Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационная культура и ее роль в современных организациях (Факторы, влияющие на организационную культуру)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы данного исследования обусловливается тем, что в сложившихся рыночных отношениях перед многими организациями возникает необходимость разработки системы ценностей, которые в общем виде носят название организационной культуры. Правильно разработанная, а также поддерживаемая всеми уровнями организации культура, способствует повышению конкурентоспособности этой организации.

Организационная культура предприятия является совокупностью ценностей, взглядов, убеждений, правил, моделей поведения, подходов к работе, способов общения, неосознанно или осознанно принятых, а также соблюдаемых большинством работников предприятия.

Во многих российских компаниях низкую эффективность деятельности вызвало, кроме иных причин, как раз отсутствие грамотно построенной организационной культуры. Ввиду новых рыночных условий требуется трансформация устаревшей управленческой системы, изменение способов и целей развития культуры, а именно, формирование главных ценностей отдельных предприятий, которые удовлетворяют потребности покупателей и укрепляют собственную рыночную позицию.

Организационная культура в условиях рынка является мощным конкурентным преимуществом компании. Она повышает эффективность функционирования во внешней среде, повышает корпоративную эффективность работы, что делает более актуальным исследование уровня развития организационной культуры на предприятиях и в организациях.

Целью исследования является разработка рекомендаций, обеспечивающих развитие организационной культуры в соответствии с требованиями организации.

Исходя из поставленной цели определились следующие задачи исследования:

обоснование значения и сущности управления развитием оргкультуры;
обоснование состава и содержания критериев, характеризующих состояние организационной культуры;
обоснование содержания и источников информации, характеризующей состояние организационной культуры;
выявление факторов, влияющих на организационную культуру;
разработка методики диагностики организационной культуры;
диагностика организационной культуры и характеристика ее влияния на эффективность деятельности исследуемой организации;
обоснование желаемого состояния организационной культуры исследуемой организации в соответствии с выделенными параметрами;
разработка мероприятий, обеспечивающих приведение организационной культуры в желаемое состояние;
разработка организационной процедуры реализации мероприятий по развитию организационной культуры.

Объектом исследования является ООО «Прогресс».

Предметом – организационная культура ООО «Прогресс».

1.Теоретико-методологическая характеристика организационной культуры

1.1Понятие и сущность организационной культуры

В отечественной практике феномен организационной культуры стал интересовать ученых в конце 1990-ых гг. после исследования соответствующего иностранного опыта. Тогда во всех публикациях в основном описывали организационной культуры зарубежных предприятий. В них были отражены попытки применения феномена в российских условиях, в которых форма преобладала над содержанием [13, с. 176].

Исследование организационной культуры – сравнительно новое направление в корпоративной психологии, сменившее традиционные исследования социально-психологического климата организации. В последнее время стабильно растет интерес к проблемам в данной сфере ввиду влияния, оказываемого корпоративной культурой на эффективность предприятий. По итогу исследований мы видим, что для процветающих предприятий характерен высокий уровень культуры [18, с. 78].

По мнению А. Я. Кибанова, организационная культура – это система взаимодействующих духовных и материальных ценностей [10, с. 141]. Такая система есть практически во всех организациях, она выступает как отражение ее индивидуальности и уникальности, определяет принятие себя и остальных люде в общественной и вещественной среде. организационной культура находит свое проявление в восприятии окружающей среды и себя, поведении, взаимодействии и так далее.

Наиболее типичное для процесса развития менеджмента в Российской Федерации на современном этапе определение организационной культуры выражено следующим образом, отмеченным А. А. Вязанкиной, «…является набором наиболее важных предположений, приписываемых членам организации и выражающихся в заявляемых ею ценностях, задающих ориентиры их действий и поведения». Направленность на ценности демонстрируется сотрудникам организации в символических средствах социального и материального окружения компании [6, с. 53]. Это «ядро» определения феномена – отражение расплывчатости и многозначности корпоративной культуры, но такие позиции вполне применяться могут с целью характеристики деловой и административной культуры. Итак, в определении не раскрывается специфика проявлений особенностей, по которым работает указанная форма культуры. Данный результат выражен тем обоснованием, что природа, статус, создание, интегративно-процессуальный характер корпоративной культуры нельзя выяснить в достаточной мере.

Концептуальную установку видения рассматриваемого феномена нужно представить трактовкой именно как целостного названия комплекса духовно-практических действий, а также ценностей в виде разновидностей положительного корпоративизма, который связан с качественной стороной их проявлений, обусловливающих экономические и политические особенности постиндустриальной цивилизации. Основой любой организационной культуры являются несколько принципов [3, с. 50].

Принцип научности, который представлен применением достижений научных дисциплин, объект исследования которых – это человек, труд, организации, социальные общности.
Принцип гуманизма, основой его является признание личности как важнейшей ценности организации.
Принцип системности – восприятие объектов исследования и управления и факторов, сказывающихся на поведении объектов, а также элементах их культуры.
Принцип профессионализма, когда подразумевается, что управленец и исследователь имеют адекватный опыт, образование, контекстуальные навыки, которые позволяют эффективно управлять корпоративной культурой.
Принцип представления корпорации как части общества, как коллективного члена сообщества.

Организационная культура ввиду ее специфики должна описываться с применением терминов ценностей, поскольку тот или иной компонент корпоративной культуры всегда является их проявлением и только на основании ценностей и ценностной модели данной культуры разрабатываются нормы, формы и правила поведения в организации, что может быть выражено как своеобразный механизм взаимного влияния корпоративной культуры и поведения членов организации.

Как полагает М. Армстронга, часто основой управления организационной культурой является предположение, что, при формировании общих ценностей, можно прийти к конкретному типу поведения. Однако, внимание нужно сосредоточить на формировании ценностей (чтобы изменить поведение), а наоборот, не на создании требуемого типа поведения, с которым в последующем появятся соответствующие ценности [11; 1549].

Соответственно, организационная культура определяться может в качестве набора ключевых ценностей, негласных правил и норм, убеждений, которые разделяют все сотрудники организации. Организационную культуру характеризует формула: общие ценности – взаимоотношения и взаимовыгодное сотрудничество – добросовестное корпоративное поведение [19; 106].

Таким образом, под организационной культурой понимается система взаимодействующих и взаимосвязанных материальных и духовных ценностей. Организационная культура современной компании строится на некоторых принципах, определяющих ее сущность и назначение.

1.2 Факторы, влияющие на организационную культуру

Исследуя организационную культуру, необходимо рассмотреть факторы, влияющие на ее формирование. Как отмечает В. Р. Веснин, все факторы можно условно разделить на три группы: [5; 311]

личностно-поведенческие факторы (аспекты и характеристики поведения руководителя и персонала предприятия, которые влияют на формирование системы ценностей и внешние проявления организационной культуры);
структурно-нормативные факторы (факторы, обусловленные структурой, целями и сформированной нормативной практикой, закрепляются в сознании персонала и, таким образом, сами становятся ее элементами);
внешние факторы (экономико-политические условия, в которых существует предприятие).

Такой подход к классификации факторов влияния на организационную культуру учитывает влияние как внешней, так и внутренней среды организации. Выделенные группы факторов нуждаются в дальнейшей детализации и уточнении их компонентов.

В. Р. Веснин к внутренним факторам влияния на формирование организационной культуры относит:

личность владельца;
стадия жизненного цикла организации;
размер и сферу деятельности компании;
уровень образования и квалификации персонала;
имеющиеся ресурсы и технологии.

При формировании культуры предприятия необходимо также учитывать наиболее существенные ее свойства. В своем развитии культура проходит стадии зарождения, формирования, поддержки, развития и усовершенствования, прекращения. На каждом из этапов появляются свои «проблемы роста», что закономерно для динамических систем.

Среди факторов внешней макросреды, влияющих на организационную культуру, можно выделить [7;53]:

Национальный фактор (культура, менталитет, религия) – формируется факторами, которые присущи различным национальным сообществам - национальными обычаями, воспитанием, этикетом;
Институциональный фактор проявляется в политической, экономической, социальной ситуациях, которые определяют уровень жизни населения, специфику условий функционирования организаций в данной стране;
Научно-технический прогресс как фактор внешней среды влияет на все сферы жизнедеятельности человека. Развитие информационных технологий, появление новых рыночных сегментов заставляет предприятие менять акцент в своей деятельности и требует использования новых методов организации управления и производства, а также новых методов управления персоналом [4; 35]. В частности - подготовку персонала к работе в новых условиях, разработку новых программ повышения квалификации и переподготовки; поиск сотрудников, владеющих новыми специальностями или переподготовку собственных сотрудников.

Правильно сформированную организационную культуру предприятия следует рассматривать как мощный стратегический инструмент, который позволяет координировать все структурные подразделения и отдельных членов коллектива на достижение поставленных целей в рамках выбранной миссии. Поэтому возникает необходимость создания механизма формирования организационной культуры, как набора основоположных составляющих организационной культуры, факторов, свойств, функций и задач, которые определяют процессы формирования организационной культуры и ее функционирование. Эффективный механизм формирования организационной культуры будет содействовать приспособлению сотрудников к изменениям, которые имеют место в организации, и создании условий для их принятия.

1.3 Методы диагностики организационной культуры

Персонал, работающий в организации продолжительное время, как правило, не замечает проявлений культуры, а поведение окружающих ему кажется обычным. Осознать собственную организационную культуру он может при сравнении ее с другим предприятиями или при появлении новых сотрудников на предприятии [2;7]. Организационная культура осуществляет значительное влияние на мировоззрение человека, часто корпоративные ценности превращаются в ценности личности и коллектива или наоборот вступают с ним в конфликт. Следует помнить, что организационная культура выполняет оценочно-нормативную функцию. На основе сравнения реального поведения человека, группы, организации со значимыми для общества нормами культурного поведения можно утверждать о положительных либо негативных действиях, саморазвитии, обучении и усовершенствовании сотрудника как личности.

Для персонала предприятия организационная культура создает направленность деятельности, ориентир, поскольку цель деятельности тесно связана с ценностями, принятыми в организации, а также допустимыми способами достижения различных целей, как личных, так и организационных. Относительная устойчивость характеристик культуры к изменениям поддерживает у сотрудников чувство стабильности (соответствует потребности в безопасности, одной из базовых потребностей человека). Слишком быстрые изменения элементов культуры, особенно глобальные, приводят к снижению ощущения стабильности и вызывают чувство тревоги за будущее в профессиональной деятельности. Если существенные изменения происходят во внешней среде, организационная культура, ориентируя персонал, служит своеобразной технологией выживания, содействует сохранению положения организации на рынке [17; 290]. Культура наполнена шаблонной ритуализированной деятельностью, закрепленной в определенных характерных формах поведения, обычаях, правилах морали, которые представляют собой форму социальной и психологической защиты.

Организационная культура обеспечивает значимость производственной деятельности в глазах сотрудников, поскольку достижение целей организации содействует достижению их собственных целей, удовлетворению их потребностей, отвечает внутренней структуре личности каждого сотрудника. Элементы организационной культуры, усвоенные сотрудников ценности и нормы, являются внутренними побудительными силами, мотивирующими персонал к эффективной деятельности, к более продуктивной и качественной работе.

Методы исследования такого сложного явления, как культура организации, условно могут быть объединены в три группы [8; 11]:

Холистические – исследователь глубоко погружается в культуру организации и действует как сопричастный наблюдатель;
Метафорические – исследователь использует образцы документов, отчетности, проводит опросы и беседы с сотрудниками;
Количественные – исследователь оценивает множество точек зрения, каждой из которых должно быть уделено внимание при оценке атрибутов культуры организации.

Специфика феномена организационной культуры состоит именно в том, что ее изучение возможно с помощью использования разных методов и подходов. Рассматривая факторы формирования и влияния на организационную культуру с разных сторон, получая разного вида данные, можно только глубже проникнуть в ее суть. Именно поэтому для изучения организационной культуры предприятий целесообразно применять стратегию комбинирования количественных и качественных методов.

Ценности организационной культуры являются ценностями большинства сотрудников. Ориентация на одни и те же ценности способствует сплочению коллектива. Соблюдение норм, обычаев, ритуалов, традиций принятых в организации, знание специфического языка, истории организации, ее особенностей дает возможность сотруднику ощутить принадлежность к данной организации, формирует благосклонность, интегрирует сотрудника в данное сообщество [15; 407].

Через средства трансляции, которые существуют в данной культуре, новый сотрудник получает представление о целях, ценностях, средствах их реализации, приемлемых в данной организации, а также правилах, нормах поведения, традициях, возможностях развития, тем самым организационная культура содействует адаптации персонала к новым условиям трудовой деятельности.

Организационная культура может играть большую роль в мобилизации всех ресурсов организации на достижение ее целей. Поэтому менеджмент должен уделять большое внимание решению вопросов формирования, поддержки и развития организационной культуры как инструмента управления.

2. Аналитическая часть

2.1 Современное состояние организационной культуры в ООО «Прогресс»

ООО «Прогресс» является одной из крупнейших организаций г. Курска по предоставлению консалтинговых услуг в области права и юриспруденции, налогообложения, бухгалтерского учета и т.д. [21]

Основные направления деятельности:

юридические услуги;
услуги в сфере регистрации и ликвидации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей;
услуги в сфере бухгалтерского учета и налогообложения.

Специалисты «юридического направления» ежедневно решают юридические задачи. За время своей деятельности они приобрели прочную репутацию профессионалов. За 20 лет работы клиентами юридического направления стало более 1000 компаний Ивановской области и ряда других регионов России. Работа сотрудников отдела и компании в целом отмечена многочисленными дипломами и наградами.

Также, необходимо провести анализ финансового состояния организации (таблица 2).

Таблица 2 – Финансовые показатели деятельности ООО «Прогресс» [21]

Наименование показателей	Единица измерения	2015 год	2016 год	2017 год	Темп роста (снижения),%
Наименование показателей	Единица измерения	2015 год	2016 год	2017 год	2016 к 2015	2017 к 2016
Выручка	руб.	1688417	1 799 413	2 760 329	6,57	53,40
Себестоимость	руб.	(1264010)	(1 203 430)	(1 983 210)	-4,79	64,80
Коммерческие расходы	руб.	(31047)	(28 083)	(38 894)	-10	38,50
Управленческие расходы	руб.	(77364)	(86 239)	(104 933)	11,47	21,68
Прибыль	руб.	315996	481 661	633 292	52,42	31,48
Проценты к получению	руб.	275	441	17 922	60,94	3963,95
Проценты к уплате	руб.	(146600)	(30 260)	(27 006)	-79,35	-10,75
Прочие доходы	руб.	105312	102 413	30 202	-2,76	-70,51
Прочие расходы	руб.	(199033)	(151 052)	(58 471)	-24,11	-61,29
Прибыль (убыток) до налогообложения	руб.	75950	403 203	595 939	+430,88	47,80
Платежи в бюджет	руб.	(23456)	(98 519)	(120 941)	+320,01	22,76
Чистая прибыль	руб.	41902	304 156	477 982	625,87	57,15
Рентабельность продаж	%	18,71	26,77	22,94	+43,07	-14,31

На основе данных, представленных в таблице 3, можно сделать вывод о том, что выручка от основной деятельности предприятия увеличилась на 53,4 %. Прибыль от основной деятельности предприятия увеличилась на 31,48%. Однако, темп роста себестоимости, выше, чем темп роста чистой прибыли, что свидетельствует о средней эффективности деятельности ООО «Прогресс».

Организационная культура является неотъемлемой частью любой организации и ООО «Прогресс» не является исключением. Определим основные цели совершенствования организационной культуры в ООО «Прогресс»:

Стратегические цели:

Достижение высокого уровня социально-психологического климата в коллективе;
Создание единой системы организационной культуры, поддерживающейся всеми уровнями управления;
Достижение высокого уровня лояльности персонала и клиентов компании.

Оперативные цели:

Снижение текучести кадров;
Увеличение производительности труда.

Анализ организационной культуры будет проводится по организации в целом. Рассмотрим численность персонала ООО «Прогресс» в период с 2016 по 2017 гг. (табл. 3).

Таблица 3 – Среднесписочная численность персонала в ООО «Прогресс» в 2016-2017 гг., чел.

Год	Количество сотрудников
01.01.2016	39
01.01.2017	41

Так, можно сделать вывод, что общее количество сотрудников в 2017 году увеличилось на 2 человека по сравнению с 2016 годом, однако стоит также рассмотреть количество прибывших в организацию и уволившихся из нее (табл. 4).

Таблица 4 – Абсолютное движение персонала в ООО «Прогресс» за 2016-2017 гг., чел.

Показатель	2015	2016
Уволилось	2	3
Поступило	1	5

Далее на основе полученных данных необходимо рассчитать коэффициент текучести кадров, согласно принятой форме расчета (табл. 5).

Таблица 5 – Расчет коэффициента текучести кадров в ООО «Прогресс»

Показатель	Методика расчета	01.01.2016, %	01.01.2017, %
Коэффициент текучести кадров		5,13	7,2

Таким образом, можно увидеть увеличение текучести персонала в ООО «Прогресс» по состоянию на 01.01.2017 г. Нормальным значением коэффициента текучести кадров в здравоохранении считается значение, лежащее в пределах от 8 до 17%.

Рассмотрим основные причины увольнения персонала в ООО «Прогресс»:

низкая заработная плата;
плохие условия труда;
взаимоотношения с руководителем;
другое.

На основе проведенного анализа, был определен процентный состав причин увольнения в 2016 году (рисунок 1).

Рисунок 1 - Причины увольнения сотрудников в ООО «Прогресс» в 2016 году, %

Исходя из этого, можно сделать вывод, что основной причиной увольнения сотрудников в ООО «Прогресс» стали неудовлетворительные отношения в коллективе, в частности с руководством и коллегами.

Далее необходимо провести анализ организационной культуры ООО «Прогресс» по основным составляющим ее блокам.

Центральное место в организационной культуре занимает ее философия и миссия. Миссия ООО «Прогресс» звучит так: «Повышение стандартов качества предоставления консалтинговых услуг». Философия ООО «Прогресс» заключается в том, что основной целью организации является не получение прибыли, поскольку прибыль – это лишь средство, с помощью которого можно достичь конечной цели – предоставление качественных услуг в сфере права и юриспруденции, бухгалтерского учета и налогообложения.
Ценностно-нормативная культура включает в себя существующие локальные акты, регламентирующие организационную культуру, установленную систему ценностей [20]. Рассмотрим системы корпоративных ценностей ООО «Прогресс» (таблица 6).

Таблица 6 – Структура корпоративных ценностей ключевых сотрудников ООО «Прогресс»

Условие	Ди-ректор	Админи-стратор	Бухгалтер	Менеджер	Маркетолог	Адвокат	Ср. балл	Ранг
Работать, а не подрабатывать	92	86,4	87,5	92	100	88	92,3	1
Клиент всегда прав	77	77,3	62,5	61,5	45	63	62,3	4
Минимум риска, максимум успеха	8	40,9	0	31	3	44	21,7	7
Коллектив - единая семья	77	95,5	87,5	100	87,5	82,5	82,9	3
Каждый должен быть информирован о состоянии дел в компании	92	95,5	100	92	92,5	91	91,14	2
Главное - личный успех	31	77,3	12,5	31	37,5	60	35,6	6
Главное для руководителя - забота о подчиненных	38,5	77,3	50	69	70	68	56,8	5

Исходя из данных таблицы 5, можно сделать вывод, что ключевой корпоративной ценностей для большинства сотрудников является «Работать, а не подрабатывать». Это говорит о том, что персонал готов трудится с еще большей отдачей с целью достижения не только личного успеха, но и успеха компании в целом.

Однако, несмотря на установленную систему ценностей, у компании отсутствует документация, регламентирующая организационную культуру. К таким локальным актом относится, прежде всего, корпоративный кодекс.

Социально-психологическая культура раскрывает климат в коллективе, уровень конфликтогенности и взаимодействия сотрудников. Исходя из этого, было проведено исследование, в рамках которого сотрудники отвечали на вопрос «Довольны ли они сложившимся социально-психологическим климатом?». Это является неотъемлемой части корпоративной культуры ООО «Прогресс» (таблица 7).

Таблица 7 - Ответы на вопрос «Довольны ли Вы социально-психологическим климатом в коллективе?»

Характеристика ответов	Руководители	Персонал
Да	4	13
Нет	1	7
Когда как	1	15
Затрудняюсь ответить	0	0

Соответственно, около 40% всех работников довольны социально-психологическим климатом в коллективе. Однако, 39% опрошенных отвечает, что климат в коллективе неустойчив и устраивает их не всегда. В то же время, 8 человек или 21% опрошенных вовсе не довольны социально-психологическим климатом.

Это говорит о том, что социально-психологический климат в ООО «Прогресс» находится на невысоком уровне, что говорит о необходимости разработки мер по его повышению.

Событийная культура харатеризуется традициями компании, корпоративными встречами и мероприятиями. В ООО «Прогресс» особенных традиций нет, однако корпоративные мероприятия проходят регулярно. Так, руководство компании организует корпоративы, посвященные таким праздникам, как «Новый год», «День рождения компании» и др.
Еще одним элементом организационной культуры является культура внешней идентификации. Сюда относят логотип компании, товарный знак, принятую символику. Зарегестрированных товарных знаков ООО «Прогресс» не имеет, однако у организации есть принятый логотип, делающий ее узнаваемой (рисунок 2).

Рисунок 2. Логотип компании ООО «Прогресс»

Культура внутренних коммуникаций в ООО «Прогресс» строится на вертикальном и горизонтальном взаимодействии сотрудников. В компании используются устные и письменные коммуникации. К устным можно отнести собрания, обсуждение проблем. Среди письменных средств коммуникации в ООО «Прогресс» используются приказы, доклады, служебные записки и т.д.

В целом, внутренним коммуникациям в ООО «Прогресс» можно дать положительную оценку. Вопросу коммуникаций руководство отводит немалую роль, что, безусловно, положительно сказывается на корпоративной культуре организации.

Таким образом, организационная культура в ООО «Прогресс» находится на достаточно высоком уровне. Большинство сотрудников поддерживают корпоративные ценности организации, проводят совместные встречи в неформальных обстановках. Кроме того, из всего вышесказанного можно сделать вывод, что организационной культуре ООО «Прогресс» присущ демократический тип, способствующий развитию качеств сотрудников и организации в целом. Существенным недостатком существующей организационной культуры является отсутствие нормативной документации, регулирующей организационную культуру ООО «Прогресс», а также выявленный недостаточно удовлетворительный уровень социально-психологического климата в коллективе.

2.2 Тенденции развития организационной культуры в ООО «Прогресс»

Анализ организационной культуры в ООО «Прогресс» позволил сделать следующие выводы:

Организационная культура компании является демократической, то есть основана на взаимном доверии и уважении. Руководство компании прислушивается к мнению сотрудников, тогда как последние принимают участие в принятие решений;
На основе проведенного опроса было выяснено, что социально-психологический климат в коллективе находится на высоком уровне, что способствует сплочению коллектива, поддержанию общих моральных норм и ценностей;
При выявлении причин увольнения сотрудников было выяснено, что многих не удовлетворяют условия труда, что может негативно сказываться на организационной культуре;
В ООО «Прогресс» отсутствует документация, которая регулировала бы организационную культуру.

Исходя из всего вышесказанного, определим основные направления развития организационной культуры в ООО «Прогресс» с учетом вышеназванных недостатков и положительных моментов, а также рассмотрим возможный вариант событий при устранении недостатков.

Итак, если в организации существует документация, которая регламентирует организационную культуру, то последнюю можно признать официальной для этой организации. К документам, регламентирующим организационную культуру, можно отнести [9; 307]:

Корпоративный кодекс деловой этики;
Стандарты предприятия;
Брендбук, который подразумевает под собой официальный документ компании, в котором описывается концепция бренда, атрибуты бренда, целевая аудитория, позиционирование компании и другие данные, которыми руководствуется отдел маркетинга и руководители бизнеса для построения коммуникации с потребителями и развития компании в целом [12; 150].

Безусловно, абсолютная регламентация корпоративной культуры невозможна. Взаимодействие формальной и неформальной составляющих культуры может принимать разные формы, коэффициент корреляции между этими субкультурами может варьироваться от - 1 до +1. Вместе с тем официальное изложение корпоративное культуры, представленное в соответствующих документах (при условии, что изложенное соответствует реальности), дает компании немало преимуществ: сотрудники ощущают себя частью единого целого, хорошо понимают «правила игры», что позволяет им быстрее и без лишних затрат достигать нужного результата. Сильная, гармоничная корпоративная культура дает необходимую определенность и внешним клиентам, привлекает в компанию «правильных» людей.

Отсутствие корпоративных документов, которые регламентируют культуру организации, может привести ООО «Прогресс» к следующим негативным последствиям:

Непонимание новыми сотрудниками ценностей организации, корпоративных правил и норм;
Преобладание неформальной власти может привести к построению новой организационной культуры, которая разниться с элементами культуры формального лидера;
Сопротивление сотрудников организации к соблюдению норм, не закрепленных официально.

Кроме того, наличие документов, регламентирующих организационную культуру, влечет за собой множество положительных моментов [1;63]:

Создание единой комплексной системы, которая включает основные положения организационной культуры;
Регламентации приоритетов во взаимодействии с внешними группами;
Улучшение репутации компании;
Определение порядка принятия управленческих решений в сложных этических ситуациях и т.д.

Таким образом, наличие корпоративных документов, регламентирующих культуру ООО «Прогресс», будет способствовать повышению репутации компании, развитию общей системы корпоративных ценностей. Тогда как отсутствие таковых, возможно, приведет к сопротивлениям со стороны сотрудников в вопросах принятия философии бизнеса ООО «Прогресс».

Кроме того, при анализе было выяснено, что социально-психологический климат в ООО «Прогресс» находится на невысоком уровне. Исходя из анализа практик, можно выделить следующие последствия от низкого уровня социально-психологического климата в коллективе:

Снижение производительности труда вследствие столкновения интересов и напряженных отношений между сотрудниками;
Отсутствие поддержки со стороны коллег;
Низкая возможность взаимодействия в команде и т.д.

От психологического климата в коллективе напрямую зависит производительность труда и, следовательно, уровень доходов организации [16; 204]. Если в коллективе отсутствует взаимопомощь, каждый свое «одеяло тянет на себя» то сотрудники не могут сообща решать важные деловые вопросы и это плачевно отражается на конечном результате. Случается даже, что ценные работники увольняются, не выдерживая гнетущей атмосферы безразличия.

В то же время высокий уровень социально-психологического климата будет способствовать в ООО «Прогресс» следующим перспективам:

Повышение уровня лояльности персонала;
Повышение производительности труда;
Сплоченность коллектива;
Повышение репутации компании, как надежного работодателя и т.д.

Таким образом, необходимо разработать ряд мер, способствующих устранению недостатков и обеспечивающих положительные тенденции развития как организационной культуре ООО «Прогресс», так и организации в целом.

3. Разработка рекомендаций по совершенствованию организационной культуры в ООО «Прогресс»

3.1 Разработка документации, регламентирующей организационную культуру

Исходя из проведенного анализа корпоративной культуры в ООО «Прогресс» был получен вывод о том, что в организации отсутствует документация по корпоративной культуре. Таким образом, одной из мер по совершенствованию стратегии развития корпоративной культуры станет разработка Корпоративного кодекса ООО «Прогресс».

Корпоративный кодекс представляет собой свод правил и норм, которые описывают те модели поведения и стандарты отношений, которые существуют в организации. Какие преимущества для организации и совершенствования стратегии развития корпоративной культуре, в частности, дает Корпоративный кодекс:

Упорядочение и структурирование взаимоотношений между сотрудниками и менеджментом организации;
Улучшение корпоративного управления конфликтами;
Выстраивание взаимодействия персонала на основе семейных отношений.

Организации, в которых разработан собственный Корпоративный кодекс соблюдают более высокий уровень деловой культуры, высоких идейных принципов и норм. Кроме того, в таких организациях персонал содействует четкому позиционированию компании по отношению к клиентам.

Конкретно в ООО «Прогресс» Корпоративный кодекс, предположительно, будет способствовать повышению социально-психологического климата, улучшению имиджа и репутации компании, а также в целом положительно скажется на деятельности ООО «Прогресс».

3.1 Разработка рекомендаций по повышению уровня социально-психологического климата в ООО «Прогресс»

Одной из мер по повышению социально-психологического климата в коллективе является применение тренинговой системы обучения персонала по сглаживанию конфликтов, установлению долгосрочных связей и т.д.

Тренинги представляют собой системы тренировок с целью совершенствования какой-либо деятельности, либо устранения отрицательного воздействия.

Результаты применения тренинговой системы обучения, как для сотрудников, так и для руководителей, могут быть следующими [14; 168]:

устранение или минимизация причин конфликтов;
коррекция стратегии поведения в конфликтном столкновении оппонентов;
повышение уровня стрессоустойчивости персонала в сложных профессиональных ситуациях;
понижение уровня конфликтности трудового коллектива в целом;
повышение конфликтологической компетентности трудового коллектива в целом.

Принятие решения об использовании тренинговой системы обучения должно быть обоснованным. Именно поэтому необходимо разделить процедуру повышения социально-психологического климата с помощью данного мероприятия на три фазы. Фаза планирования включает в себя:

Диагностика текущего уровня социально-психологического климата. На данном этапе нами было выяснено, что многие сотрудники не удовлетворены социально-психологическим климатов в ООО «Прогресс».
Формирование стратегии, принципов и целей кадровой политики в проблемной области. Этот этап подразумевает обоснование необходимости повышения социально-психологического климата, цели разрешения конфликтов, планирование результатов после применения тренинговой системы обучения и т.д. Данный этап является важнейшим, поскольку именно в это время руководство должно осознать необходимость в повышении социально-экономического климата.

Реализация. На данном этапе происходит выбор тренинговых систем обучения для сотрудников и руководителей организации. Кроме того, принять участие в тренинге необходимо персоналу, который не удовлетворен социально-психологическим климатом. Соответственно всего, на тренинг необходимо направить 8 человек.

Проведем анализ рынка тренинговых услуг г. Курск и Курской области

По данным 2018 года, тренинговые услуги по направлению «Повышение социально-психологического климата» осуществляют следующие тренинговые центры:

Калейдоскоп, г. Курск.
Иерарх, г. Курск.
Амикон, г. Железногорск.

Проведем анализ затрат на проведение, а также программ тренинга в каждом тренинговом центре:

Калейдоскоп, г. Курск. «Тренинг эффективного взаимодействия в конфликте» имеет своей целью формирование представления о природе конфликта, развитие способности адекватного реагирования на различные конфликтные ситуации. Продолжительность тренинга 3 часа с 10-минутным перерывом.

Каждый сотрудник самостоятельно добирается до места проведения тренинга. Тренинг состоится в нерабочий день. Стоимость корпоративного тренинга – 25 000 руб.; дополнительные расходы на подготовку сотрудников к тренингу, а также организацию чаепития во время перерыва составят 5 000 руб. По итогу прохождения тренинга организации выдается сертификат.

Иерарх, г. Курск. «Моральный климат от и до». Тренинг направлен на повышение качества взаимодействия, выстраивание межличностных отношений внутри коллектива. Продолжительность тренинга составляет 12 часов, поскольку материал здесь изучается более углубленно. Тренинг разбивается на 3 дня. Тренинговый центр находится в центре г. Курск, поэтому сотрудники смогут самостоятельно добраться до места проведения тренинга. Стоимость проведения тренинга составляет 50 000 руб. Все дополнительные расходы, включая «кофе-брейк», раздаточный материал и др., организатор тренинга берет на себя. Кроме того, поскольку длительность тренинга составляет 3 дня, организации необходимо предоставить минимум один выходной своим сотрудникам, что скажется на показателях деятельности ООО «Прогресс».
Амикон, г. Железногорск. Психологический тренинг «Формирование благоприятного психологического климата в коллективе». Целью тренинга является сплочение коллектива, развитие коммуникативных навыков, эмоциональной устойчивости, уверенности в себе.

Продолжительность проведения тренинга составляет 6 часов с 30-минутным перерывом. Стоимость тренинга составляет 17 700 руб. Поскольку данный тренинговый центр находится за пределами г. Курск, руководству ООО «Прогресс» необходимо организовать транспорт, чтобы все сотрудники смогли добраться до места проведения мероприятия. Средняя стоимость аренды микроавтобуса по перевозке пассажиров в г. Курск составляет 4 200 руб., куда входит оплата топлива, денежные выплаты водителю микроавтобуса, а стоимость ожидания сотрудников на время проведения тренинга. Помимо этого, организация несет расходы на оплату обедов сотрудникам. Средняя стоимость комплексного обеда в г. Железногорск составляет 140 руб. Количество сотрудников, направленных на тренинг – 8 чел. Исходя из этого, затраты на организацию обедов составят 1 120 руб.

Исходя из стоимости тренингов, а также анализу тренинговых программ, наиболее целесообразным считается применение тренинговой программой центром «Амикон» в г. Железногорск.

Применение тренинговой системы в ООО «Прогресс» будет способствовать:

сокращению времени на реализацию управленческих решений, связанных с разрешением организационных конфликтов;
повышению уровня трудовой дисциплины;
снижению текучести кадров;
обеспечению соблюдения этических норм взаимодействия;
обеспечению механизма обратной связи с работниками и т.д.

Таким образом, вышеописанное мероприятие несет в себе достаточно много положительных последствий.

3.2 Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий

Мероприятие 1. Разработка корпоративного Кодекса ООО «Прогресс».

Прежде чем оценить экономическую эффективность, необходимо рассчитать затраты на проведение данного мероприятия (табл. 8)

Таблица 8 – Совокупные затраты на разработку корпоративного Кодекса ООО «Прогресс»

Направление затрат	Стоимость, руб.
Консультация специалиста	2 500
Обновление сайта компании	14 000
Оформление и печать Кодекса	5 700
Итого:	22 200

Сопоставив полученные данными с финансовыми показателями ООО «Прогресс», можно сказать, что компания имеет необходимые средства для реализации данного мероприятия.

На основе исследования экспертов PricewaterhouseCoopers прирост прибыли от разработки корпоративного кодекса составит 5 – 9%. Создание общей формальной системы ценностей, норм и правил будет способствовать росту производительности труда, а, следовательно, росту прибыли. При пессимистическом исходе рост прибыли составит 23 899 руб.

Расчет экономической эффективности предложенного мероприятия представим в таблице 9.

Таблица 9 - Оценка экономической эффективности мероприятия «Разработка корпоративного Кодекса в ООО «Прогресс»»

Показатель	Формула расчета	Результат
Совокупные расходы	Сумма всех расходов	22 200
Предполагаемый объем прибыли после внедрения мероприятия		501 881,1
Экономический эффект		1 699,1
Рентабельность предлагаемого мероприятия		7,7
Период окупаемости		13

Таким образом, экономический эффект от разработки корпоративного Кодекса в ООО «Прогресс» составил 1 699, 1 руб. Это значение небольшое, однако помимо экономического эффекта организация получит слаженную систему, четкую взаимосвязь сотрудников, а также поддержание общего духа организации.

Мероприятие 2. Применение тренинговой системы для повышения социально-психологического климата в ООО «Прогресс».

Исходя из анализа тренинговых центров и предоставляемых ими программ, было принято решение о выборе тренингового центра Амикон в г. Железногорске. Совокупные затраты на организацию тренинга представлены в таблице 10.

Таблица 10 – Совокупные затраты на организацию тренинга в Амиконе, г. Железногорск

Направление затрат	Стоимость, руб.
Стоимость тренинга	17 700
Аренда микроавтобуса	4 200
Организация обеда	1 120
Итого	23 020

Таким образом, совокупные затраты на проведение тренинга по повышению социально-психологического климата в коллективе ООО «Прогресс» составят 23 020 руб.

Экономический эффект по данным исследователей составит около 10% от прибыли предприятия, поскольку данное мероприятия позволит снизить время на разрешение конфликтов, уменьшить текучесть кадров, тем самым избегая расходов на поиск новых сотрудников. Расчет экономической эффективности приведен в таблице 11.

Таблица 11 – Расчет экономической эффективности от мероприятия «Применение тренинговой системы в целях повышения социально-психологического климата в коллективе в ООО «Прогресс»

Показатель	Формула расчета	Результат
Совокупные расходы	Сумма всех расходов	23 020
Предполагаемый объем прибыли после внедрения мероприятия		525 780,2
Экономический эффект		24 778,2
Рентабельность предлагаемого мероприятия		107,6
Период окупаемости		0,9

Исходя из данных таблицы 11, можно сделать вывод, что применение тренинговой системы в целях повышения социально-психологического климата в коллективе является довольно эффективным и экономически целесообразным.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Под организационной культурой понимается система взаимодействующих и взаимосвязанных материальных и духовных ценностей. Организационная культура современной компании строится на некоторых принципах, определяющих ее сущность и назначение.

Объектом анализа организационной культуры стало юридическое бюро Прогресс. Эта компания предоставляет консультационные услуги в области бухгалтерского учета, налогообложения, права и юриспруденции.

Организационная культура в ООО «Прогресс» находится на достаточно высоком уровне. Большинство сотрудников поддерживают корпоративные ценности организации, проводят совместные встречи в неформальных обстановках. Кроме того, из всего вышесказанного можно сделать вывод, что организационной культуре ООО «Прогресс» присущ демократический тип, способствующий развитию качеств сотрудников и организации в целом. Существенным недостатком существующей организационной культуры является отсутствие нормативной документации, регулирующей организационную культуру ООО «Прогресс», а также выявленный недостаточно удовлетворительный уровень социально-психологического климата в коллективе.

Исходя из анализа, были разработаны рекомендации по совершенствованию организационной культуры в ООО «Прогресс». Первое мероприятие – разработка корпоративного Кодекса организации – будет способствовать повышению социально-психологического климата, улучшению имиджа и репутации компании, а также в целом положительно скажется на деятельности ООО «Прогресс». Экономический эффект от разработки корпоративного Кодекса в ООО «Прогресс» составил 1 699, 1 руб. Это значение небольшое, однако помимо экономического эффекта организация получит слаженную систему, четкую взаимосвязь сотрудников, а также поддержание общего духа организации.

Второе мероприятие направлено на повышение социально-психологического климата в коллективе ООО «Прогресс». Так, было принято решение об использовании тренинговой системы. Это мероприятие позволит снизить текучесть кадров, улучшить репутацию компании, повысить трудовую дисциплину. Исходя из расчета экономической эффективности был получен вывод, что применение тренинговой системы в целях повышения социально-психологического климата в коллективе является довольно эффективным и экономически целесообразным.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Алехина О.О., УдаловФ., Кулагова И. О влиянии руководителя на эффективность управления производством и персоналом // Проблемы теории и практики управления. – 2016, ‑ № 1.‑ С. 60-65.
Бадя Т.А. Взаимосвязь корпоративной культуры и внутренних коммуникаций // Управление развитием персонала. ‑ 2016,‑ №1. ‑ С. 5-9.
Баландина Т. Корпоративная культура// Лаборатория маркетинга и РR. – 2015, - № 3. ‑ С. 77.
Благов Ю.А. Концепция КСО и стратегическое управление// Российский журнал менеджмента. – 2014,‑ №36. – С.34-35.
Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: Проспект, 2014. – 497 с.
Вязанкина А.А. Современные модели корпоративной культуры и их перспектива в российском обществе//Педагогика и психология. – 2015,‑ № 4. – С. 51-59.
Гулимова А.Н. Корпоративная культура: создать нельзя исправить // Управление персоналом. – 2015,‑ № 9 (235). – С. 48–56.
Камерон К. Диагностика и изменение корпоративной культуры: Пер. с англ / Под ред. Н.В. Андреевой. – СПб.: Нева, 2013. – 145с.
Катковская И. В. Организационная культура предприятия и ее влияние на организационную эффективность // Молодой ученый. — 2016. — №15. — С. 305-308.
Кибанов А.Я., Управление персоналом организации. - М.: ИНФРАМ, 2015. – 575 с.
Кулешова А. А. Проблемы формирования и развития организационной культуры // Молодой ученый. — 2016. — №12. — С. 1548-1551.
Мешков А.Ю. Структура корпоративной культуры//Вестник ЮУрГУ. – 2014,‑ №10. ‑ С. 148-150.
Основы менеджмента: Учебник/ЕгоршинА.П., 3-е изд., доп. и перераб. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 350 с.
Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов. - 2-e изд., перераб. и доп. - М.: Вузовский учебник: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 288 с.
Основы менеджмента: Учебное пособие / Всероссийская академия внешней торговли; Под ред. В.И. Королева. - М.: Магистр: ИНФРА-М, 2017. - 624 с.
Перелыгина Е.Б. Психология имиджа. ‑ М.: Альфа-Пресс, 2012. – 238 с.
Управление человеческими ресурсами / Дейнека А.В., Беспалько В.А. - М.:Дашков и К, 2017. - 392 с.
Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие / Еремин В.И., Шумаков Ю.Н., Жариков С.В; Под ред.В.И. Еремина- М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 272 с.
Фролов С.С. Социология предприятий: учебник. ‑ М.: Гардарики, 2011. – 384 с.
Хачатурова Т.В. Корпоративная культура на современном предприятии как социологический аспект //Вестник Адыгейского государственного университета. – 2012, ‑ № 3. ‑С.24-26.
Сведения об ООО «Прогресс». [Электронный ресурс] – URL: https://www.rusprofile.ru/id/11218373