Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационная культура и ее роль в современных организациях (Анализ деятельности риэлторского агентства «Метраж»)

Содержание:

Введение

Причиной выбора данной темы курсовой работы является то, что в настоящее время наблюдается значительное усиление интереса к вопросам культуры организации не только со стороны ученых и исследователей, но и со стороны представителей бизнеса и руководителей компаний. Это связано с осознанием того влияния, которое оказывает организационная культура на успехи и эффективность деятельности компаний. Современные менеджеры отождествляют организационную культуру с мощным стратегическим инструментом, который позволяет ориентировать всех работников на общие цели.

Предмет курсовой работы – влияние внешних и внутренних коммуникаций на организационную культуру и организационную эффективность компании.

Целями написания курсовой работы являются: обзор существующих теоретических аспектов по данной проблематике, изложение практических исследований, а также разработка мероприятий по совершенствованию организационной культуры в целом в современных организациях на примере агентства «Метраж».

Прикладная значимость определяется тем, что мероприятия, предложенные к внедрению, могут быть использованы для совершенствования коммуникационного аспекта организационной культуры в конкретной организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

  • рассмотреть теоретические аспекты функционирования организационной культуры компании;
  • изучить влияние внутренних и внешних коммуникаций на эффективность организационной культуры компании;
  • разработать мероприятия по совершенствованию коммуникационного аспекта организационной культуры в агентстве «Метраж».

Источники, использованные в курсовой работе. Мы опирались на исследования таких ученых как: С.А. Барков, В.И. Зубков (профессоры МГУ), Занковский А.Н ,профессор, заведующий лабораторией Института психологии РАН, член Американской психологической ассоциации (США), член Российского психологического общества; известный ученый по социологии из МГИМО Фролов С.С., доктор экономических наук Лапыгин Юрий Николаевич, автор более 224 научных работ; Асаул Анатолий Николаевич, заслуженный деятель науки РФ, заслуженный строитель России, доктор экономических наук, профессор; Купрейченко Алла Борисовна, доктор психологических наук, ведущий научный сотрудник, ИП РАН (Москва); Молодых Екатерина Николаевна, кандидат психологических наук, доцент кафедры социальной и этнической психологии, МосГУ (Москва) и другие.

Использованная для написания курсовой работы литература является надежной, поскольку она издана серьезными издательствами, такими как Юрайт, Гардарики, ИНФРА-М, ЮНИТИ-ДАНА, доступна в электронной библиотеке Znanium, а также опубликована в известных журналах, например, в журнале « Организационная психология», издателем которого является НИИ «Высшая Школа Экономики».

Глава 1. Теоретические аспекты формирования организационной культуры компании при совершенствовании системы коммуникаций

1.1 Понятие, содержание организационной культуры компании.

Типология Ч. Хэнди

Организационная культура представляет собой важный компонент и условие существования любой организации. Организационная культура включает перечень проблем, которые, по мнению сотрудников, составляют основу убеждений и ценностей руководства. Благодаря существующей организационной культуре, сотрудники объясняют себе и другим, почему их организация функционирует определенным образом и как ее деятельность связана с обеспечением комфортной атмосферы работы сотрудников и выполнением стратегических приоритетов самой организации. Рассмотрим некоторые определения понятия «организационная культура», встречающиеся в учебной литературе.

По определению Баркова С.А. [2], организационная культура – совокупность идей, организационных ценностей и норм поведения, присущих только данной организации и формирующихся в ходе совместной деятельности для достижения общих целей.

По мнению Устинова А.Н. [13], организационная культура – это система общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития.

Как верно заметил Занковский Анатолий Николаевич [5], организационная культура предполагает формирование общего культурного пространства, включающего ценности, нормы и поведенческие модели всех работников, и направленного на осуществление миссии организации, т. е. общей цели, осмысленной в ее широком социальном значении.

По мнению ученых Купрейченко Аллы Борисовны и Молодых Екатерины Николаевны [6], организационную культуру невозможно чувственно воспринять, но она оказывает влияние на все, что происходит в организации.

По мнению Фролова С.С. [14], «организационные ценности – все окружающие организацию и находящиеся внутри нее объекты, в отношении которых члены организации занимают позицию оценки в соответствии со своими потребностями и целями организации». Ценности разделяются на те, которыми владеет организация, и те, на которые она ориентируется, но и те и другие определяют поведение членов организации согласно избираемым ими приоритетам.

По мнению Фролова С.С. [14], организационные нормы – общепринятые в данной организации шаблоны поведения. К ним относятся образцы отношений с начальством и подчиненными, обычаи, принятые в организации и не действующие вне ее, нравственные нормы, институциональные нормы, характерные для организаций, входящих в данный социальный институт (производство, бизнес, политические организации).

Как отмечает Мехди Пур Эсмаил Бехруз [8] , в мировой практике существует целый ряд типологий организационных культур. На формирование того или иного типа организационной культуры оказывают влияние многие факторы: технология производства, размер организации, характер решаемых задач, особенности конкурентной борьбы. В современной литературе получили довольно широкое распространение различные типологии организационных культур, например, типологии С. Иошимури, У. Ноймана; Р. Блейка и Ж. Мутон; И. Оучи, которые довольно далеки от сложившихся в настоящее время условий в России. Более предпочтительной может быть типология культуры английского теоретика менеджмента Чарльза Хэнди, которая базируется на распределении власти и связанных с нею ценностных ориентаций личности, обуславливающих специфический характер отношений индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции.

Итак, А. Н. Асаул [1] выделяет 4 типа Ч. Хэнди, организационных культур, ссылаясь на Ч.Хенди:

-  культура роли;

-  культура власти;

-  командная культура;

-  культура личности.

Культура роли — наиболее распространенная и традиционная организационная культура в России. Ее основная особенность заключается в наличии точной роли, ролевой позиции для каждого члена организации, элементы которой могут быть частью должностной инструкции. Этот тип культуры ориентирован на выполнение процедур и правил. Ролевая культура наиболее эффективна в стабильной ситуации.

По мнению А. Н. Асаула [1], в рамках ролевой культуры работник ценится в организации за способность квалифицированно следовать описанной роли, профессионализм. Основная задача руководителя - организовать как можно более точное следование процедурам и правилам, создать и поддерживать систему контроля за тем, как инструкции выполняются. Организации с ролевой культурой достаточно позитивно относятся к инновациям, привносимым извне. Время реакции определяется временем «переписывания ролей», созданием новых правил, инструкций, техник контроля, способов мотивации персонала на выполнение новой задачи.

Преимуществом ролевой культуры является то, что компания имеет устойчивую, ориентированную на традиции стабильную организацию с высокой степенью управляемости. К минусам следует отнести невысокую скорость реакции на изменения внешней среды, неспособность к новаторству.

Культура, ориентированная на власть и силу (культура «ордена»). Центральной фигурой в организации с такой культурой является руководитель, а саму организацию описывают как команду единомышленников. Руководитель обладает формальной властью, которую реализует в полной мере, а также большим неформальным авторитетом. Организация ориентирована на ценности руководителя, его представления и ожидания.

При планировании в организациях с такой культурой не рассматриваются альтернативные варианты решения проблем, нет выбора, выше риск совершения ошибок. Карьера, продвижение работника определяются способностью следовать основной линии руководителя.

Организация такого типа сильно ориентирована на рост и развитие. В них создается ощущение наличия власти, иерархии и управляемости. Основное отличие от организации с ролевой культурой заключается в том, что хотя должностные инструкции написаны, но они не выполняются. Ежедневная деятельность формируется руководителем, его идеями и намерениями. Он все время нарушает распределение обязанностей и ответственности, однако это не вызывает серьезных протестов, так как уровень формального и неформального авторитета чрезвычайно высок.

В организациях, ориентированных на власть и силу, ответственность и напряжение руководителя очень высокие, большинство решений принимается именно им, а ресурс его личных возможностей всегда ограничен. Хочется особо подчеркнуть, что основа культуры «ордена» — доверие, и именно его нужно холить и лелеять.

Принципиальной особенностью «орденской» культуры является ее неустойчивость относительно замены первого лица. Таким образом, организация с «орденской» культурой управляема, реактивна, ориентирована на успех и способна быстро его достичь. За счет высокой концентрации власти решения принимаются чрезвычайно просто и так же реализуются. Минусы этой культуры:

-  чрезвычайная нагрузка на руководителя, так как организация опирается на  его личные ресурсы;

-  вероятность серьезных ошибок, поскольку вокруг одни единомышленники;

-  угроза усталости персонала (организация слишком часто и быстро меняется);

-  неустойчивость относительно замены первого лица.

По мнению Фролова С.С. [14], культура, ориентированная на деятельность, или «командная» культура. В ней нет четко выраженной иерархии. Основой деятельности является командный метод работы, когда группа заинтересованных людей объединяется для решения какой-либо проблемы. Носителем власти является, как правило, лицо, взявшее на себя ответственность за решение задачи (или сама задача). В персонале более всего ценится способность работать в команде и брать на себя ответственность за решение и результаты.

Часто у руководителя такой организации может возникать дискомфортное ощущение, что его роль ослаблена и не соответствует общепринятому представлению о личности и роли руководителя в учреждении. Это первая культура, в которой объектом управления является не отдельный человек, а группа. Для внешнего наблюдателя эта культура может казаться аморфной и медлительной: слишком много обсуждений, не ясна ответственность, не выражена иерархия, не вполне понятно, кто за что отвечает, эти лица часто меняются в зависимости от решаемой задачи. К минусам такой культуры относятся:

-  низкий уровень управляемости организации;

-  высокие требования к квалификации руководителя по созданию, руководству и мотивации групп;

-  трудности информационного обмена между группами;

-  много времени тратится на обсуждение, тогда как действовать нужно быстро;

-  высокие требования к коммуникативной компетентности персонала.

Основной тип ресурсов, на который опирается эта культура, — ресурсы малых групп.

Культура личности, или «звездная» культура. В ее основе лежат личные достижения человека, его профессионализм, компетентность и успех. Для такого типа культуры характерны отсутствие стабильных формальных и неформальных профессиональных коммуникаций между сотрудниками организации, большой разброс в уровнях личных профессиональных достижений. Доминирует осознанное или неосознанное, но разделяемое убеждение, что профессионал имеет право на автономию.

По мнению Стекловой О.Е. [11] , в кризисных ситуациях руководство вмешивается, но если сильных негативных сигналов не поступает, профессионалу доверяется решать свои профессиональные задачи абсолютно независимо. Появление на рабочем месте постороннего (даже коллеги) воспринимается как угроза и покушение на независимость. При доминировании такой культуры задача руководителя организации — повышать личную компетентность каждого ее члена. Так называемая «звездная» культура использует индивидуальные ресурсы педагогов.

1.2 Методы исследования организационной культуры

Исследователь Грошев И.В. [3] считает, что «культура есть социальный феномен, зависящий от поступков людей и из взаимодействия.

Можно выделить, на взгляд Фролова С.С. [14], два подхода к проблеме диагностики и изучения корпоративной культуры.

1. Идеографический («понимающий», «интерпретативный»), в основе которого лежит использование качественных методов, в том числе традиционный анализ документов организации, включенное монографическое наблюдение (исследование), глубинные интервью.

2. Формализованный (количественный), характеризующийся использованием различных стандартизированных опросников. Среди формализованных методов можно выделить: социологические исследования (анкетирование, интервью); концепцию Г. Ховштеде; измерения Э. Шейна; модель С. Ханди; Модель Денисона.

Рассмотрим методы изучения организационной культуры подробнее.

Глубинное интервью используется обычно как средство установления контакта с персоналом организации и сбора качественной информации, которую практически невозможно получить ни из документов, ни методом анкетирования. Это мнение сотрудников о компании, ее ресурсах и трудностях в развитии; уровень мотивации; предложения по совершенствованию работы, внутренние конфликты, неформальные связи и информация приватного характера. Это требует значительных затрат времени, а эффективность его зависит от профессионализма интервьюера.

Метод монографического исследования[14] позволяет изучить историю корпоративной культуры организации, ее события, рассказы, узнать о личности, олицетворяющей культуру, то, что дает начало ретроспективному анализу культуры. В любой организации есть свой фольклор, который нигде не записан и передается из уст в уста. Именно в нем находят отражение основные черты сложившейся организационной культуры. Ценности, установки, которые оказывают решающее влияние на поведение работников организации, не передаются путем письменных инструкций, приказов или распоряжений.

Изучение сложившихся в организации правил, традиций, церемоний и ритуалов. Жизнь любой организации подчиняется некоторой системе формальных и неформальных правил. Примером установленных формальных правил являются правила внутреннего трудового распорядка. Неформальные правила касаются сферы общения с коллегами, отношений «подчиненный–руководитель», одежды, профессионального жаргона. Нормы и ценности, культивируемые руководством, могут передаваться и закрепляться через определенные церемонии, процедуры, ритуалы.

Изучение сложившейся практики управления как важного источника информации о преобладающей корпоративной культуре. Насколько в компании преобладает авторитарное управление, как принимаются решения (узким кругом лиц или допускается более широкое участие работников в подготовке важнейших решений), преобладающие системы контроля, степень осведомленности работников о положении дел в организации – все это важнейшие черты управленческой практики, влияющие на основные составляющие организационной культуры.

Традиционный анализ документов организации. Культура организации находит свое отражение и в документах, определяющих жизнедеятельность организации. В качестве таких документов выступают уставы, декларации, различные планы, программы, приказы, распоряжения, должностные инструкции, положения [14].

1.3. Особенности организационной культуры при создании управленческих команд

По мнению Лапыгина Ю.Н. [7], формирование и функционирование команд в организации предполагает не только усиление роли менеджера, выступающего в роли лидера, но и внесение изменений в саму систему внутрифирменного управления, что сопровождается изменениями организационной культуры.

В формировании команд следует выделить три явно выраженных этапа усиления сплоченности работников, которые представлены на рис. 1.

Рис. 1. Классификация групп по степени сплоченности

Рисунок составлен по источнику 7.

Количество людей в рабочей группе может варьироваться от 3 до 25. Ее члены характеризуются более высокой степенью взаимозависимости и взаимной ответственности за результат совместной деятельности. Характеристики команды (см. приложение 1) свидетельствуют о том, что команда, как нечто целое, имеет свой характер, определяемый целью и временем функционирования. [7,185]

Для достижения обозначенной эффективности члены команды должны преодолевать противоречие между своей индивидуальной функциональной идентификацией и идентификацией себя как члена функциональной команды, активно взаимодействовать на принципах взаимозаменяемости с учетом различий в силе между членами команды. В условиях определенной закрытости от внешней среды поддержание эффективности работы команды достигается за счет управления по слабым сигналам и достаточной циркуляции информации в группе.

На взгляд Лапыгина Ю.Н . [7,186], коммуникативная сеть, основанная в большей степени на неформальных отношениях, составляет основу организационных преимуществ команды, позволяющую вырабатывать коллективное видение своего развития в целом и каждого члена команды в отдельности и формировать ценностные ориентации группы.

Итак, подведем выводы по первой главе. Организационная культура представляет собой важный компонент и условие существования любой организации. Организационная культура предполагает формирование общего культурного пространства, включающего ценности, нормы и поведенческие модели всех работников, и направленного на осуществление миссии организации, т. е. общей цели, осмысленной в ее широком социальном значении.

Существует огромное количество классификаций организационных культур, так как каждая организация обладает уникальным набором признаков, формирующих ее.

Организационная культура оказывает огромное влияние на уровень эффективности деятельности компании по различным направлениям, в числе которых – коммуникации.

Для эффективного воздействия на развитие и формирование корпоративной культуры, которая бы поддерживала выработанную руководством стратегию организационного развития, необходимо изучить существующую культуру организации: для этого существуют как качественные, так и количественные методы.

Глава 2. Анализ деятельности риэлторского агентства «Метраж»

2.1. Общая характеристика деятельности организации

Риэлторское агентство «Метраж» работает на российском рынке с 2002 года, и успело зарекомендовать себя как надежный партнер с безупречной репутацией в сотнях сделок с недвижимостью. «Метраж» осуществляет свою деятельность во всех сегментах рынка. Среди них – первичная и регулярная (вторичная) городская и загородная жилая недвижимость, коммерческая недвижимость, рынок элитного жилья, новостройки, участки и малоэтажные дома (коттеджи).

Основателями агентства «Метраж» являются Королев Сергей Николаевич и Цаплинский Олег Петрович. Полное наименование организации: Агентство «Метраж». Место нахождения центрального офиса (юридический адрес): Смоленская область, г. Ярцево, ул. М. Горького, д. 10/14. Дополнительный офис находится по адресу: Смоленская обл., г. Ярцево, ул. Гагарина, д.15, 3-й этаж.

Деятельность организации осуществляется согласно Федеральному Закону РФ, на основе действующей регистрации индивидуального предпринимателя Цаплинского Олега Петровича (№ 313673315600093 от 05.06.2013 г.). Организация не имеет собственной печати; все документы заверяются подписью директора или генерального директора.

«Метраж» предоставляет широкий спектр услуг по работе с объектами недвижимости. База данных компании содержит информацию о наличии в продаже квартир, комнат, земельных участков, загородной и коммерческой недвижимости в городах Ярцево и Смоленск, а также в некоторых других городах Смоленской области. [10]

В качестве более обобщенной классификации услуг можно выделить 4 основных направления деятельности компании (см. рис. 5):

1. Подготовка документов для клиента.

2. Консультации по любым вопросам об операциях с недвижимостью.

3. Ведение сделки (купли-продажи, мены, дарения и т.д.).

4. Работа с материнскими сертификатами.

Рис. 2. Направления деятельности организации, распределение по числу клиентов.

Источник: Официальный сайт организации

В агентстве работают только опытные риэлторы и юрист с многолетним стажем, которые в совершенстве владеют всеми механизмами операций с недвижимостью. У каждого проекта есть свой менеджер, в задачи которого входит обеспечение всех необходимых для проведения сделки ресурсов, оптимизация проекта его реализация.

2.2. Анализ организационной структуры компании и особенностей внутрифирменного управления

Организационная структура агентства «Метраж» представляет собой упрощенную функциональную структуру (см. рис. 3). Компанию возглавляют ее учредители – генеральный директор и директор, находящиеся на одном иерархическом уровне и имеющие одинаковые управленческие полномочия. Однако практическое управление деятельностью и персоналом осуществляет только генеральный директор: этот человек является формальным и духовным лидером в организации.

В центральном офисе компанию представляют юрист и менеджер по работе с клиентами. В дополнительном офисе – ведущий специалист, менеджер по работе с клиентами и бухгалтер. В штате агентства состоят 2 работника с частичной занятостью: агент по недвижимости и программист.

Рис.3. Организационная структура компании

Источник: официальный сайт компании

В качестве особенностей внутрифирменного управления можно выделить следующее:

1. Лидер организации является ее «сердцем» и главным двигателем: качества личности главенствуют над управленческими навыками.

2. Среди сотрудников организации присутствуют родственные и семейные отношения.

3. Иерархия в организации носит формальный характер; каждый сотрудник может непроизвольно влиять на управленческие решения и стиль управления в целом.

4. У каждого сотрудника организации есть своя роль, предписанные обязанности и личная ответственность, из-за чего нередко создается ощущение излишней обособленности и независимости друг от друга.

Таким образом, можно сделать следующий вывод: управление в агентстве «Метраж» осуществляется управленческой командой, состоящей из 7 человек. Данная управленческая команда – это объединение индивидуальных управленческих ролей для достижения единой цели.

Такая структура управления является оптимальной для рассматриваемой организации: лидер берет на себя весь риск предпринимательства, и многое при этом зависит от его работоспособности и целеустремленности. В то же время, у каждого члена команды есть личная заинтересованность в достижении единой цели.

2.3. Анализ организационной культуры

Для анализа организационной культуры был использован формализованный (количественный) подход, характеризующийся использованием стандартизированных опросников.

Для определения типа организационной культуры была использована классификация Ч. Хэнди; для оценки управленческой команды было проведено социологическое исследование – анкетирование.

Классификация Ч. Хэнди подразделяет организационные культуры на 4 типа: власти, роли, командная культура и культура личности.

Итак, в рамках данной работы было выяснено, что в агентстве «Метраж» присутствует командная организационная культура. (См. приложения 3-4; рис. 4).

Рис. 4. Сводная диаграмма результатов исследования

Таким образом, можно сделать следующий вывод: объектом управления в агентстве недвижимости «Метраж» является не отдельный человек, а группа – что согласуется с полученными выше выводами о наличии управленческой команды внутри данной организации.

Повышенное внимание следует уделить требованиям к личности и квалификации руководителя, а также к коммуникативной компетентности персонала, так как при командном типе организационной культуры чаще возникают трудности информационного обмена между представителями управленческой команды.

Для определения степени преданности сотрудников компании, каждому из них было предложено ответить на вопросы опросника (см. приложение 5).

Результаты данного исследования представлены на рисунке 5.

Рис. 5. Степень лояльности сотрудников организации

Каждый результат в отдельности, как и их среднее значение, находится в границах от 76 до 90 баллов. Это очень высокий результат, указывающий на удивительную лояльность и преданность сотрудников компании. Отсюда можно сделать вывод, что уровень сплоченности и коллективизма в управленческой команде агентства может быть намного выше, чем показали исследования на данный момент, следовательно, команде нужно задуматься о совершенствовании системы внутренних коммуникаций.

Для анализа управленческой команды была использована концепция командных ролей М. Белбина. Итак, лидеру организации было предложено изучить описание командных ролей по М. Белбину и, в случае совпадения характеристик, сопоставить их с реальными сотрудниками компании. В результате данного исследования было выяснено, что роли в управленческой команде распределены следующим образом (см. рис. 6).

Рис. 6. Распределение ролей в управленческой команде в агентстве «Метраж»

В управленческой команде организации присутствуют все 8 командных ролей при том, что осуществляют эти роли 7 человек. Генеральный директор, который является формальным и духовным лидером коллектива, по классификации Белбина является одновременно и Руководителем, и Генератором идей.

На эффективность работы управленческой команды влияет ее численность. Большинство специалистов сходятся на том, что число членов команды в идеале должно составлять 7±2 человека. (См. таблицу 1).

Таблица 1

Изменение характеристик команды

Сравнительные показатели

Число членов

Изменение характеристик

Степень сплочения

Степень напряжения

1

(более всего)

4

(менее всего)

2-6

Незначительные требования и структуризация, лидерство нестабильное

2

3

7-12

Начинается структуризация группы и дифференциация ролей. Сокращаются непосредственные контакты

3

2

12-25

Структура группы и дифференциация ролей приобретают жизненную важность. Появляются подгруппы

4

(менее всего)

1

(более всего)

25

и более

Подгруппы принимают определенную форму. Появляется неформальное (анонимное) лидерство. Упорядочиваются стереотипы и стандартные ситуации, возникают затяжные конфликты

Специалисты считают, что минимальное количество членов команды способствует облегчению коммуникационных связей внутри нее, а максимальное количество – улучшает качество принятых решений. В подтверждение своих слов они приводят следующую формулу:

ЧПВ = ,

где ЧПВ – число возможных персональных взаимодействий; n – количество членов команды.

Рассчитаем число возможных персональных воздействий в агентстве «Метраж»:

ЧПВ =

Число возможных персональных взаимодействий в исследуемой организации составляет 21. Управленческая команда агентства, состоящая из 7 человек, имеет степень сплочения равную 2, и степень напряжения равную 3.

При данной численности команды наблюдается сокращение непосредственных внутренних контактов при увеличении необходимых персональных взаимодействий, что приводит к поиску новых коммуникационных каналов. В такой ситуации важно обеспечить свободу коммуникаций внутри команды, предотвращая возникновение коммуникационных барьеров.

Распределение ролей в агентстве «Метраж» носит исключительно неформальный характер; до исследования сотрудники компании не были знакомы с изучаемой классификацией ролей, выполняя их неосознанно. Более того, в организации не принято использование научных методов в управлении, а, следовательно, отсутствует и теоретическая база, позволяющая оценить эффективность деятельности, используя не количественную, а качественную оценку.

Введение некоторых научных аспектов управления могло бы выявить неточности в восприятии информации и сделать понятными и прозрачными базовые теоретические установки деятельности агентства, такие как миссия и цели организации, а также методы ее управления.

Можно сделать общие выводы по второй главе

Риэлторское агентство «Метраж» работает на российском рынке с 2002 года. «Метраж» осуществляет свою деятельность во всех сегментах рынка недвижимости.

В качестве более обобщенной классификации услуг можно выделить 4 основных направления деятельности компании: подготовка документов для клиента; бесплатные консультации по любым вопросам об операциях с недвижимостью; ведение сделки (купли-продажи, мены, дарения и т.д.); работа с материнским капиталом клиента.

Управление в агентстве «Метраж» осуществляется управленческой командой, состоящей из 7 человек: объединение индивидуальных управленческих ролей для достижения единой цели. Однако для успешного функционирования управленческой команды в данной организации требуется четкое распределение ролей, чему в компании не уделяется внимания.

Структура материальной мотивации персонала организована таким образом, чтобы каждый сотрудник был заинтересован в повышении эффективности как своей личной работы, так и работы всего агентства.

Введение некоторых новых элементов организационной могло бы выявить неточности в восприятии информации и сделать понятными и прозрачными базовые теоретические установки деятельности агентства, такие как миссия и цели организации, а также методы ее управления.

Глава 3. Практические мероприятия по совершенствованию организационной культуры современной компании

3.1. Повышение профессиональных навыков сотрудников компании

Чтобы определить необходимость внедрения мероприятия, направленного на повышение профессиональных навыков сотрудников, и степень его влияния на бизнес-результаты компании, еще при планировании обучения необходимо выявить, на повышение каких показателей будет направлено данное мероприятие.

Мы полагаем, что в данной компании целесообразно внедрить мероприятие по повышению профессиональных навыков сотрудников, что непосредственно повлияет на уровень вырученных средств, увеличит фонд оплаты труда.

Одним из наиболее известных и профессиональных представителей бизнес-образования в городе Смоленск является Европейская школа бизнеса MBA-центр (MBA – Master of Business Administration) [4].

Европейская школа бизнеса МВА-центр совместно с ведущими специалистами Международного института менеджмента ЛИНК предлагает широкий спектр бизнес-тренингов и семинаров в Смоленске на актуальные темы бизнеса. Компании могут принять участие в открытом тренинге в Смоленске, а также воспользоваться специально разработанными предложениями для корпоративных клиентов.

При анализе всех программ тренингов, предлагаемых Европейской школой бизнеса, были выделены две программы краткосрочных курсов, которые способны повысить эффективность деятельности агентства «Метраж».

Тренинг «Эффективный сервис и работа с клиентами» предназначен для повышения профессиональной квалификации двух сотрудников агентства: менеджера по работе с клиентами и ведущего специалиста.

Тренинг: Эффективный сервис и работа с клиентами.

 "Ключ к безупречному обслуживанию клиентов - качество взаимоотношений".

Цели тренинга:

  1. Предоставить участникам необходимые инструменты для обеспечения быстрого и качественного обслуживания клиентов
  2. Способствовать привлечению новых клиентов и тому, что старые клиенты будут обращаться повторно

Задачи тренинга:

  1. Понять роль каждого сотрудника в качественном обслуживании клиентов
  2. Совершенствование умения создания позитивного контакта с клиентом
  3. Совершенствование навыков взаимодействия с клиентом
  4. Формирование умения ориентироваться в сложных ситуациях работы с клиентами
  5. Формирование системы привлечения новых клиентов
  6. Организация системы работы со старыми клиентами для повторного обращения

Главными результатами внедрения данного мероприятия будут являться:

  1. повышение качества внешних коммуникаций (сотрудник – клиент) благодаря совершенствованию навыков взаимодействия с клиентом;
  2. удержание большего числа клиентов на стадии бесплатной консультации и предоставление им всего спектра услуг, предлагаемых агентством.

3.2. Развитие внешних коммуникаций через совершенствование корпоративного сайта

Корпоративный сайт агентства недвижимости «Метраж» был создан в марте 2013 года; URL-адрес сайта – метраж67.рф. В штате компании на частичной занятости содержится сотрудник в должности программиста, в чьи обязанности входит поддержание жизнедеятельности корпоративного сайта, а также обновление его информационной базы.

На данный момент корпоративный сайт агентства «Метраж» представляет собой виртуальную визитку – сайт, содержащий основную информацию о деятельности организации. Объем информации на сайте данного уровня ограничивается несколькими страницами, а обновление происходит от случая к случаю. Вэб-сайты в формате виртуальной визитки создаются в основном в рекламных целях и фиксируют присутствие организации в глобальной сети Интернет.

Предлагаемое мероприятие по расширению функциональности корпоративного сайта агентства «Метраж» предполагает его переход на более высокий уровень развития – создание дополнительных элементов портала. На этом уровне объем информации значительно увеличится, а также возрастет роль средств обратной связи и межгрупповой коммуникации.

Предлагаемые пункты внедрения мероприятия:

  1. Перевод программиста организации в штат на полную рабочую занятость с увеличением круга должностных обязанностей.
  2. Совершенствование информационной и структурной составляющей корпоративного сайта:
  • внедрение каналов обратной связи,
  • разработка мгновенных опросов для посетителей с целью выявления актуального спроса,
  • регулярное обновление информации по базе объектов недвижимости.
  1. Реклама корпоративного сайта в социальных сетях и бесплатных печатных изданиях.

Ожидаемыми результатами внедрения данного мероприятия станут:

  • повышение уровня внешних коммуникаций сотрудников компании с потенциальными и реальными клиентами;
  • обеспечение большей информированности людей об услугах, предоставляемых агентством;
  • возможность анализировать рыночную ситуацию по актуальным данным, полученным из мгновенных опросников и онлайн-форм для заполнения заявок на услуги.

Итак, мы полагаем, что повысить организационную культуру в компании возможно с помощью следующих мероприятий:

  1. Повышение профессиональных навыков сотрудников компании: прохождение тренинга «Эффективный сервис и работа с клиентами».
  2. Развитие внешних коммуникаций через совершенствование корпоративного сайта.

Рост эффективности организационной культуры можно будет выявить через 1-2 года после внедрения мероприятий путем проведения качественных исследований.

Заключение

В процессе достижения цели курсовой работы были рассмотрены теоретические аспекты функционирования организационной культуры современных компаний, во второй главе курсовой работы был произведен анализ деятельности конкретной организации - агентства недвижимости «Метраж», в третьей главе курсовой работы были разработаны мероприятия по совершенствованию коммуникаций на фоне повышения эффективности организационной культуры конкретной компании. Более того, можно сделать вывод, что предложенные мероприятия можно использовать в практике и других компаний.

Таким образом, можно сделать вывод, что все задачи курсовой работы выполнены, поставленные цели достигнуты.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

  1. А. Н. Асаул, М. А. Асаул, П. Ю. Ерофеев, М. П. Ерофеев. - СПб.: Гуманистика, 2006. - 201с.
  2. Барков С.А. Социология организаций: учебник для бакалавров /С.А. Барков,В.И.Зубков. - М.: Издательство Юрайт,2013.- 395с.
  3. Грошев И. В. Организационная культура [Электронный ресурс]: Учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности 061100 «Менеджмент организации» / И. В. Грошев, П. В. Емельянов, В. М. Юрьев. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 288 с. http://znanium.com/bookread2.php?book=376944
  4. Европейская школа бизнеса MBA-центр (MBA – Master of Business Administration). Официальный сайт http://mba.smolmarket.ru/
  5. Занковский А.Н. Организационная психология: Учебное пособие / Занковский Анатолий Николаевич; Рец. В.А.Бодров. - М.: Форум, 2009. - 648с.
  6. Купрейченко А.Б., Молодых Е.Н. Оценки организационной культуры у сотрудников с различным отношением к соблюдению нравственных норм делового поведения [Электронный ресурс] // Организационная психология 2011. -Т. 1. № 1. С. 24–38. http://elibrary.ru/item.asp?id=23216679 (дата обращения: 21.01.2017) - Режим доступа: ограниченный по логину и паролю.
  7. Лапыгин Ю.Н. Теория организации и организационное поведение [Электронный ресурс] : Учебное пособие / Лапыгин Юрий Николаевич; Рец. Л.К.Корецкая, К.В.Хартанович. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 329с. // ЭБС Znanium.com/. – URL: http://znanium.com/catalog.php?bookinfo=405089 Режим доступа: ограниченный по логину и паролю.
  8. Мехди Пур Эсмаил Бехруз Автореферат диссертации на соискание ученой степени канд.пед.наук Взаимосвязь между организационной культурой с профессиональным стрессом и уровнем производительности работников вузов г. Душанбе (Республика Таджикистан). Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата педагогических наук. Душанбе, Республика Таджикистан, Институт развития образования Академии образования Таджикистана, 2015 г. – 25 стр. Специальность: 13.00.01 - общая педагогика, история педагогики и образования (педагогические науки).
  9. Соломанидина Т.О. Организационная культура в таблицах, тестах, кейсах и схемах: Учебно-методические материалы [Электронный ресурс] / Т.О. Соломанидина. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 395 с. // ЭБС Znanium.com/. – URL: http://znanium.com/bookread2.php?book=254677 (дата обращения: 20.01.2017). - Режим доступа: ограниченный по логину и паролю.
  10. Официальный сайт агентства «Метраж» Режим доступа:
  11. Стеклова О.Е. Организационная культура : учебное пособие / Автор- составитель О. Е. Стеклова. – Ульяновск : УлГТУ, 2014. – 110 с.
  12. Теория организации [Электронный ресурс] / А.Н. Устинов ; Селезнев В. А. – 5-е изд., перераб. и доп. – Москва : Евразийский открытый институт, 2009. – 207 с. – Режим доступа: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=90782 (дата обращения: 20.01.2017) - Режим доступа: ограниченный по логину и паролю.
  13. Устинов А.Н, Селезнев В.А. Теория организации: Учебное пособие

М.: Московский государственный университет экономики, статистики и информатики, 2006. - 120 с.

  1. Фролов С.С. Социология организаций: Учебник. — М.: Гардарики, 2001. — 384 с.

Приложения

Приложение 1

Организационные преимущества команды:

1. Совершенствуется организационная коммуникативная сеть.

2. Члены команды острее ощущают ответственность за конечный результат.

3. Налаживаются более крепкие связи между внешними и внутренними структурами.

4. Коллективные принципы принятия решений меняют стили управленческого лидерства.

5. Устанавливается более справедливая система стимулирования результативной деятельности.

6. Формируются организационные ценности как фактор поведения членов команды.

КОМАНДА

Характер команды:

1. Членство в команде.

2. Цель командной деятельности.

3. Продолжительность функционирования команды.

Целесообразность командной деятельности возникает тогда, когда:

1. задание требует различных умений,

2. устанавливается взаимное доверие,

3. осознается высокая потребность в координации и инновации,

4. различные компоненты работы взаимосвязаны и взаимозависимы,

5. структура и культура организации не исключают функционирования команд,

6. имеется достаточно времени для организации и структурирования командной работы,

7. члены команды заинтересованы в установлении нравственных обязательств в отношении друг друга.

Условия эффективной деятельности включают требования:

1. функциональной идентификации,

2. управления взаимной зависимостью,

3. управления степенью закрытости команды,

4. своевременного выявления противоречий,

5. управления в условиях существования различий,

6. создания условий для постоянной коммуникации членов группы.

Рис 1. Характеристики управленческой команды

Приложение 2

Таблица1

Список услуг, предоставляемых агентством «Метраж»

Услуга

Описание услуги

Продажа, покупка, обмен недвижимости

Заключив эксклюзивный договор, клиент получает возможность произвести сделку по максимально выгодной цене.

Расселение квартир

Поиск покупателей, оценка недвижимости, высчитывание доплаты, юридическая проверка, оформление сделки.

Срочный выкуп

Предоставляется, когда клиенту необходимо срочно продать недвижимость и получить определенную часть денежных средств: агентство готово предоставить необходимую сумму клиенту сегодня, и за короткий срок найти покупателя по полной рыночной цене.

Юридическое оформление наследства

Составление завещания, восстановление недостающих документов, сбор справок, помощь юриста, представление прав клиента в суде.

Юридическое сопровождение сделок

Контроль над соблюдением всех подписанных условий договора. Защита интересов клиента.

Помощь при покупке жилья по сертификатам

Работа с материнским капиталом: оформление необходимой документации, представление клиента в банковских сферах.

Документальное сопровождение вывода помещений из жилого фонда

Предоставление полного пакета документов

Помощь в проведении приватизации

От заявления на приватизацию до получения свидетельства на право собственности

Оценка стоимости недвижимости

Оценка производится специалистами Агентства при продаже или сдаче недвижимости в аренду, это бесплатная услуга. При оценке учитываются все параметры недвижимости – местонахождение и инфраструктура, строительные характеристики объекта, состояние коммуникаций, подъезда, качество ремонта. На основании всех данных формируется экспертная оценка стоимости недвижимости клиента.

Продолжение таблицы 1

Работа с ипотечными программами

Подбор ипотечных программ

Оформление договоров отчуждения

Оформление договоров отчуждения любой сложности: дарение, купля-продажа, аренда, мена

Работа с земельными участками

Оформление прав собственности, выкуп муниципальных земельных участков, раздел участков, помощь в получении кадастровых паспортов, восстановление утраченных документов

Таблица составлена по источнику:

Официальный сайт агентства «Метраж» Режим доступа: http://метраж67.рф/

Приложение 3

Авторский опрос №1

Определение типа организационной культуры по Чарльзу Хэнди.

1. Организационная структура сформирована методом распределения работ по производимому продукту, региону, группе потребителей и т.п.

2. Организационная структура сформирована по функциям, четко очерченным обязанностям подразделений и работников (маркетинг, финансовый учет, производство, отделы конструкторов, технологов и т.п.).

3. Целью существования организации является предоставление возможности работникам достигать личных целей.

4. Организация представляет собой сеть взаимосвязанных подразделений-команд, каждое из которых в определенной степени независимо, но несет ответственность в рамках общей стратегии.

5. Функции и задачи подразделений и отдельных должностей классифицируется по определенному признаку, образуя схему потока работ организации.

6. Власть и влияние сосредоточены вокруг главы организации, ослабевая по мере отдаления от высшего руководства.

7. Власть определяется служебным положением и занимаемой должностью (организационной ролью).

8. Власть руководителя основана на уважении команды подчиненных.

9. Источник власти или влияния – опыт, творческое мышление, инициативность, компетентность, профессионализм руководителя.

10. Взаимоотношения с лидером организации значат больше, чем формально занимаемая должность.

11. Решения принимаются быстро – скорость считается важнее качества принятого решения.

12. Принимаемые решения относятся, как правило, к процедурным: разрешить ли эту операцию, начать ли эту операцию, направить ли этот запрос и т.п.

13. В организации принят групповой метод принятия решений по определенным направлениям.

14. Отбор сотрудников считается самым значимым процессом, проистекающим в организации.

15. Отбор сотрудников производится на основании жесткого следования принципу преемственности: найм сотрудника производится в случае предварительного представления его кем-либо из окружения главы организации.

16. При отборе или принятии решения о повышении, переводе на другую должность к работнику выдвигается единственное требование - он должен в точности (не больше и не меньше) соответствовать своей должностной инструкции.

17. Отбор персонала осуществляется по критерию профессионализма претендента.

18. Отбор сотрудников производится на основании жесткого соблюдения принципа преемственности: работник нанимается только в случае предварительного представления его кем-либо из окружения главы организации.

19. Форма внутриорганизационной коммуникации – эмпатия, то есть решения принимаются на основе догадок и предположений о мнении центральной фигуры организации.

20. Количество служебной документации (служебных записок, письменных распоряжений и т.д.) незначительно.

21. В организации высокое значение имеют формальные письменные правила, распоряжения, приказы, положения.

22. Роль личного контакта (по телефону, на переговорах и т.п.) значительно превосходит роль письменных приказов и положений.

23. Члены организации воспринимают себя как коллеги.

24. Управление организацией осуществляется на основе совещания (через предложения, замечания).

25. Управление организацией основано на послушании и дисциплине.

26. Управление организацией основано на убеждении (каждое решение аргументируется, работники должны быть убеждены в его правильности).

27. Управление осуществляется путем координации деятельности сотрудников-коллег на основе общего согласия.

28. Контроль за выполнением распоряжений практически отсутствует, так как управление основано на доверии.

29. Возможность контроля за выполнением работ у руководства незначительна, так как управление организацией основано на всеобщем согласии.

30. В организации имеют место высокие расходы на телефонные переговоры и командировки.

31. Организация основана на традициях, культе личности руководителя, личной власти, на дружеских отношениях и доверии в окружении главы организации.

32. В организации высоко ценится личный успех, инициативность.

33. Творческая инициатива, как правило, не поощряется (действие на основе приказов, не рассуждая).

34. Доверие, как по отношению к сотруднику, так и по отношению к руководящему центру, достигается на основе успешной деятельности, правильно принятых решений.

35. Любые изменения в организации связаны с заменой человека: увольняется сотрудник, совершивший ошибку, и на его место берется новый.

36. Разумные доводы сами по себе не имеют значения. Их должен изложить человек, которому доверяют: источник мнения значит больше, чем само мнение.

37. В организации имеет место высокая роль рациональных доводов, независимо от того, кто их высказывает.

38. В организации присутствует жесткая централизация управления: решения принимаются центром, который жестко контролирует их исполнение.

39. Человек и внешняя среда организации воспринимаются с позиций рационализма и логического анализа.

40. Разрабатываются должностные инструкции, которые представляют собой систему предписанных работнику обязанностей, ролей.

41. Управление организацией основано на предположении стабильности и предсказуемости событий, будущего.

42. Деятельность организации разбивается на отдельные регламентируемые рабочие операции.

43. Человек воспринимается как неотъемлемая часть рабочих операций, взаимозаменяемая часть машины.

44. Человек рассматривается как личность, обладающая определенными ресурсами, которые организация может использовать для решения конкретных проблем.

45. Индивидуальные особенности человека не принимаются во внимание (низкая роль человеческого фактора).

46. Каждый сотрудник рассматривается как индивидуальная личность, обладающая свободой и независимостью.

47. Типичная карьера в организации – продвижение вверх в одном структурном подразделении, не покидая его рамок.

48. Работник при планировании карьеры рассчитывает проработать в организации до пенсии и больше.

49. При планировании карьеры поощряется переход работника из одного подразделения в другое, из одной организации в другую.

50. Планирование карьеры и обучения работников в организации отсутствует. Задача организации – просто предоставить возможность развития.

51. Организация регламентирует не только рабочее время, но и жизнь работника: широко развиты системы оплаты медицинской страховки, регулярное предоставление оплачиваемого отпуска, предоставление товаров со скидкой, пенсионное обеспечение и т.п.

52. Организация имеет долгую (десятилетия) историю успешного развития.

53. Организация производит ограниченную номенклатуру товаров (услуг).

54. Критерием эффективности деятельности организации является максимальная стандартизация и регламентация деятельности.

55. Любые изменения во внешней среде организация игнорирует. Типичная реакция на изменения - усиление традиционных способов работы.

56. В случае возрастания издержек производства организация повышает цены.

57. На снижение объемов продаж организация реагирует более усердными продажами.

58. В случае невыполнения работы в срок, работники работают сверхурочно.

59. В условиях резких перемен (новые технологии, изменение предпочтений потребителей и т.п.) организация создает многочисленные комитеты по межфункциональным (межподразделенческим) связям, пытаясь связать структуру в единое целое.

60. Организация часто осуществляет нововведения, постоянно обновляет номенклатуру производимого продукта.

61. Решение проблем осуществляется в условиях жесткого соблюдения правил, формул.

62. Роль формальных правил и процедур ничтожна.

63. Критерием эффективности метода решения проблем является максимальное упрощение исходной задачи и разбиение ее на простые задачи.

64. Эффективность метода решения проблем определяется достигнутым результатом.

65. Обучение понимается как процесс получения новых знаний и навыков.

66. Обучение представляет собой процесс освоения нового опыта.

67. Обучение воспринимается как процесс приобретения способности и навыков лучшего решения проблем.

68. Процесс обучения представляет собой передачу требуемых знаний и навыков теми, кто ими владеет, тем, у кого их еще нет.

69. Процесс обучения заключается в участии в исследовательских и проектных группах: рассмотрение учебных ситуаций, деловые игры, тренинги работы в команде.

70. Типичный работник организации - творческая личность, профессионал в своей области, с чувством личной ответственности, находящаяся в постоянном поиске.

71. Люди воспринимаются как ресурсы организации (широко распространен термин «человеческие ресурсы»).

72. Человек воспринимается как независимая личность, временно одалживающая свой талант организации.

73. Широко применяются формальные методы планирования рабочей силы: схемы оценки деятельности, расчеты численности персонала, диагностика потребностей в обучении, учебные курсы и т.д.

74. Высшее руководство, как правило, не соблюдает установленные ими же правила и инструкции.

75. Организационная структура – важнейший документ, определяющий, кто кому подчиняется.

76. Высока роль статусных символов: кабинет, служебная машина и т.п.

77. Основная задача управления организации - непрерывное и успешное решение проблем.

78. Число межличностных конфликтов невелико, а проблемы лидерства в коллективе неактуальны.

79. Организация осуществляет значительные затраты на научно-исследовательскую деятельность, проведение экспериментов и испытаний.

80. Управление осуществляется с учетом интересов всех сотрудников организации.

81. Для решения каждой проблемы, как правило, подбирается своя команда.

82. Организации присущи частые обсуждения, дискуссии.

83. Решающее значение для организации имеет талант и профессионализм отдельных личностей.

84. Регламентация, подчинение практически отсутствуют.

85. Оплата труда осуществляется по результатам работы команды.

86. Частые командировки главы организации и его окружения вследствие предпочтения личной беседы письмам и телефонным переговорам.

Приложение 4

Таблица2

Интерпретация результатов опроса №1

Культурный тип организации

Большинство положительных ответов на следующие утверждения:

Культура власти

1; 2; 6; 10; 11; 14; 15; 18; 19; 21; 23; 28; 30; 31; 32; 33; 34; 35; 36; 38; 86

Культура роли

2; 5; 7; 12; 16; 20; 25; 33; 39; 40; 41; 42; 43; 45; 47;

48; 51; 52; 53; 54; 55; 56; 57; 58; 59; 61; 63; 65; 68; 71; 73; 74; 75; 76

Командная культура

4; 8; 9; 13; 17; 26; 37; 44; 49; 60; 62; 64; 67; 69; 77; 78; 79; 81; 82; 85

Культура личности

3; 22; 24; 27; 29; 46; 50; 66; 70; 72; 80; 83; 84

Таблица3

Результаты опроса №1

Культурный тип организации

Большинство положительных ответов на следующие утверждения:

Культура власти

1; 6; 10; 14; 23; 28; 31; 32

Культура роли

2; 20; 40; 48; 53; 57; 58; 68

Командная культура

4; 8; 9; 13; 26; 37; 44; 62; 64; 67; 77; 78; 82; 85

Культура личности

3; 22; 24; 46; 50; 66; 70; 80; 83; 84

Приложение 5

Авторский опрос №2

Определение степени лояльности сотрудников организации.

На каждое утверждение необходимо выбрать один из семи вариантов ответов по семибалльной шкале:

  1. Абсолютно не согласен;
  2. Умеренно не согласен;
  3. Слегка не согласен;
  4. Затрудняюсь ответить;
  5. Согласен до некоторой степени;
  6. Согласен в целом;
  7. Полностью согласен.

Утверждения:

  1. Я готов приложить усилия, даже превышающие общепринятые ожидания, чтобы моя компания преуспевала.
  2. Я всегда говорю своим друзьям, что работаю в великолепной компании.
  3. Я не испытываю никакой лояльности по отношению к этой компании.
  4. Соглашусь практически с любым назначением, лишь бы остаться работать в этой компании.
  5. Я считаю, что мои личные ценности и ценности, принятые в моей компании, очень близки.
  6. Я с гордостью заявляю другим, что являюсь частью этой организации.
  7. С таким же успехом я работал бы в любой другой компании, если бы можно было выполнять аналогичную работу.
  8. Моя организация действительно вдохновляет меня работать как можно лучше.
  9. Требуются очень незначительные изменения в моих личных обстоятельствах, чтобы я оставил работу в этой организации.
  10. Я очень рад, что выбрал именно эту организацию, когда искал работу и рассматривал другие предложения.
  11. Не имеет смысла надолго задерживаться в этой компании.
  12. Во многих случаях я не согласен с основными направлениями политики организации по отношению к своим работникам.
  13. Мне действительно небезразлична судьба компании.
  14. Для меня это самая лучшая из организаций, где я мог бы работать.
  15. Решение начать работать в той организации, было, безусловно, ошибкой с моей стороны.

Интерпретация.

Ответы на вопросы, имеющие примечание «Х» (оно не печатается на опросном листе – это примечание для интерпретатора), надо преобразовывать на обратные. Так, если человек поставил 1, то эту цифру надо изменить на 7; 2 изменяем на 6; 3 – на 5; ответ 4 не изменяется. Получившаяся итоговая сумма – это и есть показатель преданности организации.

Таблица4

Интерпретация результатов опроса №2

№ п/п

Набранные баллы

Интерпретация

1

0-30

Что такое преданность и лояльность, вы, возможно, знаете лишь по книгам. Понятия лояльности для вас не существует.

2

31-45

Вы бываете лояльным, когда для этого есть веские причины, не более того.

3

46-75

Вы лояльны по отношению к своей компании, ради успеха компании вы готовы жертвовать своими интересами.

4

76-90

Вы удивительно лояльный и преданный сотрудник.

5

91-105

Вы чрезмерно лояльны! Вы на себя наговариваете или думаете о себе слишком хорошо. Мы вам не поверили.