Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационная культура и ее роль в современных организациях ( Подходы к формированию организационной культуры )

Содержание:

Введение

В современной жизни существуют различные организации. Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих единообразное понимание своих целей, значения и места, ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие организационной культуры. Организация формирует собственный облик, в основе которого лежат специфическое качество производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т.д. Это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других. Организация возникает и продолжает своё существование потому, что она позволяет отдельным людям решать свои проблемы, достигать свои личные цели. Люди дают жизнь организации, они вносят свой вклад в жизнедеятельность организации.

За последние несколько лет, вопросы культуры, и особенно культуры в больших организациях, все больше привлекает внимание теоретиков и исследователей. Действительно, мы живем в такое время, когда тысячи людей знают, чем характеризуется культурная обстановка в организации.

Сегодня культура организации считается главным фактором ее конкурентоспособности, особенно если она согласована со стратегией. Культура охватывает все стороны жизни организации (поэтому она является наиболее стабильным, цементирующим ее фактором). Влияние культуры определяется широтой и глубиной охвата ею организации, степенью признания ее основ людьми.

В успешно работающих организациях существует собственная культура, которая приводит их к достижению положительных результатов. Организационная культура позволяет отличать одну организацию от другой, создает атмосферу идентифицированности для членов организации; генерирует приверженность целям организации; укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников.

Современный этап экономических реформ в России характеризуется тем, что предприятия работают в обстановке растущих требований различных общественных групп. В этой связи особую актуальность приобретает создание эффективной системы управления работниками, правильная организационная культура, благодаря которой работники будут чувствовать себя уверенно, и любить свою работу. Ведь если каждый работник уверен в себе, в своих силах, чувствует своё место в коллективе и готов полностью отдаваться работе, то в целом работа предприятия будет успешной и развитой.

Именно поэтому тема исследования организационной культуры на предприятии является весьма актуальной.

Объектом курсовой работы является ОАО «Верхнеленский банк».

Предметом является организационная культура в деятельности предприятия.

Целью данной курсовой работы является изучение организационной культуры и разработка путей улучшения организационной культуры на примере ОАО «Верхнеленский банк».

Для достижения поставленных целей необходимо решить следующие задачи:

Исследовать теоретические основы организационной культуры предприятия.
Изучить понятие, значение организационной культуры
Рассмотреть подходы к формированию организационной культуры
Провести классификацию типов организационной культуры
Изучить национальные особенности организационной культуры
Кратко охарактеризовать исследуемую организацию
Разработать рекомендации по улучшению организационной культуры в ОАО «ВЛБАНК»

При написании курсовой работы были использованы следующие инструменты: анкетирование, сравнительный анализ, статистические методы.

А также были использованы труды следующих авторов: М.П. Переверзев, Н.А. Шайденко, Л.Е. Басовский, В.И. Беляев, Н.П. Белецкий.

На сегодняшний день организационная культура предприятия весьма актуальная тема. Пути ее улучшения и разработка рекомендаций это наиболее важная задача, которую необходимо раскрыть в курсовой работе.

Глава 1. Теоретические основы организационной культуры предприятия

1.1 Понятие, значение организационной культуры в управлении

Под организационной культурой понимается система исторически сложившихся общих традиций, ценностей, символов, убеждений, формальных и неформальных правил поведения администрации и персонала, их отношений друг с другом и с окружением, выдержавших испытание временем. Они неосязаемы, не измеряемы в количественных показателях.

Иными словами, культура - это образ жизни и деятельности группы лиц, который осознанно или неосознанно воспринимается ею и передается из поколения в поколение. В обыденном смысле культура - совокупность обычаев и способов поведения. [11, С.18]

Организационная культура неразрывно связана с организационным поведением, в котором принято выделять: поведение руководителя; групповое поведение; индивидуальное поведение (поведение личности). Основная цель организационного поведения заключается в том, чтобы помочь людям более продуктивно выполнять свои обязанности и получать от этого большее удовлетворение. Для реализации этой цели должны быть сформированы ценностные установки каждой личности в отдельности и всей организации в целом.

Организационная культура является элементом информационной среды деловой организации. Так как сама организация является частью общественной системы, ее деловая культура является составной частью общественной культуры.

Основными признаками организационной культуры являются:

1) отношение членов организации к новому, к переменам;

2) степень приятия делового риска;

3) ориентированность на решение личных проблем или инструментальных задач;

4) степень централизации принятия решений;

5) социально допустимая дистанция между руководителями и подчиненными;

6) степень формализации и регламентированности деятельности, подчинения планам, правилам и процедурам;

7) соотношение коллективизма и индивидуализма;

8) отношение к женщинам и слабым вообще;

9) характер отношений между работниками и организацией (ориентация на самостоятельность, независимость или конформизм, лояльность);

10) стиль управления;

11) ориентация людей на сотрудничество или соперничество;

12) источник власти;

13) принципы оценки вознаграждения и пр. [2]

1.2 Подходы к формированию организационной культуры

Формирование организационной культуры – это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников.

На формирование организационной культуры, ее содержания и отдельных параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными способностями. [7, С.72]

Процесс формирования организационной культуры предусматривает следующие подходы:

Внутренний – выбор миссии связанной с производством или обслуживанием, определение социальной миссии, принципов подбора персонала, направленности внутренней культуры организации на удовлетворение потребностей ее членов.
Когнитивный (обеспечение знаниями) – ориентирует на планирование карьеры и развитие персонала, включая самые нижние уровни иерархии, на существование системы предложений по усовершенствованию деятельности организации и каждого ее члена.
Символический – предполагает наличие в организации особого языка, символических действий, специальных церемоний, фиксированной истории организации, легенд, символических фигур.
Побуждающий – привлекает особое внимание организаций к системе мотивирования работников. Фирма может оплачивать работу своих служащих так же, или выше, чем оплачивается работа служащих аналогичных компаний. Разрабатываются специальные программы профессиональной и управленческой карьеры в организации. Предполагается, что создание подходящего для мотивации климата в значительной степени зависит от управленческого персонала. Обязательное условие – обучение и планирование карьеры – осуществляется «каскадно» , т.е. с самого верха иерархической пирамиды вниз, не пропуская ни одного уровня. [19, С.63]

Разумеется, это не полный перечень подходов, формирующих организационную культуру, однако он дает общее представление о роли менеджмента в ее создании, а также о том, что культура организации - функция целенаправленных управленческих действий высшего руководства.

1.3 Классификация типов организационной культуры

Организационная культура - это набор ценностей, норм, убеждений и допущений, принятый большей частью трудового коллектива, формирующий уникальную, единую для сотрудников данной организации психологию, которая задает общие рамки поведения.

В соответствии с этим выделяются четыре типа организационной культуры:

иерархическая (или бюрократическая)
рыночная
клановая
адхократическая[ 20, С.82]

Иерархическая (или бюрократическая) организационная культура - является идеальной формой управления, поскольку она приводит к стабильному, рентабельному, единообразному выпуску продукции и предоставлению услуг.

Основные черты иерархической (бюрократической) культуры:

высокая степень специализации, четкое распределение официальных обязанностей, планомерное повышение квалификации персонала;
пирамидальная структура власти с подробно разработанной иерархией полномочий и четко установленными границами ответственности. Каждый сотрудник ответствен перед вышестоящим работником как за свои собственные решения и действия, так и за действия своих подчиненных;
наличие системы правил и инструкций, рационально сформулированных для эффективного достижения целей предприятия. Инструкции обеспечивают единообразие и координацию деятельности служащих;
осуществление отбора, назначения и расстановки кадров в соответствии с заслугами и личными достижениями кандидатов;
безличная ориентация служащих в контактах с клиентами и коллегами, предохраняющая предприятие от проникновения "блата", привилегий и т.д.

Недостатки иерархической культуры:

подавление творческого начала в сотрудниках
выработка у них формализованного поведения, не учитывающего личностные особенности учеников и коллег в ситуациях взаимодействия;
неготовность быстро находить решения в нестандартных ситуациях

Рыночная организационная культура - начала бурно развиваться в конце 1960-х гг. Стержневыми ценностями такой культуры являются конкурентоспособность и продуктивность, которые достигаются, прежде всего, усиленным вниманием к операциям со всеми клиентами организации.

Основные черты рыночной организационной культуры состоят в следующем:

внешнее окружение - это прежде всего вызов;
потребители разборчивы и заинтересованы в приобретении качественных услуг;
главная цель организации - конкурентоспособность, результативность и прибыльность. [14, С.218]

Опасность рыночного типа организационной культуры заключается в том, что дух конкуренции может проникнуть и в сферы межличностных отношений руководителей и сотрудников. Сотрудники начнут ощущать, что находятся в постоянной конкуренции между собой, - это будет способствовать росту тревожности, недоверия ко всему и вся. Отношение руководителей к сотрудникам в такой организации может оказаться в сильной зависимости от успешности работников в тех сферах, которые являются сферами внешней конкуренции.

Клановая организационная культура - напоминает организацию семейного типа. Стержневой характеристикой клановой организации является высокая сплоченность сотрудников.

Основные черты клановой организационной культуры:

с внешним окружением лучше всего справиться с помощью бригадной (командной) работы. Задание выдается бригаде (команде), которая сама привлекает работников, распределяет работу и вознаграждение;
следует постоянно повышать квалификацию сотрудников и поощрять их высказывать предложения по улучшению собственной работы и повышению показателей деятельности компании;
потребителей лучше воспринимать как партнеров, с которыми нужно вступать в диалог;
руководство должно делегировать полномочия работникам, создавать для них гуманные условия труда, условия для проявления и развития преданности делу и организации, соучастия в бизнесе фирмы. [13]

Клановой организационной культуре характерен "командный дух". Сотрудников объединяет чувство большой семьи, ощущение работы как своего дома, поэтому они, как правило, преданы организации, текучесть кадров низкая. Большое значение в такой культуре придается поиску новых эффективных способов работы и постоянному повышению квалификации.

Опасность, скрывающаяся в клановой организационной культуре – это проявления нетерпимости к коллегам по работе, не похожих на большинство. Такие сотрудники не понимаются, не принимаются и отчуждаются. Клановость может перерасти саму себя и стать своим негативным антиподом - сектой.

Адхократическая организационная культура - (от лат. ad hoc - по случаю). Это самая молодая организационная культура. Суть этой культуры состоит в том, что организация может добиться успеха, если будет ориентироваться на новаторство и опережающие время решения.

Существенными чертами адхократии являются:

отказ от авторитарных взаимоотношений
"перетекание" власти от индивида к индивиду, или от одной целевой бригады к другой, в зависимости от проблемы, которая актуальна в данный момент времени
принятие каждого сотрудника как индивидуальности
ориентация на новаторство
готовность к риску

Опасность адхократии - недооценка правил и регламента, "рутинных" обязанностей, сфер личной ответственности работников, что в результате приводит к сбоям в планомерности и систематичности ежедневной работы.

1.4 Национальные особенности организационной культуры

Национальные особенности культуры организаций обычно рассматриваются на достаточно глобальном уровне. Исследователи и практики говорят о необходимости учитывать национальные особенности при работе с организациями, создавая межнациональные корпорации, внедряя какие-то новые передовые идеи, анализировать их адекватность местной специфике.

Исторически сложилось так, что процесс принятия решений в России характеризовался высокой степенью централизации, с делегированием полномочий сверху вниз лишь в виде исключения. [6, С.108]

В российских компаниях, как правило, информационный обмен по вертикали хорошо налажен, в то время как по горизонтали, то есть между функциональными подразделениями, подобный обмен крайне неэффективен.

Российские менеджеры больше ценят власть, и меньше – благодарность. Русские предпочитают работать в команде и избегают неопределенности. Когда человек устраивается на работу, важно понять, видит он в группе защиту или идет в нее как в команду единомышленников. Это должен проанализировать руководитель, чтобы у него с группой не возникло конфликта.

Отличительные черты российских служащих: изобретательность; терпимость в отношении к трудностям; жизненная энергия в сочетании со скрытностью; осторожность, осмотрительность, нерешительность, ориентация на прошлое.

Российские компании имеют преимущественно семейный характер, как в плане родственных связей среди руководства, так и в отношениях между руководителем и подчиненным.

Особенностью банковской работы в России является то, что ее основу составляет квалифицированный интеллектуальный труд, имеющий высокий уровень внутрибанковской специализации. Один специалист не в состоянии осуществить все операции и услуги, поэтому труд в банке изначально носит коллективный характер. Конкуренция в банковской сфере носит, в основном, скрытый характер; выигрывает тот банк, который ведет наиболее агрессивную политику.90 % информации, полученной на рабочем месте, относится к коммерческой тайне. Ради обеспечения безопасности информации разрабатываются особые информационные сети, объединяющие банковские компьютеры. Российские банки предпочитают стиль руководства характерный для бюрократической культуры, а его стратегические цели и критерии успеха ориентированы на рыночную культуру, основанную на стремлении побеждать, иметь высокую деловую репутацию. Однако предпочтительным направлением дальнейшего развития культуры банка, по мнению сотрудников, должно быть клановое. В Российском банке неправильно распределяются должностные обязанности, и неправильно делегируются полномочия и ответственность. Текучесть кадров в Российском банке достаточно высока, поскольку работники часто ищут более выгодные условия труда. [14, С.58]

Национальная культура влияет на менталитет людей, на их систему ценностей и стиль руководства. Организации подвержены влиянию культуры и среды, в которой они находятся, точно так же, как они подвержены влиянию размера и технологии.

1.5 Особенности формирования организационной культуры на современных предприятиях

Организационная структура большинства предприятий бывшего СССР, как правило, формировалась по функциональному принципу, построенному в соответствии с видами работ, выполняемыми отдельными подразделениями. Функциональная структура прекрасно подходила организациям, когда они действовали в условиях стабильной и централизованной экономики. Советская власть внимательно относилась к организационной культуре на предприятиях, так имели место рабочие вечера и праздники, демонстрации и субботники, фирменная одежда и символика. Эти мероприятия связывали людей узами организационного духа и привязывали к своему месту работы.

Однако с отказом от плановой экономики, возникновением в России свободного рынка и приватизацией предприятий, российский рынок стал меняться. Стало ясно, что для сохранения конкурентоспособности организационная структура предприятия должна быть такой, что вся работа была сфокусирована на конкретной продукции и на конкретном потребителе, что требует выработку стратегических целей фирмы.

Усложнение управленческих задач, связанных с новым этапом развитием экономики, потребовало от предприятий жесткой самоорганизации. Возникла потребность в изменении организационной культуры и ее структуры. [23, С.81]

Организационная культура - это совокупность идей, взглядов, ценностей, разделяемых всеми членами одной организации, которая задает людям ориентиры их поведения и действий. Идеи, взгляды, ценности могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости оттого, что лежит в основе: интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. Ценностные ориентации передаются сотрудникам через символические средства духовного и материального окружения организации - стиль поведения и общения, символику и традиции, стиль одежды.

В современной концепции управления важным элементом является признание социальной ответственности менеджмента как перед российским обществом в целом, так и перед людьми, работающими в организации. Корпоративная культура - одна из самых действенных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (материальные), у него возникает потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей - и здесь на первый план выходит организационная культура.

Корпоративная культура приносит фирме совершенно конкретный материальный результат. Благоприятная атмосфера внутри фирмы имеет не только материальную, но и духовную сторону. Принципом ее построения является создание общей психологии и единой цели сообщества людей, составляющих персонал компании. Фундамент организационной культуры закладывает и формирует руководитель компании, именно от его мировоззрения, профессионального опыта и жизненной позиции зависит атмосфера, царящая в коллективе. [12, С.85]

В современной России существует четыре разновидности корпоративных отношений:

1. Бюрократически-ролевая организационная культура. Между сотрудниками таких российских компаний выстроена строгая административная иерархия, при этом каждый работник выполняет определенные трудовые обязанности. Основным источником власти являются не личные качества сотрудника, а положение, занимаемое им в иерархической структуре. Все решения принимаются только руководителем. Бюрократическо-ролевая организационная культура чаще всего встречается в крупных российских компаниях, работающих на достаточно стабильном рынке имеющих твердые позиции.

2. Другой тип организационной культуры в России - силовой, который формируется чаще всего в частных компаниях, где руководитель является менеджером и хозяином. Помимо административной власти, он также наделен явно выраженными лидерскими качествами. Вокруг того лидера сформирован особый круг приближенных сотрудников, с помощью которых он осуществляет руководство, но последнее слово всегда остается за ним. Сотрудники в компании с такой культурой могут быть менее ограничены в своих действиях, чем в бюрократическо-ролевой организации, более инициативны и даже принимают участие в решениях. Но за ними осуществляется более жесткий контроль. Помимо формального исполнения обязанностей, от людей требуется проявление личной лояльности к своему шефу, и именно этот факт является решающим. Силовую организационную культуру предпочитают компании, находящиеся в стадии формирования, поскольку она способствует мобильности и легкой адаптации к любым изменениям на рынке. Однако мобильность фирмы зависит от личностных и профессиональных качеств ее лидера.

3. Некоторые российские предприятия успехом своей деятельности обязаны личностно-ориентированной организационной культуре. В таком коллективе, как правило, работают специалисты с высоким уровнем профессионализма и личной ответственности. Личностная организационная культура предоставляет огромные возможности, как для удовлетворения амбиций, так и для реализации личных интересов и инициативе сотрудников. В ее основе лежат способность специалистов договариваться между собой и их независимость друг от друга. Как правило, деятельность работников не контролируется "сверху", а только координируется. Подчиненные обладают большой самостоятельностью и могут работать по гибкому графику. Главный критерий эффективности в таких компаниях - профессиональное и четкое исполнение взятых на себя обязательств. При этом в фирмах с личностной организационной культурой, как правило, культивируются артельные, общинные, товарищеские отношения между сотрудниками. Для данного типа культуры характерна иерархичность отношений: руководитель занимает положение первого среди равных, а все решения принимаются коллегиально. Рядовые сотрудники в этом непосредственно участвуют и всегда в курсе планов руководства. Российские организации, деятельность которых строится по этому типу, чаще существуют в адвокатских конторах, консалтинговых фирмах, архитектурных бюро, дизайнерский студиях.

4. Четвертая разновидность организационных отношений в России - целевая культура. Она формируется в фирмах, деятельность которых направлена на решение конкретных задач. Организации с целевой организационной культуры имеют довольно размытую структуру. И, тем не менее, должностные обязанности каждого работника здесь четко ограничены и расписаны, каждый отвечает за свой участок. Работа сотрудников жестко контролируется, и иногда используется система отчетности. Руководитель в таких организациях обычно выполняет функции "координатора" и не подчеркивает своего лидера. Как и в фирмах с личностной культурой, решения принимаются коллегиально, и сотрудники имеют доступ ко всей внутренней информации. Целевая культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации.

Философия фирмы связана с философией руководства, так как именно руководителей, владеющий полным спектром полномочий, создает внутренний и внешний имидж предприятий

Глава 2. Исследование организационной культуры на примере филиала «Чунский» ОАО Банк «Верхнеленский»

2.1 Краткая характеристика исследуемой организации

Филиал «Чунский» ОАО Банк «Верхнеленский» был создан 3 января 2002года. Филиал создан по решению общего собрания участников ОАО Коммерческий банк «Верхнеленский». Филиал не является юридическим лицом. Он имеет самостоятельный баланс, который входит в сводный баланс Банка. Филиал «Чунский» ОАО Банк «Верхнеленский» находится по адресу: 665513 Российская Федерация, Иркутская область, п.г.т Чунский, улица Фрунзе 13.

Общее руководство деятельностью Филиала осуществляет Правление Банка во главе с Председателем Правления. Филиал осуществляет банковские операции, предусмотренные лицензией Банка России, в рублях и иностранной валюте. Основные функции филиала:

Привлечение денежных средств юридических и физических лиц во вклады
Открытие и ведение банковского счета физических и юридических лиц
Осуществление расчетов по поручению физических и юридических лиц
Осуществление переводов денежных средств по поручению физических и юридических лиц без открытия банковских счетов
Осуществление инкассации денежных средств, платежных и расчетных документов и кассовое обслуживание физических и юридических лиц
Осуществление купли-продажи иностранной валюты в наличной и безналичной формах
Оказание консультационных и информационных услуг
Выдача справок по требованию юридических и физических лиц
Выдача ссуды и прием платежей в погашение ссуды наличными

Для работы с населением было открыто 7 отделов:

Отдел бухгалтерии
Операционный отдел для обслуживания юридических и физических лиц по всем видам операций
Валютный отдел
Кассовый отдел
Кредитный отдел
Юридический отдел
Отдел автоматизации

Операционный отдел – занимается обслуживанием физических и юридических лиц по вкладам.

Валютный отдел – осуществляет валютный контроль по операциям клиентов с иностранной валютой.

Кассовый отдел – принимает и выдает денежную наличность; продает и покупает валюту.

Кредитный отдел – оформляет документы на выдачу кредитов, и контролирует своевременность погашения кредита.

Юридический отдел – контролирует законность и правильность оформления всех документов, открывает расчетные счета юридическим лицам.

Отдел автоматизации – составляет программы по всем отделам, и следит, чтобы не было сбоев в программе.

Каждый отдел имеет отдельную комнату, которая оборудована всей современной техникой и мебелью. Каждый сотрудник имеет свое рабочее место, отдельный стол, компьютер, шкафы, телефон. На каждого сотрудника Филиала составлена должностная инструкция, которая определяет цели и задачи, функции, права и обязанности каждого работника.

Все работники подписывают обязательства о неразглашении тайны связанной с работой банка. Ведь работники понимают, что каждый из них несет не только материальную и моральную ответственность, но и судебную. Большое значение в коллективе имеет внутренний настрой каждого работника. Предпочтение отдается работникам, которые настроены на рабочий лад и внешне проявляют это на деле. Коллектив работает как единое целое, все вопросы по улучшению обслуживания клиентов решаются сообща. Для работников утверждена форма одежды: белый верх, черный низ, синий шарфик. Также имеется отдельная комната для приема пищи. Комната оборудована всем необходимым. К тому же заключен договор со столовой: каждый день в 10 часов приносят горячую пищу. Взаимоотношения между работниками очень теплые, каждый сотрудник чувствует поддержку со стороны коллег и руководства. Все конфликты разрешаются сообща, с участием руководства и коллектива. Один раз в неделю проводится техническая учеба, согласно утвержденного плана. Кроме того ежегодно проводится аттестация работников. Привычка работать у сотрудников не только материальная, но и моральная. За хорошую работу работники получают премию, а с 2015 года установлено вознаграждение в виде бонусов. За нарушение трудовой дисциплины и за ошибки по оформлению документов, повлекших серьезные последствия, снижаются бонусы. Постоянно практикуется взаимозаменяемость, чтобы каждый работник мог заменить любого на другом участке. При продвижении по карьерной лестнице рассматриваются все деловые качества работника. В основном на работу принимаются люди с высшим образованием, или средне -специальным образованием, но при условии что имеется опыт работы в банковской системе. Увольнение, по инициативе руководства, производится только в том случае, если сотрудник банка допустил грубейшую ошибку, которая повлекла за собой убытки банку, или за присвоение денежных средств.

Организационную структуру организации можно описать следующим образом:

Управляющий

Заместитель управляющего

Отдел бухгалтерии

Операционный отдел

Валютный отдел

Кассовый отдел

Кредитный отдел

Юридический отдел

Отдел автоматизации

Рисунок 1- Организационная структура ОАО «ВЛБАНК»

Организационная структура организации относится к линейно- функциональной.

Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управлением труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные звенья управления - консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов, в подготовке соответствующих решений, программ, планов.

Достоинства данной структуры заключаются в следующем:

Централизованный контроль, обеспечивающий единство решений задач организации.
построение связей «руководитель-подчиненный» по иерархической лестнице, при которой каждый работник подчинен только одному руководителю.

К недостаткам данной структуры можно отнести:

каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели организации
отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями

Руководство деятельностью организации ведет управляющий. Он самостоятельно решает вопросы деятельности организации, действует от его имени, имеет право подписи и распоряжается имуществом организации, осуществляет прием и увольнение работников.

2.2 Анализ кадрового потенциала ОАО «ВЛБАНК»

Современная политика Банка в отношении персонала направлена на обеспечение безопасности работников, создание достойных условий труда, а также на повышение корпоративного духа и ответственности. Численность персонала составляет 24 человека.

Персонал Филиала «ВЛБАНК» делится на производственный персонал (начальники отделов, сотрудники офиса, младший обслуживающий персонал) и управленческий персонал (управляющий, зам.управляющего, главный бухгалтер ).

Таблица 1- Количественная оценка кадрового потенциала 2016г.

Организационная структура фирмы	Списочная численность	Явочная численность	Штатная численность
Руководство	3	3	3
Специалисты и служащие	19	17	19
Рабочие	2	2	2
Всего	24	22	24

Рисунок 2 -Количественная оценка кадрового персонала 2016 года

По рисунку 2 можно сделать вывод, что за исследуемый год больше всего прогулов у специалистов и служащих.

Проведем анализ структуры персонала в ОАО «ВЛБАНК» по уровню образования и возраста.

Таблица 2- Структура персонала в ОАО «ВЛБАНК»

Образование	возраст
Образование	до 30 лет	31-40 лет	41-50 лет	51-60 лет
Высшее	8	5	1	1
Среднее специальное	2	3	1	1
Среднее		1		1
Итого	24

Рисунок 3- Структура персонала по возрасту

Согласно рисунку 3 видно, что в составе работников преобладают лица в возрасте до тридцати лет. Их удельный вес 53 % от общего количества работников. В возрасте 31-40 лет составляет 33%. Далее идут лица в возрасте 41-50 лет, их доля составляет 7%. И всего 7% составляет доля персонала в возрасте 51-60 лет. Анализируя данную таблицу, мы можем сказать, что в организации, в основном, молодые сотрудники. Это говорит о том, что руководителю выгодно иметь молодые кадры, так как заработную плату можно платить меньше. И к тому же, набирая молодой персонал, его специально обучают по специфике данной организации. Работники выполняют только ту работу, которую им необходимо делать по предоставленной информации. Для руководителя это хорошо тем, что работники выполняют строго его указания, не добавляя ничего другого.

Рисунок 4 -Структура персонала по образованию

Согласно рисунку 4 видно, что преобладает персонал с высшим образованием . Их доля в возрасте до 30 лет составляет 8 человек; в возрасте 31-40 лет составляет 5 человек; 41-50 лет это всего 1 человек; и в возрасте 51-60 лет тоже 1 человек. Такое образование имеет, как правило, управляющий, его заместитель, главный бухгалтер и начальники отделов. Среднее -специальное образование у двух работников в возрасте до 30 лет. у трех работников в возрасте 31-40 лет. у 1 работника в возрасте 41-50 лет. И у 1 работника в возрасте 51-60 лет. Это в основном начальники отделов и работники отделов. И среднее образование имеют 1 человек в возрасте 31-40 лет,1 человек в возрасте 51-60 лет. Это младший обслуживающий персонал.

Анализ персонала по стажу и полу представлен в таблице 3.

Таблица 3. Структура персонала по стажу и полу

Пол	Стаж
Пол	до 3 лет	5-10 лет	10 и более лет
мужчины	0	6	0
женщины	5	10	3

Рисунок 5 -Структура персонала по полу

Согласно рисунку 5 видно, что в составе работников ОАО «ВЛБАНК» преобладают женщины. Это связано со спецификой деятельности предприятия.

Рисунок 6- Структура персонала по стажу

Согласно рисунку 6 в структуре персонала преобладают работники со стажем от 5-10 лет. Это мужчины 6 человек, и женщины 10 человек. Это говорит о том, что уровень профессионального мастерства у этих работников достаточно высок. Далее идут работники со стажем до 3 лет. Это 5 женщин. Стаж от 10 и более лет имеют 3 женщины.

Анализируя вышеизложенные таблицы и данные, мы можем сказать, что наша организация обладает высококвалифицированным кадровым составом по образованию, при этом с достаточно высоким трудовым стажем.

Показатели движения трудовых ресурсов представлены в таблице 4.

Таблица 4 Показатели движения ресурсов.

Показатели	2015 год	2016 год
1.Численность персонала на начало года, чел.	28	28
2.Принято на работу, чел.	3	3
3.Выбыли, чел.	3	7
в т.ч по собственному желанию, чел.	3	5
уволены за нарушение трудовой дисциплины, чел.	0	0
4.Численность персонала на конец года, чел.	28	24
5.Среднесписочная численность персонала, чел.	25	22
6.Коэффициент оборота по приему персонала	0.12	0,14
7.Коэффициент оборота по выбытию персонала	0,12	0,32
8.Коэффициент текучести кадров	0,12	0,23
9.Коэффициент постоянства кадров	1	0,95

Данные коэффициенты были рассчитаны по формуле:

Коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр):

Коэффициент оборота по выбытию (Квыб):

Коэффициент текучести кадров (Ктек):

Коэффициенты постоянства кадров (Кпост):

Анализ коэффициентов движения рабочей силы показывает следующее: коэффициент оборота по приему работников в 2016 году выше, чем коэффициент оборота в 2015 году. Это свидетельствует о дополнительном привлечении трудовых ресурсов. Коэффициент оборота по выбытию повысился в 2 раза, что показывает ухудшение в сфере постоянства кадров. Это связано с сокращением штатов и по собственной инициативе ухода работников. Особое внимание следует уделить коэффициенту текучести кадров, который позволяет определить количество уволенных по собственному желанию и по сокращению. Данный коэффициент вырос в 1,5 раза, что говорит об ухудшении социально-трудовой среды. Что касается коэффициента постоянства кадров, то в 2015 году он был выше, чем в 2016 году. Это говорит о том, что произошло сокращение штатов, поэтому многие работники потеряли работу. К тому же урезали заработную плату, и поэтому некоторые работники ушли по собственному желанию.

Таким образом, выявим общую тенденцию по организации: количество руководителей за отчетный период осталось без изменения, число сотрудников сократилось. Основная причина уменьшения персонала – это недостаточно хорошие условия труда, сокращение штатов, и уменьшение заработной платы.

2.3 Исследование и оценка эффективности коммуникационных процессов в ОАО «ВЛБАНК»

Для анализа организационной культуры было проведено анкетирование работников организации Филиал «Чунский» ОАО «ВЛБАНК». Была использована анкета «Оценка организационной культуры в организации» . Анкетирование проводилось анонимно, при этом респондентам сообщалась цель исследований. Результаты проведенного анкетного опроса представлены ниже.

В анкетном опросе участвовали в основном сотрудники, которые имеют высшее и среднее специальное образование. 60% опрашиваемых имеют высшее образование,40% среднее – специальное. В основном были опрошены специалисты и служащие. Стаж работы опрашиваемых составляет: 15% стаж меньше 3 лет, 80% стаж от 5-10 лет, 5% стаж от 10 и более лет.

Всего в анкетировании участвовало 15 человек: 5 мужчин и 10 женщин.

Проведя анкетирование, были получены следующие данные:

На вопрос «Нравится ли вам ваша профессия» 10 человек ответили «да»; 2 ответили «нет», и 3 человека ответили «возможно». Можно сделать вывод, что большинство сотрудников устраивает их профессия, а те кто то ответил «нет» и «возможно», скорее всего причина тому – это не продвижение по карьерной лестнице, или работа не по своей специальности.
На вопрос «Устраивает ли вас отношение начальства к вам» 7 человек ответили «да», 3 человека ответили «возможно», и 5 человек ответили «нет». Здесь можно сказать, что большинство не совсем довольны отношением начальства к ним. Скорее всего есть какие –то недопонимания у сотрудников с начальством, или несправедливое отношение к сотрудникам.
На вопрос «Хорошие ли у вас взаимоотношения в коллективе» 11 человек ответили «очень хорошие», 3 человека ответили «не очень хорошие» и 1 человек ответил «нет, я практически ни с кем не общаюсь». Вывод следующий: у большинства сотрудников взаимоотношения в коллективе хорошие, происходит общение, поддержка со стороны коллег. Остальные же недовольны взаимоотношением потому, что возможно у них с коллективом часто случаются конфликты, и скорее всего причина в них самих, либо работники недавно пришли в организацию и еще не привыкли к своему окружению.
На вопрос « Обеспечены ли вы всем необходимым для плодотворной работы» 12 человек ответили «да», 2 ответили «почти», и 1 человек ответил «нет». Делая вывод, можно сказать, что в основном работники обеспечены всем, что необходимо им для работы, это говорит о внимательности со стороны руководителя, который, наверняка, понимает, что если каждый сотрудник будет чувствовать себя на рабочем месте хорошо, и будет всем обеспечен, то от этого будет зависеть его плодотворная работа.
На вопрос «Устраивает ли вас переход на бонусную систему оплаты труда» 5 человек ответили «да», остальные ответили «нет». Это говорит о том, что большинство работников не устраивает оценка их труда в виде бонусов. Они стали получать меньше денег, и желание работать становится под большим вопросом.
На вопрос «Как вы относитесь к тому, что в вашей организации перестала производиться оплата за выслугу лет» большинство сотрудников (11 человек) ответили «меня это очень беспокоит. У меня пропал стимул работать дальше». Это говорит о том, что руководителю следует задуматься над этой проблемой и постараться решить её как можно раньше, так как многие работники, особенно у кого большой стаж работы, теряют свои деньги, и, работать дальше и зарабатывать стаж у них просто нет желания.

На вопрос «Проявляете ли вы инициативу по внедрению чего-то нового для улучшения качества вашей работы и работы организации в целом» 2 человека ответили «постоянно, так как начальство меня всегда поддерживает и хвалит», 3 человека ответили «иногда, так как мои идеи начальство редко поддерживает», 3 человека ответили «нет, так как

начальство не одобряет моей инициативы», и 7 человек ответили «нет, так как мне это не интересно. Я делаю только ту работу, которую мне необходимо выполнять». Проанализировав ответы на этот вопрос можно сделать вывод, что в основном работники сами не хотят проявлять свою инициативу, это говорит об их равнодушии к работе в целом, а остальные если и хотят как- то проявить себя, то их инициативу не всегда поддерживают. И это безразличие не даёт работникам проявить себя и раскрыться полностью.
Что же касается конфликтов в организации, то на вопрос « Всегда ли руководство понимает вас и помогает решать все конфликтные ситуации» большинство работников ответили «иногда, обычно руководство становится на сторону клиента». Это говорит о том, что руководитель в первую очередь думает о клиентах, и старается защитить их, чтобы совсем не потерять, даже если клиенты иногда сами начинают конфликтовать. Получается, сотрудники стоят на втором месте, и часто получают выговор за то, в чем возможно не виноваты.
На вопрос «Как распределяется время в вашей компании? Является ли оно ценностью» 13 человек ответили «конечно является. Все сотрудники очень ценят свое время, стараются правильно распределить его, чтобы успеть выполнить всю работу» , 2 человека ответили «особой ценностью не является. Практически никто не задумывается о правильном распределении своего времени». Здесь можно сделать вывод, что большинство работников очень ценят время, правильно его распределяют. К тому же, заслуга руководителя в том, что он смог донести до коллектива то, что время в его организации – это ценность. Если работник умеет распределять свое время, пошагово выполняя всю работу, то это будет положительно влиять на эффективную работу организации в целом.
На вопрос «Всегда ли руководитель доступен для вас» большинство работников (12 человек) ответили что «не всегда. К нему можно прийти только если у тебя возникла очень важная проблема по работе». И только 3 человека ответили «да, я в любое время могу зайти к нему, проконсультироваться, попросить о помощи, или просто поговорить». Это говорит о том, что руководитель не всегда доступен для своих работников, мало уделяет им времени.
И, наконец, на вопрос «Как вы считаете, достаточно ли развита организационная культура в вашей организации» 4 человека ответили «я думаю что да. Наш руководитель всегда старается формировать и развивать её , привлекая к этому участие своих сотрудников», 9 человек ответили «не совсем развита, так как не все сотрудники осознают и понимают, что такое организационная культура, и руководитель недостаточно уделяет этому внимание», и 2 человека ответили «я считаю, что плохо развита, так как руководитель не обсуждает это со своими работниками, не уделяет этому внимание, да и сам, наверное, не до конца осознает её». Вывод следующий, руководитель действительно мало времени уделяет развитию организационной культуры в своей организации, и почти не привлекает к этому своих подчиненных. Отсюда и идет непонимание сотрудниками организационной культуры в целом.

Итак, в ходе анализа анкетных данных были выявлены следующие проблемы:

Работников не удовлетворяет новая система оплаты труда
Прекратилась оплата за выслугу лет, которая может повлечь за собой резкий уход сотрудников
Работники не проявляют своей инициативы в работе, либо руководство не поддерживает их.
Работники лишены внимания и поддержки со стороны руководителя в конфликтных ситуациях
Недоступность руководителя для своих подчиненных
Руководитель мало времени уделяет рассмотрению и развитию организационной культуры

Эти проблемы необходимо решить, и разработать рекомендации по улучшению организационной культуры в организации.

2.4 Рекомендации по улучшению организационной культуры в организации ОАО Филиал «Чунский» ВЛБАНК

организационная культура управление коммуникационный

Проведя анкетирование среди работников организации ОАО «ВЛБАНК» были выявлены следующие проблемы:

Первая проблема - «Работников не удовлетворяет новая система оплаты труда».

Раньше все сотрудники «Верхнеленского » банка получали заработную плату согласно штатному расписанию, и за все нарушения работникам снижалась только премия. Сейчас Банк перешел на новую систему оплаты труда- бонусную систему. Бонусная система заключается в следующем: если человек работает хорошо, выполняя все требования и возможно перевыполняя план, то ему повышают бонусы. А если сотрудник нарушает трудовую дисциплину, то бонусы уменьшаются. Повышение и снижение бонусов отражаются на заработной плате. Следовательно, если ты совершил малейшую ошибку, или даже опоздал на работу ввиду серьёзных причин, то твоя заработная плата будет меньше, так как снизят бонусы. Именно это и не устраивает наших сотрудников, так как каждый из них – человек, и ему свойственно совершать ошибки. Получается из – за этого он страдает материально.

Вторая проблема – «Прекратилась оплата за выслугу лет, которая может повлечь за собой резкий уход сотрудников»

Оплата за выслугу - это огромный стимул работать и накапливать стаж, особенно это важно для тех, у кого стаж работы более 3х лет. Ведь чем больше у сотрудника стаж, тем больше процентов добавляют к его заработной плате. Оплата за выслугу лет проводилась ежегодно, но в течение последних двух лет выслугу не выплачивают. Руководитель объясняет это тем, что не хватает средств. И поэтому некоторые работники были вынуждены уволиться ввиду того, что их не устраивала оплата их труда.

Рекомендации:

Руководителю необходимо пересмотреть новую систему оплаты труда. Желательно чтобы заработная плата производилась как раньше, согласно установленного оклада.
За выполнение работниками плана необходимо выплачивать премию поквартально. Для работников это будет огромный стимул качественно выполнять свою работу, вносить новшества, стараться приложить максимум усилий для выполнения плана.
Необходимо, вновь, начать выплачивать работникам оплату за выслугу лет, как положено по закону. Благодаря этому работники будут набираться опыта и зарабатывать себе стаж, что очень важно в наше время.

Если руководитель разберётся со всеми нюансами оплаты труда сотрудников, учтет все пожелания работников, то в скором времени работа организации встанет на новый, высший уровень. Ведь работники будут понимать, что их труд справедливо оценивается, и, следовательно, будут качественно работать, перестанут бояться сложностей в работе, будут более ответственно относиться к своим поручениям, и тогда успех организации обеспечен!

Третья проблема – «Работники не проявляют своей инициативы в работе, либо руководство не поддерживает их»

В первую очередь виноват руководитель, так как не поддерживает инициативы работников, не дает им возможность проявить себя. Скорее всего руководителю это не нужно. Он просто дает задание своим сотрудникам, и указывает сроки выполнения их работы. Работники прекрасно понимают равнодушие руководства по поводу проявления их инициативы, поэтому желание предлагать что-то новое и воплощать это в реальность у работников отсутствует. Они уже привыкли, что приходя в организацию, им необходимо выполнить в срок свою работу, которую дало начальство, и спокойно уйти домой, не задумываясь о том, что они делают и как. А так же, они прекрасно понимают, что их инициатива никак не оплачивается, поэтому у работников пропадает интерес делать что-либо на благо организации.

Рекомендации:

Руководителю необходимо привлекать работников к тому, чтобы они вносили свой вклад в работу организации, а их инициативу всегда поддерживать, хвалить их, и награждать материально, например, в виде премии.
Работники обязательно должны проявлять свою инициативу, и участвовать в жизни организации. Тем самым они самоутверждаются, и вносят свои идеи в организационную культуру Банка.

Следующая проблема – «Работники лишены внимания и поддержки со стороны руководителя в конфликтных ситуациях»

Всё дело в том, что в Банке, как и в любой организации, возникают конфликты. И чаще всего не в коллективе, а в работе с клиентами. Конечно, виноваты и те, и другие, но речь идет именно о поддержки руководителя, в которой нуждается каждый сотрудник. Руководитель старается поддерживать , в основном, клиентов. Его действия понятны, он не хочет их потерять, придерживаясь девиза – «Клиент всегда прав». Действительно, именно на клиентах держится работа Банка. Но руководитель также должен понимать, что работники тоже нуждаются в его помощи и поддержке.

Рекомендации:

Руководителю необходимо объективно оценивать ситуацию.
Не стоит ругать работников при клиентах, ведь обычно сотрудники не виноваты, а выговор все равно получают. Следует спокойно разобраться в ситуации, войти в положение обеих сторон, и постараться сделать так, чтобы конфликт был исчерпан, не успев начаться.
Руководителю следует объяснить своим сотрудникам, чтобы они были более спокойны, и старались идти на компромисс со своим клиентом. А если и делать выговор работникам, то в спокойной обстановке, у себя в кабинете.
Также руководителю необходимо больше времени уделять своим сотрудникам, и всегда поддерживать их. Тогда и уважение появится, и обстановка в коллективе будет благоприятной.

Пятая проблема – «Недоступность руководителя для своих подчиненных»

Это более значимая проблема, так как если руководитель практически не доступен для своих работников, то он не сможет понять какой настрой у его подчиненных на работу, какая атмосфера царит в коллективе, т.е руководитель лишает себя части информации об организации. Отсюда вытекает главная проблема- отсутствие времени для стратегического развития организации. И, если руководитель мало времени уделяет своим подчиненным, их требованиям и желаниям, то о развитии организационной культуры не может идти и речи.

Рекомендации:

руководителю необходимо стать более доступным для своих подчиненных.
Необходимо больше интересоваться жизнью коллектива, чтобы понять в чем его интересы и потребности.
руководитель должен провоцировать работников на общение с ним, чтобы получать тот максимум информации, который необходим руководителю для построения и развития организационной культуры
руководителю необходимо посещать места, где часто собираются его работники, и стараться как можно больше общаться с ними, не затрагивая при этом тем о работе.
желательно проводить различные корпоративы, на которые работники будут с удовольствием ходить. Ведь в нерабочей обстановке общение протекает более дружелюбнее, проще, и это будет огромный шанс узнать друг о друге много интересного.

Последняя проблема , и самая главная – «Руководитель мало времени уделяет рассмотрению и развитию организационной культуры»

Руководитель действительно мало времени уделяет развитию организационной культуры в своей организации, и почти не привлекает к этому своих подчиненных. Отсюда и идет непонимание сотрудниками организационной культуры в целом. Причинами этого являются:

Руководитель не считает важным уделять особое внимание организационной культуре.
Руководитель полагает, что его опыта достаточно для того, чтобы самостоятельно формировать и развивать организационную культуру, либо его полностью устраивает сложившаяся ситуация.
Руководители не знают где и как можно найти консультантов, специализирующихся на формировании и развитии организационной культуры, либо недостаточно средств на содержание этих консультантов.

Нежелание руководителей уделять особое внимание к формированию и развитию организационной культуры может быть вызвано боязнью получить публичную оценку, либо показаться некомпетентным, а может даже страхом перед переменами.

Рекомендации:

Руководитель должен , в первую очередь, понять для себя всю значимость и особенность организационной культуры.
Необходимо постоянно доносить до коллектива, как важна организационная культура в наше время, какие ценности она в себя включает, как её необходимо развивать.
Необходимо добиться понимания и одобрения со стороны сотрудников, для принятия новых ценностей и норм.
Руководителю необходимо провести разъяснительную работу с коллективом по поводу изменения и развития организационной культуры, чтобы работники поняли, что следовать этому они смогут только все вместе, и это будет вознаграждено.
Время от времени руководитель может давать своим подчиненным ссылки на различные статьи, книги, описания примеров по данной проблематике, чтобы работники понимали, что для руководителя их мнение и участие очень важно.
Стараться, как можно чаще, обсуждать с коллективом организационную культуру, пути ее развития, внушать уверенность в успехе.
Руководитель должен использовать все знания, умения, навыки и опыт своих подчиненных, чтобы постоянно изменять и улучшать организационную культуру в своей организации.

В этой главе мною были предложены рекомендации по улучшению организационной культуры в организации. Если исследуемая организация последует этим рекомендациям, то их существующая организационная культура поднимется на более высокий уровень, взаимоотношения руководства с подчиненными наладятся, работа организации станет более эффективной и успешной.

Заключение

Данная курсовая работа посвящена исследованию организационной культуры. Это очень актуальная тема в наше время, так как за последние несколько лет, вопросы культуры, и особенно культуры в больших организациях, все больше привлекает внимание теоретиков и исследователей. Действительно, мы живем в такое время, когда тысячи людей знают, чем характеризуется культурная обстановка в организации.

Организационная культура - это система общественно-прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития.

Концепция культуры позволяет говорить об отношениях, ценностях и действиях людей, принадлежащих к данной культуре. Среди руководителей быстро растет интерес к "человеческому фактору". Суждение о культуре позволяет руководителю или руководству почувствовать, что они действительно заботятся о своих сотрудниках, уделяют внимание людям.

Первая часть курсовой работы была посвящена изучению теоретических основ организационной культуры. В этой части были рассмотрены: понятие и значение организационной культуры в управлении, подходы к формированию организационной культуры, классификация типов организационной культуры, национальные особенности организационной культуры, особенности формирования организационной культуры на современных предприятиях.

Вторая часть курсовой работы была посвящена анализу исследования организационной культуры в организации. Была дана краткая характеристика объекта исследования, анализ кадрового потенциала, в котором рассматривалась количественная и качественная оценка персонала. Оценивалась динамика кадров с помощью коэффициентов. А также было проведено анкетирование, в котором участвовали сотрудники исследуемой организации. По результатам анкетирования был проведен анализ и обработка информации, по которым были даны рекомендации.

Третья часть курсовой работы была посвящена рекомендациям по улучшению культуры в организации. Рекомендации были составлены по результатам анкетирования. Если исследуемая организация последует этим рекомендациям, то их существующая организационная культура поднимется на более высокий уровень, взаимоотношения руководства с подчиненными наладятся, работа организации станет более эффективной и успешной.

Подводя итог, хочется отметить, что формирование и развитие культуры является актуальным и перспективным направлением в наше время в каждой организации.

Размещен

Список использованных источников

Астахова, Н., Москвитин, Г. Теория управления. Учебное пособие. – М.: Юрайт, 2014. – 376 с.
Багриновский, К.А., Организационная культура в современной экономике России // Менеджмент в России и за рубежом.- 2013. - N 2 .- С. 11-18
Бондаренко, В. В. Менеджмент организации. Введение в специальность : учеб. Пособие . – М.: КноРус, 2013. - 232 с.
Беляцкий, Н. П. Менеджмент персонала. - М.: БГЭУ, 2016. – 428 с
Гайнутдинов, Э. М. Производственный менеджмент : учеб. пособие. - Минск : Вышэйшая школа, 2015. - 320 с
Глухов, В. В. Менеджмент: Учебник для вузов.3-е изд. - СПб.: Питер, 2015. – 608 с.
Грошев, И.В. Организационная культура: Учебник. – М.: Юнити-Дана, 2012. – 288 с.
Дубровский, В. Ж., Чайкин, Б. И. Экономика и управление предприятием. - М.: Инфра-М, 2014. – 368 с.
Джордж, Дж. М. Организационное поведение. Основы управления. – М.: Юнити-Дана, 2016. - 464 с
Зайцев, Н. Л. Экономика, организация и управление предприятием: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 455 c.
Левкин, Н.Организационная культура: необходимость систематизации ключевых положений // Менеджмент в России и за рубежом.-2012. - № 4. –С. 16-19
Камерон, К. Диагностика и изменение организационной культуры. -СПб.: Питер, 2015. – 320 с
Кузнецов, Б. Т. Стратегический менеджмент: учеб. пособие. – М.: Юнити-Дана, 2012. – 623 с.
Красовский, Ю.Д. Организационное поведение: Учеб. пособие для вузов; 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Юнити-Дана, 2015. – 511 с.
Маслов, Е. В. Управление персоналом предприятия. - Москва-Новосибирск.:Уч.Пос., 2015. – 421 с.
Мазур, И. И. Корпоративный менеджмент.- М.: Высшая школа, 2013. - 1077 с
Милпер, Б. Э. Теория организации. - М.: ИНФРА-М, 2015. – 457 с
Переверзев, М. Менеджмент. Учебник. - М.: Инфра-М, 2012. – 291 с
Половинченко, О. Теория организации. Конспект лекций. – М.: Феникс, 2014. – 265 с.
Полукаров, В. Петрушин, В. Психология менеджмента. – М.: КноРус, 2015. – 280 с
Таскаева, С. Эффективная организация. – М.: Юнайтед Пресс, 2014. – 192 с
Шеметов, П. В. Менеджмент: управление организационными системами : учеб. Пособие. - 4-е изд., стер. – М.: Омега-Л, 2014. - 407 с.
Хубулава, Н. М. Организация и управление малым бизнесом (теория и практика). - М.: Издательский комплекс, 2016. – 189 с.

Allbest.ru