Организационная культура и ее роль в современных организациях

Содержание:

Введение

Каждая организация стоит перед необходимостью формирования собственного облика - определения своих целей и ценностей, стратегии качества производимой продукции и оказываемых услуг, цивилизованных правил поведения и нравственных принципов работников, поддержания высокой репутации фирмы в деловом мире. Все это, именуемое организационной культурой, является задачей, без решения которой нельзя добиться эффективной работы компаний. Организационная культура и тот климат, который складывается в организации, оказывают самое непосредственное влияние на трудовую мотивацию работников.

Организационная культура связана с широкой концептуальной базой, включающей убеждения людей, их взаимоотношения между собой и с внешней средой. В организации, характеризующейся благоприятным морально-психологическим климатом, сотрудники могут считать, что ее руководители действительно доверяют людям, и успех организации кроется в их отношении к сотрудникам. Уходят в прошлое такие утверждавшиеся ранее ценности, как жесткая дисциплина, послушание, иерархия, карьера, власть, централизация, результат любой ценой. На смену им приходят другие ценности, как, например, участие, коллектив, ориентация на потребности клиентов, раскрытие личности, творчество, компетентность.

Актуальность темы заключается в том, что культура играет очень важную роль в жизни организации, она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. Менеджмент не только соответствует организационной культуре и сильно зависит от нее, но и может в свою очередь оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры. Для этого менеджеры должны уметь анализировать организационную культуру и оказывать влияние на ее формирование и изменение в желательном направлении.

Целью курсовой работы является анализ организационной культуры на примере организации ОАО «Российские Железные Дороги».

Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:

-рассмотреть понятия и сущности организационной культуры предприятия;

- описать краткую характеристику предприятия ОАО «Российские Железные Дороги»;

-провести анализа и оценку организационной культуры предприятия;

- разработать мероприятия по развитию организационной культуры;

Объектом исследования является персонал предприятия ОАО «Российские Железные Дороги».

Предметом исследования является развитие организационной культуры.

Практическая значимость курсоовой работы заключается в том, что результаты проведенного исследования могут быть использованы руководством предприятия ОАО «Российские Железные Дороги» и другими аналогичными организациями с целью совершенствования существующей организационной культуры предприятия.

Методы исследования:

1. Анализ литературы по обозначенной проблеме;
2. Опрос на выявление преобладающего типа организационной культуры;
3. Тестирование на соответствие организационной культуре и на готовность компании к изменению в организационной культуры;
4. Оценка экономической эффективности;

Методологической основой исследования явились труды авторов Куинна Р. и Камерона К. в области организационной культуры предприятий.

Глава 1. Теоретические аспекты организационной культуры предприятия

1.1 Сущность, функции и типы организационной культуры

Согласно философскому энциклопедическому словарю, культура - это способ организации и развития человеческой жизнедеятельности, представленный в продуктах материального и духовного труда, в системе социальных норм и учреждений, в духовных ценностях, в совокупности отношения людей к природе, между собой, к самим себе [17, с.130].

Советский энциклопедический словарь определяет культуру как исторически определенный уровень развития общества, творческих сил и способностей человека, выраженный в типах и формах организации жизни и деятельности людей, а также в создаваемых ими материальных и духовных ценностях.

Рисунок 1- Структура элементов организационной культуры

Организация - это сложный организм, основной жизненного потенциала, которого является организационной культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что плохо и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам [12, с. 140].

Впервые понятие организационной культуры было введено в конце 70-х годах в связи с попытками американских ученых осмыслить успехи японской экономике и ответить на «японский вызов». По мнению У. Оучи для японских предприятий были характерны: пожизненный наем, медленное поэтапное продвижение работников по ступеням иерархии, неспециализированная карьера, коллективные механизмы принятия решений и ответственность, неявные формы контроля, рассмотрение всех возникающих проблем через призму целого; для американских – краткосрочный наем, быстрота продвижение по службе, специализированная карьера, явные формы контроля, ориентация на индивидуальные решения и ответственность, установка на разрешение частных проблем [7, с.288].

Организационная культура ориентировочна как на внешнюю среду, так и на внутреннюю среду. К внешней среде относится: культура поведения на рынке; культура поддержания внешних связей с поставщиками и заказчиками; культура обслуживания клиентов (потребителей услуг и продукции); динамичность, обязательность и устойчивость отношений. К внутренней среде относится организационное поведение сотрудников.

К организационной культуре относят такие ее параметры и свойства:

• индивидуальная автономность - степень ответственности, независимости и возможности проявления инициативы в организации;
• структура - взаимодействие органов управления и отдельных лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;
• направление - уровень формирования целей и перспектив деятельности организации;
• интеграция - степень поддержки отдельных частей (субъектов) организации в целях обеспечения скоординированной деятельности;
• управленческое обеспечение - степень обеспечения четких коммуникационных связей в организации;
• поддержка - уровень помощи подчиненным, оказываемой руководителями;
• стимулирование - степень зависимости вознаграждения от результатов труда;
• идентифицированность - степень отождествления работников с организацией;
• управление конфликтами - степень разрешимости конфликтов;
• управление рисками - степень поощрения инноваций и принятия на себя риска.

Организационная культура является сложной и многофункциональной системой, поэтому анализировать ее следует по совокупности функций, которые она выполняет или способна выполнять. Значимость функций может меняться в зависимости от типа организационной культуры, ее целей, эта развития, влияние параметров внешней среды [15, с.224].

Организационная культура является совокупностью таких многообразных функций, как:

● Охранная функция. Культура представляет своеобразный барьер для нежелательных тенденций и отрицательных явлений внешней среды, нейтрализует негативное воздействие внешних факторов. Она включает в себя специфическую систему ценностей, особый климат и способы взаимодействия участников организации и тем самым создает неповторимый облик фирмы, позволяющий отличать ее от других фирм.

● Интегрирующая функция. Прививая определенную систему ценностей, организационная культура создает у работников ощущение равенства всех членов коллектива, что позволяет каждому: лучше осознать цели фирмы; приобрести благоприятное впечатление о фирме, в которой он работает; ощутить себя членом единого коллектива и определить свою ответственность перед ним.

● Регулирующая функция обеспечивает соблюдение людьми правил и норм поведения, осуществления контактов с внешним миром, облегчает ориентацию в сложных ситуациях, снижает возможность нежелательных конфликтов. Эта функция считается основной.

● Коммуникационная функция играет важную роль в установлении контактов между людьми, облегчении взаимопонимания. Это ускоряет информационный обмен и обеспечивает экономию управленческих затрат.

● Адаптивная функция облегчает взаимное приспособление людей к организации, друг к другу и к внешней среде. Она реализуется через общие для всех нормы поведения, ритуалы, обряды.

● Ориентирующая функция направляет деятельность участников в требуемое русло, придает общий смысл их поведению, способствует осмыслению ими событий и связей между ними.

● Мотивационная функция создает необходимые стимулы для действий. Это достигается, например, за счет включения в культурный контекст высоких целей, к достижению которых, в принципе, должны стремиться все нормальные люди.

● Образовательная и развивающая функция: культура всегда связана с образовательным, воспитательным эффектом. Фирмы похожи на большие семьи, поэтому управляющие должны заботиться о подготовке и образовании своих работников. Результатом таких усилий является увеличение «человеческого капитала», то есть приращение знаний и навыков работников, которые фирма может использовать для достижения своих целей. Таким образом, организация расширяет количество и качество экономических ресурсов, находящихся в ее распоряжении.

● Функция формирования имиджа организации, то есть ее образа в глазах окружающих. Этот образ является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры организации в некое неуловимое целое, оказывающее, тем не менее, огромное воздействие, как на эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней [15, С.234].

В последнее время в России руководители компаний осознают, что организационная культура – это ключевой фактор имиджа организации. Характер и содержание организационной культуры зависит от множества факторов, таких как:

«Культура власти» – в данной культуре организации особую роль играет лидер, его личные качества и способности. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя. Организации с такого рода культурой, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляются достаточно часто по критериям личной преданности. Пример культур власти часто можно обнаружить в маленьких предпринимательских организациях, в компаниях, занимающихся собственностью, торговлей, финансами. Такую структуру лучше всего представить в виде паутины. Она зависит от центрального источника власти, власть исходит из центра, а распространяется в виде центральных волн. Контроль осуществляется централизованно через отобранных для этой цели лиц, с учетом некоторых правил и приемов, и небольшой доли бюрократизма. Проблемы решаются, по большей части, на основе баланса влияний, а не на процедурной или частично логической основе. Организации с таким типом культуры могут быстро реагировать на события, но сильно зависят от принятия решений людьми из центра. Они будут стремиться привлечь людей, имеющих склонность к политике, ориентированных на власть, любящих рисковать и таких, которые невысоко ценят безопасность.

«Ролевая культура» – характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде. Олицетворением ролевой культуры является классическая, строго распланированная организация, которую можно представить в виде храма. Этот тип организации характеризуется строгими функциональными и специализированными участками, такими, как финансовый отдел и торговый отдел, которые координируются узким связывающим звеном управления сверху. Степень формализации деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируются по определенным правилам и процедурам, определяющим разделение работы и власти, способы связи и разрешение конфликтов между функциональными участками.

«Культура задачи» – данная культура ориентирована, в первую очередь, на конкретный проект или работу. Наибольшая эффективность достигается путем соединения ресурсов и профессиональных сотрудников, а также за счет отождествления собственных целей с целями организации, которые здесь стоят выше индивидуальных. Влияние основано на силе специалиста, эксперта, а не на силе положения или личности, при этом оно свободно распространяется по всем уровням организации. Достоинство этой культуры в том, что она позволяет легко адаптироваться в резко изменяющихся условиях нестабильного рынка, дает возможность быстро реагировать на изменения. Контроль сводится к распределению проектов, сотрудников и ресурсов, и именно это является слабым местом таких организаций.

«Культура личности» – организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться. В этой культуре личность находится в центре [18, С.221].

Из вышесказанного можно сделать вывод, что организационная культура является основой жизненного потенциала организации. Особенности отношений между людьми, устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации, образцы положительного и отрицательного поведения и многое другое, что относится к ценностям и нормам, имеют большое значение для эффективного управления. Если можно говорить, что организация имеет «душу», то этой душой является организационная культура. Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится фактором организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу. Так как организационная культура не имеет явно выраженного проявления, то ее изучение имеет определенную специфику. Она играет очень важную роль в жизни организации и должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства.

1.2 Процесс формирования организационной культуры

Формирование организационной культуры - это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников. Формируя в рамках организационной культуры определенные установки, систему ценностей или «модель мира» у персонала организации, можно прогнозировать, планировать и стимулировать желаемое поведение. Часто в бизнес - среде руководители пытаются сформировать философию своего предприятия, где декларируют прогрессивные ценности, нормы, и получают не соответствующие своим желаниям и вложениям средств результаты. Происходит это отчасти и потому, что искусственно внедряемые организационные нормы и ценности вступают в конфликт с реально существующими и поэтому активно отвергаются большинством членов организации [14, с.336].

Формирование организационной культуры обычно осуществляется в процессе профессиональной адаптации персонала.

Теоретически сформировать эффективную организационную культуру в крупных брэндовых, клиентоориентированных организациях несложно, но реализовать это практически сложно.

Не всегда разработанные миссия, цели организации и пути их достижения разделяются группами и членами коллектива, то есть соответствуют их интересам и правильно ими понимаются. Лучший способ добиться общности позиции и взглядов на будущее организации - вырабатывать стратегию долгосрочного развития всем коллективом. Правда, находятся отдельные личности, преследующие только свои цели, т.е. потребительски относящиеся к фирме и ее клиентам, поэтому подобных сотрудников лучше сразу «выкорчевывать» из фирмы.

Перед формированием эффективной культуры следует еще раз обратиться к анализу сильных и слабых сторон организации, к исследованию возможностей и угроз со стороны внешней среды. Понимание уже одних этих факторов членами коллектива способствует и пониманию стратегии организации (конечно, при условии, что стратегия построена с учетом SWOT-анализа), и росту доверия персонала к руководителям («шефам можно верить, они знают, что делают»).

Часто рисуется только желаемый профиль культуры и не исследуется сформировавшийся на данный момент профиль. То есть, не определен разрыв между желаемой и имеющейся культурой, следовательно, не существует программы исправления культуры (смены одних ценностей на другие).

Не всегда учитываются факторы, влияющие на формирование культуры напрямую: движущие силы организации, устремления правящего блока, желания сотрудников, морально-психологический климат организации, распределение ответственности, прав и власти, способы выработки и принятия решений, коммуникации и их качество, востребованные инициативы и инновации, типы контроля и т.д.

Понимая необходимость пересмотра ценностей, лидеры организации не могут или не хотят меняться сами.

Смена ценностных ориентаций и изменение критериев оценки успешности - большой стресс для сотрудников, который не все могут выдержать. Не следует препятствовать уходу сотрудников, так как интересы фирмы - превыше всего.

Эффективную культуру часто формируют при слабом доверии членов коллектива друг к другу. При подобном отношении сделать ее эффективной будет невозможно, так как нельзя будет определить совместные разделяемые ценности. Поэтому, лучше, сначала направить усилия на формирование доверительных отношений. Доверие - это надежда на то, что люди, от которых мы зависим, оправдают наши ожидания [3, с.245].

Степень доверия определяется прозрачностью информации для персонала по ключевым аспектам совместной деятельности (целям, альтернативе, рискам, ресурсам, приоритетам и др.), ее правдивостью. Также доверие зависит от влияния, которое выражается в согласии принять влияние других людей вместе с их целями, методами и оценками, а также передать им часть своего влияния. И, наконец, на доверии сказывается контроль - регулирование и ограничение поведения других людей, которые выражаются в принятии взаимозависимости или односторонней зависимости от определенного субъекта.

Нередко за работу над формированием эффективной культуры принимаются в тот момент, когда в коллективе царят такие настроения, как паника, уныние, равнодушие или тревожность. В такой момент члены организации не в состоянии рассуждать о ценностях. Необходимо сначала вселить в людей хотя бы надежду, а потом придать им уверенности, добиться эмоционального подъема и энтузиазма.

Работа по формированию эффективной организационной культуры не должна заканчиваться выявлением нужных и общих ценностей и целей и подбором персонала.

После того, как будут выявлены базовые ценности, способствующие развитию бизнеса и в наибольшей степени соответствующие интересам сотрудников и окружению организации (клиентам, партнерам, конкурентам, другим организациям, с которыми взаимодействует организация, от которых зависит, на которых оказывает влияние), приступают к завершающей стадии формирования организационной культуры: культуру формализуют в виде документа. Документ может называться по-разному: Кодекс корпоративного поведения, Идеология организации, Декларация о ценностях и т.п. В нем перечисляют подобные ценности, дается объяснение, почему именно они разделяемы членами коллектива и оберегаемы ими. Также кратко формулируются основные принципы взаимоотношений с окружением, выработанные на основе этих ценностей.

Безусловно, управление организационной культурой не сводится только к выявлению ее профиля и к формулировке идеологии фирмы. Декларация о ценностях не должна остаться просто декларацией. Ее содержание должно стать потребностью каждого члена организации, его внутренним стержнем.

Из вышесказанного можно сделать вывод, что организационная культура - это совокупность идей, взглядов, ценностей, разделяемых всеми членами одной организации, которая задает людям ориентиры их поведения и действий. Идеи, взгляды, ценности могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости оттого, что лежит в основе: интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. Ценностные ориентации передаются сотрудникам через символические средства духовного и материального окружения организации - стиль поведения и общения, символику и традиции, стиль одежды. Организационная культура - одна из самых действенных средств привлечения и мотивации сотрудников. Фундамент организационной культуры закладывает и формирует руководитель компании, именно от его мировоззрения, профессионального опыта и жизненной позиции зависит атмосфера, царящая в коллективе. Формируя организационную культуру, следует четко понимать, что ею невозможно управлять непосредственно. Можно лишь создать условия, в которых она будет развиваться. Очевидно, что культура поведения человека в высокой степени зависит от типа личности, точно также как организационная культура зависит от типа компании, она в той же степени специфична, как особенна фирма и ее персонал.

Глава 2 Анализ организационной культуры на примере ОАО «РЖД»

2.1 Общая характеристика предприятия ОАО «РЖД»

Открытое акционерное общество «Российские железные дороги» входит в мировую тройку лидерοв железнодорожных компаний. Это определяют следующие факторы:

- огромные объемы грузовых и пассажирских перевозοк;

- высокие финансовые рейтинги;

- квалифицированные специалисты во всех областях железнодорожного транспорта;

- большая научно-техническая база;

- проектные и строительные мощности;

- значительный опыт международного сотрудничества.

ОАО «РЖД» было учреждено постановлением Правительства РФ от 18 сентября 2003 гοда №585. Создание компании стало итогом первого этапа реформирования железнодорожной отрасли в соответствии с постановлением Правительства РФ от 18 мая 2001 гοда №384.

1 октября 2003 гοда - начало деятельности ОАО «РЖД».

Имущество компании было сформировано путем внесения в уставный капитал ОАО «РЖД» по балансοʙой стоимость активοв 987 организаций федерального железнодорожного транспорта. По состоянию на 31.12.2016 г. в собственности компании находятся 385 тыс. объектοв недвижимости (включая земельные участки).

Миссия компании состоит в удовлетворении рыночного спроса на перевозки, повышении эффективности деятельности, качества услуг и глубокой интеграции в Евроазиатскую транспортную систему.

Главные цели деятельности общества - обеспечение потребностей государства, юридических и физических лиц в железнодорожных перевозках, работах и услугах, оказываемых железнодорожным транспортом, а также извлечение прибыли.

Группа ОАО «РЖД» фокусируется на развитии пяти ключевых направлений:

- транспорт и логистика;

- пассажирские перевозки и сервис;

- развитие инфраструктуры железнодорожного транспорта;

- международная деятельность и социальная политика;

Стратегические цели компании:

- увеличение масштаба транспортного бизнеса;

- повышение производственно-экономической эффективности;

- повышение качества работы и безопасности перевозοк;

- глубокая интеграция в Евроазиатскую транспортную систему;

- повышение финансовой устойчивости и эффективности.

Виды деятельности:

- грузοвые перевозки;

- пассажирские перевозки в дальнем сообщении;

- пассажирские перевозки в пригородном сообщении;

- предоставление услуг инфраструктуры;

- предоставление услуг локомотивной тяги;

- ремонт подвижного состава;

- строительство объектοв инфраструктуры;

- научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы;

- предоставление услуг социальной сферы

- прочие виды деятельности.

Рассмотрим организационную структуру предприятия ОАО «РЖД» на рисунке 2.

Рисунок 2- Организационная структура ОАО «РЖД»

Высшим органом управления ОАО «РЖД» является Общее собрание акционеров. Учредителем и единственным акционером ОАО «РЖД» является Российская Федерация. От имени Российской Федерации полномочия акционера осуществляет Правительство Российской Федерации (ст. 47 Федерального закона «Об акционерных обществах»).

Решения акционера оформляются в форме распоряжения правительства Российской Федерации. Правительство Российской Федерации единолично принимает решение и оформляет письменно численный и персональный состав Совета директорοв ОАО «РЖД».

2.2 Анализ организационной культуры в ОАО «РЖД»

Для обеспечения спроса промышленных предприятий и населения на оказание услуг по перевозке грузов и пассажиров, бесперебойной и безаварийной работы железнодорожного транспорта в подотделе выстроена определенная система управления, которая включает в себя следующие основные элементы:

1. Еженедельное подведение общих итогов работы, определение и постановка задач на предстоящую неделю посредством проведения селекторных совещаний с руководителями предприятий и станциями подотдела с анализом и планированием объемов и качества работы;

2. Периодическое рассмотрение и обсуждение вопросов безопасности движения поездов, принятие мер по снижению браков в работе;

3. Ежемесячное подведение итогов производственной и хозяйственной деятельности, выполнения заданных экономических показателей с разработкой мер по улучшению работы подотдела и достижению задач, поставленных вышестоящим руководством отделения дороги;

4. Организация и выполнение контрольных функций по содержанию технических средств посредством периодических осмотров хозяйства подотдела с выездом на линейные предприятия и станции;

5. Участие в рабочих и профсоюзных собраниях трудовых коллективов с рассмотрением вопросов трудовой и хозяйственной деятельности, социальных вопросов;

6. Организация работы и контроль над ходом выполнения мероприятий по подготовке к работе железнодорожного транспорта в зимних условиях;

7. Планирование путеремонтных работ на предстоящий летний период, организация их выполнения;

8. Курирование развития инфраструктуры железнодорожного транспорта подотдела и промышленных предприятий с взаимодействием с руководителями хозяйств смежных отраслей промышленности по решению общих вопросов;

9. Рассмотрение и организация перевозочного процесса при образовании новых промышленных объектов с соответствующим увеличением промышленной продукции и объемов заказов на транспортные услуги;

10. Участие в совещаниях, проводимых городской администрацией по решению вопросов социального и общегородского характера, касающихся работы транспорта.

Объем денежных средств, направленных на оплату труда работников и выплаты социального характера представлены в таблице 1.

Таблица 1.

Структура денежных средств, направленных на оплату труда работников и выплаты социального характера, тыс.руб.

Показатель	Ед. изм.	2015	2016		Изменения		Изменения
					факт к плану 2016		2016 г. к 2015 г.
			план	факт	+/–	%	+/–	%
Всего доходов	млрд. руб.	1 288,30	1 358,40	1 366,00	7,6	0,56	77,7	6,03
Доходы от перевозок, услуг инфраструктуры и локомотивной тяги	млрд. руб.	1 109,10	1 205,10	1 206,50	1,4	0,12	97,4	8,78
грузовые перевозки	млрд. руб.	1 003,10	1 088,80	1089,3	0,5	0,05	86,2	8,59
предоставление услуг инфраструктуры	млрд. руб.	87,2	96,2	96,7	0,5	0,52	9,5	10,92
предоставление услуг	млрд. руб.	11,4	12,7	12,4	–0,3	–2,36	1	8,63
локомотивной тяги
пассажирские перевозки	млрд. руб.	7,4	7,4	8,1	0,7	9,86	0,7	9,26
Доходы от прочих видов деятельности	млрд. руб.	179,2	153,2	159,5	6,3	4,11	–19,7	–10,99
Всего расходов	млрд. руб.	1 215,60	1 298,00	1 298,60	0,6	0,05	83,1	6,84
Расходы от перевозок, услуг инфраструктуры и локомотивной тяги	млрд. руб.	1 050,80	1 156,80	1 151,50	–5,3	–0,46	100,7	9,59
грузовые перевозки	млрд. руб.	933,2	1027,8	1017,4	–10,4	–1,01	84,2	9,02
предоставление услуг инфраструктуры	млрд. руб.	102,2	113,1	118,8	5,7	5,04	16,6	16,24
предоставление услуг	млрд. руб.	8,4	9,5	9,1	–0,3	–3,16	0,8	9,52
локомотивной тяги
пассажирские перевозки	млрд. руб.	7	6,3	6,2	–0,1	–1,59	–0,8	–11,43
Расходы от прочих видов деятельности	млрд. руб.	164,7	141,2	147,1	5,9	4,18	–17,6	–10,69
Всего прибыль от продаж	млрд. руб.	72,8	60,4	67,4	7	11,59	–5,4	–7,42
Прибыль по перевозкам, услугам инфраструктуры и локомотивной тяги	млрд. руб.	58,3	48,3	54,9	6,6	13,66	–3,4	–5,83
грузовые перевозки	млрд. руб.	69,9	60,9	71,9	11	18,06	2	2,86
предоставление услуг инфраструктуры	млрд. руб.	–15	–16,9	–22,1	–5,2	30,77	–7,1	47,33
предоставление услуг локомотивной тяги	млрд. руб.	3	3,2	3,2	Х	Х	0,2	6,67
пассажирские перевозки	млрд. руб.	0,4	1,1	1,9	0,8	72,73	1,5	475
Прибыль от прочих видов деятельности	млрд. руб.	14,5	12	12,5	0,5	4,17	–2	–13,79
Результат от прочих доходов и расходов	млрд. руб.	3,8	–1,5	–1,3	0,2	–13,33	–5,1	–134,21
Результат от продажи акций дочерних и зависимых обществ	млрд. руб.	66,3	31,6	33,9	2,3	7,28	–32,4	–49 %
Субсидии	млрд. руб.	1,9	22,8	23,2	0,4	1,75	21,3	1 121 %
Прибыль до налогообложения	млрд. руб.	76,6	58,9	66,2	7,3	12,39	–10,4	–13,58
Чистая прибыль	млрд. руб.	16,8	5,5	14,1	8,6	156,36	–2,7	–16,07

Чтобы определить тип существующей организационной культуры на предприятии ОАО «Российские Железные Дороги», мы воспользовались анкетами оценки по типологии Камерона К. и Куинна Р.

Первая анкета имеет форму вопросника (Приложение 2), предложенные десять вопросов касаются разных сторон работы организации

Вторая анкета имеет форму вопросника (Приложение 3), требующего индивидуальных ответов по шести пунктам в процентном соотношении. Оценить нужно нынешний характер организации в графе «Теперь» и видение организации по истечении пяти лет в графе «Предпочтительно».

По результатам заполненной анкеты оценивается шесть важнейших параметров организационной культуры, их теперешний и желательный уровни:

- важнейшие характеристики;

- общий стиль лидерства в организации;

- управление работниками;

- связующую сущность организации;

- стратегические цели;

- критерии успеха.

Объектом исследования организационной культуры стала группа респондентов в количестве 30 человек (66% от общей численности работающих) - работников разного пола (18 женщин, 12 мужчин), разных категорий профессий и уровня образования.

Для исследования отобраны работники разного возраста (от 20-30 лет 15 % человек, от 30-40 лет 18 % человек, 40-50 лет 33 % человек).

Рисунок 3- Возраст респондентов

Все они имеют стаж работы на железной дороге. Предпочтение отдано тем сотрудникам, которые имеют опыт работы от 10 до 30 лет (до 5 лет – 7 % человек, от 5 до 10 лет – 14 % человек, от 10 до 20 лет – 21 % человек и более 20 лет – 24 % человек).

Рисунок 4- Стаж работы респондентов

Все данные по социально-биографическим характеристикам респондентов представлены в Приложении 1.

Итог рейтинговых оценок типа культуры по анкетам Камерона К. и Куина Р., построенный в результате опроса руководителей и работников предприятия в Приложении 5.

После проведенного опроса можно сделать вывод, что организационная культура железнодорожного транспорта ОАО «РЖД», относиться к бюрократическому типу, основанному на господстве регламентов, правил и процедур.

Деятельность подотдела обусловлена и регулируется четкими правилами, изложенными как в общесетевых инструкциях, приказах и указаниях, так и в регламентирующих документах управления ОАО «РЖД».

Инструкции, разработанные по основным направлениям деятельности железнодорожного транспорта и регламентирующие его работу:

- Безопасность движения поездов;

- Эксплуатационная работа;

- Финансово-экономическая деятельность.

Основой устойчивой работы железнодорожного транспорта является безопасное и безаварийное его функционирование. Для этой цели разработан основополагающий документ «Правила технической эксплуатации железных дорог Российской Федерации», который утвержден первым руководителем ОАО «РЖД». На основе этого документа разрабатываются другие инструкции, правила и указания, регламентирующие безаварийную работу железнодорожного транспорта.

По другим вопросам деятельности железнодорожного транспорта подотдела имеются соответствующие инструкции и указания, единые для всех дорог России, также « Устав железнодорожного транспорта».

К процедурам, регулирующим деятельность подотдела, относятся, как уже было сказано выше, селекторные совещания, подведения итогов работы и планирования ее на последующий период, систематические осмотры хозяйства. Кроме этого, при допущении брака в работе, нарушении трудовой, производственной и технологической дисциплин проводятся обязательные расследования и разборы с причастными работниками с оформлением протоколов, приказов и определением мероприятий по недопущению подобных случаев. Результаты доводятся до всех работников подотдела, зачастую под роспись на инструктажах.

Оценка работы персонала проводится, как правило, по формальным принципам при подведении итогов работы — наличие или отсутствие браков в работе, выполнение показателей, т.е. по общепринятым критериям. Данный принцип установлен для определения общей оценки работы подразделения в сравнении с аналогичным периодом, также для определения возможности премиального вознаграждения по итогам работы коллектива за месяц. Индивидуальная оценка работников производится при выдвижении на поощрение к знаменательным датам: дню железнодорожника, по итогам года, юбилейным датам, дню восьмого марта и др.

Также широко используются такие обрядовые мероприятия, как чествование ветеранов с привлечением действующего Совета ветеранов (День Победы, День пожилого человека, юбилейные даты), проводы на пенсию, представление вновь назначенного руководителя коллективу, проведение традиционных спортивных соревнований между коллективами.

Традиционно выдвигаются делегаты из числа лучших работников на торжественные мероприятия более высокого уровня — в Управление железной дороги, на губернаторские приемы, на мероприятия компании ОАО «РЖД».

Издаются воспоминания и размышления заслуженных ветеранов транспорта, что оказывает большую роль в воспитании молодых работников.

При открытии вновь построенных объектов промышленно-транспортного назначения с приглашением на эти мероприятия руководителей железной дороги и ОАО «РЖД» традиционно подготавливаются и осуществляются награждения наиболее отличившихся работников, как отраслевыми наградами, так и областными. Этим самым стимулируется самоотдача работников при выполнении намеченных планов развития структурных подразделений и отрасли в целом.

Работа железнодорожного транспорта — это комплексное решение общей задачи всеми структурными подразделениями, находящимися в границах подотдела, т.к. работа любого хозяйства зависит от качества работы смежной службы. От этого зависит и конечный результат, и общая оценка решения производственных задач, которая дается при подведении итогов по отчетным периодам при квартальных осмотрах хозяйства. В связи с этим для достижения наивысших результатов работы, координации работы предприятий и станций, слаженности в достижении поставленных целей, не существует принцип единоначалия. Деятельность структурных подразделений организуется на основе приказов и команд, жесткого контроля над исполнением с распределением ответственности конкретных работников.

Такая организация управления и работы дисциплинирует, прививает чувство ответственности и приносит удовлетворение при достижении конечных заданных результатов, развивает чувство гордости за свой профессионализм. Недаром наличием ответственности работников ОАО «РЖД» восхищаются и завидуют руководители промышленных предприятий, а при случае с удовольствием принимают их на работу.

Источником власти во всех структурных подразделениях ОАО «РЖД», является должность.

Жесткость требований, оправданная ответственностью за порученный участок управления производством и пониманием последствий в случае допущения причин аварий и крушений, ответственность за жизнь пассажиров не вызывает раздражения и непонимания у подчиненных. Работники, не выдержавшие напряженного ритма работы и груза ответственности, покидают эту сферу деятельности. Происходит естественный кадровый отбор. Всячески поддерживается и стимулируется преемственность поколений, когда младшее поколение проникнуто не только чувством гордости за работу старшего поколения, но и соответствующим чувством ответственности.

Таким образом, вырабатывается определенный менталитет у работников железнодорожного транспорта. Повседневно вырабатываемая культура производства через воспитание работников, требования к ношению установленной формы одежды, вежливого и внимательного отношения к грузоотправителю и пассажиру, соблюдения производственной эстетики, обязательности, оказывает огромное влияние на их повседневное поведение, отношение к своим служебным обязанностям, также на создание определенного положительного имиджа компании.

Организационная культура включает в себя рад важных функций:

1. Охранная функция ограждает инфраструктуру, технические средства и коммерческие данные от нежелательных внешних воздействий. Для контроля над работой технических средств элементов инфраструктуры задействована автоматика и блокировка, позволяющая реагировать на вторжения посторонних лиц в работу железнодорожного транспорта, все более совершенствуются средства защиты. Также совершенствуются технологические приемы в организации работы транспорта, охранные структуры и системы. Для сохранения коммерческой тайны накладываются запрещения на выдачу определенной информации посторонним лицам по их запросу без соответствующей санкции вышестоящего руководства, блокируются отдельные информационные системы и выход в железнодорожный интернет.

2. Интегрирующая функция формирует чувство принадлежности к серьезной, ответственной и значимой для государства отрасли. Достойная заработная плата, отраслевые льготы, социальная защищенность, учебная база, романтика профессии обеспечивает стремление посторонних лиц к трудоустройству на транспорте, облегчает решение кадровых проблем.

3. Регулирующая функция поддерживает необходимые правила в выполнении производственного процесса на основе единых требований и установок, выработанные нормы поведения и трудовой дисциплины, привитое чувство ответственности к обеспечению надежности работы железнодорожного транспорта, контактов с клиентами посредством центров фирменного транспортного обслуживания и их агентств на местах, что является гарантией стабильности в работе.

4. Адаптивная функция облегчает взаимное приспособление людей друг к другу и к своем структурному подразделению через проведение общепринятых производственных мероприятий, зависимость технологической цепи работы и конечного результата от каждого конкретного работника, его профессионализма и ответственности. Система работы, комплексность формирует чувство взаимоответственности, исключает чувство «брошенности».

5. Ориентирующая функция направляет работников на достижение поставленных целей за определенный период (смену, месяц, год) через доведение планов и задач на инструктажах, собраниях, совещаниях. При внедрении новой техники и технологии работники проходят обучение и стажировку с доведением преимуществ нововведений.

6. Мотивационная функция стимулирует премиальную доплату за результаты труда, карьерный рост, повышение знаний и самообразование. Молодые специалисты за кратчайшее время достигают уровня серьезных руководителей.

7. Функция формирования имиджа за счет выполнения своих обязательств по договорам с грузоотправителями на оказание транспортных услуг, качества обслуживания пассажиров, производственной эстетики, опрятной внешности и вежливости, надежности и безаварийности работы транспорта. Все эти элементы формируют доверие пользователей транспортных услуг, оказывают огромное воздействие на нормальную и стабильную работу, как отдельного структурного подразделения железнодорожного транспорта, так и отрасли в целом.

На основе вышеприведенного анализа организационную культуру ОАО «РЖД» можно отнести в большей степени к бесспорной культуре и в меньшей степени к сильной, т.к. деятельность железнодорожного транспорта даже при определенных преобразованиях в рыночной экономике руководствуется консервативным стилем работы со сравнительно небольшим количеством основных ценностей и норм. Она не допускает спонтанного влияния как извне, так и изнутри, является достаточно закрытой. Однако в последние годы организационная культура транспорта все более приобретает элементы сильной культуры, все более открывается влиянию как изнутри, так и извне.

В СМИ открыто освещаются все еще имеющиеся проблемы железнодорожного транспорта через интервью с компетентными лицами, через пресс-центры филиалов ОАО «РЖД». Организуются диалоги между участниками компании (съезды, общесетевые совещания с молодыми специалистами). Также зачастую на производственные совещания в Казанский подотдел и филиалы ОАО «РЖД» приглашаются представители промышленных предприятий и местных муниципальных администраций для решения общих проблем и определения методов работы для достижения обоюдно приемлемых целей. Этим самым достигается определенный прогресс в организации работы железнодорожного транспорта, внесение в отрасль всего лучшего и прогрессивного.

В конечном счете, бесспорная культура железнодорожного транспорта со временем трансформируется в сильную культуру, чему способствует постепенная передача руководства структурными подразделениями ОАО «РЖД» молодому прогрессивному поколению.

Для выявления недостатков в организационной культуре предприятия ОАО «РЖД» мы воспользовались тестом на соответствие организационной культуре [Приложение 6] и тестом готовность компании к изменению организационной культуры [Приложение 7]. По результатам тестирования [Приложение 8] были выявлены следующие недостатки:

1. В компании практически не сформированы традиции и ритуалы, являющиеся неотъемлемой частью организационной культуры.

2. Взаимосвязь между некоторыми подразделениями предприятия ОАО «РЖД» - сильная, между некоторыми - достаточно слабая. Это отрицательно воздействует не только на организационную культуру, но и на результаты деятельности фирмы в целом.

3. Кроме того, на предприятии не уделяют достаточного внимания внутренней коллективной коммуникации, что приводит к дефициту информации у подчиненных и неточному их представлению об организации в целом, способствует распространению различных, нередко противоречивых, слухов в коллективах. У подчиненных возникает ощущение одиночества, чувство отстраненности от деятельности предприятия.

4. Некоторые работники слабо мотивированы в моральном отношении.

5. Отсутствует использование процессного и системного подходов к организационной культуре. Имеют место лишь отдельные элементы указанных подходов.

Указанные в анализе недостатки действующей организационной культуры предприятия ОАО «РЖД» нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу и прямо к снижению эффективности деятельности предприятия, но в будущем могут повлиять на нее негативно.

2.3Разработка мероприятий по совершенствованию организационной культуры на предприятии ОАО «РЖД»

Открытое акционерное общество «Российские железные дороги» видит свое предназначение:

- в обеспечении транспортного единства страны и реализации, конституционных прав на свободное предложение граждан и перемещение тοваров;

- в повышении роли российских транспортных коммуникаций в мирοвой транспортной системе;

- в удовлетворении спроса государства и общества на транспортные услуги;

- в развитии ОАО «РЖД» в соответствии с потребностями экономики и необходимости повышении глобальной конкурентоспособности российской транспортной системы на Евроазиатском рынке;

- в обеспечении рентабельной работы, оптимальной для эффективности деятельности и развития.

Философия деятельности ОАО «РЖД» заключается в обеспечении соответствия собственных целей долгοвременным национальным интересам. ОАО «РЖД» реализует идеологию общей судьбы, что предопределяет сочетание интересοв государства, потребителей и собственных интересов. Для ОАО «РЖД» одинаково важны высокие темпы развития, прибыль для акционера, доходность собственной деятельности, социально-экономическая защищенность работникοв, качественное удовлетворение потребностей клиентοв и взаимовыгодная совместная деятельность с партнерами и поставщиками.

Зная недостатки предприятия, выявленные с помощью персонала, мы можем предложить шесть шагов, соблюдение которых поможет спланировать и реализовать действия по совершенствованию организационной культуры. Назначение упомянутых шести шагов состоит в том, чтобы ускорить вовлечение людей в дело изменения культуры, минимизировать их сопротивление, разъяснить всем заинтересованным лицам, какими именно будут акценты новой культуры, выявить, что же останется в организации неизменным, и сконструировать систему целенаправленных действий, осуществление которых с самого начала затронет движущие силы культурных изменений.

Шаг 1. Диагноз нынешнего состояния и достижение консенсуса:

Во-первых, необходимо наметить ведущих специалистов в области перспективных представлений об организационной культуре в целом. Во-вторых, следует собрать этих людей для общей выработки согласованного взгляда на нынешнюю культуру организации. Важно получить мнение тех лиц, которые могут представить себе организацию иной, чем другие.

Если число людей, привлеченных к выполнению оценки, велико, лучше разделить их на подгруппы и добиться, чтобы каждая подгруппа построила общую диаграмму культуры. Особенно важно обсудить причины, которые приводят то или иное лицо к его рейтинговой оценке культуры организации.

После того как каждая подгруппа достигнет консенсуса в определении профиля нынешней организационной культуры, их представителей следует собрать и построить общий согласованный профиль.

Шаг 2. Диагноз и достижение консенсуса в понимании будущей культуры организации.

Второй шаг состоит из повторения процедуры первого шага, но сосредотачивая внимание на предпочтительной или желательной культуре. Обсуждение нынешней культуры должно проводиться отдельно от обсуждения предпочтительной культуры таким образом, чтобы оба обсуждения не повлияли одно на другое. Дискуссии лучше всего проводить по вопросам, представляющим наибольшую ценность с точки зрения процесса в целом.

Шаг 3. Осмысление результатов

На третьем этапе совершенствования организационной культуры вычерчиваются профили нынешней и предпочтительной культуры и четко выявляются различия. Отсутствие существенных различий не означает, что нет необходимости в серьезных изменениях. Небольшие сдвиги могут быть не менее важными, чем существенные преобразовательные процедуры. Более того, малые изменения в конкретном типе культуры могут оказаться так же трудноосуществимыми, как и большие. Величина несоответствия между типами нынешней и предпочтительной культуры, определяемого графически,

дает четкое представление, на каких вопросах следует сосредоточить внимание.

Наиболее важная составляющая этого шага состоит в поиске специалистов, способных обеспечить успешность в преобразованиях культуры.

Шаг 4. Истории-иллюстрации

Самым наглядным способом освещают и показывают организационную культуру разного рода истории. То есть ключевые ценности, желательная ориентация и принципы поведения, характеризующие новую организационную культуру, обычно более четко доводятся до сведения слушателей посредством рассказов о поведении сотрудников, обладающих этими качествами. Уроки приемлемого поведения в новой культуре, которые служащие извлекают из неоднократно услышанных историй, быстро и однозначно запечатлевают в их сознании желаемые ценности, атрибуты поведения, моральные принципы.

Шаг 5. Стратегические действия

Пятый шаг ориентирован на выбор особых действий, необходимых для ускорения перемен. По мере достижения консенсуса команде нужно установить, что необходимо привести в движение, что притормозить, чему позволить продолжаться, чтобы начался процесс изменения культуры. Другими словами, на этом шаге требуется четко определить действия и поведение, которые будут взяты на вооружение как составная часть совершенствования культуры.

Шаг 6. План реализации

Заключительный шаг состоит в разработке плана реализации, дополненного таблицами сроков с указанием точек отчетности. Он-то и станет началом процесса совершенствования организационной культуры. Необходимо определить несколько ключевых путей, по которым сразу же можно начать делать шаги; дать целевую установку по основным темам, возникающим в результате выполнения всего того, о чем говорилось при описании шагов 4 и 5. Действий, на которые должна быть направлена энергия и которые получат основную долю внимания, может быть не более пяти. Крайне важно четко определить принципы поведения и аспекты компетентности, которые необходимо развить в себе или усовершенствовать каждому члену организации для отражения новой культуры.

Знаменитая формула инновации: «Этого не может быть. В этом что-то есть. Это всем известно». Таким образом, чтобы добиться от людей эффективного организационного поведения, необходимо, чтобы у них были соответствующие знания и установки.

Указанные мероприятия должны обеспечивать выполнение задач, которые ставит перед Холдингом акционер ОАО «РЖД», предусматривать действенные механизмы взаимодействия акционера ОАО «РЖД» с органами управления Холдинга, начиная с выработки решения и заканчивая контролем его исполнения. Мероприятия должны также обеспечивать взаимодействие ОАО «РЖД» как акционера входящих в Холдинг хозяйственных обществ с органами управления этих обществ, оптимальное сочетание автономии участников Холдинга с централизацией контроля над их деятельностью.

В этой связи основной задачей на 2016-2017 годы является совершенствование механизмов и инструментов планирования, организации выполнения стратегии ОАО «РЖД» и контроля достижения поставленных целей.

Совершенствование системы организационной культуры ОАО «РЖД» будет осуществляться на основе развития и оптимизации:

- стратегии и системы целей ООО «РЖД»;

- системы планирования и бюджетирования;

- стандартов и регламентов;

- финансовой, инвестиционной и налоговой политики Холдинга;

- имущественных отношений;

- единой системы контроля и отчетности и информационной системы;

- единой технической политики;

- нормативно-правового обеспечения организации и деятельности Холдинга;

- кадровой политики.

Социально-экономическая эффективность реализации Стратегической программы на уровне Российской Федерации включает:

- удовлетворение растущего спроса экономики на перевозки;

- ускорение социального развития через рост подвижности населения, обеспечение единого транспортного пространства страны;

- повышение макроэкономической эффективности железнодорожного транспорта, стимулирование экономического роста;

- снижение транспортной нагрузки на экономику;

- позитивное влияние на социально-экономическое развитие регионов.

Коммерческая эффективность реализации Стратегической программы для холдинга «РЖД» включает:

- повышение финансовой устойчивости и рентабельности работы ОАО «РЖД» до 5,2% - 10,2%;

- снижение по сравнению с 2015 годом реальной себестоимости перевозок на 10%;

- модернизацию материально-технической базы и снижение износа основных фондов Холдинга до 55% - 56%.

Вывод по главе 2

1. Предприятие ОАО «РЖД» существует уже много лет, главные задачи: удовлетворение рыночного спроса на перевозки, повышение эффективности деятельности, качества услуг и глубокой интеграции в Евроазиатскую транспортную систему.
2. Существующая организационная культура ОАО «РЖД» базируется на бюрократической культуре (по Куинну). Она имеет достаточно развитую систему, однако не все ее элементы соответствуют современным требованиям экономического развития, жизнедеятельности в рыночных условиях.
3. Указанные в анализе недостатки действующей организационной культуры предприятия ОАО «РЖД» нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу и прямо к снижению эффективности деятельности предприятия, но в будущем могут повлиять на нее негативно.
4. Предложенные нами шесть шагов для реализации действий по совершенствованию организационной культуры на исследуемом предприятии, позволят полностью избавиться от действующих недостатков.
5. Для повышения уровня организационной культуры, сплочения коллектива и, как результат, повышения производительности труда необходима оптимизация концепции управления, которую нужно развернуть в сторону человека-каждого сотрудника без исключения.

Заключение

Понятие организационной культуры недавно стало активно разрабатываться в зарубежной и отечественной науке. Его позитивно восприняли ведущие корпорации, предприниматели. Стало ясно, что только техническими, организационными мерами ограничиваться в современном производстве нельзя.

Изучение понятия «организационной культуры» позволило выявить более трех десятков его определений, приведенных в зарубежной и российской литературе. Организационная культура организации является одним из феноменов управления, cтиля управления корпорацией, коммуникационного стиля, в том числе невербальных коммуникаций, традиционные модели принятия и исполнения решений, мотивации, традиций управления персоналом, влияния лидерства и этики менеджеров. Изучив литературу, под организационной культурой в данном проекте понимаем: набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в миссии, заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются работникам через средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

В первом разделе нами охарактеризованы основные отраслевые нормативные документы, оказывающие решающее влияние на организационную культуру, среди которых наибольшую актуальность имеет «Функциональная стратегия развития кадрового потенциала ОАО «РЖД».

Во втором разделе при анализе состояния уровня организационной культуры нами проведено исследование возможностей удовлетворения работников, показало, что 80% удовлетворены содержанием работы, 63% оплатой труда, 86% своим статусом. За годы существования предприятия в нем создались в рамках культуры железнодорожной отрасли свои ценности, традиции, нормы отношений. Они являются элементами организационной культуры, способствует сплочению коллектива, выполнению его задач на рынке транспортных услуг.

Подводя итог можно сказать, что для повышения организационной культуры рекомендуется, прежде всего, повысить заинтересованность работников деятельностью организации. Этот аспект затрагивает множество сфер деятельности предприятия. Это и организация труда и заработной платы (уровень оплаты каждого работника ставится в зависимость от результатов деятельности организации), и информированность работников (необходимо сделать доступными для каждого работника отчеты о деятельности организации).

Необходимо разъяснение миссии организации каждому работнику (т.к. исследование показало, что данный компонент организационной культуры развит недостаточно).

Необходимо внедрять положительные мифы об организации. Это создаст положительный настрой работников, а, как известно, положительно настроенный работник работает более эффективно, снизится текучесть кадров, что, безусловно, повысит профессионализм работников.

Введение в организации разнообразных традиций позволит более сплотить коллектив, работа которого является несколько разобщенной.

Список использованных источников

1. Абулханова Г.А. Организационная культура как фактор повышения эффективности предпринимательских структур // Российское предпринимательство. – М., 2014 - С. 70 – 76.
2. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник по спец.направлению «Менеджмент». - М.: Гардарикс, 2015.– С. 292 - 297
3. Грошев И.В, П.В.Емельянов, В.М.Юрьев. Организационная культура: Учебн. Пособие для студентов вузов. - М.: ЮНИТТИ-ДАНА, 2014.- 288с.
4. Дракер П.Ф. Управление, нацеленное на результаты. – М.: Технологическая школа бизнеса, 2015.– 325с.
5. Занковский А.Н. Организационная психология: Учебное пособие для вузов по специальности «Организационная психология» -М.,2014.- 648с.
6. Кивалов А.Я. Управление персоналом в организации. - М.: Зерцало, 2012. – 638с.
7. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. - М.: Маркетинг, 2013.– 304с.
8. Коул Д. Управление персоналом в современных организациях. - М.: Экономика, 2014 - 350с.
9. Королева Л.А. Организационная культура и экономическая безопасность предприятия.- М., 2013 - С. 70 - 75.
10. Кочеткова А.И. Организационная культура и культура организации в современной России // Вестник Московского государственного университета культуры и искусств. – М., 2015 - С. 206 – 210
11. Лякишева О.М. Менеджмент на железнодорожном транспорте: Учебное пособие для техникумов и колледжей железнодорожного транспорта. - М.: УМК МПС России, 2015.-296с.
12. Мясоедова Т.Г. Организационная культура российских корпораций // Менеджмент в России и за рубежом. - М., 2014 - С. 139-144
13. Организация ОАО «РЖД». Стратегические цели развития и первоочередные задачи. Фадеев Г.М. - М., 2013 - С. 26 - 39.
14. Организация и нормирование труда. Учебник для вузов / под ред. Ю.Г. Одегова - М.: Издательство «Экзамен»., 2014.- 464 с.
15. Пугачев В.П. Руководство персоналом в организации.- М.: Экономика, 2014.–248с.
16. Рафаева О.С. Коррекция корпоративной культуры // Справочник по управлению персоналом. - М., 2014 - С. 38 - 43
17. Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации: Учебное пособие 2-е изд. Стереотип. - М.: Издательство «Экзамен», 2014 - 320с.
18. Рыбакова М.В. Организационная культура как фактор устойчивого развития. // Социал.-гуманит. знания. - М., 2014 - С. 221 - 234.
19. Смирнов Э.А. Основы теории организации. - М.: Экономика, 2013.– 456с.
20. Управление персоналом на производстве: Учебное пособие для вузов / под ред. Н.И. Шаталовой, Н.М. Бурносова – М.: Юнити, 2013.–381с.
21. Царицынский В.В. Корпоративная культура на примере железнодорожного транспорта // Железнодорожный транспорт. - М., 2014.- С. 7-11
22. Экономика железнодорожного транспорта И.В.Белов, Н.П. Терешина, В.Г. Галабурда и др.- М.: УМК МПС России, 2015.-600с.
23. Официальный сайт компании ОАО «Российские Железные дороги» [Электронный ресурс] // http://www.rzd.ru/.

Приложение 1

Данные по социально-биографическим характеристикам работников и руководителей.

№	Ф.И.О.	Возраст	Пол (лет)	уровень образования	должность	стаж работы
1	Иванов Р.Л.	21	муж	среднее	технолог	2
2	Осипова Д.О.	24	жен	сред. проф.	билетный кассир	6
3	Платонов Е.П.	23	муж	среднее	инженер	3
4	Искакова В.Р.	26	жен	высшее	инженер-технолог	7
5	Гордеев А.С.	29	муж	высшее	руководитель	8
6	Сабянина Г.В.	25	жен	сред. Проф.	оператор	4
7	Зодченко В.А.	30	жен	высшее	инженер	7
8	Валиев Р.Ф.	35	муж	среднее	технолог	10
9	Баранова Э.А.	40	жен	высшее	инженер	16
10	Камалеева А.Р.	32	жен	сред. проф.	оператор	11
11	Осипов Д.С.	37	муж	высшее	инженер	8
12	Зарипова Л.Ф	33	жен	среднее	Инженер технолог	9
13	Обухова Р.Ш.	35	жен	высшее	билетный кассир	11
14	Морозов А.С.	40	муж	высшее	руководитель	20
15	Орлова Е.А.	32	жен	сред. проф.	инженер	12
16	Мингазов Р.Ф.	38	муж	среднее	оператор	7
17	Соколова В.Д.	43	жен	высшее	инженер	22
18	Верес А.Н.	41	муж	высшее	Инженер технолог	23
19	Штин А.Р.	45	жен	сред. проф.	билетный кассир	24
20	Лимаев М.С.	50	муж	высшее	руководитель	19
21	Зорькина Н.Н.	48	жен	высшее	инженер	20
22	Матвеева К.Н	41	жен	среднее	билетный кассир	21
23	Шестаков О.К.	49	муж	высшее	руководитель	15
24	Тюрникова С.К	45	жен	сред. проф.	инженер	21
25	Искакова Н.Ш.	50	жен	высшее	руководитель	26
26	Кузнецов Р.Н	43	муж	среднее	инженер	12
27	Медведева Е.К.	44	жен	высшее	билетный кассир	23
28	Голубева Д.С	47	жен	высшее	оператор	11
29	Гарипова Н.Ш.	41	жен	высшее	руководитель	20
30	Свитов В.В.	48	муж	высшее	технолог	24

Приложение 2

Выявление преобладающего типа организационной культуры (Опросник Куинна и Камерона OCAI)

Предложенные десять вопросов касаются разных сторон работы организации. По каждому вопросу отметьте в бланке ответов тот вариант ответа (А, Б, В или Г), который, по вашему мнению, лучше всего описывает вашу организацию. Вы должны делать свой выбор на основании реального положения дел в организации, а не исходя из того, как должно быть или как хотелось бы вам. Если вам кажутся подходящими две формулировки, все равно выберите только одну, которая лучше описывает ситуацию в вашей организации.

1. Основное дело руководства - это ...

A. Организация производства и поиск рынков сбыта

Б. Направлять работу и повышать эффективность

B. Делегирование ответственности и координация работы подразделений

Г. Инновации, решение проблем и налаживание сотрудничества между людьми

2. Коммуникации в нашей организации в основном:

A. Формальные и безличные

Б. Редкие, в письменной форме

B. Личные

Г. Частные и неформальные

3. Контроль в основном основан на:

A. Планах и формальных процедурах

Б. Достижении целей, выработанных подчиненным вместе с руководителем

B. Показателях сбыта продукции

Г. Бухгалтерских системах, бюджетах и нормативах

4. Мотивация чаще основана на:

A. Чувстве принадлежности к команде и командных ценностях

Б. Надежде на повышение

B. Личных оценках

Г. Повышении статуса

5. Организационная структура в основном:

A. Неформальная

Б. Централизованная, функциональная

B. Децентрализованная и линейно-штабная

Г. Кроссфункциональная, ориентированная на проблему

6. Основные ценности:

A. Доминирование и подавление сопротивления

Б. Рациональность и поддержание порядка

B. Защита интересов членов организации

Г. Достижение целей подразделения

7. Люди работают в основном, чтобы:

A. Соответствовать представлениям о «правильном» поведении

Б. Получать удовлетворение от работы

B. Решать проблемы и вносить вклад в общее дело

Г. Сохранять имеющиеся привилегии и завоевывать новые

8. Отношения с другими организациями в основном строятся на:

A. Взаимных интересах и общности

Б. Сотрудничестве

B. Конкуренции

Г. Соглашениях и соблюдении буквы закона

9. Власть в основном основана на:

A. Компетентности, опыте и знаниях

Б. Способности поддерживать дисциплину и порядок

B. Должностной позиции

Г. Способности и желании помогать другим людям

10. Людей поощряют в основном за:

A. Способность добиваться результата и побеждать

Б. Следование правилам и процедурам

B. Помощь другим людям

Г. Вклад в достижение целей организации

Приложение 3

№2 Диагностика организационной культуры (Опросник Куинна и Камерона OCAI)

Этот опросник предназначен для оценки шести ключевых измерений организационной культуры. На предложенные вопросы не существует ни правильных, ни неверных ответов, точно так же, как не существует правильной или неправильной культуры. Каждый из шести вопросов предполагает четыре варианта ответов.

Оцените нынешний характер организации в колонке «Теперь», второй шаг Вам предлагаются те же вопросы в колонке «Предпочтительно», но отвечать на них следует исходя из своего видения организации по истечении пяти лет. Другими словами, попытайтесь представить себе, как должна выглядеть организационная культура вашей фирмы, чтобы компания стала еще более совершенной, смогла добиться того, на что вы рассчитываете, сделалась неподражаемым примером по каким-то производственным показателям, вырвалась за средний по индустрии уровень, одержала верх в конкуренции.

Распределите баллы 100-балльной оценки между этими четырьмя альтернативами в том весовом соотношении, которое в наибольшей степени соответствует вашей организации. Наибольшее количество баллов давайте той альтернативе, которая более других напоминает вашу организацию. (Например, если при ответе на первый вопрос вы полагаете, что альтернатива А очень напоминает вашу организацию, альтернативы В и С в чем-то для нее одинаково характерны, тогда как альтернатива D едва ли вообще свойственна вашей организации, то дайте 55 баллов альтернативе А, по 20 баллов альтернативам В и С, и только 5 баллов альтернативе D. Обязательно убедитесь в том, что при ответе на каждый вопрос сумма проставленных вами баллов равна 100).

Приложение 4

Бланк ответов на методики Р. Куинна и К. Камерона.

Ф.И.О_______________________________________________

Пол:_____ Возраст:______ Уровень образования:___________________________

Должность:__________________________ Стаж работы:_________________

№1 №2

	1.	А			Теперь	Предпочтительно
		Б
		В		A
		Г		B
	2.	А		C
		Б		D
		В		Всего	100	100
		Г		2.
	3.	А		A
		Б		B
		В		C
		Г		D
	4.	А		Всего	100	100
		Б		3.
		В		A
		Г		B
	5.	А		C
		Б		D
		В		Всего	100	100
		Г		4.
	6.	А		A
		Б		B
		В		C
		Г		D
	7.	А		Всего	100	100
		Б		5.
		В		A
		Г		B
	8.	А		C
		Б		D
		В		Всего	100	100
		Г		6.
	9.	А		A
		Б		B
		В		C
		Г		D
	10.	А		Всего	100	100
		Б
		В
		Г

Приложение 5

Итог рейтинговых оценок культуры по анкетам Камерона К. и

Куинна Р.

№	Варианты ответов	Количество (чел.)		№	Варианты ответов	Количество (чел.)
1.	А	2		6.	А	3
	Б	8			Б	5
	В	15			В	7
	Г	5			Г	14
2.	А	6		7.	А	3
	Б	8			Б	10
	В	13			В	13
	Г	3			Г	4
3.	А	8		8.	А	15
	Б	18			Б	7
	В	0			В	5
	Г	4			Г	3
4.	А	15		9.	А	7
	Б	7			Б	10
	В	5			В	4
	Г	3			Г	9
5.	А	0		10.	А	5
	Б	18			Б	2
	В	7			В	3
	Г	5			Г	20

№ 2. Ответы руководителей.

Баллы оценки «Теперь»
A 5	B 5	C 20	D 70
A 10	B 5	C 25	D 60
A 10	B 10	C 25	D 55
A 10	B 10	C 45	D 35
A 5	B 10	C 60	D 25
A 20	B 10	C 40	D 30
Сумма: 50 баллов	Сумма: 50 баллов	Сумма: 215 баллов	Сумма: 275 баллов
Средняя сумма: 10	Средняя сумма: 8	Средняя сумма: 36	Средняя сумма: 46
Баллы оценки «Предпочтительно»
A 15	B 10	C 20	D 55
A 15	B 15	C 20	D 50
A 15	B 15	C 20	D 50
A 20	B 10	C 40	D 30
A 15	B 15	C 60	D 30
A 30	B 10	C 35	D 25
Сумма: 125 баллов	Сумма: 75 баллов	Сумма: 175 баллов	Сумма: 240 баллов
Средняя сумма: 21	Средняя сумма: 13	Средняя сумма: 29	Средняя сумма: 40

Ответы работников.

Баллы оценки «Теперь»
A 5	B 5	C 15	D 80
A 5	B 5	C 30	D 60
A 5	B 5	C 55	D 35
A 5	B 5	C 25	D 65
A 10	B 10	C 20	D 60
A 25	B 10	C 30	D 35
Сумма: 55 баллов	Сумма: 40 баллов	Сумма: 175 баллов	Сумма: 335 баллов
Средняя сумма: 9	Средняя сумма: 7	Средняя сумма: 29	Средняя сумма: 56
Баллы оценки «Предпочтительно»
A 5	B 5	C 10	D 85
A 5	B 5	C 20	D 70
A 5	B 5	C 60	D 30
A 5	B 5	C 15	D 75
A 10	B 5	C 15	D 70
A 35	B 5	C 20	D 40
Сумма: 55 баллов	Сумма: 30 баллов	Сумма: 140 баллов	Сумма: 370 баллов
Средняя сумма: 11	Средняя сумма: 5	Средняя сумма: 23	Средняя сумма: 62

Приложение 6

Экспресс тест на соответствие организационной культуры

1. Вознаграждается ли в Вашей компании ценное для предприятия поведение?

Да/Нет

2. Есть ли в компании легенда или романтический герой, который является неофициальным образцом для подражания для сотрудников?

Да/Нет

3. Легко ли соглашаются руководители отделов компании на сотрудничество в рамках общих целей, программ действий, распределения ресурсов?

Да/Нет

4. Все ли сотрудники и менеджеры предприятия знают, от чего в их поведении зависит успех и выживание компании?

Да/Нет

5. Верят ли все сотрудники компании, что это лучшая компания для реализации их целей и замыслов?

Да/Нет

Внимание! Если Вы ответили "Нет" более чем на один вопрос, Вашей компании необходимы некоторые изменения в организационной культуре.

Приложение 7

Тест на определение готовности компании к изменению организационной культуры

1. Четко ли Вы понимаете все те факторы, которые могут влиять на организационную культуру?

Да/Нет

2. Совпадает ли Ваше видение существующей организационной культуры в компании с видением, по меньшей мере, троих Ваших коллег?

Да/Нет

3. Определили ли Вы, кто должен принимать участие в разработке и внедрении изменений (кто является стейкхолдерами)?

Да/Нет

4. Есть ли у Вас четкое видение того, какая организационная культура нужна предприятию?

Да/Нет

5. Есть ли у Вас не менее трех четких убедительных ответов на вопрос: "Почему сотрудники изменят свое поведение?"

Да/Нет

За каждый ответ "Нет" засчитайте себе 0 баллов, а за каждый ответ "Да" - 1 балл. Не начинайте изменения, пока Ваш результат меньше, чем "5"!

Успеха Вам!

Приложение 8

Результаты теста на соответствие организационной культуры

№	Варианты ответов	Количество (чел.)
1.	да	17
	нет	13
2.	да	5
	нет	25
3.	да	27
	нет	3
4.	да	21
	нет	9
5.	да	20
	нет	10

Результаты тест на определение готовности компании к изменению организационной культуры

№	Варианты ответов	Количество (чел.)
1.	да	22
	нет	8
2.	да	20
	нет	10
3.	да	18
	нет	12
4.	да	19
	нет	11
5.	да	14
	нет	16