб.: Инфо- да, 2016. - 180 с.
  22. Тихомирова О. Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка: учеб. пособие / О. Г. Тихомирова. М.: ИНФРА-М, 2015. 151 c.
  23. Торопова А.В. Формирование и развитие организационной культуры // Инновационная наука. 2015. №7-2. URL: http://cyberleninka.ru/article/n/formirovanie-i-razvitie-organizatsionnoy-kultury (дата обращения: 10.11.2016).
  24. Хмельницкая Н.И. Анализ понятия «организационная культура» как подход к разработке её содержания // Вестник ЧелГУ. 2012. №3 (257). URL: http://cyberleninka.ru/article/n/analiz-ponyatiya-organizatsionnaya-kultura-kak-podhod-k-razrabotke-eyo-soderzhaniya (дата обращения: 10.11.2016).
  25. Черняева Г.В. Организационная культура. Часть 3. Управление организационной культурой: Учебное пособие. — М.: МИИТ, 2013. — 152 с.
  26. Шейн Э. Организационная культура и лидерство: учебник. СПб.: Питер, 2016. - 330 с.

Приложение 1

А

Тест «Уровень организационной культуры» (ОК)

Суждения

Баллы

На нашем предприятии вновь нанятым работникам предоставляется возможность овладеть специальностью 

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

У нас имеются четкие инструкции и правила поведения всех категорий работников

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

На ша деятельность четко и детально организована

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Система заработной платы у нас не вызывает  нареканий работников

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Все,  кто желает, у нас могут приобрести новые специальности

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

На нашем предприятии налажена система коммуникаций

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

У нас принимаются своевременные и эффективные  решения  

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Рвение и инициатива у нас поощряются

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

В наших подразделениях налажена разумная система выдвижения  на новые должности

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

У нас культивируются разнообразные формы и методы коммуникаций  (деловые контакты, собрания, информационные распечатки и др.)

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Наши работники участвуют в принятии решений

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Мы поддерживаем хорошие взаимоотношения друг с другом

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Рабочие  места  у нас обустроены 

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

У нас нет перебоев в получении внутрифирменной информации 

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

У нас организована профессиональная (продуманная) оценка деятельности работников

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Взаимоотношения работников с руководством достойны высокой оценки 

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Все, что нужно для работы, у нас всегда под рукой

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

У нас поощряется двухстороння коммуникация

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Дисциплинарные меры у нас применяются как исключения 

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

У нас проявляется внимание к индивидуальным различиям работников

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Работа ля меня интересна

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

На нашем предприятии  поощряется непосредственное  обращение мастеров и бригадиров к руководству

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Конфликтные ситуации у нас допускаются  с учетом всех реальностей обстановки 

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Рвение к труду  у нас всячески  поощряется

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Трудовая  нагрузка у нас оптимальная

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

У нас практикуется  делегирование полномочий  на нижние эшелоны управления

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

В наших подразделениях господствует кооперация и взаимоуважение  между работниками

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Наше предприятие постоянно нацелено на нововведения

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Наши работники испытывают гордость за свою организацию

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Подсчет баллов

1.  Подсчитайте общий балл. Для  этого надо сложить показатели всех ответов.

2.  Посчитайте средний балл по секциям:

Работа -  1, 5, 9, 13, 17, 21, 25.

Коммуникации  - 2, 6, 10, 14, 18, 22.

Управление  - 3, 7,  11, 15, 19, 23, 26, 28.

Мотивация и мораль – 4, 8, 12, 16, 20, 24, 27, 29. 

Б

Методика «Диагностика стиля управления с помощью самооценки»

  1. В работе с людьми я предпочитаю, чтобы они беспрекословно выполняли мои распоряжения.
  2. Меня легко увлечь новыми задачами, но я быстро охладеваю к ним.
  3. Люди часто завидуют моему терпению и выдержке.
  4. В трудных ситуациях я всегда думаю о других, а потом о себе.
  5. Мои родители редко заставляли меня делать то, что я не хотел.
  6. Меня раздражает, когда кто-то проявляет слишком много инициативы.
  7. Я очень напряженно работаю, так как не могу положиться на своих помощников.
  8. Когда я чувствую, что меня не понимают, то отказываюсь от намерения доказать что-либо.
  9. Я умею объективно оценить своих подчиненных, выделив среди них сильных, средних и слабых.
  10. Мне приходится часто советоваться со своими помощниками, прежде чем отдать соответствующее распоряжение.
  11. Я редко настаиваю на своем, чтобы не вызвать у людей раздражения.
  12. Уверен, что мои оценки успехов и неудач подчиненных точны и справедливы.
  13. Я всегда требую от подчиненных неукоснительного соблюдения моих приказаний и распоряжений.
  14. Мне легче работать одному, чем кем-то руководить.
  15. Многие считают меня чутким и отзывчивым руководителем.
  16. Мне кажется, что от коллектива нельзя ничего скрывать – ни хорошего, ни плохого.
  17. Если я встречаю сопротивление, у меня пропадает интерес к работе с людьми.
  18. Я игнорирую коллективное руководство, чтобы обеспечить эффективность единоначалия.
  19. Чтобы не подорвать свой авторитет, я никогда не признаю своих ошибок.

Ключ к тесту

Авторитарный: 1, 6, 7, 12, 13, 18, 19, 24, 25, 30, 31, 36, 37, 42, 43, 48, 49, 54, 55, 60

Либеральный 2, 5, 8, 11, 14, 17, 20, 23, 26, 29, 32, 35, 38, 41, 44, 47, 50, 53, 56, 59

Демократический3, 4, 9, 10, 15, 16, 21, 22, 27, 28, 33, 34, 39, 40, 45, 46, 51, 52, 57, 58

Обработка и интерпретация результатов теста

В зависимости от полученных сумм ответов степень выраженности стиля будет различной: минимальная (0 – 7), средняя (8 – 13), высокая (14 – 20).