Организационная культура и ее роль в современных организациях (АО "Феррум")

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Процессы глобализации экономики, заключающиеся в выравнивании технологических условий производства, в сближении уровня заработной платы, в повышении доступности информационных технологий, актуализировали поиск новых способов конкурентной борьбы на рынке. Наличие сопоставимых финансовых и материальных ресурсов, подготовка кадров с использованием идентичных социальных программ лишает организации того конкурентного преимущества, которое можно было наблюдать в годы ресурсного дефицита.

Наиболее острыми становятся вопросы модернизации и реформирования российских предприятий с целью достижения ими конкурентоспособности мирового уровня. Управленческий аспект такой перестройки выражается в разработке и внедрении систем менеджмента качества, которые бы отвечали международным стандартам. Это требует более гибких и результативных подходов и поиска новых эффективных способов и методов управления. Организационная культура – один из возможных факторов повышения стоимости кампаний и их капитализации. Она является резервным потенциалом развития любого предприятия, использование которого позволяет существенно повысить его экономическую и социальную эффективность^[1].

Актуальность исследования организационной культуры определяется:

–поиском путей повышения конкурентного преимущества субъектами предпринимательской деятельности;

–высоким регулятивным потенциалом организационной культуры, реализующимся в процессе управления персоналом организации;

–дефицитом теоретических обоснований и практических разработок технологий использования организационной культуры в качестве управленческого ресурса;

– необходимостью создания системы управления организационной культурой в организации. Этим и обусловлена актуальность данной курсовой работы.

Объектом исследования стало АО "Феррум", которое является производителем горячештампованных изделий и предлагает потребителю поковки из конструкционных и низколегированных сталей на запасные части для комбайнов, грузовых и легковых автомобилей, а также прочие поковки для машиностроительных предприятий для монтажа трубопроводной арматуры в нефтегазодобывающих отраслях и ЖКХ. АО "Феррум" является основным производителем поковок на юге России.

Предметом исследования является модели развития организационной культуры организации.

Цель данной курсовой работы – анализ организационной культуры АО "Феррум" и разработка предложений по ее совершенствованию.

Для реализации поставленной цели в работе поставлены и решаются следующие задачи:

• раскрыть сущность и функции организационной культуры, ее элементы рассмотреть модели развития организационной культуры организации и методы управления организационной культурой;

• проанализировать организационную культуру АО "Феррум";

• разработать мероприятия по совершенствованию организационной культуры.

Информационной базой исследования послужили статистические материалы, опубликованные в научной литературе и периодической печати, а также материалы АО "Феррум", Устав Общества, внутренние положения.

1 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА : ПОНЯТИЕ, СУЩНОСТЬ

1.1Сущность и функции организационной культуры

Под организационной культурой понимается система исторически сложившихся общих традиций, ценностей, символов, убеждений, формальных и неформальных правил поведения администрации и персонала, выдержавших испытание временем. Большинство из них неосязаемы, не измеряемы в количественных показателях.

Это образ жизни и деятельности группы лиц, который осознанно или неосознанно воспринимается ею и передается из поколения в поколение. Первоначально культура формировалась под воздействием географических и природно-климатических факторов. Затем в ход пошли политические, экономические, религиозные, социальные и иные детерминанты.

Впервые о факторе организационной культуры высказался в 1938 г Ч. Бернард, однако специально ею занялись лишь в 1980-е гг. в США под влиянием исследований в области теории организации, стратегического управления и индивидуального поведения ^[2].

Сегодня культура организации, считается главным фактором ее конкурентоспособности, особенно если она согласована со стратегией. Специфическая ситуация сложилась в России, где, как отмечают исследователи, зависимость между успехами предприятия и культурой не стала еще столь очевидной, как на Западе. В нашей стране, к сожалению, она заимствовала оттуда лишь внешние формы: рекламу (как правило, невысокого уровня), оформление офисов, новые названия должностей.

В то же время стиль работы большинства российских руководителей и предпринимателей остался таким же, как при административно-командной системе (деловой эгоизм, игнорирование интересов потребителей и партнеров, стремление в первую очередь к личному обогащению и уже затем к заботе об общей пользе).

Культура системна, охватывает все стороны жизни организации (поэтому она является наиболее стабильным, цементирующим ее фактором). Она есть тот контекст, в рамках и под влиянием которого протекают все организационные процессы.

Уникальность сочетания элементов культуры приводит к тому, что нет двух групп, даже действующих в одинаковых условиях, у которых она была бы одинаковой. Поскольку культура включает методы и приемы деятельности, реализуется в ней, непосредственно или опосредованно воздействует на людей параллельно с формальными организационными механизмами, управление правомерно рассматривать как функцию комбинации ее ^[3]

Культура обычно вырабатывается как в процессе взаимодействия членов организации, так и под влиянием социального и делового окружения, национально-государственного и этнического факторов, менталитета. Сегодня люди чаще сами формируют культуру, нормы и правила, чем пассивно их воспринимают.

В итоге культура, с одной стороны, достаточно устойчива, традиционна, но с другой — находится в постоянном развитии, т. е. она является и результатом, и процессом одновременно. Ее неспособность изменяться, как и попытки сделать это резко, насильственным путем, угрожают стабильности организации.

Культура иерархична и имеет несколько уровней. Поверхностный образуют правила поведения людей и вещественные атрибуты — эмблемы, дизайн, униформа, язык, лозунги и проч.; промежуточный составляют укоренившиеся ценности и верования. Глубинный уровень представлен философией.

Как целое культура организации обычно состоит из относительно самостоятельных локальных субкультур отдельных сфер (производство, сбыт), форм деятельности (предпринимательство, управление, труд), социальных групп (руководители, специалисты, рабочие). Их носители отличаются специфическими особенностями, предпочтениями, моделями поведения. Субкультуры могут конкретизировать и развивать общую культуру, могут мирно существовать наряду с ней, а могут ей противоречить (так называемые контркультуры).

В организации всегда найдутся как приверженцы существующей культуры, проявляющие здравый консерватизм, так и иных, в том числе альтернативных, культур, выступающие сторонниками реформ в этой области. Однако будет немало людей, чьи позиции по отношению к любой культуре окажутся индифферентными.

По отношению к организации культура выполняет ряд важных функций^[4].

Охранная состоит в создании барьера от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты, ограничивающие нормы, и формирование специфической логики мышления (в том числе и единомыслия).

Интегрирующая объединяет людей, поддерживает необходимый социально-психологический климат и формирует у них чувство гордости за принадлежность к организации, отождествление себя с нею. Это привлекает других лиц, облегчая решение кадровых проблем.

Регулирующая функция обеспечивает соблюдение людьми правил и норм поведения, осуществления контактов с внешним миром, облегчает ориентацию в сложных ситуациях, снижает возможность нежелательных конфликтов. Эта функция считается основной. Сила воздействия культуры как регулятора поведения зависит от состава членов организации, продолжительности совместной работы, интенсивности взаимодействия.

Коммуникационная функция играет важную роль в установлении контактов между людьми, облегчении взаимопонимания. Это ускоряет информационный обмен и обеспечивает экономию управленческих затрат.

Адаптивная функция облегчает взаимное приспособление людей к организации, друг к другу и к внешней среде. Она реализуется через общие для всех нормы поведения, ритуалы, обряды.

Ориентирующая функция направляет деятельность участников в требуемое русло, придает общий смысл их поведению, способствует осмыслению ими событий и связи между ними.

Мотивационная функция создает необходимые стимулы для действий. Это достигается, например, за счет включения в культурный контекст высоких целей, к достижению которых, в принципе, должны стремиться все нормальные люди. Разные культуры отдают предпочтение различным способам мотивации (целям, деньгам, лидерству, стремлению к самостоятельности, созданию и защите своего мира, уравнительности, повышению качества жизни).

Воспитательная функция культуры общеизвестна.

Ассимиляционная позволяет использовать все, что есть вокруг лучшего, полезного организации.

Культуре свойственна функция формирования имиджа организации, т е. ее образа в глазах окружающих. Этот образ является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры в некое неуловимое целое, оказывающее тем не менее огромное воздействие на их эмоции.

По степени влияния на организацию выделяют несколько типов культур.

Бесспорная характеризуется небольшим числом неукоснительно соблюдаемых общих норм, которые при необходимости сознательно корректируются. Она не допускает спонтанного влияния как извне, так и изнутри и является закрытой. Это проявляется в нежелании видеть недостатки, выносить сор из избы, в показном единстве. Закрытая культура хотя формально и объединяет, но одновременно подавляет персонал, поэтому и не сплачивает его, не становится решающим моментом мотивации.

Слабая культура практически не содержит общих ценностей и норм; у каждого элемента организации они свои, причем зачастую противоречащие другим. Нормы и ценности слабой культуры легко поддаются внутреннему и внешнему влиянию и изменяются под его воздействием. Такая культура разъединяет участников организации, противопоставляет их друг другу, затрудняет процесс управления и в конечном итоге приводит к ее ослаблению.

Сильная культура содержит множество норм и ценностей, открыта любому влиянию, допускает диалог между всеми участниками организации и посторонними лицами. Она активно ассимилирует все лучшее, откуда бы оно ни исходило, и в результате только становится сильнее. Но соотношение между открытостью и закрытостью культуры все же должно быть оптимальным. Сила культуры определяется тремя моментами: глубиной ее проникновения в организационные отношения, широтой распространения и степенью охвата членов организации, ясностью провозглашаемых приоритетов, степенью признания ее основ людьми. Нужно иметь в виду, что как сильная культура, так и слабая могут быть эффективны в одном и неэффективны в другом отношении. Пока однозначных связей между силой культуры и успехом не выявлено, но замечено, что наиболее сильные фирмы обладают и сильной культурой.

1.2 Элементы культуры

Культура организации, состоит из отдельных элементов. Эти элементы бывают субъективными и объективными, отражающими материальную сторону ее деятельности.

К субъективным элементам относятся^[5]:

1) организационные ценности (экономические, политические, технологические, социальные и проч.), т. е. эмоционально привлекательные для людей свойства тех или иных процессов и явлений. Это позволяет им служить образцами социально одобряемого выбора, ориентирами поведения в жизненно значимых ситуациях.

Система ценностей образует внутренний стержень культуры. Существуют следующие виды ценностей^[6]:

• ценности как общественный идеал (например, справедливость);

• объективированные ценности (четкость работы, качество);

• личные ценности.

К ценностям относятся, например, характер внутренних взаимоотношений, ориентированность поведения людей, дисциплинированность, новаторство, инициатива, трудовая и профессиональная этика и др. Согласно исследованиям, проводимым в западных фирмах, сегодня все меньшую роль играют такие ценности, как послушание, конформизм, и все большую - коллективизм, ориентация на потребителя, самостоятельность, творческий подход, умение идти на компромиссы, служение обществу.

Хотя ценности нелогичны, иррациональны, на них можно целенаправленно влиять, правда, преимущественно на ранних стадиях жизни организации, когда они не вполне устойчивы. Изменение в системе ценностей наряду с изменениями в технике часто лежит в основе экономических трансформаций;

2) философия, т. е. система ключевых ценностей, которая отвечает на вопрос, что является для организации самым важным, отражает восприятие ею себя

и своего предназначения, совокупность важнейших принципов деятельности и качественных целей. Философия задает главные направления деятельности организации, стиль руководства, основы мотивации, порядок разрещения конфликтов, правила поведения персонала;

3) обряд, т. е. стандартное мероприятие, проводимое в определенное время и по специальному поводу, например проводы на пенсию;

4) ритуал, т. е. совокупность действий, оказывающих психологическое влияние на членов организации с целью укрепления преданности ей (работники многих японских компаний, например, начинают трудовой день с пения гимнов), усиления сплоченности, создания психологического комфорта, формирования необходимых ценностей и убеждений. Но иногда они превращаются в самоцель;

5) легенды и мифы, которые представляют собой образно-словесное отражение в нужном свете и в закодированной форме истории организации, унаследованных ценностей, портретов ее известных деятелей; Они информируют (каков главный босс, как он реагирует на промахи; может ли простой сотрудник стать руководителем и проч.), снижают неопределенность, советуют, учат, направляют поведение персонала, создают образцы для подражания. Во многих западных фирмах в ходу легенды о бережливости и рачительности их основателей,

которые за счет этих качеств сумели разбогатеть, об их заботливом, отеческом отношении к подчиненным.

6) обычаи, формы социальной регуляции деятельности и отношений людей, воспринятые из прошлого и передающиеся членами организации из поколения в поколения без каких бы то ни было изменений;

Ценности, обычаи, обряды, ритуалы, нормы поведения, привнесенные из прошлого в настоящее, получили название традиций, которые бывают как позитивными, так и негативными. Так, в качестве позитивной традиции можно рассматривать доброжелательное отношение ко всем новым сотрудникам, приходящим в организацию, а в качестве негативной - печально известную "дедовщину".

7) нормы (социальные стандарты, конкретные образцы поведения) и стиль поведения субъектов (отношений друг с другом, внешним окружением, осуществления управленческих действий и др.);

8) лозунги — призывы, в краткой форме отражающие основные задачи организации. Сегодня в форме лозунга часто формулируется ее миссия;

9) менталитет — образ мышления членов организации, определяемый традициями, ценностями, их осознанием, имеющий огромное влияние на их повседневное поведение и отношение к своим обязанностям.

К объективным элементам культуры относятся эмблема, символика, товарные знаки, цвета, униформа персонала, внешний вид производственных помещений, офисов и проч.

1.3 Имидж организации

Одной из форм проявления культуры организации является имидж т. е. ее репутация, доброе имя, психологический образ, складывающийся у клиентов, партнеров, общественности.

Имидж — одна из важнейших характеристик организации, создаваемых длительной безупречной работой. У него не должно быть более 2—3 элементов (надежность, порядочность, офис в респектабельном районе и проч.). Задача имиджа — обеспечить не столько известность, сколько доверие фирме и продукту ее деятельности, символизировать стандарты совершенства, следовательно, служить условием ее процветания. В то же время он не обязательно должен быть элитным.

Функциями имиджа считаются^[7]:

• адаптивная, облегчающая фирме вхождение в ту или иную среду;

• демонстративная, обеспечивающая показ достоинств;

• рекламная, связанная с привлечением внимания окружающих.

Имидж бывает внешним и внутренним. Внешний отражает восприятие организации окружением. На него влияют качество продукта, политика цен, реклама, демонстрация социальной ответственности, стиль деловых отношений с партнерами и клиентами, официальная атрибутика — название, эмблема, товарный знак, корпоративный брэнд (клеймо), оформление офисов, место их расположения, планировка, внешний вид и поведение сотрудников.

Внутренний имидж неосязаем. Это ощущения, впечатления, которые остаются у клиентов организации от общения с ее персоналом, администрацией, наблюдений за их действиями, взаимоотношениями, общей атмосферой. Перечисленные факторы преломляются через личный опыт и общественное мнение, в результате чего у людей и формируется окончательное представление об организации.

Имидж динамичен, может меняться под воздействием обстоятельств, любой новой информации о фирме, в конечном итоге зависит от каждого работника. К имиджу нужно относиться бережно и внимательно, никогда не жертвовать им ради текущей выгоды, ибо успех организации зависит от того, что думают о ней окружающие. Поэтому экономически и политически невыгодно строить имидж на лжи и обмане. Имиджу вредят отсутствие у сотрудников фирмы четко определенных принципов, неряшливость, безразличное или пренебрежительное отношение к клиентам, негативные отзывы в СМИ, неудачная реклама.

1.4 Модели развития организационной культуры организации

Источником развития организационной культуры, как и любой другой сложной системы, выступает процесс постоянного разрешения системных противоречий, а именно^[8]:

– возникающих на стыке "система — окружающая среда";

– противоречий целостности, возникающих на стыке "система — элемент системы";

– противоречий иерархии, когда отдельный элемент системы вступает во взаимодействие с окружающей средой, т.е. "элемент системы — окружающая среда".

Традиционно под развитием в научных исследованиях понимают:

– увеличение сложности какой-либо системы;

– улучшение приспособленности к внешним условиям;

– увеличение масштабов явления;

– количественный рост и качественное улучшение структуры системы.

"Первопричиной и движущей силой развития организационной культуры была и остается необходимость нахождения в разные исторические периоды оптимальных решений проблем двоякого рода: между организацией и обществом, а также между менеджментом и персоналом. В первом случае решаются проблемы самоидентификации, выживания, развития и адаптации организации в окружающей конкурентной среде, в изменившихся социальных и политических условиях, а во втором — проблемы внутренней интеграции, сплоченности персонала вокруг целей и ценностей организации"^[9].

Процесс развития опирается на ряд принципов, носящих универсальный характер:

– принцип инерции: организационная культура содержит в себе старые нормы и ценностные установки, которые препятствуют появлению новых норм и ценностей;

– принцип самозависимости: на развитие организационной культуры влияет уровень развития самой культуры;

– принцип эластичности: разные организационные культуры (или организационная культура одной и той же предпринимательской системы на разных этапах ее жизненного цикла) по-разному реагируют на возникающие системные противоречия;

– принцип непрерывности: процесс изменения организационной культуры происходит непрерывно — изменяется только динамика и направленность этих изменений;

– принцип стабилизации: как и любая другая сложная система, организационная система стремится к стабильности. Организационная культура является совокупностью обдуманных установлений руководства организации и самопроизвольно возникающих порядков. По этой причине, исходя из анализа источников формирования организационной культуры и управления ею в системе предпринимательства, можно выделить два основных подхода к развитию культуры, представленных в управленческой литературе.

Первый подход — эволюционный (организационная культура развивается произвольно, независимо от воли и целей членов организации). Второй — архитектурный, в основе которого лежит гипотеза о возможности влияния на организационную культуру через поведение руководства, отдельных работников и их групп. При этом менеджеры могут использовать формальные (оплата труда, структура организации, инструкции, назначение на определенные должности "нужных" людей и т.п.) и неформальные (истории, анекдоты, сплетни и т.п.) методы влияния на организационную культуру. Этот подход наиболее близок к рационально-прагматическому взгляду, господствующему сегодня в управлении. организационная культура выступает как совокупность свойств работников фирмы и, прежде всего, руководства компании^[10].

Если свойства коллектива организации стабильны, то культура может легко моделироваться: лидеры через систему найма, обучения и мотивационных механизмов формируют поведение персонала в соответствии с определенными параметрами. В свою очередь, люди пытаются приспособиться к стилю организации и, при прочих равных условиях, предпочитают организации, которые соответствуют их личности. Например, экстраверты стремятся работать в области маркетинга, PR-деятельности; интроверты — в инжиниринге, библиотечном бизнесе, программировании; интуитивный тип людей — в науке, силовых структурах, фермерском хозяйстве и т.д. Существуют исследования, подтверждающие наличие общих культурных установок в поведении менеджеров компаний разной отраслевой принадлежности, которые выполняют одинаковые функции (маркетинг, HR-деятельность, финансы и т.п.).

Вопросы управления организационной культурой для всё большего количества компаний становятся высоко значимыми и актуальными, вовлеченными в реализацию стратегических бизнес-задач, а не просто "данью моды". Особенное место занимают случаи слияния-поглощения, когда, учитывая историю формирования кампании, в ее организационной культуре необходимо учитывать два пласта: старый и новый. Старый – это архетипы материнской организационной культуры, которая является основой при формировании объединенной компании. Новый - это организационная культура включаемой компании, которая вносит новые бизнес-задачи, привносит свои способы корпоративного управления, переформатируя прежние, материнские.

Прямое совмещение двух организационных культур неизбежно порождает объемные проблемные поля, создается нервный социально-психологический климат в коллективе, имеет место преобладание негативных настроений и пессимистических установок.

Управляющими организационной культурой в организации встает сложная и объемная задача – переломить негативную тенденцию на позитивную, сформировать свою организационной культуру на основе общей корпоративной культуры материнской кампании, адаптируя, интегрируя, переформатируя сложившиеся в коллективах традиции, установки, ожидания, ценности, отношения.

Учитывая, что организационная культура начинает рассматриваться как инструмент, повышающий эффективность бизнеса компании, который активно развивается, существенным становится момент изучения корпоративной культуры в ее развитии, выделяя инновационную часть, отвечающую за чувствительность к новым вызовам, и консервативную часть корпоративной культуры, отвечающую за стабильность ее воспроизводства.

Определение уровня развития организационной культуры предполагает^[11]:

1.     Изучение текущего уровня развития организационной культуры компании в следующей структуре:

• Реконструкция текущего состояния организационной культуры компании,
• Оценка качества и уровня развитости текущего состояния этой культуры с внутрикорпоративной точки зрения и точки зрения внешней бизнес-среды,
• Выявление и оценка существующего вектора развития организационной культуры с учетом динамики предшествующих изменений,
• Выявление ключевых проблем в развитии организационной культуры компании,
• Выявление возможных направлений коррекции организационной культуры компании.

2.     Разработка обоснованной нормативной базы развития организационной культуры Компании в следующей структуре:

• Политика компании в сфере организационной культуры, структура этой политики,
• Описание оргструктуры компании, обеспечивающей эффективную реализацию этой политики,
• Программа развития организационной культуры Компании,
• Стратегия внедрения, реализации этой программы Компании.

Разработка политики развития организационной культуры включает следующие работы:

• Фиксация системы взаимодействий, в которые включена корпоративная культура
• Выявление функциональных требований, которые предъявляют другие направления развития компании к корпоративной культуре (бытие "для иного")
• Выявление функциональных требований, которые предъявляет корпоративная культура к другим направлениям развития (бытие "для-себя")
• Описание идеальной модели корпоративной культуры, которая может реализовать систему функциональных требований, приоритетов и принципов ее функционирования
• Описание пути преобразования текущего состояния корпоративной культуры в состояние, соответствующее идеальной модели (развитие)
• Описание приоритетов преобразования
• Описание принципов движения Компании по приоритетным направлениям
• Описание принципов реагирования системы корпоративной культуры на отвлекающие от развития факторы .

1.5 Управление организационной культурой

Отношение менеджмента к организационной культуре определяется тем, сколь сильно ее влияние на подчиненных и насколько она сама управляема. Управляемость же культуры во многом зависит от ее источника. Если таковым является деятельность администрации, культура полностью управляема и обновляется в результате смены лидеров или стратегии руководства. Причем изменения более вероятны в молодой культуре при малом количестве субкультур.

Если культура формируется как результат взаимодействия индивидуальных культур членов организации, их установок, форм поведения и спонтанно приспосабливается к изменениям внутри и вне организации, непосредственно управлять ею нельзя. На нее можно влиять лишь опосредованно, изменяя самих людей (а измененная культура, в свою очередь, влияет на них).

Каждый из этих подходов сам по себе является ограниченным, поэтому управление организационной культурой должно учитывать положения и того и другого. Осуществляя процесс управления, менеджеры могут^[12]:

• во-первых, действовать строго в рамках культуры. В этих условиях ее прогрессивность обеспечит успех, но отсталость приведет к падению эффективности работы, ибо необходимые изменения будут игнорированы или заблокированы;

• во-вторых, идти "напролом", игнорируя сложившуюся культуру. Даже если эти действия будут осуществляться в правильном направлении, они вызовут сопротивление персонала и вряд ли будут особо успешными;

• в-третьих, принимать решения частично в рамках культуры, но в необходимых случаях и наперекор ей. Здесь нужно учитывать совместимость проводимых изменений и культуры и по возможности не перегибать палку;

• в-четвертых, предпринимать при необходимости шаги, полностью не совместимые с культурой. Это требует преобразования самой культуры с учетом препятствий и трудностей на этом пути.

Возможны следующие варианты действий в этом направлении: изменение содержания культуры без изменения ее внешних форм; изменение внешних форм без изменения содержания культуры; одновременные изменения того и другого.

Управление организационной культурой осуществляется с помощью таких мер, как контроль ее состояния менеджерами; пропаганда и обучение персонала необходимым навыкам; подбор кадров, соответствующих данной культуре, и избавление от тех, кто в нее не вписывается; широкое использование символики, обрядов, ритуалов, изменение социальных ролей членов организации, системы стимулирования.

К неудачным действиям в этом направлении относят: подмену реальных процессов изменения рекламной кампанией; поверхностные, "косметические", преобразования, когда по существу все остается прежним, особенно в высшем руководстве; попытки изменить всю культуру за один присест; действия ради самих действий, не приводящие к определенному результату.

Системное изменение культуры влечет за собой изменение поведения людей и может вывести организацию на новую качественную ступень.

2 АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ АО "ФЕРРУМ"

2.1 Общая характеристика деятельности предприятия

1. Сведения об обществе. Полное фирменное наименование: Акционерное общество "Феррум".

Место нахождения и почтовый адрес : 347047, Россия, Ростовская область, г. Белая Калитва, пос. Атаева.

История: В 1971 году в Белой Калитве началось строительство завода Калитвасельмаш – структурного подразделения производственного объединения "Ростсельмаш". Первая продукция на заводе была выпущена в 1976 году. В 1985 году состоялся запуск кузнечного цеха. В 90-е годы Кузнечный цех был выделен из состава завода Калитвасельмаш как самостоятельное производство - ЗАО "Феррум".

В 2004 году ЗАО вошёл в состав холдинга "Новое Содружество" наряду с такими предприятиями как ООО "КЗ "Ростсельмаш", ООО "Ростовский литейный завод" и другие. В 2014г. переименовано в АО "Феррум".

Основной целью АО "Феррум" является выпуск качественной и конкурентоспособной продукции, отвечающей требованиям потребителей, и рассматривается достижение этой цели как основа устойчивого экономического положения и развития предприятия.

Основные виды деятельности: Основной продукцией предприятия являются поковки и горячие штамповки от 0,1 до 10 кг на запасные части для комбайнов, тракторов, грузовых и легковых автомобилей, ж/дорожной техники, фланцы трубопроводов, а также прочие поковки для машиностроительных предприятий, предприятий энергетической и добывающей промышленности. Это заготовки для таких деталей  машин как крестовины, вилки, рычаги подвески, тяги, различные фланцы, ступицы, валы, штоки амортизаторов, проушины, щеки гусениц, петли, головки ножей, шкворни, разжимные кулаки и прочее. АО "Феррум" производит заготовки для деталей узлов зерно и кормоуборочных комбайнов для группы компаний "Ростсельмаш" , "Klever", "Аксайкардандеталь" и других потребителей сельскохозяйственной отрасли. Это такие поковки как: фланцы, ступицы, штоки, цапфы, упоры, стяжки, гайки, вилки и прочая продукция изготавливаемая методом горячей ковки и штамповки.

Предприятие производит поковки для изготовления деталей тракторов, грузовых и легковых автомобилей, автобусов, а также прочие поковки для автомобилестроительных предприятий. Это заготовки для таких узлов машин как карданные валы (крестовины, вилки), рычаги подвески, различные фланцы, ступицы, валы, штоки. Номенклатура освоенных предприятием изделий постоянно расширяется и на сегодняшний день превышает 400 наименований. Производственные мощности позволяют изготавливать до 600 тонн штампованных изделий в месяц из углеродистых, легированных, инструментальных и нержавеющих сталей с содержанием углерода от 0,1 до 0,55%. Ассортимент производимых деталей постоянно расширяется и в данный момент превышает 300 изделий различных типоразмеров.

АО "Феррум" является основным производителем поковок на юге России. Основные заказчики являются: "Ростсельмаш", "АвтоВАЗ". Детали завода используются в сельхозмашиностроении, легковом автомобилестроении, тяжёлом машиностроении. На сегодняшний день АО "Феррум" выпускает в месяц 400 тонн поковок.

Миссия АО "Феррум" – сокращение затрат машиностроительных, автомобилестроительных, предприятий железнодорожной и сельскохозяйственной отрасли, а также других предприятий путем производства и поставки качественных изделий точно в срок!

Для выполнения миссии на предприятии существует эффективная команда, квалифицированный персонал, строгое соблюдение трудовой дисциплины.

Предприятие изготавливает любые горячештампованные изделия по чертежам и эскизам заказчика в соответствии с ГОСТ 7505-89 на горячую штамповку. АО "Феррум" имеет собственный технический отдел. Высококвалифицированные инженеры-конструкторы с помощью современных программных CAD/CAM систем разрабатывают пакеты инженерной документации, включающей в себя чертежи поковок, ковочного и обрезного инструмента, технического процесса и всего необходимого для производства. Это позволяет осваивать новые изделия на высоком технологическом уровне в кратчайшие сроки с минимальным уровнем затрат.

В случае освоения новых изделий имеется возможность выбора различных вариантов оплаты технологической подготовки производства (далее ТПП).

1. Самостоятельное изготовление оснастки, как по чертежу клиента, так и по чертежам разработанным АО "Феррум".

2. Оплата ТПП с правом собственности владения инструментом.

3. Включение стоимости ТПП в стоимость продукции.

Минимальная партия заказа 1000 шт. Срок освоения новых поковок 30 дней. Наличие собственного обрабатывающего производства позволяет изготавливать готовые (механически обработанные и упакованные) изделия.

Наличие собственного инструментального производства и конструкторско-технологического отдела позволяет осваивать новую продукцию "с ноля" и в сжатые сроки, а также оперативно корректировать параметры изделий. Также производятся работы на оснастке и инструменте Заказчика.   Сроки освоения нового изделия от 4 недель.

На АО "Феррум" существует линейно-функциональная система управления, наиболее удобная при существующей численности предприятия и организации работ. При линейно-функциональном управлении линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю вырабатывать и принимать конкретные решения. Данная система управления имеет централизованное управление, четкое планирование и строгий контроль над производственной деятельностью, несмотря на свою громоздкость довольно прозрачна и функциональна.

Функционирование предприятий независимо от видов деятельности и организационно-правового статуса в условиях рыночной экономики определяет их способность приносить прибыль. Данные об основных экономических показателях предприятия АО "Феррум" представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Основные экономические показатели АО "Феррум"

Показатель	Единица измерения	Абсолютная величина		Изменения (в %)
		2016 г	2017 г
1. Выручка от продаж	т. руб.	516870	1021210	+97,6
2. Себестоимость продаж	т. руб.	438890	919750	+109,6
3. Прибыль (убыток)	т. руб.	7764	12539	+61,5
4. Рентабельность продукции	%	17,7	17,6	-0,6
5. Среднегодовая стоимость основных производственных фондов	т. руб.	5279	13390	+153,6
6. Среднесписочная численность работников	чел.	3664	2866	-21,7

Наличие у предприятия чистой прибыли свидетельствует об имеющемся источнике пополнения оборотных средств.

Руководителям финансовых служб предприятия следует принять меры к увеличению рентабельности, поскольку в конце анализируемого периода этот показатель находится на уровне ниже нормативного. Недостаток собственного капитала повышает риск неплатежеспособности компании.

2.2 Организационная культура предприятия

Проблемы оценки корпоративной культуры вытекают, в первую очередь, из неопределенности сущности самого понятия и ее составляющих. Особенность корпоративной культуры заключается в том, что она рождается во взаимодействии духовной и материальной культур. Предприятие объединяет своих сотрудников, одновременно производящих материальные (артефакты, собственная продукция для реализации) и духовные ценности (корпоративный дух, моральные принципы, верность, преданность корпорации, лояльность, бренды, церемонии и т.д.). Развитие корпоративной культуры происходит через взаимодействие людей, объединенных самой социальной общностью для выполнения ее миссии, достижения поставленных целей, осуществления предметной деятельности. Сотрудники находятся в непрерывной коммуникации, которая регламентируется ценностями, нормами, правилами, языком, традициями, обычаями и т.д

Источником управления организационной культуры в АО "Феррум" является деятельность администрации, культура полностью управляема и обновляется в соответствии со стратегией руководства.

1. В АО "Феррум" осуществляется подбор кадров, соответствующих организационной культуре предприятия, и избавление от тех, кто в нее не вписывается. В настоящее время на предприятии внедрена ориентационная программа для поступающих с привлечением руководителей и ведущих специалистов предприятия, рассчитанная на три дня.

Потом вступает в действие адаптационная программа, с целью заложить основы понимания корпоративной культуры, миссии и ценностей АО "Феррум", она предназначена для оперативного вовлечение лиц, поступающих на работу, в деятельность предприятия, улучшение качества их подготовки в соответствии со стандартами и нормами, принятыми в Компании. Адаптационная программа помогает в оказании помощи вновь принятым сотрудникам в их профессиональном становлении, повышает вероятность успешного прохождения испытательного срока сотрудников и сокращает текучесть персонала и связанных с ней финансовых потерь.

Кроме того, помогает создать позитивный настрой на работу, реализм в ожиданиях, преодоление чувств неопределенности и неуверенности в себе, сформировать в максимально короткие сроки из новых сотрудников высококвалифицированных специалистов, содействовать непрерывному росту профессионализма сотрудников, чувству удовлетворения собственной работой и социальным статусом.

АО "Феррум" как организации с сильной организационной культурой стремится подчеркнуть важность людей, работающих в ней, уделяет большое внимание разъяснению своей философии, пропаганде своих ценностей. Внешняя политика предприятия направлена на построение положительного имиджа предприятия, как для потребителей продукции, так и для внешнего окружения предприятия. Существует кодекс корпоративной этики компании, принятие которого обсуждалось со всеми работниками компании.

Нормы, ценности и убеждения, разделяемые членами организации, могут, как повышать, так и понижать сплоченность трудового коллектива. Культура, которая подчеркивает уважение к работникам, вовлекает их в процесс принятия решений, предоставляет им самостоятельность при планировании и исполнении заданий, стимулирует более высокую самоотдачу работников, повышает заинтересованность в успешном решении рабочих задач, достижении целей, стоящих перед организацией и подразделением.

На АО "Феррум" она выражается в развитии у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой. Внешняя политика предприятия направлена на построение положительного имиджа предприятия, как для потребителей продукции, так и для внешнего окружения предприятия.

2. Организационная культура АО "Феррум" способствует улучшению морально-психологического климата в коллективе. Морально-психологический климат в коллективе повышают прямые открытые коммуникации, осведомленность работников о положении дел и перспективах развития компании, информированность по важнейшим производственным и социальным проблемам. Плохая осведомленность работников о том, что происходит в организации, о перспективе решения важнейших проблем, затрагивающих их интересы, не только ухудшает психологический климат в организации, снижает уровень их доверия к руководству, но и самым негативным образом влияет на трудовую мотивацию персонала. Информирование работников по широкому кругу производственных и социальных вопросов, связанных с работой в компании, является эффективным инструментом повышения их удовлетворенности работой и заинтересованности в конечных результатах, формирования у них чувства сопричастности делам организации.

В АО "Феррум" один раз в месяц проходят Дни информирования, с целью:

- доведение до работников целей и задач организации, целей и задач подразделений, в которых они работают;

- повышение заинтересованности работников в решении поставленных перед ними задач;

- формирование у работников чувства сопричастности к работе организации, готовности разделять стоящие перед ней цели, повышение их готовности вносить свой вклад в работу компании;

- улучшение психологического климата в коллективе за счет своевременного информирования работников по основному кругу важных для них вопросов.

На заводе организовано соревнование между бригадами. Каждый день количество произведённой продукции отражается на информационном стенде. По итогам месяца победившая бригада поощряется премией. За высокие показатели в работе, инициативность, соблюдение трудовой дисциплины работникам выплачивается ежемесячная доплата "Лучшему по профессии".

На заводе работает институт наставничества. Вновь принятые специалисты находятся под опекой опытных работников, таким образом, изучая особенности производства. На АО "Феррум" систематически проходят практику студенты ЮРГТУ (НПИ), некоторые из них по окончании университета приходят сюда работать.

В коллективе АО "Феррум" отмечаются основные календарные праздники. Для детей работников завода проводятся новогодние утренники с вручением подарков от Деда Мороза, оплачиваются экскурсионные поездки, путёвки в детские оздоровительные лагеря. АО "Феррум" заботится о здоровье своих работников, предоставляя им возможность посещать бассейн и тренажёрный зал. Традиционно проводится турнир по футболу среди заводских команд на кубок АО "Феррум", что способствует сплочению трудового коллектива и получению высоких производственных показателей.

Рассмотрим структуру и изменение численности персонала АО "Феррум" (таблица 2.2). Источник – собственные расчеты.

Таблица 2.2

Структура и изменение численности персонала АО "Феррум"

Показатели эффективности использования трудовых ресурсов	Абсолютная величина		Изменения (в %)
	2016 г	2017 г
1	2	3	4
1.Структура трудовых ресурсов , % по: среднему возрасту работников: -от 20 до 30 лет -от 30 до 40 лет -от 40 до 50 лет - св.50 лет	602 881 852 1329	495 902 783 686	- 17,7 2,4 -8,1 -48,3

Окончание табл. 2.2

1	2	3	4
уровню образования: - высшее - среднее специальное - среднее	816 1123 1725	797 902 1167	-2,3 -19,6 -32,3
стажу работы: - 1 год - до 5 лет - от 5 до 10 лет - св. 10 лет	103 812 1452 1297	92 875 982 937	-10,1 7,8 -32,4 -27,8
по тарифным разрядам - VI разряд - V разряд - IV и ниже	915 987 844	1082 814 511	18,3 -17,5 -39,5
2. Коэффициент оборота работников % - по приему - по увольнению	5,2 17,9	3,6 27,8	-1,6 17,9
3. Коэффициент текучести %	12	5,7	-6,3
4. Выработка продукции - в натуральном выражении - в стоимостном выражении	9,6 344,6	12,4 517,8	29,2 50,3

Анализ структуры трудовых ресурсов показал, что произошло значительное сокращение численности на 48,3% работников пенсионного и предпенсионного (многие работники имея, горячий и смешанный стаж возраста и возможность ухода на пенсию продолжали работать), увеличилось количество работников с высшим и специальным образованием, а также количество высококвалифицированных кадров в отношениях к списочному составу.

Текучесть кадров уменьшилась на 6,3 % и составила 5,7% , что является естественной текучестью и способствует своевременному обновлению коллектива, не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы. Уменьшение текучести кадров способствовало повышению производительности труда на 29,2% в натуральном выражении и 50,5% в стоимостном. А также способствовало укреплению стабильности трудового коллектива и трудовой дисциплины, количество уволенных по собственному желанию сократилось на 80,7%, по неуважительным причинам – на 41,3%.

Количество работающих в АО "Феррум" с начала года снизилось на 798 человека. 635 работников ушли на пенсию в соответствии с Коллективным Договором или по согласованию сторон, получив выходное пособие, которое по размеру самое высокое в районе.

Среднесписочная численность работников АО "Феррум" снизилась на 21,8%, количество принятых работников снизилось на 46%, количество уволившихся работников снизилось на 21,2%, в том числе по собственному желанию на 80,7% по неуважительной причине на 41,3%. Некоторые ушли из компании добровольно. Никого не заставляли уходить, за исключением случаев увольнения по дисциплинарным причинам (рисунок 2.1). Источник – собственные расчеты.

Рисунок 2.1. Увольнения за нарушения трудовой дисциплины

3 Совершенствование развития организационной культурыАО "Феррум"

3.1 Предложения по совершенствованию организационной культуры

Анализ организационной культуры АО "Феррум" показал, что предприятие имеет руководство с высокими организационно-коммуникативными навыками, имеет сплоченный высокоорганизованный, трудовой коллектив. Сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся к правилам, ритуалам и организационным символам, можно утверждать, что организация обладает сильной организационной культурой.

Для развития и поддержания организационной культуры предлагаю:

1. Усилить обратную связь. Проблемой предприятия является то, что работники часто узнают только об отрицательных результатах своей работы. В таких случаях люди часто перестают реагировать на критическую обратную связь. Однако если чередовать отрицательную и положительную критику, то информация о неудачах будет воспринята вполне. Важно, чтобы обратная связь была правдивой, точной, подробной и осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника. Если же указать, что именно было сделано неправильно, почему это случилось, как исправить ситуацию, и при этом не забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастет. Она может быть еще и выше, если работник выяснит эти вопросы сам. Улучшить информированность работников путем проведения еженедельных Дней информирования, посредством обновления информационных стендов еженедельно, а не раз в месяц как это происходит сейчас. Это будет порождать больший интерес к делам компании, интерес к информации, выходящий за пределы рабочего места, отсюда возникновение мышления и деятельности с позиции интересов предприятия.

2. Общепринятым механизмом сплочения коллектива являются корпоративные мероприятия. Различные корпоративные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы. Это праздники, посвященные значимым событиям (неплохим вариантом могло бы стать празднования дня рождения завода 5 июля ежегодно, а не в юбилейные годы как это происходит сейчас, к этому празднику можно было бы приурочить вручение наград, премий, памятных подарков-символов, подвести итоги конкурса на лучшего работника организации, лучшую бригаду и т.д.). Кроме того, различные мероприятия, на которые работники имеют право приглашать свои семьи (Новый год, День металлурга), загородные и экскурсионные поездки, устраиваемые компанией. Организация конкурсов профессионального мастерства среди работников компании, ус­танов­ление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение “человека года” компании. Главное здесь - система публичного поощрения, лучше с приглашением членов се­мьи.

3. Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации. При этом на неё могут повлиять даже разовые отступления от установленного порядка.

Принадлежность к команде, часто этот фактор не только удерживает сотрудников от поиска новой работы, но формирует его стремление повысить эффективность. Здесь можно выделить несколько инструментов, например, для работников можно организовывать спартакиады. Как показывает практика, люди начинают ради победы делиться на лидеров и исполнителей вне зависимости от должности, начинают изобретать пути решения поставленных задач. У сотрудников, кроме незабываемых ощущений, появляются новые крепкие контакты.

4. Улучшение условий труда. Фактором, который, безусловно, оказывает сильное влияние на эффективность труда работников и укрепление организационной культуры, являются условия труда, в которых приходится работать сотруднику. Поэтому устранение физического и морального дискомфорта должно стать первоочередной задачей для руководства. Для устранения физического дискомфорта руководству можно порекомендовать ежемесячно, инвестировать небольшие суммы денег в улучшение условий труда, и это инвестирование должно вполне окупаться, так как благоприятная обстановка, безусловно, повышает производительность труда.

Необходимо внедрение бизнес системы, существующей на других предприятиях холдинга "Новое Содружество". Бизнес-система решает вопросы непрерывного улучшения и стабильности производственных процессов в целях повышения эффективности работы оборудования, выпуска продукции высокого качества и, как следствие, получения наибольшей прибыли.

Бизнес-система предполагает следующие мероприятия^[13]:

▪ ТРМ – всеобщий уход за оборудованием. TPM ведет культурные изменения в направлении создания хозяйского отношения на уровне единиц оборудования, решения проблем и предупреждения поломок вместо ремонта в поддержку реальных нужд бизнеса. TPM способствует своевременной доставке, повышению производительности и сокращению затрат улучшая показатели по неплановым простоям, эксплуатационной готовности, потреблению материалов и качеству.

▪ Кайзен – непрерывное улучшение. Во время мероприятия Кайзен происходит выявление потерь на избранном участке, эксперименты в составе команды с идеями для ликвидации потерь. Внедрение успешных идей .

▪ PS –problem solving - инструмент, направленный на поиск и устранение первопричины проблемы, необходимо обнаружить источник проблемы и устранить его, а не бесконечно исправлять последствия.

▪ DM – daily management – ежедневное управление, совещание по ежедневному управлению, которое создает план на сутки. Создание и понимание всеми участниками единой картины производства.

Происходит четкое информирование всех сотрудников о бизнес-планах и текущем состоянии и внимание к мнению сотрудников. Если сотрудники не понимают проблем бизнеса, они не могут помочь в поиске решений. Если руководители бизнеса не знают о проблемах, которые воздействуют на людей, они также не могут помочь в поиске решений.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Под организационной культурой понимается система исторически сложившихся общих традиций, ценностей, символов, убеждений, формальных и неформальных правил поведения администрации и персонала, выдержавших испытание временем. Отношение менеджмента к организационной культуре определяется тем, сколь сильно ее влияние на подчиненных и насколько она сама управляема. Управляемость же культуры во многом зависит от ее источника. Если таковым является деятельность администрации, культура полностью управляема и обновляется в результате смены лидеров или стратегии руководства.

В курсовой работе было проведено исследование организационной культуры АО "Феррум", которое является производителем горячештампованных изделий и предлагает потребителю поковки из конструкционных и низколегированных сталей на запасные части для комбайнов, грузовых и легковых автомобилей, а также прочие поковки для машиностроительных предприятий для монтажа трубопроводной арматуры в нефтегазодобывающих отраслях и ЖКХ.

В теоретической части были раскрыты сущность и функции организационной культуры, ее элементы рассмотрены модели развития организационной культуры организации и методы управления организационной культурой.

В процессе исследования была изложена информация об исследуемом предприятии, проанализированы: технико-экономические показатели; структура и изменение численности персонала, проанализированы результаты социологического опроса.

Анализ организационной культуры АО "Феррум" показал, что предприятие имеет высокоорганизованный, сплоченный трудовой коллектив, обладает хорошей системой мотивации сотрудников, имеет руководство с высокими организационно-коммуникативными навыками. Сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся к правилам, ритуалам и организационным символам, можно утверждать, что организация обладает сильной организационной культурой.

Было предложено: создания более сплоченной команды, было предложено, для работников организовывать спартакиады и конкурсы "Лучший по профессии". Это усилит сплоченность коллектива и чувство гордости своей профессией. Улучшить информированность работников путем проведения еженедельных Дней информирования, посредством обновления информационных стендов еженедельно, а не раз в месяц как это происходит сейчас. Это будет порождать больший интерес к делам компании, интерес к информации, выходящий за пределы рабочего места, отсюда возникновение мышления и деятельности с позиции интересов предприятия. Было предложено внедрение бизнес-системы для улучшения условий труда на предприятии.

БИБЛИОГРАФИЯ

1. Веснин В.Р. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. М.:МГИУ, 2014-320с.
2. Веснин В.Р. Менеджмент. Учебник. М.: Проспект, 2014 – 503 с.
3. Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Гардарики, 2013 - 360с.
4. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов. - 5-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 511 с.
5. Гречкин А. В. Особенности формирования организационной культуры на российских предприятиях // Вестник АГТУ. Серия: Экономика. 2010. №1.
6. Иванов Е. Н. Классификационные подходы и методы измерения организационной культуры // Интернет-журнал Науковедение. 2011. №1 (6)
7. Казанцев А.К., Подлесных В.И.,Серова Л.С. Практический менеджмент: М.: ИНФРА-М. 2013 -117 с.
8. Кусков А.Н., Чумаченко А.П. Менеджмент. Учебное пособие М.МГИУ: 2012 - 320с.
9. Кузнецов А. А. Корпоративная или организационная культура как объект менеджмента? // Основы ЭУП. 2014. №4 (16).
10. Лапина Т. А. Понятие организационной культуры // Вестник ОмГУ. Серия: Экономика. 2010. №4.
11. Маслов Е. В. Управление персоналом: технология и идеология // Организационная психология. 2015. №1.
12. Мешков А. Ю. Структура корпоративной культуры // Вестник ЮУрГУ. Серия: Социально-гуманитарные науки. 2012. №10 (269).
13. Практикум по управлению персоналом / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.:ГУУ, 2013.
14. Суздальцева Л.П., Горемыкина Л.К., Поташова Г.А. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебно-методическое пособие.- М.: МГИУ, 2011 – 64 с.
15. Субочев Н. С. Генезис организационной культуры // Социально-гуманитарные знания. 2013. № 5. С. 258
16. Торопова А.В. Формирование и развитие организационной культуры // Инновационная наука. 2015. №7-2.

Приложение1

Рисунок 1. Организационная структура АО "Феррум"

1. Веснин В.Р. Менеджмент. Учебник. М.: Проспект, 2014 – 503 с. ↑

2. Иванов Е. Н. Классификационные подходы и методы измерения организационной культуры // Интернет-журнал Науковедение. 2011. №1 (6) ↑

3. Веснин В.Р. Менеджмент. Учебник. М.: Проспект, 2014 – 503 с. ↑

4. Субочев Н. С. Генезис организационной культуры // Социально-гуманитарные знания. 2013. № 5. С. 258 ↑

5. Мешков А. Ю. Структура корпоративной культуры // Вестник ЮУрГУ. Серия: Социально-гуманитарные науки. 2012. №10 (269). ↑

6. Кусков А.Н., Чумаченко А.П. Менеджмент. Учебное пособие М.МГИУ: 2012 - 320с. ↑

7. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов. - 5-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 511 с. ↑

8. Гречкин А. В. Особенности формирования организационной культуры на российских предприятиях // Вестник АГТУ. Серия: Экономика. 2010. №1. ↑

9. Субочев Н. С. Генезис организационной культуры // Социально-гуманитарные знания. 2013. № 5. С. 258. ↑

10. Торопова А.В. Формирование и развитие организационной культуры // Инновационная наука. 2015. №7-2. ↑

11. Кузнецов А. А. Корпоративная или организационная культура как объект менеджмента? // Основы ЭУП. 2014. №4 (16). ↑

12. Гречкин А. В. Особенности формирования организационной культуры на российских предприятиях // Вестник АГТУ. Серия: Экономика. 2010. №1. ↑

13. Маслов Е. В. Управление персоналом: технология и идеология // Организационная психология. 2015. №1. ↑