Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Организация – это сложный организм, основой жизненного потенциала которого является Организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе.

Носителями культуры в организации выступают люди. Однако в организациях с устоявшейся культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

Актуальность темы курсовой работы подтверждается тем, что Организационная культура играет очень важную роль в жизни организации и она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. Топ-менеджеры должны уметь анализировать корпоративную культуру и оказывать влияние на ее формирование и изменение в желательном направлении.

Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные служат основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации. Набор переменных, выбираемых руководством, может быть связан непосредственно с уровнем организационного взаимодействия: организация - внешняя среда; группа - группа; индивид - организация. При этом для каждого уровня могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации, так и удовлетворенность. Кроме того, каждая из указанных групп переменных может рассматриваться во временном аспекте.

Целью курсовой работы является анализ Организационной культуры современной организации.

Для достижения поставленной цели в работе определены задачи:

- изучить теоретические аспекты Организационной культуры организации;

- проанализировать состояние Организационной культуры департамента культуры и молодёжной политики администрации города Самара;

- сделать выводы и предложить рекомендации по совершенствованию Организационной культуры исследуемого предприятия.

Объектом исследования в работе является департамент культуры и молодёжной политики администрации города Самара. Предмет исследования - Организационная культура и ее влияние на эффективность деятельности органов местного самоуправления.

Теоретическая и практическая значимость работы состоит в том, что полученные в результате исследования данные могут быть использованы и внедрены в практику деятельности исследуемого предприятия.

Теоретической базой исследования являются труды отечественных ученых и специалистов в области менеджмента, периодические издания, интернет-ресурсы.

Практической базой исследования послужили материалы инструкций, положений и регламентов, разработанных департаментом культуры и молодёжной политики администрации города Самара.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений. В первой главе описаны теоретические основы Организационной культуры. Во второй проводится анализ Организационной культуры и ее влияния на эффективность деятельности организации. В третьей главе предложены основные мероприятия, направленные на совершенствование Организационной культуры, как фактора повышения эффективности деятельности предприятия.

1. Теоретические основы организационной культуры в компании

1.1 Понятие и сущность организационной культуры компании

Специалисты в области менеджмента считают, что организации, как и нации, имеют свою культуру [2, с. 103].

Процесс формирования Организационной культуры интересен для организации, в первую очередь, возможностью регулирования поведенческих установок персонала на основании тех ценностей, которые приемлемы для организации, но не являются приоритетными, а иногда и отходят от ценностей, сложившихся в обществе.

В исследованиях по институциональной экономике, экономике труда и экономической психологии не существует единого подхода к определению понятия «Организационная культура», что в первую очередь связано с широтой трактовки содержания указанного понятия [22, с. 1].

Рассмотрим наиболее распространенные:

- Организационная культура – это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной организации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды;

- Организационная культура - специфическая, характерная для данной организации система связей, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности, способа постановки и ведения дела;

- Организационная культура - это система принципов, обычаев и ценностей, позволяющих всем в организации двигаться в одном направлении как единому целому;

- Организационная культура - это набор наиболее важных положений, принимаемых членами организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры поведения и действий;

- Организационная культура - это набор допущений, убеждений, ценностей и норм, которые разделяются всеми членами организации;

- Организационная культура - это сложившийся психологический климат работы в организации и т.д. [20, с. 212]

Несмотря на очевидное разнообразие определений и толкований Организационной культуры, в них есть общие моменты. Так в большинстве определений авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением окружающей среды и регулирующих ее переменных. Нередко бывает трудно сформулировать это видение применительно к организации.

Ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение Организационной культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что «клиент всегда прав», поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организации. В других - может быть все наоборот. Однако и в том, и в другом случае принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации.

И, наконец, третьим общим атрибутом понятия Организационной культуры считается «символика», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работникам через «ходячие» истории, легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они иногда оказывают большее влияние на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете организации [3, с. 137].

Главными элементами Организационной культуры, большинство авторов называет: человеческий фактор,  лояльность работника к фирме, набор традиций, призванных укреплять внутреннюю структуру организации [15, с. 122].

Таким образом, корпоративную культуру можно определить как комплекс разделяемых членами организации мнений, эталонов поведения, настроений, символов, отношений и способов ведения бизнеса, обуславливающих индивидуальность организации [14, с. 93].

При рассмотрении проблематики Организационной культуры у исследователей неизбежно возникает потребность в некой «объединяющей» теоретической схеме, в которую бы укладывались основные подходы к изучению феномена Организационной культуры. Причем такая схема ни в коем случае не должна подрывать целостность каждой позиции. Очень интересной в этой связи представляется схема четырех типов Организационной культуры:

1. Клановая культура. Очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придается значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. В клановой культуре выделяют 2 типа лидеров:

- пособник - ориентирован на людей и процессы. Личность, улаживающая конфликты и занятая поиском консенсуса. В основании его влияния лежит вовлечение людей в принятие решений и разрешение проблем;

- наставник - заботливый и проявляющий участие. В основании его влияния лежат взаимное уважение и доверие [4, с. 45].

2.  Адхократическая культура. Динамичное предпринимательское и творческое место работы. В данной культуре лидер - это новатор - талантлив и созидателен. Личность, способная предвидеть изменения. Или же провидец - ориентирован помыслами в будущее. Личность, озабоченная тем, куда идет организация, делающая акцент на возможностях и оценивающая вероятности.

3. Иерархическая культура. Очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они рационально мыслящие координаторы и организаторы. Роли лидера в иерархической культуре:

- инструктор - технический, хорошо информированный эксперт. Личность, отслеживающая детали и знающая дело. В основании влияния лежит управление информацией;

- координатор - заслуживает доверия и надежен. Личность, поддерживающая структуру и рабочий поток. В основании влияния лежат инжиниринг по ситуации, управление календарными графиками, распределение назначений, размещение ресурсов и т.д.

4.  Рыночная культура. Организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Стиль организации - жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

В рыночной культуре лидер это - боец - агрессивный и решительный. Личность, активно преследующая решение задач и достижение целей. Ориентирован на решение задач и принятие решений. В основании его влияния лежит настойчивая и разумная аргументация в пользу доведения дела до конца [11, с. 54].

Культура организации может сознательно создаваться ее ведущими членами или она формируется произвольно с течением времени под влиянием различных внутренних и внешних факторов.

Все существующие организации уникальны. Каждая имеет свою собственную историю, организационную структуру, виды коммуникаций, системы и процедуры постановки задач, внутри организационные ритуалы и мифы, которые в своей совокупности и образуют уникальную корпоративную культуру. Большинство организационных культур исторически носили скорее неявный характер, но в последнее время возобладала тенденция признания их влияния и роли [1, с. 138].

1.2 Ключевые аспекты формирования организационной культуры компании

К ключевым аспектам формирования Организационной культуры организации относятся следующие:

- индивидуальный подход, учитывающий специфику предприятия в целом, а также его назначение (миссию, цели, задачи);

- операционные средства, включающие не только технологию, но и стиль деятельности участников корпорации, систему стимулирования, контроль, информационное обеспечение и т.д.;

- критерии достижения целей и оценки результатов;

- средства внутренней интеграции, к которым относятся язык, приемы включения новых членов в корпорацию, способ распределения власти, стиль взаимоотношений, система поощрений и наказаний, церемонии, ритуалы и т.д. [21, с. 57]

Культура, разделяемая большинством сотрудников организации, и выражающая ее основополагающие ценности, является доминирующей культурой. Субкультура – это культура какой-либо социальной или демографической группы. В крупной организации это культура подразделений, которая сформирована в рамках доминирующей Организационной культуры, но имеет свои специфические черты. Контркультура – культура, противодействующая доминирующей Организационной культуре [10, с. 173].

Выделяют следующие элементы противодействия: прямая оппозиция ценностям доминирующей культуры; оппозиция структуре власти; оппозиция образцам отношений [7, с. 48].

Сотрудников, которые, как правило, не воспринимают корпоративную культуру и не вписываются в нее, иногда называют «вирусами организации». Подобно вирусам, они начинают активно бороться с ней. С одной стороны, они отрицательно воздействуют на жизнедеятельность организации, а с другой – могут вносить инновационные элементы и способствовать ее развитию [16, с. 198].

Специалисты в области организационного поведения считают, что в организации потенциально заложено множество субкультур, любая из них может стать доминирующей, если она воспринимается руководством как интегрирующий элемент [18, с. 7].

Для каждого сотрудника комбинация отдельных ожиданий, формирующая его обобщенное ожидание по отношению к организации, различна. Чтобы состыковать ожидания персонала и организации по отношению друг к другу и тем самым устранять или минимизировать воздействие субкультур, важно четко представлять, на какое место претендует сотрудник и какую роль может поручить ему организация. Совпадение ожиданий сотрудников и руководителя дает возможность организации более эффективно двигаться в реализации миссии и стратегии [23, с. 117].

Одна из существующих опасностей на стадии бурного роста организации – тенденция размывания Организационной культуры новыми сотрудниками. Для ее преодоления необходимо: формализовать правила, нормы поведения; принимать на работу новых сотрудников, способных воспринимать организационные ценности [5, с. 17].

Формирование Организационной культуры – сложный процесс, который должен учитывать стратегические и оперативные задачи организации, повседневную деятельность людей, ориентированную на решение этих задач. Эту деятельность можно формально описать в виде планов, технологий, бизнес-процессов, квалификационных требований и пр. Но существует также целый комплекс сложившихся убеждений, привычек, норм и стереотипов поведения руководителей и сотрудников, проявляющихся неформальным образом, но при этом определяющих то, как на самом деле строится вся работа в организации [6, с. 7].

Следует учитывать влияние внешней среды на организацию, а именно: воздействие рынка и социокультурных факторов. Формирование Организационной культуры уже работающей организации предполагает выявление сложившейся Организационной культуры и ее сравнение с видением ценностей организации в будущем, определение направлений воздействия на сотрудников для «привития» им ценностей и морально - этических норм новой Организационной культуры [27, с. 42].

Выделяют пять этапов формирования Организационной культуры:

1. Выработка миссии, определение стратегии, основных целей и ценностей (приоритетов, принципов, подходов, норм и желательных образцов поведения).

2. Исследование сложившейся Организационной культуры. Определение степени соответствия сложившейся Организационной культуры выбранной руководством стратегии развития организации. Выявление позитивных и негативных ценностей.

3. Разработка организационных мероприятий, направленных на формирование, развитие или закрепление желательных ценностей и образцов поведения.

4. Целенаправленные воздействия на корпоративную культуру с целью ликвидировать негативные ценности.

5. Оценка успешности воздействий на корпоративную культуру и внесение необходимых корректив [12, с. 23].

При формировании Организационной культуры используют следующие методы:

- инструменты информационного воздействия на новых сотрудников – лекции об истории и ценностях организации, музей организации;

- политика организации;

- поведение и поступки высшего руководства, менеджеров, сотрудников;

- инструменты информационного воздействия на сотрудников организации: корпоративные праздники, корпоративное издание [24, с. 93].

Выделяют семь основных элементов сформированной Организационной культуры:

1. Идеал. Формулировка идеального состояния организации – то к чему она стремится как к высшему достижению, часто выходящему за рамки деятельности организации. Крайне важно чтобы этот идеал разделялся руководителями и сотрудниками организации.

2. Ценности. Формулируются те понятия, которые признаются хорошими для организации, хотя иногда для понимания ценностей можно сформулировать от противного – того, что плохо, недопустимо в организации.

3. Цели. Необходимо сформулировать основные долгосрочные цели, действительно являющиеся ориентиром для организации.

4. Знания. Речь идет о самых общих формулировках знаний и практических навыков, необходимых для достижения поставленных целей.

5. Стиль поведения. Наиболее яркие, отличающие компанию приемы и принципы поведения, используемые в работе по достижению целей.

6. Климат. Самые простые и сразу заметные принципы взаимоотношений в организации, а также внешние атрибуты, вплоть до интерьера и фирменной символики.

7. Процедуры. Требования к управленческим технологиям организации, таким как планирование, система мотивации, политика в области управления персоналом и др. [26, с. 114].

Полученные описания Организационной культуры отражаются в конкретных управленческих документах, регулирующих деятельность организации (уже существующих или только разрабатываемых). Это могут быть как специальные документы, посвященные Организационной культуре (например, Кодекс организации), так и документы, регламентирующие организационную структуру и основные процессы управления персоналом – подбор, оценку, обучение, вознаграждение [25, с. 69].

Таким образом, формирование Организационной культуры, взращивание ее основных элементов и усвоение их работниками требует много времени и усилий, во всяком случае, не меньше, чем внедрение новой технологии или проведение структурных преобразований.

1.3 Методы оценки организационной культуры компании

Одним из этапов формирования Организационной культуры предприятия является качественная оценка ее состояния. Для этого необходимо дать, прежде всего, описание практики отношений в организации: сотрудников друг с другом; сотрудников и руководителей; всего персонала к своей корпорации; персонала к клиентам, партнерам, поставщикам [19, с. 83].

Качественную оценку состояния Организационной культуры можно дать на основе анализа реальных возможностей выполнить требования, вытекающие из ее функциональной роли: создать условия для высокоэффективного, творческого труда; создать условия для социально-психологического комфорта; обеспечить социальное партнерство персонала; обеспечить социальное партнерство с внешним миром.

Степень комплексности выполнения этих требований и степень реализации на практике каждого характеризует силу Организационной культуры организации [17, с. 76].

Сила Организационной культуры – характеристика культуры, описывающая ее устойчивость и эффективность в противостоянии иным тенденциям, которую позволяют определить показатели:

- «толщина» – количество важных предложений, ценностей, правил разделяемых сотрудниками, расчлененность представлений о Организационной культуре, конкретизация ее основных элементов;

- «разделяемость» – количество сотрудников, разделяющих принципы Организационной культуры;

- «ясность приоритетов» – определенность, обоснованность вариантов поведения в различных ситуациях.

Слабая культура присуща тем корпорациям, в которых данные показатели минимальны [9, с. 3].

Для оценки Организационной культуры разработаны 3 подхода:

- исследователь «погружается» в культуру и действует как глубоко сопричастный наблюдатель, пытаясь стать «аборигеном» организации;

- исследователь использует образцы языка документов, отчетности, бытующих в организации рассказов и бесед, стремясь выявить элементы культуры;

- исследователь пользуется вопросниками, проводит собеседования для оценки конкретных проявлений культуры [8, с. 5].

Если в организации необходимо провести «культурные изменения», то для начала необходимо изучить и измерить сложившуюся корпоративную культуру. Это можно сделать посредством различных методов оценки Организационной культуры. Самые распространенные из них: метод системного анализа; методы опроса (интервью, анкетирование); социометрические методы; описание элементов Организационной культуры; определение типа Организационной культуры; статистические методы (нормативный метод, сравнительный метод, метод отслеживания изменений по схеме «было - стало - должно быть», метод случайной оценки, конструктивно-критический метод).

Также существует большое количество методик анализа Организационной культуры. Рассмотрим наиболее распространенные.

1. Одной из самых удачных попыток анализа Организационной культуры стала модель Э. Шейна. Он предложил выделить три ее уровня: поверхностный, внутренний и глубинный. Познание Организационной культуры начинается с "поверхностного" уровня, на котором вещи и явления легко обнаружить, но их достаточно трудно интерпретировать без знания других уровней. Те, кто пытаются познать корпоративную культуру глубже, затрагивают её второй, "подповерхностный", уровень, на котором изучению подвергаются ценности, верования и убеждения, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько они отражаются в символах и языке, каким образом несут в себе смысловое объяснение первого уровня. Восприятие ценностей носит сознательный характер и зависит от желания людей. Третий "глубинный" уровень включает базовые (фундаментальные) предположения, которые трудно осознать даже самим членам корпорации без специального сосредоточения на этом вопросе. Среди них Шейн выделил отношение к бытию в целом, восприятие времени и пространства, общее отношение к человеку и работе. Преимущество данной модели состоит в том, что Шейну удалось не только разделить по группам качественно разные проявления Организационной культуры, но и установить существующие между выделенными группами отношения, определив их как иерархические.

2. Методика анализа Caтe.

В. Сате рассматривал влияние культуры на организационную жизнь через семь процессов: кооперация между индивидами и частями организации; принятие решений, контроль и коммуникации, посвященность организации; восприятие организационной среды и оправдание своего поведения. При этом процессы корреспондируются друг с другом. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации в целом.

3. Методика Питерса — Уотермана.

Авторы методики обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они «вывели» ряд верований и ценностей Организационной культуры, приведших эти компании к успеху: вера в действия и связь с потребителем; поощрение автономии и предприимчивости; рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности; знание того, чем управляешь; простая структура и немногочисленный штат управления; одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации.

4. Метод Патерсона.

Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций дали название этой модели – AGIL: адаптация; достижение целей; интеграция; легитимность.

Согласно данной модели для своего выживания и процветания любая организация должна быть способна адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, интегрировать свои частит в единое целое, быть признанной людьми, другими организациями и главное, добиваться поставленных целей. Поскольку результат деятельности всегда связан с ее целью, то стремление организации достигнуть желаемого состояния определяет ее целенаправленное поведение. Это состояние и есть цель объекта.

5. Метод Квина – Рорбаха. Данная методика включает следующие измерения:

А. Интеграция - дифференциация: относится к проектированию работ в целом. Данное измерение указывает на степень, с которой в организации делается упор либо в сторону контроля (предпочитаются стабильность, порядок и предсказуемость), либо в сторону гибкости (предпочитаются нововведения, адаптация и изменения).

В. Внутренний фокус - внешний фокус: данное измерение отражает преобладание в организации интереса либо к устройству ее внутренних дел (скоординированность и удовлетворенность работников), либо к укреплению положения организации как целого во внешней среде.

Данная общая методика описывает ценности культуры организации в связи с каждым отдельным подходом к определению эффективности и сопоставляет перспективу одного подхода со всеми другими.

6. Модель Денисона. Она анализирует две характеристики развития компании и отвечает на вопросы: направлена ли активность компании вовне или на внутреннюю аудиторию (внешний-внутренний фокус) и способна ли компания быстро реагировать на изменения внешней среды (стабильность-гибкость). Используя исследования культуры компании, базирующиеся на модели Денисона, руководители компании могут: оценить сильные и слабые стороны развития коммуникации внутри компании; получить представление об областях, которые требуют дальнейшего улучшения.

7. Модель Г. Хофстеде. Для изучения культуры как базового фактора организационного поведения Хофстеде предложил использовать следующие параметры, представляющие собой континуумы таких характеристик поведения: индивидуализм — коллективизм; дистанция власти (степень участия в принятии решений, касающихся всех); приемлемость неопределенности; мужественность — женственность (маскулинность — феминность); временной горизонт ориентации на будущее (короткий — длинный).

Данная модель позволяет оценить уровень зависимости культуры организации от национальных особенностей среды. Что, в свою очередь, помогает скорректировать поведение руководству, а также партнерам организации при международном сотрудничестве [13, с. 135].

Таким образом, радикальным решением проблем функционирования и управления крупными предприятиями должны стать построение современной цивилизованной Организационной культуры и регулярная оценка ее состояния.

2. Анализ состояния организационной культуры департамента культуры и молодёжной политики администрации города Самара

2.1 Организационная характеристика департамента культуры и молодёжной политики администрации города Самара

Департамент культуры и молодежной политики администрации города Самара (далее - Департамент) является функциональным органом администрации города, образованным в соответствии с Уставом муниципального образования «Город Самара» (далее - город Самара) для осуществления управленческих функций. Департамент осуществляет бюджетные полномочия главного распорядителя бюджетных средств.

Департамент в своей деятельности подотчетен главе города Самара, заместителю главы администрации города, осуществляющему общее руководство и координацию деятельности Департамента в соответствии с распределением обязанностей.

Департамент является муниципальным учреждением, обладает правами юридического лица, имеет в своем оперативном управлении обособленное имущество, самостоятельный баланс, лицевой счет в финансовом управлении администрации города Самара, печать со своим полным наименованием и изображением герба города Самара, а также соответствующие штампы, бланки установленного образца.

Финансовое обеспечение деятельности Департамента осуществляется за счет средств бюджета города Самара на основании бюджетной сметы. Бухгалтерское обслуживание Департамента и подведомственных учреждений осуществляет специализированное учреждение на основании заключенного соглашения на ведение бухгалтерского, статистического, налогового учета и отчетности.

Департамент не несет ответственности по обязательствам подведомственных учреждений, являющихся юридическими лицами, равно как и эти учреждения не отвечают по обязательствам Департамента.

Департамент руководствуется в своей деятельности Конституцией Российской Федерации, федеральными законами, указами Президента Российской Федерации, постановлениями Правительства Российской Федерации, указами губернатора Самарской области, решениями Самарской городской Думы, постановлениями и распоряжениями администрации города.

Основными целями Департамента являются:

-обеспечение условий для предоставления конституционных прав граждан на участие в культурных процессах;

-обеспечение условий для развития и реализации молодежной политики на территории города Самара.

Основными задачами Департамента являются:

-реализация мер по обеспечению гарантий прав граждан на участие в культурной жизни города Самара, пользованию учреждениями культуры, учреждениями сферы молодежной политики, получению дополнительного образования в сфере культуры и доступа к информации и культурным ценностям;

-создание условий и возможностей для социализации и самореализации молодежи, для развития ее потенциала в интересах города;

-участие в разработке и реализации государственной, краевой инвестиционной и инновационной политики в сфере культуры и молодежной политики;

-представление интересов администрации города Самара в вопросах культуры и молодежной политики на российском и международном уровнях;

-обеспечение исполнения законодательных актов различных уровней по охране исторического и культурного наследия;

-совершенствование финансового и материального обеспечения сферы культуры и молодежной политики; привлечение внебюджетных источников, в том числе за счет участия в грантовых конкурсах;

-координация деятельности муниципальных учреждений культуры, учреждений дополнительного образования сферы культуры, учреждений сферы молодежной политики;

-организация предоставления культурно-досуговых услуг жителям города Самара;

-сохранение кадрового потенциала отрасли, привлечение молодых специалистов в сферу культуры и молодежной политики;

-модернизация материально-технической базы муниципальных учреждений культуры, учреждений дополнительного образования сферы культуры, учреждений сферы молодежной политики, внедрение в их деятельность информационных технологий.

Департамент в соответствии с возложенными на него задачами осуществляет следующие функции:

-разрабатывает и реализует концепции и программы развития культуры, молодежной политики, дополнительного образования; осуществляет анализ и прогнозирование тенденций развития отрасли культуры и молодежной политики;

-участвует, в пределах своей компетенции, в формировании бюджета города Самара в части расходов на сферу культуры, молодежной политики и дополнительного образования;

-осуществляет деятельность по сохранению, использованию, популяризации объектов культурного наследия, находящихся в собственности города Самара;

-контролирует качество предоставления услуг в сфере молодежной политики и дополнительного образования в сфере культуры;

-обеспечивает развитие и совершенствование театрального искусства в городе Самара;

-обеспечивает организацию праздничных городских мероприятий, акций, проектов социально-культурной направленности, а также проведение мероприятий для молодежи города;

-инициирует и поддерживает позитивные процессы в молодежной среде через создание нормативно-правовой базы и системы научно-методического сопровождения молодежной политики;

-развивает систему молодежного досуга, поддерживает художественное и интеллектуальное творчество молодых людей;

-организует работу по развитию и поддержке молодежного предпринимательства, профориентации, решения вопросов занятости и трудоустройства молодежи;

-осуществляет функции и полномочия учредителя муниципальных учреждений культуры, учреждений сферы молодежной политики, учреждений дополнительного образования сферы культуры, вносит главе города Самара в соответствии с действующим законодательством предложения об их создании, реорганизации и ликвидации;

-осуществляет контроль за соблюдением финансовой дисциплины должностными лицами и ведением финансово-хозяйственной деятельности в муниципальных учреждениях культуры, учреждениях дополнительного образования сферы культуры, учреждениях сферы молодежной политики, привлекая для этих целей соответствующих специалистов;

-определяет потребность города в специалистах сферы культуры и молодежной политики, оказывает содействие в подготовке, переподготовке и повышении квалификации кадров.

-рассматривает обращения граждан, ведет прием граждан, принимает меры по реализации предложений по улучшению деятельности муниципальных учреждений культуры, учреждений дополнительного образования сферы культуры, учреждений сферы молодежной политики.

Структура и штатное расписание Департамента утверждается главой города Самара.

Управление возглавляет начальник, назначаемый на должность и освобождаемый от должности главой города Самара по представлению заместителя главы администрации города, осуществляющего общее руководство и координацию деятельности Департамента в соответствии с распределением обязанностей.

Начальник осуществляет руководство Департаментом на основе единоначалия и несет персональную ответственность за выполнение возлагаемых на Департамент функций.

Работники Департамента, на должности муниципальной службы, являются муниципальными служащими, на которых распространяется действие законодательства о муниципальной службе.

Должностная инструкция начальника Департамента утверждается заместителем главы администрации города, курирующим деятельность Департамента; заместителя начальника, заведующего отделом - начальником Департамента, специалистов Департамента – заведующими соответствующих отделов.

2.2 Оценка организационной культуры департамента культуры и молодежной политики администрации города Самара

Анализ деятельности департамента культуры и молодежной политики администрации города Самара показал, что основы культуры данной организации закреплены в корпоративном кодексе.

Основной причиной создания корпоративного кодекса в Департаменте стало его динамичное развитие, постоянное увеличение числа сотрудников. С другой стороны, на появление кодекса повлияла необходимость организации эффективного взаимодействия подразделений таким образом, чтобы все отделы были направлены на достижение общей цели, используя одни и те же методы, руководствуясь общими правилами.

В корпоративном кодексе Департамента основное внимание отведено трем блокам: знакомству с миссией, ценностями, принципами компании; знакомству со сводом правил Организационной этики; кадровая политика компании.

Наибольшее значение для исследования Организационной культуры имеет – миссия, ценности и принципы организации, а также правила Организационной этики.

Так, по модели структуры Организационной культуры Э. Шейна уровень артефактов представлен правилами Организационной этики. К артефактам культуры можно отнести:

• нормы поведения в организации, к которым относятся отношение компании к сотруднику, взаимоотношения сотрудников внутри организации, а также отношение компании с клиентами и партнерами, органами государственной власти и политическими партиями;
• правила электронной переписки и этика телефонных переговоров;
• дресс-код для различных категорий работников, корпоративный стиль (цвет, логотип, шрифт, дизайн документов и т.д.).

Уровень провозглашаемых ценностей включает в себя миссию, ценности и принципы предприятия.

Главная ценность компании – люди. В сотрудниках организации наиболее ценными являются следующие качества:

• инициативность и новые идеи – для возможности поиска новых путей совершенствования и повышения конкурентоспособности компании;
• честность и доверие – как основа работы в организации;
• профессиональные знания и навыки – для достижения высоких целей и выполнения поставленных задач;
• умение работать в команде – с целью достижения наилучших результатов, выработки лучших бизнес-решений, развития и профессиональной преемственности сотрудников.

Глубинный уровень культуры Департамента (базовые представления) можно описать с помощью следующих положений, принимаемых сотрудниками как единственно верные, незыблемые правила, единый образец или эталон поведения:

• Организационная жизнь сотрудников ориентирована на миссию, ценности компании;
• деятельность всех подразделений и работников направлена на достижение общей цели предприятия;
• подходы руководства к управлению организацией общепризнанны как верные и эффективные;
• деятельность организации и всех ее сотрудников ориентирована на нужды и потребности клиента;
• ориентация предприятия на долгосрочную перспективу, формирование единого видения будущего;
• руководство делает все возможное для того, чтобы сотрудники чувствовали свою важность в организации;
• работники ощущают себя частью большой команды.

Особое место в культуре Департамепнта занимают ее традиции. Например, одной из традиций компании является поздравление сотрудников с памятными датами - 1 год, 5 лет, 10 лет и 15 лет работы в Департаменте.

Корпоративные праздники – еще одна традиция, существующая в Департаменте. Ежегодно проводятся торжества, посвященные Новому году, Дню защитника отечества и Международному женскому дню. Также в компании регулярно проводятся конкурсы для сотрудников и их детей, такие как фотоконкурс «Веселая семейка», конкурс детского рисунка, результаты которых публикуются в различных корпоративных каналах коммуникации.

Все вышеперечисленные мероприятия – примеры проектов, создающих атмосферу признания успехов сотрудника, формирующих сплоченный коллектив и обеспечивающих распространение и воплощение в жизнь ценностей Департамента.

В процессе оценки Организационной культуры исследуемой организации было проведено исследование стиля управления и основных принципов Организационной культуры. Объем свободной выборки составил 150 человек: сотрудники различных подразделений с различным стажем работы (менее 5 лет, 5-10 лет, более 10 лет), с различным статусом в Организационной структуре. Респондентам предлагалось ответить на 15 вопросов, высказав степень согласия и несогласия (таблица 1).

Таблица 1

Опросник для исследования организационной культуры

1	Я всегда стремлюсь выполнять свою работу качественно
2	Я осознаю связь между своей работой и общими задачами организации
3	Я ощущаю себя частью команды
4	Конфликты в коллективе происходят редко
5	Мои должностные инструкции соответствуют моим фактическим функциям
6	Я участвую в принятии решений, касающихся моей работы
7	Департамент поощряет постоянное обучение сотрудников
8	Я понимаю стратегию развития Департамента
9	Меня ценят за мою работу
10	Департамент дает мне реальную возможность для достижения профессиональных целей
11	Я могу доверять тому, что говорит руководство
12	Руководство обеспечивает все возможности для согласованной и эффективной командной работы
13	Мне нравятся изменения, которые предпринимает руководство
14	У меня есть перспективы карьерного роста
15	Я получаю справедливое вознаграждение

Источник [19, с. 112]

Анализ выявил, что наибольшая неудовлетворенность связана с отсутствием перспектив профессионального роста и ограниченного вознаграждения. В целом руководители удовлетворены работой больше (91,4%), чем рядовые сотрудники (80,5%). У специалистов приоритетными факторами являются заработная плата, забота о здоровье, условия труда и обучение. Невысокая удовлетворенность сотрудников справедливостью вознаграждения показывает, что с их точки зрения дополнительные (внебюджетные) средства используются недостаточно эффективно.

Сотрудники в большей степени удовлетворены работой в своем непосредственном рабочем коллективе, чем взаимодействием с руководством. Неудовлетворенность возможностями для достижения своих профессиональных целей больше всего характерна для сотрудников административного подразделения. Для недавно поступивших сотрудников наиболее актуальными являются вопросы профессиональной адаптации в новом трудовом коллективе. Среди них ниже оценки по таким показателям, как:

- осознание связи между своей работой и общими задачами организации;

- участия в принятии решений в коллективе, понимания своих должностных инструкций.

Тем не менее, общий уровень удовлетворенности работой в Департаменте достаточно высок (85,3%). Это обусловлено тем, что люди сознательно выбирали специальность, и процесс работы их должен удовлетворять. Прослеживается связь между удовлетворенностью, ответственностью и ощущением безопасности и надежности от работы. Основные ожидания по поводу повышения эффективности труда сотрудники естественным образом связывают с уровнем заработной платы и лучшими условиями труда.

Как уже было отмечено выше, сотрудники коллектива в целом удовлетворены своей работой, а потому занимают в целом пассивную позицию относительно возможных мер по повышению эффективности труда. Причем чем выше стаж работы сотрудника, тем сильнее выражена данная тенденция. При этом сотрудники, отработавшие менее года, не находят внешних мотивационных механизмов, поддерживающих возможности развития в профессиональном плане. 16,4% давших ответ на вопрос связывают как повышение зарплаты, так и улучшение условий труда с перспективами карьерного и профессионального роста. Иными словами, сотрудники понимают, что рост зарплаты и улучшение условий труда потребуют их собственных усилий, в то время как возможности бюджетной организации в данных вопросах ограничены. Таким образом, следует уделить особое внимание работе кадровой службы: вопросам планирования карьеры, дифференцированности вознаграждений и т.д.

Отдельно необходимо выделить систему деловых коммуникаций между подразделениями; косвенно 5,4% ответов говорят о том, что руководство не выполняет функцию сплочения. Поскольку среди данных ответов также указывается на недостаточное взаимоуважение и внимание друг к другу, следует продумать систему мероприятий, направленных на формирование и поддержание Организационной культуры.

Для оценки и анализа Организационной культуры Департамента в рамках данной работы также было проведено анкетирование, с использованием модели Хофстеде.

В анкетировании приняли участие те же 150 респондентов в возрасте от 20 до 60 лет. Анкета представлена в Приложении 1.

Анализ проведенного анкетирования показал, что все респонденты заявили, что считают корпоративную культуру чрезвычайно важной для деятельности любой организации.

Около 91% опрошенных имеют четкое представление о целях и миссии организации, 86% респондентов ясно представляют себе корпоративную структуру учреждения, 75% респондентов ответили, что в организации недостаточно часто проводятся мероприятия по совместному отдыху.

86% респондентов не выражают несогласия с руководством, 77% респондентов предпочли бы работать с руководителем консультативного типа.

Также можно отметить следующие характерные тенденции: тенденция к централизации; подчиненные рассматривают своих руководителей как «других» людей; высшее руководство недоступно; в организации право первенствует над силой.

Параметр «тенденция к избежанию неопределенностей» позволяет оценить степень комфортности поведения людей в новой, отличающейся от повседневности, ситуации. 92% респондентов считают, что нормы и инструкции нельзя нарушать; все хотят работать в учреждении еще очень долго (97% опрошенных); более половины опрошенных часто испытывают профессиональный стресс (73% респондентов).

Таким образом, департамент ближе к индивидуалистическому типу организаций, которые характеризуются следующими чертами: сотрудники не желают вмешательства организации в их личную жизнь; продвижение осуществляется внутри организации или во внешних формах; социальные связи внутри организации характеризуются принятыми отношениями и в достаточной степени дистанционны; оценивается, прежде всего, не сам человек, а его деятельность; основной упор делается на формально-деловой принцип в отношении всех направлений деятельности и контактов.

Для 55% респондентов значима работа с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом, 90% опрошенных сотрудников придают большое значение возможности продвижения по службе, 83% респондентов считают важным иметь возможность работать в учреждении так долго, как хочешь, и 94% опрошенных хотят всегда быть в курсе достижений научно-технического прогресса. Более половины респондентов (58%) ответили, что часто бывает плохое настроение, 66% опрошенных ощущают сильное напряжение при возникновении непредвиденных ситуаций, 75% ощущают напряжение в конфликтных ситуациях на работе, 68% опрошенных берут на себя ответственность за успехи или неудачи в своей жизни. 68% опрошенных испытывали стресс на работе за последние 12 месяцев.

Таким образом, проведенное социологическое исследование позволяет сделать вывод о том, что Организационная культура в Департаменте культуры и молодежной политики администрации города Самара находится на удовлетворительном уровне.

Диагностика влияния Организационной культуры на результаты деятельности проводилась с помощью методики Дэнисона, которая включает анкетирование сотрудников организации по специально разработанному опроснику (приложение 2). В результате анкетирования были получены индексы, присущие факторам параметров культуры (таблица 2).

Таблица 2

Результаты анкетирования по методике Д. Дэнисона

Параметр культуры	Фактор	Оценка, баллы	Оценка, %
Вовлеченность	Полномочия	3,71	74
	Ориентация на командную работу	3,97	79
	Развитие способностей	2,37	47
Согласованность	Ключевые ценности	3,26	65
	Согласие	2,59	52
	Координация и интеграция	2,92	58
Адаптивность	Ориентация на изменения	2,74	55
	Ориентация на потребителя	2,89	58
	Организационное обучение	3	60
Миссия	Стратегическое направление и планирование	3,31	66
	Цели и задачи	4,41	88
	Видение	3,13	63

Источник: разработано автором

Результаты анкетирования отражены на рисунке 1, который наглядно иллюстрирует, насколько выраженной является влияние той или иной характеристики Организационной культуры на эффективность деятельности в исследуемой организации по мнению сотрудников.

Рисунок 1. Результаты анкетирования по методике Д. Дэнисона

Источник: разработано автором

По результатам диагностики Организационной культуры организации можно сделать вывод, что большое внимание уделяется миссии организации, стратегическому планированию и, особенно, ее целям и задачам, что говорит о стремлении к стабильности и ориентации на внешний фокус работы. Для анализируемой организации характерна ориентация на внешнее окружение, стремление занять лидирующие позиции, которые обеспечивают долгосрочное функционирование и перспективы.

В тоже время, высокий индекс имеют такие факторы, как командная работа и полномочия, которые символизируют высокую степень вовлеченности персонала в рабочий процесс. Однако, многие сотрудники, отмечают, что в компании мало внимания уделяется развитию их способностей и мотивационному аспекту.

Такие показатели, как адаптивность и взаимодействие (согласованность) проявлены практически в равной степени. При этом ориентация на изменения уступает ориентации на потребителя и организационному обучению, которое играет большую роль в повседневной жизни компании. Взаимодействие сотрудников из разных отделов основано, в первую очередь, на общих ценностях, которые соединяют предприятие воедино.

Исходя из полученных данных видно, что в Департаменте незначительно преобладает стремление к стабильности. Это может говорить о том, что Организационная культура в равной степени направлена и на поддержание текущего состояния, и на будущее, изменчивость внешней среды, а вместе с ней и организации. Несомненно, такое сочетание позволяет организации удерживать высокие позиции на рынке и постоянно совершенствоваться, что позволяет ей открывать все новые горизонты.

3. Совершенствование организационной культуры департамента культуры и молодежной политики администрации города Самара

Анализ Организационной культуры исследуемой организации, проведенный в главе 2, показал, что наибольшая неудовлетворенность связана с отсутствием перспектив профессионального роста и недостаточности вознаграждения. В Департаменте сложился неблагоприятный мотивационный климат. А мотивационный климат является неотъемлемым фактором Организационной культуры. Сотрудники, как правило, недовольны существующей системой мотивации, считают ее недостаточной для данной организации.

При разработке политики мотивации приоритетом является удержание эффективного персонала, а также снижение затрат на найм и привлечение новых работников.

Для решения данной проблемы предлагается проводить в Департаменте диагностику мотивационного климата, в рамках которой проводится опрос сотрудников всех подразделений с целью выявления степени их удовлетворенности работой в данной организации и существующей системой мотивации. Это позволит выявить сильные и слабые стороны проводимой политики в области мотивации персонала и совершенствовать ее.

Для анализа мотивационного климата в Департаменте в рамках данной курсовой работы была разработана анкета для сотрудников предприятия. Результаты анкетирования персонала были обобщены и представлены в приложении 3.

Предлагаемая анкета включает в себя оценку:

• характеристик, присущих работе в данной организации;
• факторов, мотивирующих сотрудников на выполнение работы;
• степень удовлетворенности персонала существующей системой мотивации и работой в организации.

Каждой характеристике системы мотивации соответствуют определенные утверждения. Респондентам предлагалось ответить, справедливы эти утверждения для Департамента или нет. Результаты анализа характеристик работы в исследуемой организации представлены в таблице 3.

Таблица 3

Результаты анализа характеристик, присущих Управлению

Характеристика	Выразили согласие	Утверждения
Материальное стимулирование	60%	Недостаточная заработная плата
Социальный пакет и льготы	56,7% (в сумме)	Возможность улучшить свои жилищно-бытовые условия
		Предоставление льгот сотрудникам (отдых детей, корпоративный транспорт, компенсация затрат и т.д.)
Организация труда	82,6% (в сумме)	Обеспеченность необходимой оргтехникой
		Благоприятные условия труда
Разнообразие работы	71,1% (в сумме)	Разнообразие работы
		Сложность работы
		Высокая напряженность труда
Возможность самореализации	67,1% (в сумме)	Возможность профессионального роста
		Возможность должностного продвижения
		Самостоятельность в выполнении работ
Психологический климат	98,7% (в сумме)	Благоприятный психологический климат
		Возможность общения в процессе работы
Престиж работы	66,7%	Престиж профессии на данном предприятии

Источник: разработано автором

Исходя из полученных данных, можно сделать вывод, что заработная плата сотрудников установлена на недостаточно высоком уровне. Социальное стимулирование развито хорошо, поскольку предоставление льгот сотрудникам существенно перевешивает практически отсутствие возможности улучшить свои жилищно-бытовые условия. К льготам, предоставляемым в Департаменте, относятся медицинское, пенсионное и социальное страхование, система льготного кредитования, корпоративный транспорт, спортивные мероприятия, санатории и профилактории для сотрудников, детские лагеря для детей работников, а также подарки к праздникам для сотрудников и их детей.

Наибольшее число сотрудников отмечает наличие благоприятного психологического климата, высокий уровень организации труда, разнообразие и интересность выполняемой работы, возможность самореализации, а также престиж работы.

Далее был проведен анализ факторов, мотивирующих сотрудников организации. Здесь акцент был сделан на личных мотивах, которые побуждают работников к трудовой деятельности. Результат представлен в таблице 4 и на рисунке 2.

Таблица 4

Результаты анализа факторов, мотивирующих сотрудников

Характеристика	Среднее значение	Утверждения
Материальное стимулирование	83%	Материальное стимулирование (премии, льготы)
		Высокая заработная плата
Социальный пакет, льготы	79%	Возможность улучшить свои жилищно-бытовые условия
Организация труда	71%	Четкость в постановке задач руководителем
		Условия труда
		Меры административного воздействия
		Режим работы
Разнообразие работы	58%	Разнообразие работы
		Элементы состязательности
Возможность самореализации	93%	Возможность самореализации
		Возможность карьерного роста
Личные мотивы сотрудников	72%	Боязнь потерять работу
		Возможность обучения
Престиж работы	86%	Высокий статус в компании
Психологический климат	81%	Моральное стимулирование
		Трудовой настрой коллектива
		Дружный коллектив
		Хорошее руководство
Ценности и политика компании	77%	Экономические нововведения в компании
		Ценности и принципы компании

Источник: разработано автором

Рисунок 2. Результаты анализа факторов, мотивирующих сотрудников

Источник: разработано автором

Согласно полученным данным, наиболее важна для сотрудников возможность самореализации и карьерного роста. Также, работники Департамента отмечают престиж их профессии и высокий статус в компании. Большое количество работников не устраивает заработная плата. Сотрудники наиболее ценят компенсацию расходов на медицинское обслуживание, обеды, компенсацию транспортных расходов, предоставление служебного автомобиля и оплату образовательных учреждений для детей работников.

Последним этапом анализа мотивационного климата Департамента является выявление удовлетворенности персонала существующей системой мотивации и работой в организации. Результаты обобщены и занесены в таблицу 5, а также отражены на рисунке 3.

Таблица 5

Результаты анализа удовлетворенности сотрудников системой мотивации и работой в Департаменте

Характеристика	Среднее значение	Утверждения
Материальное стимулирование	75%	Меня не устраивает моя зарплата
Организация труда	82%	График работы
		Уровень организации труда
		Уровень технической оснащенности

Продолжение таблицы 5

Разнообразие работы	89%	Необходимость решения новых проблем
		Я делаю важное и ответственное дело
		Я свободен в выборе путей достижения поставленных целей
Возможность самореализации	78%	Самостоятельность в работе
		Возможность карьерного роста
		Соответствие работы личным способностям и интересам
Психологический климат	90%	Отношения с непосредственным руководителем
		Отношения с коллегами
		Меня устраивает мое руководство
		Мне нравится коллектив
Ценности и политика компании	97%	Я одобряю политику руководства
		Меня устраивают пропагандируемые компанией миссия и ценности
Личные мотивы сотрудников	84%	Я делаю здесь то, к чему у меня лежит душа, что я по-настоящему люблю
		Работая здесь, я чувствую стабильность и уверенность в завтрашнем дне

Источник: разработано автором

Рисунок 3. Результаты анализа удовлетворенности сотрудников системой мотивации и работой в Управлении

Источник: разработано автором

Так, наибольшее удовлетворение сотрудникам приносят такие факторы мотивации, как ценности и политика компании, психологический климат в организации, разнообразие работы, организация труда.

Далее необходимо провести сопоставление полученных результатов по диагностике культуры организации и анализу мотивации персонала. Это позволит определить, с помощью каких инструментов (факторов мотивации) Организационная культура стимулирует работников (приложение 4).

Так, на уровне артефактов мотивирующими факторами могут стать материальное стимулирование работников, а также льготы, предоставляемые компанией сотрудникам. Несмотря на то, что материальная мотивация не относится к артефактам культуры, она определяет видимое поведение сотрудников – чем больше сотрудник заинтересован в получении заработной платы, а также премии или других бонусных выплат, тем более он нацелен на добросовестное выполнение своих обязанностей, соблюдение рабочего распорядка и предписанных норм и правил.

На втором уровне Организационной культуры – уровне провозглашаемых ценностей – мотивирующим фактором для персонала является согласие с ценностями, которые провозглашает организация, политикой руководства в области управления организацией в целом и ее сотрудниками, постановки целей и задач. Поскольку миссия компании и ее ценности в значительной степени влияют на психологический климат в коллективе и отношения, которые сложились между работниками, то эти факторы мотивации также можно отнести к данному уровню культуры.

С другой стороны, психологический климат, моральное стимулирование и поощрение, отношения между компанией и персоналом, репутация организации относятся к уровню базовых представлений. Как отмечают сотрудники, работа в организации, имеющей высокий статус, стимулирует их, формирует более высокий уровень лояльности. Кроме того, основными факторами мотивации базовых представлений Организационной культуры являются высокий статус сотрудника или его профессии на предприятии; возможность карьерного роста, должностного продвижения, а также возможность самореализации позволяют работникам стремиться к достижению высоких результатов и успеху, профессиональному развитию.

Таким образом, анализ Организационной культуры и мотивационного климата Департамента показал, что уровень базовых представлений культуры организации оказывает наибольшее мотивирующее воздействие на сотрудников. Иными словами, основные положения, которые определяют основу функционирования организации и внутрикорпоративных отношений, стимулируют работников, побуждают их к активной трудовой деятельности, соблюдению организационных норм и правил поведения. К тому же, провозглашаемые культурой ценности, миссию, стратегию компании также можно считать активным мотиватором, поскольку, по мнению сотрудников, они являются важной составляющей организации рабочего процесса и системы мотивации. Культурные артефакты имеют наименьшее значение для сотрудников.

Удовлетворенность сотрудников Департамента существующей системой мотивации находится на достаточно высоком уровне, однако, руководство компании должно быть готово к постоянному совершенствованию мотивационной системы с целью ее адаптации к изменяющимся нуждам персонала. В этом ему поможет анализ структуры культуры компании, в результате которого возможна адаптация используемых инструментов мотивации. Подобный анализ позволит определить, каким направлениям стимулирования сотрудников стоит уделить большее внимание.

В общем, мотивационный аспект Организационной культуры играет большую роль в организации. Некоторые составляющие культуры, так или иначе, позволяют стимулировать трудовую деятельность сотрудников, тем самым повышая эффективность деятельности организации в долгосрочной перспективе.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организационная культура организации, безусловно, является основой ее существования. Развитая Организационная культура способна обеспечить высокую результативность и эффективность деятельности организации за счет обеспечиваемых ею норм и правил организационного поведения. Такой эффект достижим, в том числе, из-за мотивационного воздействия, которое культура оказывает на сотрудников. Иными словами, если мотивационному аспекту культуры уделять внимание в достаточной степени, то она сможет стать мощным фактором стимулирования и побуждения сотрудников к активной трудовой деятельности.

Целью курсовой работы являлся анализ организационной культура на примере департамента культуры и молодёжной политики администрации города Самара.

В ходе анализа организационной культуры была использована методика Д. Дэнисона, позволившая определить культурные характеристики, присущие исследуемой организации в наибольшей степени. К ним относятся:

• постановка долгосрочных целей и задач организации происходит открыто, все сотрудники вовлечены в процесс их достижения;
• в компании распространена ориентация на командную работу;
• распределение ответственности и полномочий определено четко и соблюдается в полной мере;
• стратегическое планирование включает единые и ясные для всех сотрудников миссию и цели;
• ключевые ценности организации позволяют моделировать поведение сотрудников, определить, что является правильным и неправильным, а также определить стиль и методы управления организацией.
• у компании есть обще видение будущего, на которое ориентированы все сотрудники в своей деятельности.

Для анализа мотивационного климата в данном исследовании было проведено анкетирование сотрудников организации по авторской методике с целью определения основных элементов мотивационной системы в организации, обладающих наибольшим мотивационным эффектом. К таковым относятся:

• возможность карьерного, профессионального роста, а также самореализации в компании;
• материальное стимулирование (в том числе высокая заработная плата);
• престиж выполняемой работы и репутация компании;
• психологический климат, отношения в коллективе и с руководством;
• социальный пакет и льготы, предоставляемые компанией;
• ценности компании и политика руководства.

Заключительным этапом исследования было сопоставление ключевых факторов системы мотивации и организационной культуры Департамента. В результате были выделены составляющие мотивации персонала в соответствии с ее структурой по модели Э. Шейна.

Так, основными мотивирующими факторами, которыми являются материальное стимулирование и предоставление различных льгот, имеют существенное значение для сотрудников. Второй уровень Организационной культуры – уровень провозглашаемых ценностей – также может быть рассмотрен как активный мотиватор. Фактором, способным увеличить уровень мотивированности персонала здесь является согласие с ценностями, которые провозглашает организация, политикой руководства в области управления организацией в целом и ее сотрудниками, постановкой целей и задач. Однако, уровень базовых представлений культуры организации оказывает наибольшее мотивирующее воздействие на сотрудников организации с помощью следующих факторов мотивации: высокий статус сотрудника или его профессии на предприятии, возможность карьерного роста, должностного продвижения, а также возможность самореализации.

Тем не менее, ситуация может в корне измениться в любой момент, поскольку потребности персонала склонны к изменению. Кроме того, нематериальная составляющая стимулирования сотрудников должна пересматриваться, обновляться, чтобы не стать обыденностью для работников. Иными словами, программу мотивации необходимо совершенствовать с целью ее адаптации к изменяющимся нуждам персонала. С этой целью руководство Департамента может использовать предлагаемую методику анализа структуры Организационной культуры организации, в результате использования которой возможна адаптация используемых инструментов мотивации под реальные требования ситуации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Агеев А.Б. Создание современной системы корпоративного управления в акционерных обществах: вопросы теории и практики/А.Б. Агеев. - М.: ВолтерсКлувер, 2014. - 288 с.
2. Бардиер Г. Л. Бизнес – психология / Г. Л. Бардиер. – СПб: РХГА, 2014. – 218 с.
3. Быков В. Организационная культура в системе социально-трудовых отношений // Общество и экономика. - 2014. - № 3. - С. 136 - 144.
4. Гавриленко О.В. Управление компанией: особенности формирования Организационной культуры // Лизинг. - 2015. - № 8. - С. 43 - 50.
5. Гадалова М. Метания то в жар, то в холод категорически недопустимы в формировании Организационной культуры!//Управление персоналом. - 2015. - № 15. - С. 16 - 19.
6. Григорьева Н. Дело не в «адаптируемости», а в Организационной культуре// Управление персоналом. - 2015. - № 19. - С. 6 - 9.
7. Доронина О. Тип Организационной культуры: как выбрать подходящий для своей организации? // Консультант. - 2013. - № 3. - С. 47 - 51.
8. Ерисов Ю.Е. Методика исследования удовлетворенности работой и Организационной культурой // Управление в страховой организации. - 2015. - № 2. – С. 4-8.
9. Ерисов Ю.Е. Удовлетворенность работой и организационной культурой как факторы организационной приверженности сотрудников различных категорий // Управление в страховой организации. - 2016. - № 3. – С. 3-7.
10. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учеб. Пособие/А.Я. Кибанов. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 301 с.
11. Козлов В.В. Формирование и изменение Организационной культуры в процессе управления компанией в период кризиса // Нормирование и оплата труда в промышленности. - 2014. - № 2. - С. 51 - 57.
12. Коновалова В.Г. Возможно ли регламентировать корпоративную культуру // Кадровый менеджмент. - 2014. - № 7. – С. 22-25.
13. Крымов А.А. Вы — управляющий персоналом. 2е изд., перераб. и доп./А.А. Крымов. - М.: Бератор, 2015. – 225 с.
14. Леонтьев Ю. Организационная культура: нормы и правила, принципы и ценности // Консультант. - 2014. - № 5. - С. 93 - 95.
15. Макеев В.А. Организационная культура как фактор эффективной деятельности организации/В.А. Макеев. – М.: Ленанд, 2016. – 248 с.
16. Максимова Л.В. Управление персоналом: основы теории и деловой практикум: Учеб. Пособие/Л.В. Максимова. - М.: Альфа-М, 2015. - 256 с.
17. Мансуров Р. Оценка соответствия Организационной культуры стратегии развития учреждения // Кадровик.ру. - 2015. - № 4. - С. 76 - 78.
18. Матвеев А.Б. Возможно ли управление Организационной культурой? // Справочник по управлению персоналом. - 2015. - № 6. – С. 7-10.
19. Музыченко В.В. Управление персоналом/В.В. Музыченко. - М.: Наука, 2016. – 228 с.
20. Осипенко О.В. Корпоративный контроль: экспертные проблемы эффективного управления дочерними компаниями/О.В. Осипенко. - М.: Статут, 2013. - 517 с.
21. Погодина Г. Организационная культура в организации или правила для всех // Кадровая служба и управление персоналом организации. - 2014. - № 10. - С. 55 - 60.
22. Спасенников В.В. Экономико- психологические особенности формирования Организационной культуры и оценки ее влияния на эффективность деятельности организации/ В.В. Спасенников//Экономика и менеджмент инновационных технологий. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2015/01/6828. (Дата обращения: 22.01.2018).
23. Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров: Учебное пособие / В.А. Спивак. – М.: Эксмо, 2016. – 290 с.
24. Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка/О.Г. Тихомирова. – М.: Инфра-М, 2017. – 152 с.
25. Чижов Н.А. Кадровые технологии/Н.А. Чижов - М.: Экзамен, 2015. – 202 с.
26. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие/С.В. Шекшня. - М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2015. – 345 с.
27. Якуба В. Этика Организационной культуры - это не догма, а руководство к действию! // Управление персоналом. - 2014. - № 16. - С. 42 - 43.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Уважаемый коллега, ответьте, пожалуйста, на вопросы анкеты. Выбранный Вами вариант отметьте знаком «+».

При заполнении анкеты укажите Вашу должность_______________

Таблица 1

Анализ культуры по методике Г. Хофстеде

Благодарим Вас за участие в анкете!

Приложение 2

Уважаемые сотрудники!

Все утверждения необходимо оценить по шкале от 1 («совершенно не согласен») до5 («совершенно согласен»), за исключением восьми утверждений (отмечены *), которые имеют негативный оттенок и требуют оценки по обратной шкале от -1 («совершенно согласен») до -5 («совершенно не согласен»).

Таблица 1

Опросник организационной культуры Д. Дэнисона

Параметр культуры	Фактор	Утверждение	Оценка
Вовлеченность	Полномочия	Большинство сотрудников сильно вовлечены в процесс работы.
		Решения обычно принимаются на уровне, где доступна самая достоверная и актуальная информация.
		Информация доступна всем: каждый сотрудник имеет возможность получить необходимую ему информацию.
		Каждый верит, что он/она вносят значимый вклад в развитие организации.
		Бизнес-планирование непрерывно, и в процесс вовлекаются все сотрудники.
	Ориентация на командную работу	Активно поощряется совместная деятельность различных частей организации.
		Люди работают, ощущая себя частью команды.
		Предпочтение отдается командному стилю работы, нежели управлению согласно иерархии.
		Команды – основные строительные блоки организации.
		Трудовой процесс организован таким образом, что каждый может увидеть связь между его/ее работой и целями организации.

Продолжение таблицы 1

	Развитие способностей	Руководство делегирует полномочия сотрудникам, предоставляя им возможность действовать по своему усмотрению.
		Ведется постоянная работа по развитию способностей у персонала.
		Имеют место постоянные инвестиции в повышение уровня знаний работников.
		Знания и навыки сотрудников рассматриваются как важный источник конкурентного преимущества.
		Проблемы зачастую возникают из-за того, что у людей не хватает знаний и умений для выполнения задания. *
Согласованность	Ключевые ценности	Лидеры организации своим поведением поддерживают принятые в компании ценности.
		Ключевые ценности определяют стиль и методы управления организацией.
		Набор базовых ценностей, принятых в организации, определяет то, как мы ведем бизнес.
		Игнорирование ключевых ценностей неизбежно приводит к проблемам. *
		Ключевые ценности - это этический код, который управляет нашим поведением и позволяет отличать правильное от неправильного.
	Согласие	Когда возникают разногласия, мы усердно работаем, чтобы достичь соглашения, не ущемляющего ничьих интересов.
		В организации сложилась сильная Организационная культура, которая обеспечивает согласованность мнений и действий работников.
		В организации легко достичь консенсуса даже при решении сложных задач.

Продолжение таблицы 1

		У нас часто трудности в достижении общего согласия при решении ключевых задач. *
		В организации достигнуто согласие по поводу того, что является правильным и неправильным при ведении бизнеса.
	Координация и интеграция	Наш подход к ведению бизнеса очень последователен и предсказуем.
		Люди из различных частей организации разделяют общие цели и видение.
		В организации не возникает проблем при координации деятельности различных подразделений.
		Работать с кем-либо из другого подразделения все равно, что работать с кем-то из другой организации. *
		В организации имеет место четкое выстраивание системы целей и задач, при котором специфические цели подразделений подчинены общей цели организации.
Адаптивность	Ориентация на изменения	Методы работы очень гибкие и могут с легкостью меняться.
		Организация отслеживает изменения в бизнес-среде и действия конкурентов и вовремя реагирует на них.
		Новые методы работы активно внедряются в деятельность организации.
		Попытки провести изменения обычно встречают сопротивление со стороны сотрудников. *
		Различные части организации часто взаимодействуют при внедрении изменений.
	Ориентация на потребителя	Мнения и рекомендации потребителей учитываются при определении характера и направления изменений.
		Потребитель оказывает прямое влияние на принимаемые решения.

Продолжение таблицы 1

		Все члены организации имеют глубокое понимание потребностей клиента.
		Интересы потребителей часто игнорируются при принятии решений. *
		В компании поощряется налаживание контактов с клиентами.
	Организационное обучение	Сотрудники организации учатся на ошибках.
		Стремление к инновациям и склонность к риску поощряются и вознаграждаются руководством.
		Большинству вещей не уделяется должного внимания. *
		Обучение – важная цель при ежедневной работе.
		В организации уверены, что сотрудники полностью понимают суть выполняемой ими работы.
Миссия	Стратегическое направление и намерение	У организации есть долгосрочная цель и направление развития бизнеса.
		Наша стратегия заставляет другие организации изменять свои конкурентные стратегии.
		У организации есть четко сформулированная миссия, которая придает смысл и направление нашей работе.
		У нас есть ясная стратегия на будущее.
		Наше стратегическое направление мне непонятно.*
	Цели и задачи	В организации существует полное согласие по поводу целей организации.
		Лидеры ставят амбициозные, но реалистичные цели.
		Руководство открыто говорит о целях, которые мы пытаемся достичь.
		Мы ведем постоянный контроль над продвижением к поставленным целям.

Продолжение таблицы 1

		Люди понимают, что должно быть сделано, для выживания в долгосрочной перспективе.
	Видение	У организации есть разделяемое всеми ее участника видение будущего.
		Лидеры ориентированы на будущее.
		Краткосрочные цели часто противоречат долгосрочным целям. *
		Наше видение служит источников воодушевления и мотивации для сотрудников.
		Мы способны решать краткосрочные задачи, не ставя под угрозу наши долгосрочные перспективы.

Благодарим за участие в исследовании!

Приложение 3

Результаты анкетирования сотрудников для исследования

мотивационного климата

Оцените по шкале от 1 («существенно удовлетворяет») до 4 («совершенно не удовлетворяет»), в какой степени Вы удовлетворены следующими аспектами Вашей деятельности:

Таблица 1

Фактор	Среднее значение, баллы	Среднее значение, %
1. Размер заработной платы	2,0	58%
2. График работы	3,93	98%
3. Разнообразие работы	3,47	87%
4. Необходимость решения новых проблем	3,6	90%
5. Самостоятельность в работе	3,47	87%
6. Соответствие работы личным способностям и интересам	3,27	82%
7. Возможность карьерного роста	2,67	67%
8. Уровень организации труда	2,67	67%
9. Уровень технической оснащенности	3,2	80%
10. Отношения с непосредственным руководителем	3,13	78%
11. Отношения с коллегами	3,87	97%

Оцените по шкале от 1 («влияет существенно») до 4 («совершенно не влияет») степень влияния следующих факторов на эффективность Вашей работы:

Таблица 2

Фактор	Среднее значение, баллы	Среднее значение, %
1. Материальное стимулирование (премии, льготы)	3,2	70%
2. Моральное стимулирование	2,8	70%
3. Меры административного воздействия	1,67	42%
4. Трудовой настрой коллектива	2,73	68%
5. Экономические нововведения в компании	3,07	77%
6. Общая социально-экономическая ситуация в стране	3,13	78%
7. Боязнь потерять работу	2,87	72%
8. Элементы состязательности	2,33	58%
9. Четкость в постановке задач руководителем	3,33	83%

Отметьте характеристики, присущие Вашей работе (1 – присутствует, 0 – отсутствует):

Таблица 3

Характеристика	Количество ответов «Присутствует», %
1. Обеспеченность необходимой оргтехникой	66,7%
2. Возможность профессионального роста	67,3%
3. Возможность должностного продвижения	67,3%
4. Разнообразие работы	86,7%
5. Сложность работы	53,3%
6. Высокая заработная плата	60,0%
7. Самостоятельность в выполнении работ	66,7%
8. Престиж профессии на данном предприятии	66,7%
9. Благоприятные условия труда	98,5%
10. Низкая напряженность труда	26,7%
11. Благоприятный психологический климат	98,7%
12. Возможность общения в процессе работы	98,7%
13. Возможность улучшить свои жилищно-бытовые условия	13,3%
14. Предоставление льгот сотрудникам (отдых детей, корпоративный транспорт, компенсация затрат и т.д.)	100%
15. Участие в управлении компанией	46,7%

Оцените по шкале от 1 («полностью не соответствует») до 4 («полностью соответствует») следующие высказывания:

Таблица 4

Фактор	Среднее значение, баллы	Среднее значение, %
1. Я делаю здесь то, к чему у меня лежит душа, что я по-настоящему люблю	3,67	92%
2. Меня устраивает мое руководство	3,6	90%
3. Меня устраивает моя зарплата	3	75%
4. Я работаю здесь, потому что мне некуда идти	1,4	35%
5. Я люблю эту компанию	3,53	88%
6. Если мне немного понизят зарплату, это не изменит моего намерения работать здесь и дальше	3,13	78%
7. Я уйду отсюда при первом удобном случае	1,6	40%
8. Мне нравится коллектив	3,87	97%
9. Работая здесь, я чувствую стабильность и уверенность в завтрашнем дне	3,07	77%

Продолжение таблицы 4

10. Это место работы является хорошим стартом для будущей карьеры	3,67	92%
11. Я делаю важное и ответственное дело	3,33	83%
12. Я свободен в выборе путей достижения поставленных целей	3,8	95%
13. Я одобряю политику руководства	3,87	97%
14. Я не стану работать в другой компании, даже если зарплата будет выше	1,8	45%

Оцените по шкале от 1 («не мотивирует») до 10 («наиболее мотивирует»), как приведенные факторы могут мотивировать Вас на выполнение той или иной работы:

Таблица 5

Фактор	Среднее значение, баллы	Среднее значение, %
1. Высокая заработная плата	9,6	96%
2. Хорошее руководство	9,27	93%
3. Условия труда	8,87	89%
4. Возможность самореализации	8,93	89%
5. Дружный коллектив	9,2	92%
6. Режим работы	7,2	72%
7. Социальный пакет	7,93	79%
8. Высокий статус в компании	8,6	86%
9. Возможность карьерного роста	9,6	96%