Организационная культура и ее роль в современных организациях (Анализ научных взглядов относительно содержания и типологизации организационной культуры предприятия)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В условиях радикальных социально-экономических видоизменений организационная культура стала значимым фактором влияния на эффективную хозяйственную деятельность и конкурентоспособность машиностроительных предприятий. Зарубежный опыт убеждает, что процветающие предприятия характеризуются высоким уровнем развития организационной культуры. Главной отличительной чертой этих предприятий, их важнейшей конкурентным преимуществом, наиболее мощным фактором, который все выделяют как ключевую составляющую успеха, является их организационная культура.

Организационная культура объединяет все виды деятельности и все взаимоотношения внутри предприятия, влияя на его эффективность. Умение анализировать и оценивать организационную культуру дает возможность руководителям принимать обоснованные управленческие решения, формировать стратегические цели и осуществлять результативную деятельность предприятий. Неоспоримым фактом является также и то, что современные предприниматели испытывают потребность в выработке методических подходов к анализу и оценке организационной культуры с целью более эффективного применения в своей деятельности.

Вопросы формирования, развития, определения типа организационной культуры и ее оценки рассматривали в своих научных трудах зарубежные ученые: Р. Акофф, Р. Амстронг, Ч. Барнард, Г. Дафт, Т. Дил, К. Камерон, А. Кеннеди, Р. Куинн, М.Мескон, Р. Моран, Дж. Ньюстром, Н. Оучи, Р. Рюттингер, Дж. Стоунер, Ч. Ханди, Ф. Харрис, Г. Хофштеде, Э. Шейн и др.

Целью исследования является разработка теоретических положений системы формирования и эффективного обеспечения организационной культуры предприятий.

Учитывая определенную цель, были поставлены и решались следующие задачи:

- выявить сущность и содержание организационной культуры предприятия;

- выделить основные принципы формирования организационной культуры;

- охарактеризовать основные методы поддержки организационной культуры;

- проанализировать особенности формирования механизма организационной культуры в зарубежных и отечественных компаниях;

- предложить меры для адаптация организационной культуры российских компаний к условиям деятельности на международном рынке.

Объектом исследования являются процессы формирования организационной культуры предприятий.

Предметом исследования является теоретические и практические аспекты системы формирования и эффективного обеспечения организационной культуры предприятия.

Структура курсовой работы состоит из введения, двух глав, заключения и литературы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1. Анализ научных взглядов относительно содержания и типологизации организационной культуры предприятия

 Организационная культура представляет собой достаточно сложное и многогранное понятие, которое способно отразить не только процесс, но и результат воздействия и взаимодействия таких понятий как организация и культура. Рассматривая организационную культуру с точки зрения системного подхода стоит отметить, что под организацией понимается именно продукт культуры общества в котором она формируется и развивается. Согласно такому пониманию организационная культура должна базироваться на таких понятиях «культура» и «организация».

Термин «культура» происходит от латинского слова «cultura», что в переводе означает «возделывание», эффективную деятельность, указывает как на преобразующую активность человека о природе, так и на умение, мастерство, которые человек проявлял в работе [1, с. 10]. То есть, в смысле этого термина четко прослеживаем единство культуры человека и его деятельности.

Организация - это социальное образование с определенными границами, которое сознательно координируется и функционирует на относительно простой основе для достижения цели.

Под словами «которое сознательно координируется» принято понимать управления, под «социальным образованием» - то, что организация состоит из людей или групп лиц, которые взаимодействуют между собой [101, с. 38].

Чтобы быть действительно организацией, группа лиц должна отвечать следующим требованиям [10, с. 41]: наличие по крайней мере двух людей, которые считают себя частью этой группы; одна общая цель; наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.

Как подавляющее большинство понятий в спектре организационно-управленческих дисциплин, понятие «организационная культура» не имеет «единого» и «устойчивого» определения. Несмотря на достаточно большое число иностранных и отечественных теоретических публикаций, единого взгляда на понятие, терминологию и методологию изучения этой тематики еще четко не сформирован. В сфере бизнес-образования очень мало комплексных курсов по данной проблематике; недостаточно отечественных учебных пособий, учитывающих российскую специфику менеджмента; мало проводится профессиональных научных исследований, результаты которых можно было бы использовать для формирования надежных и эффективных практических рекомендаций.

Вместе с тем, большинство ученых сходятся во мнении, что организационная культура является сложной композицией важных предположений, которые часто не подлежат формулировке, бездоказательно воспринимаются и разделяются всеми членами коллектива [8, с. 270]. В подавляющем большинстве коллектив предприятия организационную культуру воспринимает и трактует как некую философию или даже своеобразную идеологию управления, совокупность общих предположений, ценностных ориентаций, верований, ожиданий, размышлений и норм, согласно которым формируются отношения большинства работников как внутри предприятия, так и за его пределами.

В контексте организационно-управленческих дисциплин встречается также понятие «корпоративная культура». В частности, используется понятие «корпоративная культура», под которым понимают совокупность убеждений, отношений, норм поведения и ценностей, общих для всех работников данного предприятия [7, c. 73]. Современные авторы Яндарбаева Л.А., Саралинова Д.С. [15, c. 55] под корпоративной культурой понимают смесь различных типов организационных культур и, таким образом, предприятия представляют собой поликультурные образования.

В подавляющем большинстве выше упоминавшиеся понятия четко не разграничиваются, а используются как синонимы, хотя само существование таких определений означает различие феноменологии, которая стоит за каждым из них.

Понятие «организация» (от английского organization) происходит от древнегреческого слова «органон», которое означает орудие или инструмент. От него же пошло понятие «орган», а затем, как производные, «организм» и «организация» [14, с. 264]. Понятие «корпорация» (от позднелатинского сorporatio) означает договорные объединения организаций на основе налаживания горизонтальных узкоотраслевых связей, объединения производственных, научных и коммерческих интересов с централизованным регулированием, координацией деятельности каждого из участников и субординацией их взаимодействия [14, с. 265]. При этом стратегия и тактика, вид деятельности, цель и способы ее достижения у этих организаций могут отличаться, иметь разные направления и пересекаться только в узком аспекте - взаимодействие на рынке. Организации, объединенные в корпорацию, и корпоративный орган управления не вмешиваются в стратегические, тактические и финансовые планы друг друга - их объединяет только рыночный интерес.

Таким образом, организационная культура и корпоративная культура - самостоятельные феномены, различающиеся по способу возникновения и формирования (корпоративная культура специально проектируется, разрабатывается и внедряется руководством организации, а организационная культура формируется как результат развития самой организации (предприятия, учреждения различных форм собственности).

1.2. Принципы формирования организационной культуры

Организационная культура относится к базовым понятиям теории управления, и за прошедшее десятилетие категория «культура» заняла соответствующее место в области изучения хозяйственной деятельности предприятий. Проявления организационной культуры на предприятии можно почувствовать сразу, поскольку именно культура обусловливает адаптацию «новичков» и поведение «ветеранов», находит отражение в идеологии каждой управленческого звена, прежде всего, высшего руководства, реализуя себя в конкретной стратегии предприятия [2, c. 241].

Предприятие, как сложный организм, является основой жизненного потенциала - «кровеносной системой» которого являются: организационная культура; это то, ради чего люди стали членами коллектива; то, как строятся взаимоотношения и доверие между ними; какие нормы и ценности принимаются и разделяются между ними.

Содержание организационной культуры не является каким-то надуманным или случайным, поскольку оно создается в процессе практической предпринимательской деятельности, связей, взаимодействий, как ответ на запросы, возникающие перед предприятием под влиянием внешней и внутренней среды.

Благодаря своим принципам формирования, культура способна отразить представления коллектива предприятия его целей и цели осуществления предпринимательской деятельности. Принципы формирования организационной культуры, в общем, отражают особенности предприятия, отрасли и т.д., а также желаемые параметры формируемой организационной культуры [2, с. 242]. Итак, для системы формирования организационной культуры, нужно обосновать и обобщить ряд принципов, о чем дальше пойдет речь. Рассмотрим сущность базовых принципов формирования организационной культуры, которые лежат в основе теории ее формирования и последующей реализации.

К базовым принципам формирования организационной культуры нами отнесены следующие принципы (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Базовые принципы формирования организационной культуры

Принцип системности определяет культуру как систему взаимосвязанных между собой элементов, изменение которой возможно только за счет изменения какого-либо из составляющих [4, c. 26]. Благодаря этому принципу упорядочивается вся деятельность, связана с формированием организационной культуры, которая выражается тем, что все правила, нормы, предписания, инструкции, распоряжения должны быть своевременно доведены до персонала предприятия.

Принцип комплексности заключается в рассмотрении культуры с учетом влияния совокупности факторов внешней и внутренней среды; поэтому культура должна выражать комплекс представлений о назначении деятельности предприятия и его персонала [4, c. 27].

Принцип альтернативности дает возможность выбора, важно только установить критерии выбора и провести оценку альтернатив с учетом результатов расходов и временного интервала [4, c. 28].

Принцип эффективности предполагает необходимость целенаправленного воздействия на элементы культуры предприятия и его атрибуты, с целью достижения лучших социально-психологических условий для деятельности персонала и повышения эффективности труда [4, 28].

Принцип целенаправленности основывается на общепринятом тезисе, что всякая деятельность должна иметь цель и быть мотивированной [4, c. 29]. Он предусматривает направление деятельности предприятия на достижение общих целей и выполнения поставленных плановых задач в контексте культуры, безусловно определяя стратегические направления развития и позиции предприятия в экономическом пространстве.

Принцип осознания является одним из определяющих, поскольку подтверждает желание руководства предприятия заниматься проблемами организационной культуры, исходя из реальной неизбежности изменений [4, c. 29]. Ведь именно руководители стоят у истоков организационной культуры на предприятии, именно от их осознания важности данного процесса и подходов зависит дальнейший успех предприятия, его репутация и конкурентоспособность.

Принцип историчности обуславливает необходимость соответствия системы ценностей организации и практики межличностных отношений основным современным человеческим ценностям, а также учета их динамики во времени. Этот принцип означает, что организационная культура формируется в течение длительного периода и сама в значительной степени определяет характер экономической системы, стиль управления предприятием. Организационная культура - это исторические истоки, мифы, легенды, традиции, атрибутика и репутация деятельности каждого предприятия.

Принцип националистичности олицетворяет при формировании культуры учета национальных особенностей, менталитета, обычаев, традиций региона, страны, в которой находится и хозяйничает предприятие.

Принцип алгоритмичности предусматривает совокупность шагов, которые необходимо сделать для достижения желаемой цели [4, c. 29]. Эта совокупность шагов должна выполняться по определенным правилам и в логической последовательности в соответствии с определения алгоритма. Принцип алгоритмичности упорядочивает все действия и обеспечивает успешную реализацию организационной культуры на предприятии.

Принцип синергетичности ученые рассматривают в качестве нового эффективного инструмента познавательной деятельности человека, а его суть видят в «разработке конкретного действенного механизма получения высокого и постоянно нарастающего эффекта» [3, с. 105]. Благодаря принципу синергетичности процесс формирования организационной культуры приобретает динамический характер, а сама организационная культура способствует самоорганизации системы.

Принцип динамичности процесса формирования организационной культуры подчеркивает оперативность и объективность в принятии управленческих решений. Он также указывает на постоянное обновление и развитие отдельных элементов организационной культуры в соответствии с изменениями внешней среды и других факторов воздействия [3, с. 106].

Принцип инновационности предусматривает существенное изменение формата задач управленческой деятельности руководителя, цели, содержания, форм и методов его работы, детерминируется эффективностью формирования и использования интеллектуального потенциала персонала, максимизации и минимизации, соответственно положительных и отрицательных воздействий внешней среды на деятельность предприятия. Принцип инновационности связан с мотивацией, необходимой для формирования культуры и развития креативности, инициативности, активизации персонала.

Ко второй группе принципов относятся те, которые имеют непосредственное влияние на процессы формирования и воспроизводства ценностей организационной культуры, в которых они выступают в роли определяющего элемента культуры (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Принципы, что имеют непосредственное влияние на процессы формирования и воспроизводства ценностей организационной культуры

Принцип справедливости предусматривает общее соотношение ценностей, благ и конкретное распределение их между индивидами, надлежащий порядок человеческого сожития, который соответствует представлениям о сущности человека и его неотъемлемых правах. Справедливость как самостоятельная властная сила действует в соответствии с характером поступка, абстрагируясь от любых личных симпатий и антипатий, однако если человек, имея значительные задатки, не реализовывает себя, для него справедливость – ничто [3, c. 106].

Принцип равенства является логическим продолжением принципа справедливости, основными составляющими которых являются дифференциация (понимание различия между людьми) и дискриминации (гендерного национального, религиозного характера и т.д.) [3, c. 107].

Принцип демократичности требует преодоления авторитарного стиля управления и утверждения демократического строя на предприятии; обеспечения отлаженного сотрудничества руководителей и подчиненных; учета мнения коллектива и каждой личности; признание личности человека как высшей природной и социальной ценности; формирование коллектива на основе воли и стремлений его членов; формирования свободной личности [3, c. 107].

Принцип ответственности предусматривает активную социальную позицию предприятия, заключается в гармоничном сосуществовании, взаимодействии и постоянном диалоге руководства с персоналом, участия в решении острых социальных проблем. Ведь, персонал предприятия, не что иное как социальная группа, которую связывают социально-трудовые и производственные отношения, и которые, безусловно, влияют на процесс формирования организационной культуры предприятий. Чувствуя ответственность друг перед другом (руководство-персонал), организационная культура не может существовать без таких ценностей, как помощь, доверие, понимание, ощущение. Поэтому принцип взаимопомощи базируется на предоставлении необходимой помощи или поддержки в трудовом коллективе (товарищеской взаимопомощи во время трудового процесса, материальной помощи на лечение, реабилитацию, оздоровление и тому подобное) [3, c. 108].

Принцип взаимности основывается на особом чувстве, благодаря которому персонал чувствует приверженность целям предприятия. Когда между подчиненными и руководителями устанавливаются доверительные отношения, они приобретают веру в успех, несмотря на любые неблагоприятные ситуации. Взаимное сглаживает неприятности, поскольку вера - это твердая убежденность в том, что, работая совместно, они обязательно достигнут успеха, даже в неблагоприятных меняющихся условиях.

Принцип взаимопонимания является показателем социально-психологического общения и имеет исключительное значение для коллективной, совместной деятельности персонала. Поскольку объективной основой взаимопонимания является общность интересов персонала предприятия, близких или отдаленных целей, а также взглядов. Поэтому любой конфликт на предприятии является следствием отсутствия понимание.

Принцип взаимочувствия раскрывает тонкую грань сознания отдельного индивида, умение человека воспринимать окружение на основе ощущения. Физически персонал соотносит себя с окружающей средой (условия труда), чувствуя комфорт, удовольствие или наоборот, а на социально-психологическом уровне происходит его идентификация, формируя соответствующие модели поведения, бездоказательно воспринимаются всеми членами коллектива. Так, например работник может испытывать тревогу, опасность, катаклизмы и тому подобное [3, c. 108].

Принцип солидарности служит основой социально-трудовых отношений на предприятии и предусматривает общую ответственность персонала, основанную на личной ответственности и согласии, единстве и общности интересов, влияя на процесс формирования организационной культуры.

Принцип заботливости выражается на основе заботы, чуткого и вежливого отношения среди коллектива предприятия. Этот принцип является примером нематериальной мотивации, когда люди испытывают потребность в опеке и ободрении добрым словом.

Принцип честности формируется на этических принципах порядочности, уважения, соблюдение своего слова, способности добросовестно хозяйство по установленным правилам действующего законодательства, предусматривающего формирование в обществе положительного имиджа предприятия, и является отражением свойств его организационной культуры. На основе честности, базируется принцип открытости [3, c. 108].

Принцип открытости базируется на принципах открытости взаимоотношений, понятного восприятия поставленных задач к исполнению, гласности ценностно-коммуникативных ориентиров, четкости делегирования полномочий, справедливого премирования, похвалы и тому подобное.

Итак, обосновав принципы формирования организационной культуры, целесообразно обобщить ее свойства, которые охватывают следующее (рис. 1.3).

Рис. 1.3. Свойства организационной культуры

Очевидно, что любое предприятие может быть оценено и подробно охарактеризовано на основе перечисленных выше параметров. Следует также подчеркнуть, что особую роль в формировании организационной культуры играет руководитель и его личностные и профессиональные качества. Он должен уметь:

- оценивать культурные аспекты любой проблемы, которая стоит перед предприятием;

- оценивать и регулировать эмоции как свои, так и своих подчиненных;

- оценивать приоритеты, которые отвечают на предприятии таким категориям, как осознание, присущие, привязанность;

- соблюдать правила: делать не то, что хочется и не то, что угодно, а то, что необходимо [9, с. 140].

Управление организационной культурой осуществляется с помощью таких мероприятий (рис. 1.4).

Рис. 1.4. Мероприятия, с помощью которых осуществляется управление организационной культурой

Безусловно, влияние на организационную культуру происходит не только со стороны руководителя, но и со стороны персонала, благодаря оценке и отклонению его поведения от установленных норм, создавая предпосылки к повышению уровня культуры предприятия путем ее поддержания (укрепление) и изменения [15, c. 54].

Итак, на основании вышесказанного, организационная культура – это синтетическое понятие, что аккумулирует в сознании и подсознании персонала предприятия синергетически-идеологический базис (совокупность социально-трудовых и производственных отношений), что выражается в ценностно-коммуникативных аспектах, выделяя вектор стратегических изменений (способы действий и взаимодействий), а затем влияя на достижение поставленных целей, уровень эффективности производства на предприятии и инновационные тенденции его развития.

Культура как прямо, так и чаще всего опосредованно влияет на все процессы, происходящие внутри предприятия. Умелое управление культурой способствует эффективному функционированию и развитию предприятия в целом, однако все зависит только от процесса управления.

1.3. Поддержка организационной культуры

Сложность поддержания необходимого уровня организационной культуры заключается в том, что заново приняты работники приносят с собой не только новые идеи и индивидуальные подходы к решению профессиональных задач, но и свои собственные ценности, взгляды, убеждения. Для поддержки системы культурных ценностей предприятия, ситуации необходимо постоянно оказывать влияние на формирование ценностных ориентаций персонала для максимального сближения их с ценностями самого предприятия [11, c. 74].

Необходимо определить, каким работникам при приеме на работу отдаваться преимущество: профессионалам, имеющим необходимые знания и опыт для выполнения сегодняшних функций, или же работникам, с необходимым профессиональном уровнем потенциально ценными для предприятия, поскольку они способны и готовы освоить новые профессии, чтобы решать задачи завтрашнего дня [6; 14; 15]. Ведь, обучение и повышение квалификации персонала предусматривает передачу необходимых знаний и формирования соответствующих профессиональных навыков и умений. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к руководству и к предприятию в частности, особенно когда речь идет о непрерывном обучении и обновлении знаний.

Организационная культура − это один из самых эффективных способов привлечения и мотивации персонала, поскольку основу мотивации поведения работника составляют потребности и ценности, побуждающие человека к определенным действиям, поэтому именно организационная культура может создать мотивационную плоскость, которая способна объединить персонал вокруг значимых целей, побуждать работников работать творчески и эффективно как для собственного блага, так и в пользу предприятия [13, с. 89].

Необходимо отметить, что как только персонал удовлетворяет свои материальные потребности, у него актуализируются потребности социально-нравственного плана: в достойном положении в коллективе, признании, самореализации. В таком случае организационной культуре уделяется первостепенная роль, одной из функций которой выступает поддержка каждого члена коллектива с целью раскрытия его индивидуальности, расцвета его таланта и креативности.

Культура предприятия может определяться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и определяют для персонала приоритеты, а также указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных руководителей и предприятия в целом [13, с. 259].

Так, по данным Рябых И.А. «... растет значимость целенаправленного внедрения современных методов работы с персоналом на российских предприятиях, которые позволяют обеспечить более высокий уровень координации взаимодействия работников предприятий ... » [12, с. 63]. При этом важными мотивационными средствами выступают разнообразные методы стимулирования, возможность карьерного роста, повышения уровня удовлетворенности трудом, возможность работать самостоятельно и творчески: «организационная культура и система работы с персоналом выступают друг для друга факторами внутреннего влияния, поскольку, с одной стороны, изменения организационной культуры вызывают необходимость соответствующего изменения работы с персоналом. С другой - направления работы с персоналом, укрепляют и развивают организационную культуру, в свою очередь, получают ее как основу своего дальнейшего совершенствования» [12, с. 64].

Важным мотивационным средством является также создание фирменных традиций, ритуалов, культмассовых мероприятий (организация праздников, соревнований, конкурсов, выездных экскурсий), отдыха, что, безусловно, имеет обрядовый характер. Подобные меры могут нести в себе не только духовную нагрузку, но и служить средством трансляции ценностей предприятия сотрудникам, быть средством оценки персонала, способом выявления уважения, признания заслуг сотрудников [15, с. 55].

Критерий атрибутивности в контексте культуры предприятия выступает его исторической характеристикой, на основе традиций и правил, символики и обрядности, имиджа и репутации. Истории, легенды, мифы, ритуалы непосредственным образом лежат у истоков основания предприятия, информируют о его основателей и выдающихся личностей, памятные даты, причины и предпосылки возникновения, путь развития, ведь традиции - это элементы социально-культурного наследия, передающиеся из поколения в поколение. Большинство верований, базируясь ценностно-коммуникативную составляющую организационной культуры, выражается не только через мифы, легенды, которые являются частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, церемонии [15, c. 58].

Обряды представляют собой не только стандартные, но и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время из специального повода для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения.

Ритуалы в свою очередь является системой обрядов, а обычаи - это восприятие из прошлого форма социальной регуляции деятельности и отношение персонала. Сила обрядов, ритуалов, обычаев заключается в их эмоционально-психологическом воздействии на персонал [6, c. 133].

Целесообразно отметить о существовании, так называемых, «ключевых символов», что выражают содержание организационной культуры «в относительно чистом виде».

Символ - служит условным знаком какого-то понятия, явления, идеи, наиболее простая и в то же время категория культурных форм, чаще всего встречается.

Ключевые символы в свою очередь делятся на две основные группы [6, с. 133]:

1. Символы, отражающие особенности образа (внешнего стиля) пред-приятия. Одной из форм проявления культуры предприятия является его имидж, то есть репутация - доброе имя, образ, который формируется у потребителей, партнеров, общественности под воздействием результатов деятельности, успехов или неудач предприятия.

Основу имиджа составляют: имеющийся стиль внутренних и внешних как деловых, так и межличностных отношений персонала, а также официальная атрибутика - название предприятия, эмблема, товарный знак. Сегодня имидж является одной из важнейших характеристик предприятия, фактором доверия к нему и его продукции, а следовательно, является условием его процветания [1, c. 10];

2. Символы, направленные на выражение внутреннего стиля и идеоло-гии внутренних отношений на предприятии. Наиболее наглядными основами внутренней символики является артефакты, то есть то, что можно увидеть, услышать или почувствовать.

Е. Шейн отмечает, что «артефакты достаточно легко заметить, но сложно распознать их истинное значение без глубокого анализа». Поэтому делать выводы о качестве организационной культуры, наблюдая лишь ее видимую часть - нельзя, поскольку они могут оказаться поверхностными и ошибочным [1, с. 11].

Основу артефактов составляют: внутренний дизайн и оформление рабочих мест, архитектура зданий, форменная одежда персонала, жаргоны, метафорические рассказы, анекдоты (стиль общения, язык). Язык выражает систему звуков, письменных знаков или жестов, используемый членами организации как средство межличностного общения, в ходе которого персонал обмениваются между собой различными представлениями, идеями, интересами, чувствами и установками (основа взаимодействия между индивидами), выступая предпосылкой социализации персонала, и регуляции его поведения [1, с. 12].

Критерий поведения персонала основывается на достаточно емкой платформе социально-психологических параметров культуры. К ним относят привычки (стереотипы поведения в тех или иных ситуациях), манеры (внешние формы поведения, подлежащих оценке окружения), этикет (особые правила поведения, принятые в определенной социальной группе), мода (как проявление индивидуальности, стремление поддерживать свой индивидуальный стиль).

Система отношений, лежащая в основе организационной культуры – это важнейшие отношения, которые формируют и определяют нормы поведения персонала на основе коммуникационных процессов циркуляции информации между субъектами и объектами управления. В свою очередь, нормы поведения – это требования поведения персонала, воспринимаются им как совокупность правил действий и взаимодействий в соответствующих ситуациях (выполнение приказов и распоряжений руководства, помощь и партнерство в коллективном выполнении поставленных задач). К слову сказать, именно поведение персонала определяет эффективность функционирования организационной структуры в большей степени, чем формальные функции между подразделениями.

Социально-психологический подход к изучению организационной культуры основывается на понимании ее как продукта и характеристики функционирования малых групп. Поэтому при таком подходе значительное внимание уделяется изучению атмосферы, психологического климата коллектива, ценностей и убеждений, а сама организационная культура рассматривается как важное средство социализации индивидов (инкультурации) в процессе труда, рычаг влияния на их организационное поведение [5, с. 304].

Различая понятия социализации и инкультурации, мы понимаем интеграцию индивида в человеческое общество, приобретение им опыта, который нужен для выполнение социальных ролей. В нашем случае, социализация является процессом адаптации нового сотрудника к условиям работы в рамках существующей организационной культуры, в процессе которой новый работник знакомится с историей предприятия, его ценностями и принципами, требованиями к работе и организации взаимоотношений [5, с. 305]. А в процессе вхождения в «социально-духовное поле» предприятия, новичок инкультурируется, усваивая необходимые элементы организационной культуры, в результате чего на принципах социальной коммуникации происходит культурная трансмиссия (передача знаний, сведений, информации от поколения к поколению).

Культурная трансмиссия обеспечивает непрерывность культуры, ее преемственность. От поколения к поколению должны передаваться, прежде всего, базовые элементы культуры.

Таким образом, организационная культура является сложным конструктом взаимосвязанных элементов, которые в совокупности формируют важный механизм взаимодействия персонала на предприятии, определяя социальное пространство для их деятельности и индивидуального развития. Появление новых технологий, материалов, оборудования требует постоянного творческого использования и пополнения знаний, восстановления профессиональных навыков, то есть постоянного обучения или образования в течение всей жизни [6, с. 133].

Итак, важным направлением методов поддержания организационной культуры предприятий является использование возможностей системы распространения знаний, в частности широкое внедрение системы наставничества, адаптации новых работников, повышение квалификации (в том. ч. на рабочем месте).

Реализация таких мероприятий повышает качество трудовых ресурсов и эффективность коммуникационных процессов, мотивирует персонал к производительному труду, повышает лояльность работников к предприятию. Важной целью обучения является формирование системы знаний предприятия как его конкурентного преимущества, как фактора устойчивости и эффективной адаптации в условиях изменчивости внешней среды.

ГЛАВА 2. ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ И ПОДДЕРЖКИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

2.1. Анализ организационной культуры опорного университета (на примере Тульского государственного технического университета)

В образовательных организациях высшего образования организационная культура имеет специфические черты, не только отличающие ее от культуры в других сферах деятельности, но и от культуры в других учреждениях образования. Важнейшей отличительной чертой системы высшего образования, оказывающей влияние на организационную культуру, является многогранность носителя этой культуры.

Организационная культура образовательных организаций высшего образования обладает амбивалентной природой: во-первых, это культура результата в сфере образовательных услуг, во-вторых, – это классическая академическая культура, базирующаяся на поддержании и усилении педагогических ценностей. Принципиальное значение и существенность культуры для образовательной организации высшего образования как конкурентоспособной организации заключается в том, что организационная культура дает возможность без управленческого давления, естественным путем выбирать наиболее действенные и результативные для достижения цели внутриорганизационные межличностные взаимоотношения, соответствующие модификации поведения сотрудников. Стимулируя развитие таких ценностей, как профессионализм, созидательная устремленность, готовность к конкуренции и работе в команде, творчество, гордость за свое образовательное учреждение, организационная культура повышает сплоченность и организованность сотрудников и обучающихся, слаженность их действий.

Организационная университетская культура является основным определяющим фактором в опорном университете; это объединение, где все стороны (руководство, профессорско-преподавательский состав, служебный персонал и обучающиеся) привносят свой индивидуальный вклад в ее формирование и развитие. Основными носителями культуры опорного университета являются руководители, работники, а также различные категории обучающихся. Каждый носитель обладает конкретным набором ценностей и образцов поведения, которые формируются в образовательной организации в силу тех или иных факторов. Культура опорного университета как особый стандарт определенных действий, базирующийся на принимаемых всеми его членами нормах и ценностях, выступает в качестве основного механизма эффективного управления университетом и раскрытия внутренних возможностей сотрудников и обучающихся.

Следует отметить, что определение сущности и содержания понятия «организационная культура» применительно к опорному университету является более сложным в сравнении с другими образовательными организациями высшего образования. Это связано главным образом с тем, что организационная культура опорного университета имеет достаточно сложную структуру, представленную совокупностью организационных культур объединяемых вузов.

Помимо этого организационная культура опорного университета имеет определенную совокупность отличительных качеств, определяемых задачами, функциями и ориентирами, установленными Министерством образования и науки России; включает в себя ценности, которые должны быть донесены и освоены каждым участником реорганизационного процесса в короткий период времени; обладает спецификой отношений, в том числе между преподавателями и обучающимся.

Таким образом, особенность организационной культуры опорного университета обусловливается конкретным набором элементов социокультурной стабилизации образовательной организации. Обобщение всего вышеизложенного позволяет говорить об организационной культуре опорного университета как о целостной системе, включающей в самом общем виде совокупность ценностей и суверенных образований (локальных субкультур), отличающихся собственным ценностным строем, обычаями, нормами и стандартами поведения, являющихся основным механизмом развития в условиях изменяющейся внутренней и внешней среды. Вместе с тем организационная культура опорных университетов требует конкретной инкорпорации и использования комплекса мероприятий, содействующих внедрению корпоративных стандартов на практике. Для успешного и эффективного функционирования опорного университета необходимы эффективные инструменты по оценке управления организационной культурой.

Исходя из вышеизложенного, предлагаем осуществить комплексную методику оценки объекта управления организационной культурой опорного университета (табл. 2.1).

Таблица 2.1

Комплексная методика оценки объектов управления организационной культурой опорного университета [15]

I этап	Исследование элементов системы управления оргкультурой опорных университетов и структуры ценностных ориентаций сотрудников и обучающихся реорганизуемых университетов
II этап	Определение уровня развития и составление типологической характеристики исследуемых опорных университетов с помощью инструментов оценки конкурентных ценностей Камерона – Куинна
III этап	Определение наличия локальных субкультур и выявление положительной или отрицательной формы выражения орг-культуры опорного университета с помощью методики Гоффи – Джонса «Куб двойное С»
IV этап	Анализ документов и оценка общего культурного уровня на основе методики Ч. Хэнди
Vэтап	Исследование синергетического эффекта от объединения образовательных организаций высшего образования
VI этап	Количественное исследование культурной совместимости объединяемых образовательных организаций

Данная методика оценки позволяет получить надежные и конкретные результаты, в соответствии с которыми руководство опорного университета на ранней стадии сможет осуществить совокупность превентивных мероприятий, направленных на предотвращение вероятных проблем и конфликтов с персоналом после объединения вузов.

Всего в анкетном опросе приняло участие 575 респондентов, из числа обучающихся (студентов 4–5-го курсов), сотрудников, преподавателей и заведующих кафедрами университета.

Опираясь на комплексную методику оценки объектов управления организационной культурой опорного университета, было исследовано структуру ценностных ориентаций респондентов.

С этой целью респондентам предлагалось из двенадцати ценностных ориентаций остановить выбор на четырех наиболее значимых. Исходя из ответов сотрудников, преподавателей и заведующих кафедрами университета, наивысшее место в иерархии ценностей занимает «достойная профессиональная деятельность» (60,5 %). Это дает основание считать, что сотрудники и ППС осознают социальную важность и роль своей профессии и абсолютно уверены в правильности ее избрания.

Далее находится «профессиональная компетентность» (39,6 %), которая в структуре ценностных ориентаций воссоздает профессиональное отношение к работе. Менее значимое место в ответах респондентов занимают ценности индивидуального благосостояния (состояние здоровья – 35,4 % и семейный круг – 29,9 %). По мнению автора, значительная ориентация респондентов исследуемых опорных университетов, независимо от возраста и пола, на ценности профессиональной компетентности демонстрирует высокое внимание к учебно-образовательному процессу в университете.

Анализ ответов обучающихся выявил, что значимыми ценностями для них являются «интересная работа» (65,5 %), стремление «быть конкурентоспособными специалистами» (52,3 %), «желание к самосовершенствованию» (49,4 %), что позволит в ближайшее время изменить их социально-общественное положение и статус. Кроме того, анализ показал, что в опорном университете сформированы все условия, с одной стороны, с целью формирования интереса к знаниям, направленность обучающихся на освоение профессиональных навыков и умений, с другой – для развития жизненных стремлений, сопряженных с достижением жизненного успеха.

Таким образом, в целом ценности сотрудников, преподавателей и обучающихся исследуемого университета формируются и развиваются на основе совпадения индивидуальных и организационных ценностей, что отражается на индивидуальной и групповой мотивации субъектов образовательного процесса. Осознавая собственную цель в обществе, преподаватели опорного университета стремятся к непрерывному совершенствованию и профессионализму, что находит отклик и в индивидуальных устремлениях большинства представителей студенческой аудитории.

Инструменты оценки конкурентных ценностей Камерона – Куинна позволили выявить реальный (модальный) и предпочтительный (базисный) профили организационной культуры ТулГУ (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Модель организационной культуры опорного университета ТулГУ

Так, исследование объектов управления организационной культурой ТулГУ показывает, что работники имеют ценности, присущие бюрократическому виду культуры: весьма формализованная и высокоструктурированная деятельность; отчетливая иерархичность; регулирование действий на основании конкретных операций и регламентов; установка на целедостижение общего результата деятельности опорного университета. Однако организационная культура данного опорного университета имеет уклон на клановый вид культуры, обладающей следующим: преданность обычаям; высокий уровень сплоченности коллектива и положительная общепсихологическая атмосфера.

При этом анкетирование респондентов опорного вуза по проблемам организационной культуры, помимо установления реального и предпочти-тельного культурных типов, обнаружило немало вопросов и проблем, сопряженных с условиями труда, отношениями в коллективе, отношением к реорганизационным изменениям и формам проявления культуры.

Так, в процессе оценки значимости различных условий труда к наиболее важным сотрудники отнесли хорошую оплату труда; справедливую оценку и интересную, созидательную работу. Делая оценку настоящего состояния дел, представители ТулГУ были более сдержанны в оценках. В большей степени респонденты довольны отношениями с руководством, относительно комфортным графиком работы, возможностью использовать профессиональные знания и способности. Невысокий уровень был зарегистрирован по таким характеристикам, как перспективы в будущем, причастность к принятию решений, манера управления в университете, социально-психологический климат в коллективе, объективность и правильность оценки труда и организация мотивации труда.

2.2. Анализа общего культурного уровня ТулГУ

Для более детальной оценки и анализа общего культурного уровня ТулГУ мы проанализировали управление культурой опорного университета на основании имеющихся нормативных документов, исходя из классификации Ч. Хэнди [3].

I. По характеру отношений

Организационная культура ТулГУ главным образом принадлежит к культуре задач. Ректор ТулГУ при решении задачи осуществляет миссию информатора и координатора действий работников. Оценка работы сотрудников, в том числе и профессорско-преподавательского состава находится в зависимости от совокупного эффекта и индивидуального вклада работников. Опорный университет обладает существенным уровнем адаптивности. Организационная культура характеризуется результативными, но достаточно непростыми взаимоотношениями между работниками объединяемых вузов.

II. По уровню общности

Работник, никак не разделяющий ценностей организационной культуры ТулГУ, покидает его.

III. По характеру воздействия организационной культуры на итоги работы университета

Организационную культуру ТулГУ можно охарактеризовать как функционально-направленную и устойчивую.

Для анализа структурных компонентов управления организационной культурой ТулГУ были применены следующие методы исследования:

– мониторинг;

– экспресс-интервью с ректором опорного университета;

– анкетирование представителей ректората и ученого совета (проректоры по учебной, научной, учебно-методической работе, внеучебной работе и социальной работе, ученый секретарь и представители президиума ученого совета, всего 8 чел.);

– исследование документации, отображающей вид инициативности и итоги работы ректората (комплексный отчет по оценке деятельности аппарата управления университета, материалы мониторинга и контроля активности руководителей объединяемых образовательных организаций).

Значения, выраженные в вещественных формах основных компонентов управления организационной культурой ТулГУ, могут быть представлены в следующем виде.

1. Символы опорного университета.

В ТулГУ разработана эмблема, содействующая идентификации работников с университетом. Этот знак носит формальный вид и необходим для успешной деятельности опорного университета в целом [16].

2. Организационные церемонии.

Как таковых организационных церемоний в ТулГУ нет.

3. Организационные мероприятия.

В университете принято традиционно проводить следующие мероприятия.

Имиджевые мероприятия: День знаний, день рождения университета, дни открытых дверей, дни институтов и факультетов.

Праздники:

– государственные: День науки, День защитника Отечества, Международный женский день, День Победы, День России, День учителя, Новый год;

– отраслевые: День машиностроителя, День радио, Всемирный день авиации и космонавтики­, День энергетика, Международный день таможенника;

– творческие: «Посвящение в студенты», «Студенческая весна», Татьянин день – день российского студенчества, творческие конкурсы и выставки; Также для оценки эффективности управления организационной культурой опорного университета проанализированы факторы, влияющие на формирование организационной культуры в ТулГУ [16].

К факторам внешнего приспособления можно отнести следующие.

1) Миссия.

Свою миссию университет видит:

– в удовлетворении запросов граждан в качественном высшем образовании, профессиональной переподготовке, повышении квалификации с учетом перспектив общественного и научно-технического развития;

– в выполнении научных исследований по приоритетным направлениям развития наук, технологий и техники Российской Федерации, создании и внедрении в различные отрасли экономики страны научно-технических разработок и наукоемких технологий не ниже мирового уровня [16].

2) Цели.

Стратегические цели университета направлены на:

– обеспечение лидерства ТулГУ в подготовке инженерных кадров на основе развития имеющихся и создания новых конкурентных преимуществ: ежегодное продвижение в рейтинге российских и мировых вузов;

– непрерывное улучшение качества образовательного процесса на основе активного вовлечения студентов в научно-исследовательскую деятельность, применения инновационных педагогических и информационных технологий.

3) Средства.

В качестве средств для достижения вышеуказанных целей в ТулГУ выступает самая главная ценность опорного университета – профессорско-преподавательский персонал; в этой связи осуществляется его постоянное обучение и развитие.

4) Корректировка поведения.

В ТулГУ вознаграждение либо наказание сотрудника за осуществление либо неисполнение возложенных на него задач осуществляется с помощью финансовых и социально-эмоциональных способов (одобрение либо неодобрение) [16].

К факторам внутренней интеграции необходимо отнести следующие.

1) Стиль общения.

Язык общения в ТулГУ благожелательно-конструктивный.

2) Индивидуальные взаимоотношения. ТулГУ свойственен высокий уровень неофициальных взаимоотношений. Индивидуальные взаимоотношения характеризуются значительной степенью открытости и доверительности.

Организационная культура опорных университетов требует конкретной инкорпорации и использования комплекса мероприятий, содействующих внедрению корпоративных стандартов на практике. Поэтому для успешного и эффективного функционирования опорного университета необходимы меры по совершенствованию управления организационной культурой, предоставляющей возможность для достижения востребованных корпоративных амбиций.

В процессе реорганизации перед руководством опорного университета возникает проблема повышения эффективности его управления. По нашему мнению, высокая эффективность управления опорным университетом сможет обеспечить конкурентные преимущества, позволит сотрудникам объединяемых университетов адаптироваться к изменяемым обстоятельствам, касательно которых они дают оценку и выстраивают модификации собственных образов действий.

ГЛАВА 3. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА КАК ФАКТОР УПРАВЛЕНИЯ ВУЗОМ

3.1. Усовершенствование управлением организационной культурой опорного университета

Для развития управления организационной культурой опорного университета предлагаем использовать интегративную программу, включающая в себя следующие мероприятия: формирование нормативной основы по управлению организационной культурой; формирование системы нестандартной мотивации; введение рациональной системы культурной адаптации новых сотрудников; постоянное проведение мероприятий для развития и укрепления сплоченности коллектива объединенных образовательных организаций; институционализацию управления оргкультурой опорного университета. Предполагается, что данные направления и мероприятия должны стать составляющей философии опорного университета и инструментом эффективного организационного управления.

Для оценки результативности мероприятий от внедрения интегративной программы по управления организационной культурой опорного университета будем использовать следующую систему показателей (см. Таблицу 3.1) [14].

Таблица 3.1

Показатели эффективности управления организационной культурой опорного университета

Показатели (обозначения)	Формула-метод определения показателя	Примечание
Уровень текучести кадров (К текуч.), %	К текуч. = (Ч ув.с.ж. + Ч ув. нар. дисц.) /Ч ср. спис. 100, где Ч ув.с.ж. – число уволенных по собственному желанию (без учета совместителей),чел.; Ч ув.нар. дисц. –уволенные за нарушения трудовой дисциплины (без учета совместителей), чел.; Ч ср.спис. – среднесписочная численность сотрудников (без учета совместителей) за период, чел.	Отражает социально-экономические факторы, удовлетворенность сотрудников своим положением и условиями труда в опорном университете.
Уровень дисциплины труда (Уд.), %	Уд.= (Н / Ч ср. спис.) 100, где Н – количество документально зафиксированных нарушений за период; Ч ср. спис. –среднесписочная численность сотрудников (без учета совместителей) за период, чел.	Характеризует существующий уровень дисциплины; изменение его уровня является следствием процесса развития и совершенствования управления оргкультурой опорного университета.
Степень доверия персонала руководству (С д.), ср.балл	С д. = П комп. + П поряд., где П комп. –показатель компетенции; П поряд. –показатель порядочности	Средняя оценка (от 0 до 10) является степенью доверия руководству. Определяется из двух оценок – уровень компетенции и уровень порядочности, как считают сотрудники опорного университета.
Средний срок адаптации персонала (С а.), год	С д. = период времени, связанный с ознакомлением, приспособлением сотрудников к содержанию и условиям трудовой деятельности, к социальной среде опорного университета	Нормальный срок адаптации минус средний срок адаптации по опорному университету стремится к максимуму (который рамен приблизительно полгода). Чем больше разность, тем эффективней управление оргкультурой.
Удовлетворенность обучающихся образовательной услугой (У), %	У = (Q удовл. / Q) 100, где Q удовл. –количество обучающихся, удовлетворенных полученной образовательной услугой, за период, чел.; Q –количество обучающихся за период, чел.	Увеличение доли обучающихся, выразивших удовлетворение образовательной услугой, в динамике свидетельствует о повышении социально - экономической эффективности внедряемых мероприятий.
Коэффициент творческой активности (К актив.)	К актив. = Ч актив. / Ч ср. спис., где Ч актив. – численность сотрудников, являющихся активными участниками различных творческих мероприятий и занятых поиском рационализаторских решений, чел.; Чср. спис. – среднесписочная численность сотрудников (без учета совместителей), чел	Коэффициент творческой активности показывает долю работников, творчески подходящих к выполнению трудовых функций
Коэффициент удовлетворенности работой (Ку.)	Ку. = 1 – Ч ув.с.ж. / Ч ср. спис., где Ч ув.с.ж. – число уволенных по собственному желанию (без учета совместителей), чел.; Ч ср.спис. – среднесписочная численность сотрудников (без учета совместителей) за период, чел.	Коэффициент показывает насколько условия найма отвечают требованиям, предъявляемым сотрудниками к оценке их собственного труда.
Текущий (годовой) экономический эффект (Э), руб.	Э=((Д××Д× R) / 100) – Зт., где Д – доходы вуза из всех источников до реализации мероприятий, млн. руб.;  – относительный прирост доходов вуза от внедренных мероприятий, %; R – рентабельность от реализации мероприятий; Зт. – текущие годовые затраты на проведение мероприятий по совершенствованию системы управления организационной культурой, млн. руб.	Показывает экономический эффект от реализации мероприятий по совершенствованию системы управления организационной культурой опорного университета.

Значения показателей управления организационной культурой опорного университета ТулГУ до и после проведения мероприятий по совершенствованию системы управления оргкультурой приведены в Таблице 3.2.

Таблица 3.2

Динамика показателей управления организационной культурой опорного университета ТулГУ

Показатели	Значение показателя
	до изменения	после изменения
К текуч. (%)	1,60%	0,5%
Уд. (%)	0,66	0,09
С д. (ср.балл)	8,5	9,5
С а. (год)	0,25	0,17
У (%)	91	99
К вн. н. (%)	125	200
К актив.	0,77	0,96
Ку	0,98	0,99
D	2,15	1,50
Jэсп	3,1	4,0
Э (млн. руб.)	-	+25,09

Внедрение мероприятий по совершенствованию системы управления организационной культурой приведет к снижению уровня текучести кадров на 1,1%, уменьшению среднего срока адаптации сотрудника до 2 мес., к улучшению уровня трудовой дисциплины (показатель Уд. снизится до 0,09%); в то же время, позитивные изменения проявятся в увеличении степени доверия персонала руководству, в повышении уровня творческой активности сотрудников (увеличение К актив. на 0,19) и количества новаций (возрастание Квн.н. до 200%), росте удовлетворенности сотрудниками – работой, обучающихся – предоставленными образовательными услугами.

Снижение уровня дистанцирования локальных субкультур позволит завершить процесс по созданию единой организационной культуры опорного университета. Предлагаемые мероприятия позволят повысить уровень синергийности персонала (рост Jэсп до 4,0). Экономический эффект от внедрения мероприятий составит более 25 млн. руб.

Полученные результаты позволяют сделать вывод о том, что управление организационной культурой, влияя на способность достигать запланированные результаты, обеспечивает возможность предположить возможные направления управленческих решений и создает реальную основу для управления в опорном университете.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, уже первые выводы очевидны: организационная культура является совокупностью базовых ценностей, которые признают и принимают все (в идеале) сотрудники и которые формируют «лицо» организации в определенных ее координатах. Последнее находит отражение в философии деятельности компании, отражает восприятие организацией себя самого и своего назначения, определяет вектор ее деятельности, формирует подходы к управлению и составляет основу имиджа. Понятно, что последнее приобретает особую значимость в современном процессе сплошного стремление к идентификации в условиях эффективного менеджмента.

Сущность организационной культуры можно определить двумя основополагающими моментами. Первым является стержень организационной культуры, которым есть определенный набор ценностей указанной организации, вторым является сама среда, в котором такой набор подтверждается и воплощается в практическую деятельность организации.

Организационная культура представляет собой совокупность базовых ценностей, которые признают и принимают все (в идеале) сотрудники и которые формируют «лицо» организации в определенных ее координатных образованиях.

Организационная культура благодаря системному характеру сложившихся ценностей производит поведение сотрудников в различных рабочих ситуациях, определяя тем самым процесс эффективного менеджмента и эффективность деятельности организации в целом.

Повышение значимости организационной культуры в современных условиях нестабильности и неопределенности внешней среды приводит к все большему пониманию топ-менеджментом ценности человеческих ресурсов организации, осознание того, что настоящим капиталом компании являются ее сотрудники.

Организационная культура университета – это система институциональных стандартов, ценностей и норм, которые регулируют внутриуниверситетские отношения, сохраняют функциональную целостность высшего образования и позволяют максимально полно использовать имеющийся в системе

высшего образования научный и педагогический потенциал.

По нашему мнению, организационная университетская культура является основным определяющим фактором в опорном университете; это объединение, где все стороны (руководство, профессорско-преподавательский состав, служебный персонал и обучающиеся) привносят свой индивидуальный вклад в её формирование и развитие.

Основными носителями культуры опорного университета являются руководители, работники, а также различные категории обучающихся. Каждый носитель обладает конкретным набором ценностей и образцов поведения, которые формируются в образовательной организации в силу тех или иных факторов. Культура опорного университета как особый стандарт определенных действий, базирующийся на принимаемых всеми его членами нормах и ценностях, выступает в качестве основного механизма эффективного управления университетом и раскрытия внутренних возможностей сотрудников и обучающихся. Она оказывает воздействие на каждый компонент образовательной организации, косвенно влияя на всю систему функционирования и деятельности.

БИБЛИОГРАФИЯ

1. Архипова И.В. Антропологический взгляд на организационную культуру//Современное коммуникационное пространство: анализ состояния и тенденции развития. Материалы Международной научно-практической конференции: в 2 частях. ФГБОУ ВПО «НГПУ». 2015. - С. 10-13.
2. Базык Е.Ф., Буряк Н.Ю. Проблемы управления организационной культурой компании в системе культурологического знания//Теория и практика общественного развития. 2015. - № 11. - С. 241-243.
3. Баннова А. Управление организационной культурой//Проблемы современного социума глазами молодых исследователей - VIII Материалы VIII Международной научно-практической конференции. ФГБОУ ВО "Российский экономический университет имени Г.В. Плеханова", Волгоградский филиал; НОУ ВПО "Институт управления", Волгоградский филиал. 2016. - С. 105-108.
4. Белоусова Е.Ю. Механизм управления организационной культурой предприятия// Экономика. Теория и практика. Материалы VI международной научно-практической конференции. Саратовский государственный технический университет. 2016. - С. 26-29.
5. Белоусова Е.Ю. Функции и методы управления организационной культурой// Инновационное развитие российской экономики. IX Международная научно-практическая конференция. 2016. - С. 304-307.
6. Веряскин И.Г. Методы формирования и управления организационной культурой//Экономика и социум. 2014. - № 4-2 (13). - С. 133-138.
7. Воротников И.Л., Третьяк Л.А., Котельникова Е.А. Теоретико-методические аспекты управления организационной культурой// Аграрный научный журнал. 2015. - № 9. - С. 73-76.
8. Кириллов А.В., Мельничук А.В., Мельничук Ю.А. Управление организационной культурой в современных российских корпорациях// Социальная политика и социология. 2014. Т. 2. № 4-1 (105). - С. 270-285.
9. Кравченко Е.Ю. Влияния ценностных ориентаций руководителя на организационную культуру//Социокультурные процессы в условиях глобализации: вызовы современности. 2016. - С. 40-44.
10. Маршуба О.А. Культура и организационная культура: сущность и взаимозависимость феноменов//Научно-методический электронный журнал Концепт. 2016. - №13. - С. 38-43.
11. Миллер И.В. Управление организационной культурой предприятия// Экономика и общество в фокусе современных исследований: традиции и инновации.. 2016. - С. 74-76.
12. Рябых И.А. Проблемы формирования и управления организационной культурой предприятия//Управление персоналом в программах подготовки менеджеров сборник материалов международного научно-практического семинара (одиннадцатое ежегодное заседание). 2014. - С. 63-65.
13. Сербинович Л.Ю. Управление организационной культурой//учебное пособие / Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования ростовский государственный университет путей сообщения. Ростов-на-Дону, 2013.
14. Хотинец В.Ю. Согласование характеристик национальной культуры с компонентами организационной культуры//Теоретические проблемы этнической и кросскультурной психологии материалы пятой международной научной конференции: в 2 т.. 2016. - С. 264-268.
15. Черных С.И., Мамонов О.В. Организационная культура как фактор управления вузом// Теория и практика современной аграрной науки сборник национальной (Всероссийской) научной конференции. Новосибирский государственный аграрный университет. 2018. - С. 837-839.
16. http://tsu.tula.ru- Официальный сайт ТулГУ.