Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационная культура и ее роль в современных организациях (Анализ организационной культуры ООО «Упаковка»)

Содержание:

Введение

Несмотря на то, что вопросы организационной культуры изучаются уже почти на протяжении 70 лет, количество исследований, которые рассматривают данный вопрос, является недостаточным. Однако, чрезвычайная практическая значимость этой проблемы отмечена многими практиками, которая заключается в том, что при введении новых, и доказавших свою эффективность, систем стимулирования, принятия новых стратегий руководство организации сталкивается с противостоянием со стороны линейного персонала ввиду нежелания перемен, порожденное базовыми ценностями и культурой организации.

Особенную актуальность такого рода исследования приобретают в связи с современной тенденцией возрастания значимости организационной (корпоративной) культуры и ее роли в управлении организациями.

Целью данной работы является разработка рекомендаций по формированию организационной культуры ООО «Упаковка».

Для достижения цели работы автором были поставлены следующие задачи:

-проанализировать существующие информационные источники по проблеме организационной культуры.

-рассмотреть организационно-экономические особенности ООО «Упаковка».

-исследование особенностей организационной культуры в ООО «Упаковка».

-изучить влияние организационной культуры на эффективность деятельности компании.

-выработать рекомендации путей решения управленческой проблемы

-провести оценку эффективности предлагаемых рекомендаций.

Объектом данного исследования является ООО «Упаковка», представитель среднего бизнеса с численностью персонала 217 человек. Компания занимается производством полиэтиленовой пленки и полиэтиленовых пакетов.

Предметом данного исследования являются особенности формирования организационной на примере ООО «Упаковка».

При написании курсовой работы были использованы следующие методы и инструменты: анализ литературы, затрагивающей данную проблему, экономический анализ, наблюдение, анкетирование.

Исходя из цели и задач курсовая работа имеет следующую структуру: введение, две главы, заключение, список использованных истчоников.

Глава 1. Теоретические основы организационной культуры на предприятии

Сущность, понятие, свойства организационной культуры предприятия

Понятие организационной культуры не имеет широко принятого единственного определения. Часто, авторы придумывают новые определения, которые подходили бы к их исследованию. Мурхед и Гриффин выявили 3 общих элемента определения организационной культуры:

а) все определения относились к набору ценностей, принадлежащих определенным индивидуумам в организации;

б) ценности, которые складывались в организационную культуру, зачастую были обычными предположениями сотрудников компании;

в) Особое внимание уделялось символическим значениям [2, С. 14].

В то время, как Шейн определял культуру как: «Культура

группы может быть определена как паттерн коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем» [11, С. 208].

Маллак определил четыре культурных компонента, которые включают символы, язык, традиции и практики. Эти культурные компоненты были широко распространены среди следующих определений культуры:

а) набор ценностей и убеждений, понятных и разделенных членами организации;

б) комплекс ценностей, убеждений и поведения, которые стали частью социальной структуры организации;

в) что-то, относящееся к людям и их уникальным качествам, а также стилю организации;

г) клей, который сдерживает организацию.

д) лежащие в основе ценности, убеждения и принципы, которые служат фундаментом для системы менеджмента в организации, а также набором практик и манер поведения, которые служат примером и усиливают базовые принципы. [17, С. 36]

Организационную культуру трудно постичь, поскольку она неосязаема; другими словами, культура является, по существу, невидимой. Исследование Шеаде, Мендеза и Митчелла показало, что в среднем по компаниям представление об организационной культуре, ее концепт представлялся неподвластным измерению и не мог подлежать глубокому анализу [20, С. 97]. В последующих работах исследователи столкнулись с проблемой обоснованных отношений между организационной культурой и организационной эффективностью, и оценкой организационной культуры и эффективности.

Некоторые исследователи также рассматривали вопрос «неработающих» организационных культур (Шейн; Ашканэси; Дил и Кеннеди). Ван Флит и Гриффин также занимались изучением вопроса «неработающих» организационных культур, предполагая, что организационная культура может способствовать или же наоборот уменьшать нерабочее поведение различными способами. Они также пытались доказать, что на деструктивное поведение влияет лидер организации. Геблер и Гериш обнаружили, что компании с деструктивной организационной культурой также могут являться неэтичными. Геблер рассуждал о том, что необходимо управлять организационной культурой таким образом, чтобы ликвидировать недобросовестное поведение и продвигаться к этичной культуре [7, С. 49].

Бесчисленное количество исследований организационной культуры отразили влияние лидерского стиля на культуру организации. Согласно книге Эдгара Шейна «Организационная культура и лидерство», лидеры порождают культуру, и культура формирует лидеров [25, С. 42].

Для более наглядного отображения всей полноты определений организационной культуры, представлена таблица 1 с основными определениями культуры организации, данные зарубежными и отечественными учеными.

Таблица 1

Определения организационной культуры

Автор	Определение
Михайлова Э.А.	«Культура предприятия — это вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими»
Дынник А.И.	«Организационная культура — символы, церемонии и мифы, которые сообщают членам организации важные представления о ценностях и убеждениях»
Станкевич А.А	«Культура представляет собой набор важных установок (часто не формулируемых), разделяемых членами того или иного общества. Эти важнейшие понятия состоят из норм, ценностей, подходов, убеждений»

Свойства организационной культуры представлены в таблице 2

Таблица 2

Свойства организационной культуры организации

Свойство организационной культуры	Характеристика свойства
1	2
Коллективность	Культура не может быть произведена средствами изолированных друг от друга индивидов. Выработка организационной культуры является прерогативой коллектива, члены которого находятся в тесном регулярном взаимодействии
Эмоциональность	Организационная культура обладает огромной эмоциональной силой. Эмоциональная окраска культурных элементов придает им огромное значение в жизни социальной общности
Историчность	Выработка организационной культуры является процессом трудным и медленным, особенно на уровне тех допущений, которые представляются как само собой разумеющееся.
Динамичность	Несмотря на свою кажущуюся стабильность, организационная культура претерпевает изменения на протяжении всей истории существования организации. Культурные образцы, со временем утратив свою актуальность, либо полностью исчезают, либо принимают соответственно новым условиям форму

Таким образом, видим 4 свойства, которые присущи любой организационной культуре.

Формирование организационной культуры на предприятии

Формирование организационной культуры является важнейшим элементом процесса управления организацией как для новых, так и для уже существующих предприятий.

Проанализировав различные источники, можно сделать вывод о том, что данный вопрос не имеет четкой теоретической и основы, методическое обеспечение для применения на практике разработано не в полном объеме.

В данной работе рассмотрим вариант процедуры формирования организационной культуры, включающей пять этапов (рисунок 1), которые раскрывают все стороны организационной культуры, принимая ее и как инструмент, и как объект управления.

Рисунок 1. Этапы формирования организационной культуры

Рассмотрим каждый этап по отдельности.

Этап 1. Постановка задачи по формированию организационной культуры.

На данном этапе формулируются проблемы, решение которых связывается с вопросами формирования организационной культуры (её создания и совершенствования).

Этап 2. Анализ организационной культуры.

Для того, чтобы понимать как развивать и создавать систему эффективного управления, необходимо проанализировать текущее состояние культуры в организации. Создаваемые организации на данном этапе изучают организационные культуры ведущих компаний для того, чтобы в будущем заимствовать и адаптировать их в своих условиях. [16, C.161]

Для изучения культуры организации требуется рассмотрение следующих ее элементов:

-Ритуалы поощрения лучших сотрудников.

-Традиция поздравления с днем рождения и другими важными событиями в жизни сотрудников.

Этап 3. Разработка программы действий по формированию организационной культуры.

Примерная схема разработки представлена на рисунке 2

Рисунок 2. Схема разработки программы действий по формированию организационной культуры

Шаг 1 и шаг 2 схемы необходимы для изучения уровня организационной культуры предприятия. Это является нужным для определения желаемых ценностей организации (шаг 3). Для эффективного и благоприятного внедрения этих ценностей в деятельность организации нужно разработать стратегию преодоления сопротивления будущим изменениям (шаг 4) и активирования ценностей (шаг 5), позволяющих сформировать организационную культуру.

Этап 4. Реализация программы действий.

Данный этап предполагает согласование программы действий со всеми участниками процесса ее исполнения, реализация подготовленных мероприятий в деятельность предприятия, контроль за исполнением, фиксирование результатов, корректировку в случае необходимости.

Для реализации программы действия по формированию организационной культуры необходимо:

Создать рабочую группу, которая будет ответственной за внедрение нововведений.
Провести общее собрание.
Определить очередность проведения мероприятий.
Установить сроки и способы обучения и подготовки сотрудников. [24, C.309]

Этап 5. Закрепление и распространение организационной культуры.

На данном этапе происходит регламентация, закрепление полученных результатов, приобретенных ценностей.

Глава 2. Анализ организационной культуры ООО «Упаковка»

1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Упаковка»

ООО «Упаковка» является одним из крупнейших производителей термоусадочных пленок в Санкт-Петербурге. На предприятии производятся и продаются полиэтиленовых мешков, пакетов и пленок хозяйственно-бытового и промышленного назначения. Ассортимент компании включает в себя широкий перечень наиболее востребованных товаров, в их числе: пакеты фасовочные, мешки в рулонах, пакеты майка, пакеты с прорубной ручкой, мешки и пакеты ПВД и другие изделия.

История предприятия начинается в 1992 по проекту «Ленбытхим». С 1995 года освоено производство термоусадочных пленок, разработанное научной лабораторией завода «Пластмасс». В 2007-м году установлена трехслойная соэкструзионная линия для производства термоусадочной и упаковочной пленки Macchi, что позволяет поднятся на новый уровень качеству продукции и объёму производства. Для сохранения динамики развития компании, в марте 2010 года введена в эксплуатацию вторая линия по производству трехслойной термоусадочной пленки.

Клиентская база компании представлена как представителями крупного бизнеса, так и частными предпринимателями из СевероЗападного и Центрального федеральных округов РФ, а также Сибири.

В настоящее время крупнейшими заказчиками организации являются: ОАО «Дека», ОАО «Пивоваренная компания «Балтика», ООО «Пивоварня Хейникен», ОАО «Пепси Боттлинг Групп» и другие. Несмотря на то, что ООО «Упаковка» занимает прочные позиции на рынке термоусадочных пленок, существует ряд

конкурентов, таких как ООО «Копмания «МегаПласт» , ООО «ГК «Мерпаса», ООО «МегаТрейд», уровень продаж которых растет ежемесячно, количество конкурентов растет с каждым днем, поэтому можно сказать, что уровень конкуренции достаточно высок.

Сравнение ООО «Упаковка» с наиболее серьезными конкурентами представлено в таблице 3

Таблица 3

Сравнение ООО «Упаковка» с конкурентами

Характеристики	ООО «Упаковка»	ООО «Компания «МегаПласт»	ООО «ГК «Мерпаса »	ООО «МегаТрейд»
Широта ассортимента	5	4	4	5
Цены	4	3	5	4
Качество	5	4	4	5
Оборудование	5	4	3	4
Сеть продаж	4	4	3	5
Сайт	3	5	1	4
Репутация	5	3	4	5
Средняя оценка	4,43	3,86	3,43	4,57

Из таблицы видно, что средняя оценка ООО «Упаковка» (4,43) меньше, чем у компании ООО «МегаТрейд». ООО «Упаковка» уступает по таким характеристикам: цена - ООО «ГК «Мерпаса», сеть продаж - ООО «МегаТрейд», сайт - ООО «Компания «МегаПласт», ООО «МегаТрейд». ООО «Упаковка» лидирует по таким характеристикам: широта ассортимента, качество, оборудование.

Результаты деятельности ООО «Упаковка» в динамике отражены в таблице 4

Таблица 4

Динамика финансово-экономических показателей

ООО «Упаковка»

Наименование показателей	2017	2018	2018 в % к 2017
1	2	3	4
Выручка от продажи продукции, тыс. руб.	116812	158184	135,42
Издержки обращения, тыс. руб.	90162	102891	114,12
Валовая прибыль от продажи товаров, тыс. руб.	26650	55293	207,48
Рентабельность продаж, %	22,81	34,95	-
Налог на прибыль (20%), тыс.руб.	5330,4	11058,6	207,46
Чистая прибыль, тыс. руб.	21319,6	44234,4	207,48

Произошел рост таких показателей как: выручка от продаж (на 35,42%), валовая прибыль (на 107,48%), чистая прибыль (на 107,48%), что говорит о прибыльности деятельности компании, а также о быстрых темпах роста.

В цели и задачи организации на ближайшие 3 года входит:

Увеличение объема производства на 30%

На данный момент объем производства составляет приблизительно 11 000 тонн в год, следовательно, планируемый увеличенный объем должен быть около 14 300 тонн в год.

Улучшение качества продукции, снижение уровня брака.
Улучшение производственной культуры в целом.
Подтверждение получения международного сертификата качества BRC (British Retail Consortium), который позволяет подтвердить, что предприятие соответствует требованиям, принятым на международном уровне.

На предприятии действует линейно-функциональная организационная структура.

Рассмотрим функции, подчинение, права и ответственность руководящих должностей, находящихся в подчинении у генерального директора.

Главный бухгалтер организует и ведет бухгалтерский учет хозяйственной деятельности, учет использования средств, находящихся в распоряжении предприятия. Главный бухгалтер подчиняется только генеральному директору и ведет все финансовое

хозяйство, составляет баланс расходов и доходов, обеспечивает своевременные расчеты с бюджетом.

В подчинении главного бухгалтера находятся бухгалтер- экономист и заместитель главного бухгалтера.

Коммерческий директор подчиняется непосредственно генеральному директору, занимается работой с физическими и юридическими лицами, организует руководство материальнотехническим снабжением предприятия, деятельностью по хранению, транспортировке и сбыту продукции, проводит переговоры от имени предприятия с контрагентами предприятия по хозяйственным и финансовым сделкам, заключает от имени предприятия хозяйственные и финансовые договоры, обеспечивает выполнение договорных обязательств.

Главный технолог организует разработку и внедрение прогрессивных, экономически обоснованных, ресурсо-и природосберегающих технологических процессов и режимов производства выпускаемой предприятием продукции, выполнение работ (услуг), обеспечивающих повышение уровня технологической подготовки и технического перевооружения производства, сокращение расходов сырья, материалов, затрат труда, улучшение качества продукции, работ (услуг) и рост производительности труда, контролирует выполнение перспективных и текущих планов технологической подготовки производства, строгое соблюдение установленных технологических процессов, выявляет нарушения технологической дисциплины и принимает меры по их устранению и другие функции, представленные в должностной инструкции.

Главному технологу подчиняются лаборанты, технологи, ведущий технолог.

Директор по производству полностью контролирует производственную деятельность предприятия, а также руководит подведомственными структурами в предприятии, обеспечивает техническую подготовку производства для работы, постоянное увеличение объема выработки, а также повышение эффективности за счет улучшения качества и снижения издержек производства. Директору по производству подчиняются начальник отдела энергетики, главный механик, начальник производства, заведующий складом и менеджер по снабжению.

Таким образом, проводя оценку эффективности распределения функций и задач, в целом можно сказать, что на предприятии широко используется практика делегирования полномочий, нормы управляемости не нарушены. В процессе работы редко возникают внутриличностные или межличностные конфликты, а в случае возникновения применяется стратегия компромисса или сотрудничества. Все вышеперечисленное положительно влияет на общую работу предприятия, позволяя ежегодно увеличивать объемы производства и рентабельность ООО «Упаковка».

Также был проведен анализ половозрастного состава сотрудников.

На момент проведения исследования на предприятии насчитывалось 217 сотрудников.

Все сотрудники были разделены на четыре возрастных группы: от 18 до 25, от 26 до 40, от 41 до 55 и старше 56 лет.

Результаты анализа представлены в таблице 5

Таблица 5

Половозрастной состав ООО «Упаковка»

От 18 до 25		От 26 до 40		От 41 до 55		От 56
М	Ж	М	Ж	М	Ж	М	Ж
31	18	67	36	37	17	6	5

Из таблицы видно, что в целом по возрастному признаку большую долю занимают сотрудники возрастной группы «от 26 до 40» (103 человека), далее идут группы «от 41 до 55» (54 человека), «от 18 до 25» (49 человек) и замыкает список группа «от 56» (11 человек). Также можно сказать, что на предприятии больше задействованы сотрудники мужского пола - 64,98% (141 человек), сотрудниц же - 35,02% или 76 человек.

Ниже представлена таблица 6, где представлены основные показатели по движению кадров за последние 2 года.

Таблица 6

Движение кадров ООО «Упаковка»

Показатель	2017	2018	2018/2017
Среднесписочная численность	173,8	202,4	+ 27,4
Принято сотрудников	121	119	- 2
Уволено сотрудников	7	92	- 85
Коэффициент текучести	55,44	45,45	- 9,99
Коэффициент приема	69,62	58,79	- 10,83

Проводя анализ, видно, что, несмотря на то, что среднесписочная численность предприятия выросла в 2018 году на 16,46%, коэффициент текучести кадров остается очень высоким, и при естественном обновлении персонала данный коэффициент должен составлять 3-5%.

1. Анализ элементов организационной культуры ООО «Упаковка»

Для проведения анализа элементов автором был проведен опрос, с помощью которой выявляется отношение сотрудников к различным элементам организационной культуры предприятия.

Руководством предприятия было решено, что в опросе примут участие по 5 сотрудников от каждого подразделения организации. Таким образом, было опрошено 15 человек.

Рассмотрим поэлементно результаты анкетирования.

Миссия организации.

Выявлено, что более половины опрошенных сотрудников (73,3%) не имеют представления о миссии предприятия, что является негативным фактором при формировании организационной культуры.

Стратегия организации.

Выявлено, что 6 сотрудников из опрошенных (40%) могут четко сформулировать стратегию предприятия, 5 человек (33,3%) считают, что стратегия предприятия не присутствует в деятельности ООО «Упаковка», 4 сотрудника (26,7%) затруднились ответить.

Такие результаты свидетельствуют о незнании и непонимании большинства сотрудников (60%) стратегии ООО «Упаковка».

Цели.

Выявлено, что только 1 сотрудник предприятия ясно представляет цели предприятия, в принципе имеет представление о целях предприятия 11 человек (73,3%), смутно - 3.

Источником получения информации о целях ООО «Упаковка» большинство опрошенных указали руководителя предприятия (53,3%), 26,6% сотрудников указали беседу с коллегами основным источником, и 3 человека указало источником документы организации.

Стиль общения.

Больше половины опрошенных сотрудников определяют отсутствие делового стиля общения, только 4 человека (26,6%) указали, что на предприятии используется специфический жаргон.

Правила поведения.

Из всех опрошенных сотрудников 10 человек (66,6%) указали, что закрепленных правил поведения внутри организации не существует.

Рекламный слоган/лозунг.

Практически все опрошенные сотрудники за исключением 2 указали на отсутствие рекламного лозунга.

Организационное обучение.

Ответы на данный вопрос разделились таким образом: 33,3% сотрудников утверждают, что на предприятии существует система обучения, 10 человек ответили на вопрос отрицательно.

Символы.

Данный вопрос анкеты открытый. Среди полученных ответов были указаны такие символы предприятия как: ручки, кружки с эмблемой ООО «Упаковка», также указана одежда, которая выдается производственному персоналу.

Легенды и мифы о компании.

О предприятии не сложено легенд и мифов.

Конкурсы профессионального мастерства.
человека принимали участие в конкурсах, остальные 11 человек (73,3%) ответили отрицательно на данный вопрос.
Ритуалы поощрения лучших сотрудников.

Все 100% опрошенных сотрудников отметили отсутствие всяческих ритуалов поощрения за труд.

Традиция поздравления с днем рождения и другими важными событиями в жизни сотрудников.

Практически все сотрудники, за исключением 1 человека указали, что традиция празднования присутствует в ООО «Упаковка».

Таким образом, выявлено, что в ООО «Упаковка» практически все элементы организационной культуры слабо развиты среди сотрудников организации.

В компании довольно развиты такие элементы, как четкое представление структуры предприятия, цели, символика, традиция поздравлять с днем рождения и другими важными событиями.

Сотрудники недостаточно осведомлены о миссии, стратегии компании, нет закрепленных правил поведения, делового стиля общения. Отсутствует лозунг, мифы и легенды о компании, конкурсы профессионального мастерства, ритуалы поощрения.

Данное исследование проводилось на основании методики OCAI Камерона и Куина. Руководством ООО «Упаковка» было принято решение о том, что в исследовании будут принимать участие по

одному представителю от каждой должности, представленной в штатном расписании. Всего было опрошено 100 сотрудников.

Персонал организации был разделен на три группы: офис (54 человека), производство пленки (21 человек), производство пакетов (25 человек), а также отдельно были учтены результаты генерального директора организации. Каждый опрошенный указывал свой пол, возраст и продолжительность работы в организации.

Информация, необходимая для выявления организационной культуры ООО «Упаковка» была получена методом опроса с помощью разработанной Камероном и Куинном анкеты, которая представлена в ПРИЛОЖЕНИИ В. Данный метод включает в себя выявление не только существующей организационной культуры, но также и желаемой. От респондентов требовалось проставить баллы по каждому из шести блоков вопросов таким образом, чтобы сумма баллов в каждом блоке была равна 100. Каждый из шести вопросов предлагает четыре альтернативы, которые в той или иной степени соответствуют организационной культуре по мнению сотрудников. После расставления баллов по существующей организационной культуре, респондентам необходимо было заполнить тот же бланк вопросов, только уже для составления рейтинговой оценки того, чем организация должна стать в будущем.

Основой для эффективного использования инструмента оценки OCAI являются четыре типа культуры, описанные в теоретической части работы. С их помощью создается теоретическая модель, получившая название «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей». В данной работе конструкция была создана по трем группам респондентов: офис, производство пленки, производство пакетов, а также отдельно по результатам ответов генерального директора.

На Рисунке 3 изображен профиль ценностей организации, составленный на базе ответов генерального директора. Красной линией обозначен профиль ценностей организации в данный момент времени, а зеленой линией обозначен профиль ценностей организации, который является желаемым для генерального директора ООО «Упаковка».

Рисунок 3. Профиль ценностей организации

для генерального директора

Исходя из данных ответов и нижеприведенного графика, можно сделать вывод о том, что на данный момент, по мнению генерального директора, в компании преобладает рыночный тип организационной культуры, значение которого равняется 35 баллов. Это говорит о том, что, по мнению руководителя компании, главной целью организации является выполнение поставленной цели, где сотрудники являются целеустремленными личностями и находятся в постоянном соперничестве между собой. Для генерального директора данной организации ключевым успехом является проникновение на новые рынки и увеличение рыночной доли. Данная организация фокусирует внимание на внешних позициях, в то же время сочетая требуемую стабильность и контроль. В условиях нынешней жесткой конкуренции, тип организационной культуры, наблюдаемый на основании мнения генерального директора наиболее правдиво описывает нужды организации касательно стиля лидерства, стиля управления и основополагающих ценностей.

Определяя желаемый тип организационной культуры, генеральный директор компании выделил, что для эффективного функционирования организации должен лидировать рыночный тип организационной культуры, что соответствует сложившейся ситуации на данный момент. Произведенные расчеты определяют значение в 40 баллов, что отличается от фактической ситуации для данного типа культуры на 5 баллов. Также результаты опроса показали желание генерального директора уменьшить клановую и иерархическую составляющие организационной культуры, в то же время увеличить уровень адхократического типа организационной культуры, что говорит о желании руководителя прийти к восприятию компании как новаторской, готовой к изменениям внешней среды, ценящей новые идеи. Как и любой другой тип культуры, рыночная культура предполагает постоянную мотивацию сотрудников и согласие о том, что экономическая выгода от деятельности по-прежнему является важной.

Рисунок 4 демонстрирует профиль организационной культуры, выявленный на основании данных опроса группы «Офис».

Рисунок 4. Профиль организационной культуры

для группы «Офис»

Красной линией обозначен тип организационной культуры, который, по мнению сотрудников подразделений «Офис», существует на данный момент в ООО «Упаковка»; зеленой линией обозначен профиль желаемого для сотрудников подразделения типа организационной культуры.

Из данных рисунка видно, что тип организационной культуры, определенный данной группой на сегодняшний день соответствует типу организационной культуры, который определил, как доминирующий, генеральный директор компании, а именно рыночный тип организационной культуры. Это говорит о том, что сотрудники

«Офис», так же как и руководитель компании, представляют деятельность организации как деятельность в высоко конкурентной среде, главной целью которого является достижение целевых показателей. Принимая среднее значение в 28, группа делает акцент на том, что они находятся в условиях постоянного соперничества, важности прибыльности и итоговых результатов.

Определяя желаемую организационную культуру, сотрудники подразделения сошлись на необходимости организации в клановой организационной культуре. Среднее значение желаемой организационной культуры равно 29 баллов для группы. Отмечая рыночный тип организационной культуры как ныне существующий, группа, на основе анкетных данных и расчетов, выявляют четко прослеживаемое желание к ослаблению роли рыночной организационной культуры в компании. Однако ослабление рыночной культуры не предполагает меньших значений показателей деятельности, меньшей конкурентоспособности или снижения внимания к потребителям. Так же, как и повышение клановой культуры не предполагает утраты стандартов, расслабленности и терпимости к посредственности. Также наблюдается стремление к снижению уровня иерархического типа организационной культуры.

На рисунке 5 изображен профиль организационной культуры, составленный на базе ответов группы «Производство 1».

Рисунок 5. Профиль организационной культуры для группы «Производство пленки»

Красной линией обозначен профиль организационной культуры в данный момент времени, а зеленой линией обозначен профиль организационной культуры, который является желаемым для представителей данной группы.

Из данного рисунка видно, что тип организационной культуры, определенный группой на сегодняшний день это также рыночный тип организационной культуры. Он соответствует представлениям генерального директора, группы «ОФИС».

При определении желаемой организационной культуры группа «Производство пленки» дала результаты, которые позволяют сделать вывод о том, что для данного подразделения важен переход к клановой организационной культуре (средний показатель по фактическому представлению организации сотрудниками

подразделения меньше желаемого уровня на 7 баллов). Проявленное желание ослабления иерархической культуры предполагает большее присутствие децентрализованных решений, ликвидацию бесполезных правил и процедур и не связанной с необходимостью отчетности. Это говорит о том, что сотрудники группы «Производство пленки» чувствует себя «загнанным» в жесткие рамки, в которых эффективность деятельности значительно снижается. Однако, это не говорит о том, что сотрудники желают искоренить все установленные правила и политику, по мнению данной группы респондентов их необходимо скорректировать и направить на необходимые процедуры и деятельность.

Рисунок 6 отображает профиль организационной культуры, основанный на анализе оценок группы респондентов - «Производство пакетов».

Рисунок 6. Профиль организационной культуры для группы «Производство пакетов»

Красной сплошной линией вычерчен существующий профиль организационной культуры, зеленой линией обозначен профиль предпочтительной организационной культуры.

Анализ полученных результатов показал, что рейтинговая оценка существующего типа организационной культуры группы «Производство пакетов» практически совпадает с оценками, данными группами «Офис» и «Производство пленки» (29 баллов). Аналогично с оценками групп «Офис» и «Производство пленки», персонал рассматриваемой группы оценивает существующую в организации адхократическую культуру в 24 балла, не считая их доминирующими в компании.

Определяя желаемую организационную культуру, сотрудники данной группы высказали предпочтение продолжить развитие рыночного типа, что совпадает с желанием генерального директора. Также сотрудники «Производство пленки» указали в желаемом необходимость оставить уровень адхократической культуры на существующем уровне, уровень клановой культуры увеличить, уменьшить уровень иерархической культуры, что говорит о том,что сотрудники хотят продолжить развитие компании на рынке, увеличивать рыночную долю, но в то же время хотят работать в компании, где существуют доверительные и теплые отношения в коллективе, нет жестких рамок.

Таким образом, на основании собранных данных, в ООО «Упаковка» наблюдается ярко выраженная организационная проблема, а именно несоответствие представлений о будущей организационной культуре компании между генеральным директором и большинством остальных сотрудников. Это говорит о ценностной рассогласованности между руководителем и персоналом, то есть на данный момент персонал организации не понимает и не разделяет существующие цели и ценности организации.

Глава 3. Рекомендации по формированию организационной культуры ООО «Упаковка»

3.1 Комплекс мероприятий по формированию организационной культуры ООО «Упаковка»

По результатам анализа элементов организационной культуры и типа организационной культуры ООО «Упаковка» были выявлены следующие проблемы: слабо развиты элементы организационной культуры, а также несоответствие представлений о будущей организационной культуре компании между генеральным директором и большинством остальных сотрудников.

Рассмотрим формирование организационной культуры предприятия является разработка программы действий по формированию организационной культуры ООО «Упаковка».

Данный этап предполагает исследование миссии, целей, стратегии предприятия, проведение анализа ценностей и других элементов организационной культуры, определение желаемых ценностей. Эти шаги были сделаны во втором разделе работы.

Следующим шагом является разработка стратегии преодоления сопротивления будущим изменениям.

Как было написано ранее в данной работе, для генерального директора организации предпочтительной организационной культурой была и остается рыночная культура в связи с тем, что он видит организацию как конкурирующего игрока на рынке, и желает большего понимания от сотрудников о целях и задачах. В то же время, определяя существующий тип организационной культуры как рыночный, члены остальных групп проявляют желание к переходу к клановому типу культуры организации, что противоречит желанию руководства. Это может быть обусловлено нежеланием сотрудников брать на себя большую ответственность в связи с отсутствием грамотно выстроенной системы стимулирования.

Наиболее предпочтительным вариантом является выбор тех стимулирующих элементов, которые будут наиболее эффективными при предпочтительной для генерального директора организационной культуре. Как уже было указано ранее в данной работе, предпочтительная и существующая организационная культура у генерального директора совпадает. При стимулировании персонала в рыночной организационной культуре должна проявляться конкретика и индивидуальность каждого стимула для каждого сотрудника. В первую очередь, стимулируя персонал в рамках рыночной организационной культуры, необходимо делать акцент на материальном стимулировании.

Материальными стимулами для сотрудников компании ООО «Упаковка» могут являться: ценные подарки, а именно - путевки на отдых, абонементы в спортзал, обучение иностранным языкам, компенсация расходов на связь и общественный транспорт; введение системы социального пакета по методу «меню». Этот способ заключается в том, что для каждой категории сотрудников выделяется определенный бюджет, который может быть потрачен сотрудником на те или иные льготы, такие как медицинское страхование, компенсация расходов на связь, компенсация расходов на питание, компенсация расходов на проезд, финансирование обучения (как профессионального, так и нет), покупка абонемента в фитнес зал или частичное покрытие его стоимости.

Однако, ввиду ярко выраженного желания сотрудников о переходе к клановой культуре, не стоит забывать и о коллективных методах стимулирования. Основным способом коллективного стимулирования в данной компании может являться выплата премий отделу за выполнение поставленных задач. Таким образом будет поощряться не только индивидуальный вклад каждого сотрудника, но и работа отдела как команды. При таком методе стимулирования возможно развить командный дух в каждом отделе, так как усилия каждого работника будут направлены не только на выполнение индивидуального плана, но и на помощь своим коллегам для достижения плана по отделу.

Также, не стоит забывать о нематериальной стороне системы стимулирования. Учитывая вышеописанное желание сотрудников быть более сплоченным коллективом, необходимо учесть следующие методы нематериального стимулирования:

а) продвижение по карьерной лестнице;

б) обучение за счет компании;

в) возможность взять отгул за достижение;

г) регулярные корпоративные мероприятия по сплочению коллектива;

д) благодарственные письма от руководства компании и доски почета;

е) внимание руководства к выполненной работе.

Кроме того, большую роль в системе нематериального стимулирования играет комфорт в компании и на рабочем месте. Большую роль в создании таких условия труда является гибкость руководства к потребностям подчиненных.

Необходимо предоставить подчиненным больше свободы в выборе, к примеру, времени начала рабочего дня (если это позволяет специфика работы). К примеру, предоставить возможность начать рабочий день с 8 до 11 утра, с сохранением количества требуемых рабочих часов в день.

Таким образом, те сотрудники, которые не являются «ранними пташками» имеют возможность начать рабочий день в более удобное для их «биологических часов» время, что приведет к более эффективному выполнению служебных обязанностей. При условии, что должность и обязанности сотрудника это позволяют - можно предоставить ему возможность работать дома.

По большому счету, вариант предполагает создание такой системы стимулирования, в которой материальное стимулирование будет отвечать потребностям рыночной организационной культуры, в то время как нематериальная сторона стимулирования персонала будет опираться на более коллективные методы стимулирования, создавая, таким образом, гармонию между потребностями руководства и желанием персонала.

Следующим шагом является разработка программы активирования ценности организации.

Для начала сформулируем имеющиеся разрывы в организационной культуре предприятия. Они представлены в таблице 7.

Таблица 7

Элементы организационной культуры, требующие разработки мероприятий по их совершенствованию

Элемент организационной культуры	Сложившаяся культура в ООО «Упаковка»	Предпочтительная культура в ООО «Упаковка»	Требует/не требует совершенствования
1	2	3	4
Миссия	Миссия компании сформулирована, но нигде не представлена. Сотрудники не имеют четкого понимания миссии.	Очень важно, чтобы персонал поддерживал систему взглядов на положение и роль компании на рынке и на перспективы ее развития	Требует
Стратегия	Большинство сотрудников не понимают или не знают о стратегии предприятия	Организационная культура является значимым средством реализации выбранной стратегии. Необходимо донести до персонала стратегию компании	Требует
Цели	Сотрудникам в принципе понятны цели компании, доступны источники информации	Сотрудники четко представляют цели компании	Требует (незначительно)
Стиль общения	Специфического жаргона внутри фирмы не наблюдается, стиль делового общения практически отсутствует	Деловой стиль общения.	Требует
Правила поведения	Правила поведения нигде не прописаны.	В компании действуют закрепленные правила поведения	Требует
Рекламный лозунг/слоган	Отсутствует	Лозунги и гимн компании говорят о желании и стремлении удовлетворить потребителя, что прибавляет конкурентных преимуществ	Требует
Организационное обучение	Не все должности в организации проходят обучение	Происходит постоянное обучение всех сотрудников, проводятся аттестации	Требует
Символы	Разработаны	Символы помогают компании сделать себя узнаваемой на рынке.	Не требует
Легенды и мифы о компании	Не сложены	Легенды и мифы о компании не обязательны	Не требует
Конкурсы профессионального мастерства	Практически не проводятся	Необходимы для стимулирования персонала	Требует
Ритуалы поощрения лучших сотрудников	Не сформированы	Необходимы для стимулирования персонала	Требует
Традиция поздравления с праздниками	Существует традиция поздравления с праздниками	Существует традиция поздравления с праздниками	Не требует

Таким образом, видно, что разработки мероприятий по совершенствованию требуют следующие элементы:

Миссия.
Стратегия.
Цели.
Стиль общения.
Правила поведения.
Рекламный лозунг/слоган.
Организационное обучение.
Конкурсы профессионального мастерства.
Ритуалы поощрения лучших работников.

Многие из мероприятий из программы по активированию ценностей организации совпадают с мероприятиями для преодоления сопротивления будущим изменениям.

Мероприятия по активированию ценностей ООО «Упаковка» представлены в таблице 8

Таблица 8

Мероприятия по активированию ценностей ООО «Упаковка»

Элемент	Мероприятия	Ответственный за проведение мероприятия	Сроки и периодичность проведения
1	2	3	4
Миссия, цели, стратегия	Проведение общего собрания, все сотрудники получают информацию о данных элементах. Б) Размещение вывески с миссией компании. Размещение миссии организации на сайте.	Менеджер по персоналу.	А) 1 раз в полгода. Б) Две недели. В) Пять дней
Стиль общения, правила поведения	Разработка свода правил, норм поведения, которые приветствуются в ООО «Упаковка»	Менеджер по персоналу, главный бухгалтер, директор производств а	Две недели
Рекламный лозунг/слоган	Разработка рекламного лозунга	Директор по продажам	Одна неделя
Организационное обучение	Разработка программы обучения персонала как внутри компании, так и с привлечением обучающих компаний. Обучение сотрудников	Менеджер по персоналу, бухгалтер, заместитель директора производств а	Две недели
Конкурсы профессиональног о мастерства, ритуалы поощрения лучших сотрудников	А) Планирование конкурсов и их проведение. Б) Оформление доски почета лучших сотрудников. В) Вручение благодарственны х писем от руководителя.	Директор производств а, менеджер по персоналу, заместитель генерального директора	Сроки проведения - одна неделя. Периодичност ь проведения - 1 раз в квартал.

Стоит отметить, что в данной работе предлагаются мероприятия, некоторые из которых необходимо проводить не разово, а циклично. К ним относятся такие мероприятия, как: проведение общего собрания (1 раз в полгода), обучение сотрудников (1 раз в квартал), проведение конкурсов профессионального мастерства (1 раз в квартал).

Таким образом, на этапе разработки действий по формированию организационной культуры ООО «Упаковка» было проведено исследование миссии, целей, стратегии, проведен анализ элементов культуры, определены желаемые ценности и развитость элементов организационной культуры, разработана стратегия преодоления сопротивления будущим изменениям, разработана программа по активирования ценностей ООО «Упаковка».

Следующим этапом является реализация действий по формированию организационной культуры.

Для того, чтобы начать реализацию программы мероприятий необходимо создать рабочую группу, которая будет ответственной за внедрение нововведений.

Автор работы предлагает включить в данную рабочую группу: менеджера по персоналу, директора производства, заместителя генерального директора, бухгалтера.

Также, необходимо определить очередность проведения мероприятий.

Предлагается использование такой последовательности начального цикла мероприятий:

Проведение общего собрания.
Размещение вывески с миссией организации.
Размещение миссии организации на сайте.
Оформление доски почета лучших сотрудников.
Разработка рекламного лозунга/слогана.
Разработка свода правил, норм поведения.
Планирование программы профессиональных конкурсов и поощрения лучших сотрудников.
Разработка программы обучения персонала.

Можно отметить, если предположительной датой начала первого цикла реализации программы поставить 01 июля 2018 года, то сроком окончания будет 03 августа 2018 года.

Заключительным этапом формирования организационной культуры ООО «Упаковка» является закрепление и распространение организационной культуры. Данный этап заключается в проведении следующих циклов предложенной программы мероприятий.

Таким образом, были рассмотрены все этапы формирования организационной культуры для ООО «Упаковка».

1. Оценка эффективности предлагаемых мероприятий

Для определения целесообразности реализации предложенных мероприятий необходимо провести учет затрат. Определение бюджета разработанных мероприятий представлено в таблице 9

Таблица 9

Определение бюджета мероприятий

Статья расходов	Характер вложения	Сумма вложения в год, руб.	Трудовые ресурсы
1	2	3	4
Размещение вывески с миссией организации в главном здании	Разовое	3000	Менеджер по персоналу, подсобный рабочий
Оформление доски почета лучших сотрудников	Разовое	1000	Менеджер по персоналу, подсобный рабочий
Обучение сотрудников	1 раз в квартал	3000000	Менеджер по персоналу, главный бухгалтер, директор производства, заместитель генерального директора
Проведение конкурсов и поощрение лучших сотрудников	1 раз в квартал	200000	Менеджер по персоналу, бухгалтер, директор производства
Проведение корпоратива	1 раз в год	800000	Менеджер по персоналу, главный бухгалтер,
Внедрение системы социального пакета по методу «меню»	1 раз в год	3255000	Менеджер по персоналу, главный бухгалтер
Итого:		6539000

Обучение сотрудников вне организации будет происходить в учебном центре ЦНТИ «ПРОГРЕСС». Средняя стоимость обучения 1 сотрудника равняется 50000 рублей. Всего проходить обучение вне организации будут 15 сотрудников.

Для проведения 1 конкурса выделен бюджет равный 2000 рублей. В 1 конкурсе смогут принять участие 25 сотрудников.

Для проведения корпоратива выделен бюджет 1000 рублей на человека. В расчет взято среднее количество сотрудников равное 80 человек.

Для расчета стоимости внедрения социального пакета «меню» было взятое общее количество сотрудников и выделенный бюджет на мероприятие равный 15000 рублей.

Таким образом, в 2018 году на мероприятия по формированию организационной культуры ООО «Упаковка» будет потрачено 6539000 рублей, в последующие года размер вложений будет составлять 6535000 рублей.

На данный момент по состоянию баланса компания располагает достаточными средствами для реализации разработанных мероприятий. Средства на организацию корпоративных мероприятий, проведение мероприятий по формированию имиджа будут выделены из чистой прибыли предприятия. По данным баланса в 2018 году чистая прибыль компании была равна 44,2344 млн. руб., и наблюдается тенденция роста данного показателя.

Качественными результатами формирования желаемой организационной культуры ООО «Упаковка» являются:

Создание благоприятного имиджа компании.
Создание благоприятной атмосферы для комфортной, эффективной и сплоченной работы коллектива.
Мотивация сотрудников к улучшению результатов труда.
Достижение поставленных целей и задач в более короткие сроки.
Уменьшение сопротивления со стороны сотрудников по поводу решения руководства компании.

В результате ожидается увеличение производительности труда, повышение качества труда, уменьшение случаев брака, что положительно скажется на прибыли компании.

Заключение

В данной работе был рассмотрен вопрос формирования организационной культуры ООО «Упаковка».

Были рассмотрены теоретические основы понятия организационной культуры, различные подходы к определению культуры организации.

Все предлагаемые различными авторами методики по определению типа организационной культуры несут схожую смысловую нагрузку. Все изученные авторы выделяют определенный набор элементов, которые и создают такое понятие как культура организации. Несмотря на схожесть всех методик и определений, для данной работы практическую ценность несет методология Камерона и Куинна - «Диагностика и изменение организационной культуры», поскольку именно она обладает возможностью с практической точки зрения оценить и определить существующий и предпочтительный тип организационной культуры.

Далее был проведен анализ предприятия производителя пленки ООО «Упаковка». Рассмотрена история организации, выявлены основные поставщики и клиенты компании, проведена сравнительная оценка ООО «Упаковка» с конкурентами, которая показала, что исследуемая компания является одним из лидером рынка по Санкт- Петербургу, также была рассмотрена динамика основных экономических показателей организации, на основании которой можно сделать вывод о том, что организация является прибыльной, а также, что существует тенденция к увеличению прибыльности.

Был проведен анализ элементов организационной культуры исследуемой компании, выявлены различия между нынешним уровнем развития элементов и предпочтительным.

В рамках данного исследования, был произведен анализ существующей и предпочтительной организационной культуры с построением графиков профилей организационной культуры, который выявил, что в организации существует такая организационная проблема, как несоответствие желаемой организационной культуры генерального директора и остальных сотрудников организации, что мешает процессу реализации выбранной стратегии, достижения целей организации.

Организационная культура является важнейшим фактором системы стимулирования персонала, и, в случае указанного выше дисбаланса, может негативно повлиять на эффективность деятельности компании.

Для решения выявленных проблем была разработана программа мероприятий, направленных на формирование рыночной, предпочтительной организационной культуры:

Проведение общего собрания.
Размещение вывески с миссией организации.
Размещение миссии организации на сайте.
Оформление доски почета лучших сотрудников.
Разработка рекламного лозунга/слогана.
Разработка свода правил, норм поведения.
Планирование программы профессиональных конкурсов и поощрения лучших сотрудников.
Разработка программы обучения персонала.

Также проведена оценка эффективности реализации разработанной программы.

Внедрение предложенной программы по формированию организационной культуры ООО «Упаковка» требует ежегодных вложений в размере 6535000 рублей. Анализ финансового состояния показал, что у организации есть возможность и ресурсы для достаточного финансирования разработанных предложений.

Положительный эффект от формирования организационной культуры для ООО «Упаковка» проявляется в увеличении узнаваемости компании на рынке, благодаря улучшению имиджа, более эффективном управлении персоналом, увеличении удовлетворенностью работой сотрудников, повышении сплоченности коллектива, что положительно влияет на прибыль компании.

Список использованных источников

Аксакова Н.В. Организационная культура корпоративных стандартов: понятие, структура, особенности // Управление персоналом. - 2015. - № 13. - С. 53.
Аксеновская Л.Н., Базаров Т.Ю. Управление организационной культурой // Российский психологический журнал. - 2015. - № 2. - С. 9-17.
Алексеева А.Д. Проблемы организационной культуры//В сборнике: Практический маркетинг Материалы IV международной студенческой научно-практической конференции. Ответственный редактор И.Л. Сурат. 2019. С. 271-274.
Аминева А.Р. Роль руководителя в формировании организационной культуры//В сборнике: Инновационные идеи молодых исследователей для агропромышленного комплекса России сборник статей Международной научно-практической конференции молодых ученых. 2018. С. 45-48.
Атабаев Д.Д. К вопросу об особенностях управления организационной культурой предприятий//Академия педагогических идей Новация. Серия: Студенческий научный вестник. 2018. № 1. С. 120-125.
Бортникова Т.В., Долженко Р.А. Организационная культура как основа системы управления трудовой мотивацией персонала// Экономика и управление. - 2015. - № 4. - С. 57-60.
Бочаров С.А. Подходы к управлению организационной культурой и их основные противоречия // Экономические науки. - 2015. - № 2. - С. 49.
Буянкнна М.А. Проблема психического выгорания личности и организационная культура // Вестник Костромского государственного университета им. Н.А. Некрасова. - 2015. - № 3. - С. 47.
Валенков А.А. Организационная культура компании//В сборнике: общество - наука - инновации сборник статей Международной научно-практической конференции. Уфа, 2019. С. 24-25.
Демина А.В. Организационная культура: процесс формирования и влияние на эффективность организации//В сборнике: Экономика и государство: эффективное управление и взаимодействие Сборник статей. Под ред. Т. М. Степанян. Москва, 2019. С. 84-89.
Добровольская Ю.С. Влияние организационной культуры на удовлетворенность персонала//В сборнике: Научное сообщество студентов Сборник материалов XVII Международной студенческой научно-практической конференции. Редколлегия: О.Н. Широков [и др.]. 2018. С. 207-211.
Дынник А.И. Влияние организационной культуры на результативность работы организации//В сборнике: Социально-экономическое развитие региона: состояние, проблемы, перспективы сборник научных трудов по материалам Международной научно-практической конференции. 2019. С. 117-119.
Копейкина А.О., Фирсова А.Е., Жуков В.А. Организационная культура и ее роль в международных компаниях//В сборнике: актуальные вопросы управления персоналом и экономики труда Материалы V научно-практической конференции. Москва, 2019. С. 108-112.
Марчук Е.С. Организационная культура как фактор успеха в современном бизнесе//В сборнике: Инновационные доминанты социально-трудовой сферы: экономика и управление Материалы ежегодной международной научно-практической конференции по проблемам социально-трудовых отношений. Редакционная коллегия: А.А. Федченко, О.А. Колесникова. 2019. С. 173-177.
Миргородская О.Ю., Лазуткин А.П. Понятие, признаки и элементы организационной культуры//Вестник современных исследований. 2018. № 5.4 (20). С. 236-238.
Михайлова Э.А. Механизм формирования организационной культуры предприятия//Вестник факультета управления СПбГЭУ. 2018. № 3. С. 159-162.
Нагиева О.В. Организационная культура: Модель формирования и развития // Вестник Тверского государственного университета. Серия: Педагогика и психология. - 2015. - № 7. - С. 35-48.
Огурцов Н.С., Мактамкулова Г.А. Основные элементы организационной культуры//В книге: Гуманитарно-социальные науки и право. Тенденции развития современной науки Материалы научной конференции студентов и аспирантов Липецкого государственного технического университета. 2018. С. 161-163.
Паранина Н.А., Абросимова М.С. Организационная культура предприятий и направления ее совершенствования//В сборнике: студенческая наука - первый шаг в академическую науку Материалы Всероссийской студенческой научно-практической конференции с участием школьников 10-11 классов. Чебоксары, 2019. С. 454-457.
Руденко Д.С., Лаврентьева И.В. Влияние факторов внешней среды на организационную культуру//В книге: Конкурентоспособность и развитие социально-экономических систем Сборник аннотаций докладов Третьей Всероссийской научной конференции памяти академика А. И. Татаркина. Под общей редакцией В.И. Бархатова, Д.С. Бенц. Челябинск, 2019. С. 96-97.
Сараева Л.В. Организационная культура как фактор управления персоналом на предприятии//Скиф. Вопросы студенческой науки. 2019. № 4 (32). С. 160-163.
Слинкова О.К., Грудистова Е.Г.Управление организационной культурой // Вестник Южно-Уральского государственного университета. Серия: Экономика и менеджмент. - 2015. - № 21. - С. 64-75.
Станкевич А.А. Эффективность изменений организационной культуры//В сборнике: Современные исследования проблем управления кадровыми ресурсами Сборник научных статей по результатам IV Международной научно-практической конференции. Ответственная за выпуск Е.И.. 2019. С. 344-349.
Урих Н.А., Черноморченко С.И. Формирование эффективной организационной культуры организации//В сборнике: традиционная и инновационная наука: история, современное состояние, перспективы сборник статей Международной научно-практической конференции. 2019. С. 308-311.
Шнайдер М.И., Поляков И.М. Вопросы организационной культуры//Управление и экономика в XXI веке. 2018. № 2. С. 38-43.
Шуленина Н.Д., Демидова М.Ю., Токарева С.В., Мактамкулова Г.А. Структура организационной культуры//В книге: Гуманитарно-социальные науки и право. Тенденции развития современной науки Материалы научной конференции студентов и аспирантов Липецкого государственного технического университета. 2018. С. 301-302.