Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационная культура и ее роль в современных организациях (Характеристика Кафе «Гурман» и его персонала)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

До недавнего времени в России понятие «организационная культура» практически не использовалось. Однако это не означает, что в стране не существовало предприятий с развитой организационной культурой. Основная часть их приходилась на предприятия энергетики, машиностроения, обрабатывающей промышленности. В Российской Федерации вопросы организационной культуры стали актуальными в связи с переходом к рыночной экономике.

Проблемы организационной культуры привлекали значительное внимание в связи с вовлечением страны в мировые процессы глобализации, с выходом на конкурентные рынки, с ускорением темпов общения, созданием совместных предприятий, уплотнением контактов. Эффективные западные предприятия имеют развитую организационную культуру, которая используется как значительный фактор экономической эффективности. Западные организационные культуры, соответствующие целям и задачам организации, позволяют четко разграничивать фирмы одну от другой, делая их уникальными.

В большинстве российских организаций, низкая эффективность деятельности обусловлена, помимо прочих причин, именно отсутствием грамотно сформированной организационной культуры. Новые рыночные условия хозяйствования приводят к необходимости трансформации устаревшей управленческой системы, изменений в целях и способах развития культуры, в частности, формирования ключевых ценностей отдельных организаций, нацеленных на удовлетворение потребностей покупателей и упрочнение своей рыночной позиции.

В условиях рынка организационная культура выступает мощным конкурентным преимуществом предприятия, повышая эффективность функционирования во внешней среде, как правило, за счет увеличения организационной эффективности, что делает исследование уровня развития организационной культуры в организациях и на предприятиях актуальным.

Степень разработанности вопроса. Вопросы организационной культуры в настоящее время достаточно широко освещаются в научной и методической литературе. Теоретические основы организационной культуры отражены в трудах Д.В. Демина, В.В. Козлова, О.В. Ветчанова, Э.А. Капитонова и многих других. Концептуальные различия организационной и организационной культуры рассмотрены в статьях А.А. Клименко, Н.Д. Никитовой.

Типология организационной культуры описана М.В. Шумейко, Т.А. Баландиной, Е.С.Жериховым и др.

Комплексная оценка организационной культуры разработана В.Д. Аброськиной, Э.А. Капитоновым.

Диагностика организационной культуры освещена Дж. Камероном, Т.В. Хачатуровой, С.А. Митхайлиной и др. Организационная культура как основа имиджа рассмотрена А.В. Прохоровым, Т.О. Соломандиной, Е.В. Третьяковой и др.

Вопросы формирования нового уровня организационной культуры освещены в работах Л.А. Шалимовой, И.А. Ковтуна, А.В. Морозовой, Е.М. Ястребовой.

В работе использованы данные сферы питания кафе «Гурман».

Цель исследования – изучение сущности организационной культуры и ее роль в работе современного предприятия.

Заданная цель диктует необходимость решения ряда задач:

  • охарактеризовать сущность и типологию организационной культуры;
  • изучить тенденции развития и методы формирования современной организационной культуры;
  • дать характеристику кафе «Гурман» и его персоналу;
  • проанализировать текущее состояние и проблемы организационной культуры Кафе «Гурман»;
  • дать рекомендации по формированию организационной культуры кафе «Гурман».

Объектом исследования является организационная культура, сложившаяся в кафе «Гурман».

Предметом исследования являются социально-трудовые и организационно-управленческие отношения, складывающиеся в результате формирования организационной культуры.

Методы исследования: графический и табличный, наблюдение, анализ и синтез, индукция и дедукция, статистические методы, анкетирование и др.

Практическая ценность исследования. Полученные материалы целесообразно использовать для внедрения в систему управления Кафе «Гурман». Также полученные материалы возможно использовать для выступлений и докладов не семинарах и конференциях, посвященных актуальным вопросам организационной культуры.

Структура работы: введение, 3 главы, заключение, список использованных источников, приложения.

В первой главе рассмотрены теоретические основы организационной культуры, ее сущность и типология, а также изучены тенденции развития и методы формирования современной организационной культуры.

Во второй главе дается характеристика организации, проводится анализ персонала и сложившейся организационной культуры, в том числе выявляются проблемы в организационной культуре кафе.

Третья глава содержит пути совершенствования организационной культуры в кафе «Гурман».

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Организационная культура: сущность и типология

Следует отметить, что проблема управления организационной культурой организации наиболее глубоко исследована зарубежными специалистами. Но западные подходы к управлению организационной культурой отличаются большим разнообразием, и недостаточной проработанностью, и дискуссионностью отдельных положений, а разработанные рекомендации малопригодны для использования в современных российских условиях.

В современной России вопросу организационной культуры пристальное внимание стало уделяться в последние годы прошлого века лишь вследствие осознания того факта, что организационная культура не только отличает одну организацию от другой, но и представляет собою скрытый и до сих пор не исследованный специфический актив организации [13, С.4].

Так, экспертные оценки 2014 года выявили стоимость организационной культуры на примере средней лидирующей в сфере деловых услуг компании как актива путем анализа его экономического влияния на результаты деятельности в сумме от 103 до 210 тыс. долл. [20, С.77].

Отечественный подход к организационной культуре и, в более широком аспекте, к культуре предпринимательства в настоящее время базируется на моделях стран с развитым рынком и во многом связан с направлением рыночных преобразований, в России с начала 90-х годов прошлого века.

Под организационной культурой обычно понимают уникальную совокупность принятых в организации убеждений, ценностей, отношений, способов решения проблем, принятых норм поведения, установок, которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей [21, С.49].

Существует множество определений организационной культуры.

В соответствии с теорией Дила и Кеннеди, организационная культура - это устойчивое собрание ценностей, символов, ритуалов и историй, с помощью которых можно управлять людьми на их рабочих местах [5, с. 112].

А теория Питтерса и Уотермена характеризует организационную культуру - как систему разделяемых ценностей, которые проявляются через различные культурные артефакты (т.е. конкретные продукты культуры (устные, письменные, предметы): истории, мифы, устав, газета и т.д.. [6, с. 89].

Необходима некая модель, которая была бы понятной, описываемой с точки зрения теории управления и пригодной для практического применения. Такую модель предложил Эдвард Шейн (рисунок 1).

Артефакт (конкретные продукты культуры)

Ценности,

нормы

Поведение, архетипы (базовые способы поведения, определяемые национальной культурой)

Уровни оргкультуры:

I - поверхностный (может увидеть сторонний наблюдатель): язык, стиль общения и одежды, мифы и истории, ритуалы и церемонии, видимое поведение группы

II – средний (снаружи можно увидеть лишь небольшую часть): Цели, стратегии их достижения, философия и декларируемые принципы работы

III – глубинный: подсознательные, представляющиеся чем-то самоочевидным убеждения, особенности восприятия, мысли и чувства

Рисунок 1 - Модель организационной культуры Шейна [27, с. 82]

Данная модель представляет организационную культуру - как совокупность идей, взглядов, ценностей, разделяемых всеми членами одной организации, которая задает сотрудникам ориентиры их поведения и действий.

В модели артефактами являются видимые организационные структуры и процессы. Идеи, взгляды, ценности могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости от того, что лежит в основе: интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. Ценностные ориентации передаются сотрудникам через символические средства духовного и материального окружения организации - стиль поведения, общения, символику, традиции, стиль одежды.

Эффективная культура в организации создает не только определенный позитив, но и конкретный материальный результат, выражающийся в заявляемых ценностях.

С точки зрения подхода организационного символизма и понимания культуры в рамках социального конструкции артефакты и демонстрируемые ценности образуют совокупность символов организации (например, истории, обряды, традиции и т.п.) [4, с. 192].

Каждому символу членами организации или группы в процессе коммуникации приписывается (придаётся) своё значение, которое в последствие, при последующем опыте коммуникации, также может меняться. В данном случае уже речь идёт о организационной культуре как о подвижном, непрерывно конструируемом явлении, при создании которого особую роль играют межличностные коммуникации.

Конкретизируем влияние организационной культуры на эффективность функционирования организации. Функции организационной культуры [6, с.15]:

  • охранная – создание кафеьера от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты, «табу», ограничивающие нормы, формирование специфической логики мышления;
  • интегрирующая – объединяет людей и формирует у них чувство принадлежности к организации, отождествления себя с ней, гордости. Это вызывает стремление посторонних лиц включиться в нее, что чрезвычайно важно для решения кадровых проблем;
  • регулирующая – создает общий социально-психологический климат в организации, поддерживает необходимые правила и нормы поведения и взаимоотношений участников, контактов с внешним миром, уменьшает неопределенность в сложных ситуациях. Это является гарантией стабильности, снижает возможность нежелательных конфликтов;
  • коммуникационная – играет важную роль в установлении контактов между людьми, осмыслении ими наблюдений, событий и установлении связей между ними, облегчении взаимопонимания. Это ускоряет информационный обмен и обеспечивает экономию управленческих затрат;
  • адаптивная – облегчает взаимное приспособление людей и организации друг к другу и внешней среде. Она реализуется через общие для всех нормы поведения, ритуалы, обряды;
  • ориентирующая – направляет деятельность участников организации в требуемое русло, придает общий смысл их поведению;
  • мотивационная – создает необходимые стимулы для действий. Это достигается, например, за счет включения в культурный контекст высоких целей, к которым в принципе должны стремиться все нормальные люди;
  • воспитательная;
  • функция формирования имиджа организации[6, с. 13].

Таким образом, под организационной культурой понимают принятые в компании ценности и  стандарты поведения и работы. Официальная организационная культура отражена в организационном кодексе компании (разделы кодекса: миссия, видение, слоганы, ценности, цели, правила и нормы внутреннего и внешнего поведения и взаимодействий). Неофициальная организационная культура проявляется в управленческом стиле и реальных взаимодействиях между сотрудниками. Рассогласование официальной и неофициальной организационной культуры приводит к ухудшению адаптации новых сотрудников, повышению тревожности работников и  их выгоранию.

1.2 Тенденции развития и методы формирования современной организационной культуры

Как уже отмечалось, под организационной культурой понимается совокупность норм, правил, обычаев и традиций, разделяемых и принимаемых работниками организации. Вполне очевидно, что если культура организации согласуется с ее общей целью, она может стать важным фактором организационной эффективности (рисунок 2).

ценности, установки, приоритеты

работников, связанные с их работой в данной организации

система отношений, определяющая восприятия работниками своей работы и организации, в которой они работают

поведенческие нормы, определяющие действия и поведения работников

действия и поведение работников в конкретных ситуациях

Рисунок 2 - Составляющие организационной культуры [27, c. 79]

Современные организации рассматривают культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие. Иными словами, о организационной культуре можно говорить только в случае, когда высшее руководство демонстрирует и утверждает определенную систему взглядов, норм и ценностей, прямо или косвенно способствующих выполнению стратегических задач организации. Чаще всего в компаниях формируется культура, в которой воплощаются ценности и стиль поведения их лидеров. В этом контексте организационная культура может быть определена как совокупность норм, правил, обычаев и традиций, которые поддерживаются субъектом организационной власти и задают общие рамки поведения работников, согласующиеся со стратегией организации.

Управление организационной культурой – это особый вид менеджмента, часть системы управления персоналом [17, С. 53]:

  • передача специалистам максимально необходимого набора полномочий (власти) для выполнения возложенных на них функций. Они несут всю полноту ответственности за свои действия по их осуществлению;
  • привлечение к работе специалистов высокого класса с достаточно независимым и самостоятельным складом мышления;
  • создание со стороны администрации приоритета доверия и поддержки специалистов над контролем их деятельности;
  • разделение на ячейки, функционирование каждой из которых может автономно обеспечиваться одним человеком;
  • проведение постоянных структурных изменений;
  • регулярное проведение опросов;
  • материальное стимулирование, основанное как на показателях индивидуальной деятельности, так и на результатах работы организации в целом;
  • проведение политики гарантированной занятости, при которой даже в условиях экономических спадов организация предпринимает все усилия для сохранения численности персонала;
  • стимулирование личной инициативы работников при решении общих задач и постоянство правил поведения в фирме;
  • доверие к отдельному работнику компании со стороны менеджеров;
  • развитие коллективных методов решения проблем;
  • планирование карьеры, при котором подбор менеджеров на новые или освободившиеся должности происходит из числа работников компании;
  • предоставление работникам широкого спектра социальных услуг.

Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на работников, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

Процесс управления организационной культурой представлен на рисунке 3.

Процесс управления организационной культурой

Определение миссии компании

Диагностика существующей организационной культуры

Создание модели организационной культуры

Описание средств распространения стандартов поведения

Разработка программы внедрения модели организационной культуры

Мониторинг организационной культуры

Ценности

Системы взаимодействия и отношения

Поведенческие нормы

Деловые стандарты поведения

Рисунок 3 - Процесс управления организационной культурой [29, с. 31]

Система отношений, лежащая в основе организационной культуры, - это те важнейшие отношения, которые формируют и определяют поведенческие нормы и рабочее поведение членов организации. Это, например, такие отношения, как отношение руководства к работникам, отношение работников к руководству, отношение персонала к работе, отношение работников к клиентам и т.п.

Каждая организация по-разному структурирует среду, оценивает себя по различным критериям:

  • в научных организациях первыми по значимости оказываются новизна, креативность, полезность, в производстве - технологичность, реализуемость, соответствие нормам и критериям качества;
  • в коммерческих структурах на первом месте стоят чаще всего выгода - прибыль, соответствие требованиям рынка, клиентоориентированность и т. д.

Организационная культура компании часто не осознается сотрудниками, но может сильно влиять на принятие принципиальных решений. Поэтому на этапе диагностики существующей культуры организации часто приглашают внешних наблюдателей, консультантов, даже если существуют такие специалисты внутри предприятия, способные выявить культурные особенности компании и  помочь компании осознать их.

В литературе и практике выделяют целый ряд проблем, возникающих в процессе построения организационной культуры:

  • психологическая и управленческая неграмотность руководителей, и их крайняя нетребовательность в этом плане к себе. В вопросах организационности руководители допускают одну и ту же стратегическую ошибку. Руководители убеждены, что если взят хороший старт, то доброжелательные и лояльные отношения сами по себе будут развиваться в коллективе, без малейших усилий с их стороны. Однако стихийно возникшая организационность без специальных мер поддержки и развития подменяется антиорганизационностью, которая и являет собой истинное лицо многих крупных и мелких фирм;
  • недостаток финансирования. Для зарубежных фирм очевидно, что человеческий капитал - вещь бесценная и требующая постоянных вложений. В каждой уважающей себя фирме работают высокооплачиваемые специалисты, определяющие стратегию взаимоотношений фирмы с персоналом;
  • существуют долгосрочные программы по тщательной выработке внутрифирменной политики, подразумевающей постепенное формирование организационных ценностей, работу по созданию командного духа, чуткий контроль над микрогруппами, направленный на предотвращение, преодоление и разрешение конфликтов. Разрабатываются привлекательные социальные программы, дающие сотрудникам ощущение безопасности, заботы о себе. Это и жилье, и страхование, и организация отдыха, и возможность каких-то приобретений, и медицинское обслуживание;
  • нацеливаясь на стабильность коллектива, организация обеспечивает обучение специалистов всех уровней для возможного их продвижения и максимального использования творческого интеллектуального потенциала персонала. Но в российских организациях не принято тратить значительные средства на персонал, хотя так можно привязать к себе людей, сформировать у них чувство благодарности к фирме, а стало быть и обеспечить себе преданность сотрудников;
  • внутренняя психологическая проблема руководителей, которую можно назвать «синдромом власти». Получив высокую должность, эти люди как бы утрачивают нормальные жизненные ориентиры. Прежде всего, они теряют самокритичность, переоценивают свои возможности;
  • руководители достаточно высокого ранга становятся просто недоступными. При этом право решения многих вопросов не делегируется вниз. Руководитель продолжает мелочно опекать свою организацию, но по причине недоступности делает это крайне неэффективно. И многие оперативные вопросы решаются месяцами. Процесс решения все более бюрократизируется;
  • недоверие к мнению специалистов, приводящее к некомпетентным решениям. И если на уровне принятия деловых решений ошибки не так часты (все-таки эти люди - профессионалы в своем деле), то в вопросах того же управления дела обстоят хуже. Одно управленческое решение сменяет другое, выходят почти одновременно взаимоисключающие приказы, постоянно меняется структура организации, возникают параллельные подразделения или подразделения с неоформленными функциями;
  • непонимание важности персонала для организации. Все решения навязываются персоналу сверху и вызывают у них вполне естественное сопротивление. При таком стиле руководства не изучаются потребности работающих, а, следовательно, не создаются эффективные механизмы организационного духа.

Перечисленные выше проблемы могут быть устранены в процессе управления организационной культурой.

Далее рассмотрим особенности процесса построения организационной культуры. В первую очередь необходимо определить основные цели построения организационной культуры (рисунок 4).

Задачи построения культуры корпорации

Создание условий для творческого эффективного труда

Соблюдение интересов общества и государства

Создание условий для социального мира и партнерства

Эффективное стимулирование труда

Создание условий для реализации творческого потенциала

Создание комфортных условий труда

Рисунок 4- Задачи построения культуры корпорации [11, с. 103]

В.В. Томилов предлагает следующие основные этапы процесса создания организационной культуры корпорации:

  • сбор данных, описывающих состояние основных элементов конкретной корпорации;
  • качественный анализ степени прогрессивности основных элементов культуры корпорации;
  • установление перечня мероприятий, необходимых для формирования прогрессивной культуры данной корпорации;
  • обоснование и проектная проработка каждого мероприятия;
  • обоснование проектных параметров каждого мероприятия по трансформации элементов существующей культуры корпорации;
  • реализация на практике предложений по построению прогрессивной культуры;
  • анализ эффективности предложенных мероприятий [29, с. 32].

Создание модели организационной культуры и программы ее внедрения включает ряд этапов [16, С.114]:

  • создание видения «идеальной компании будущего», построенного на миссии организации. К этому процессу очень важно привлекать творческие силы сотрудников компании: можно проводить разнообразные конкурсы, стратегические сессии, тренинги, использовать все возможности внутреннего «паблик рилейшенз» (PublicRelations, - PR);
  • выработанные новые правила, критерии, обозначенные ценности и другие важные для компании и ее сотрудников договоренности сформировать в организационный кодекс предприятия («Организационную книгу», «Направляющую философию», «Организационный устав» и т. п.);
  • провести тренинг при активной поддержке руководства с разъяснением необходимости данного шага и грядущих возможных изменений в компании. Для того чтобы люди поддержали эту инициативу, они должны понимать, для чего совершаются подобные преобразования, видеть перспективу для себя и готовность следовать новым правилам со стороны руководства;
  • разработать программу внедрения новых стандартов.
    Иногда бывает достаточно провести небольшое количество локальных мероприятий (разъяснительных собраний или конференций, обучение руководителей среднего звена, внедрение новых процедур работы с клиентом и т. д.).
  • провести изменения в политике подбора персонала. От склада личности, соответствия его внутрифирменным стандартам в области коммуникации, сложившимся в фирме, зависит, сможет ли адаптироваться к этой организационной культуре новый сотрудник, как сложатся его взаимоотношения в коллективе и с руководством, насколько эффективно в конечном счете он станет работать. Следует приглашать на работу людей, обладающих соответствующими установками и демонстрирующих нужное вам поведение [14, с. 45].
  • кадровые перестановки. Продвигать на менеджерские должности сотрудников, являющихся носителями новой организационной культуры или способных к быстрой адаптации в изменившихся условиях.
  • отладка внутриорганизационных коммуникаций. Традиционно фирмы культивируют уважительное отношение не только к руководству, но и ко всем коллегам. Отношения между людьми внутри компании строятся по принципу «коллеги - внутренние клиенты», и от того, как мы относимся к внутренним клиентам, зависит качество работы с внешними.

Создание эффективной организационной культуры возможно тогда, когда:

  • существует четкое видение направления движения организации;
  • руководство активно привержено новым ценностям и осознает необходимость перемен;
  • руководители всеми своими поступками и поведением символизируют происходящие в культуре организации перемены;
  • перемены в организации поддерживаются всеми ее членами;
  • создана команда единомышленников [15, С.32].

Таким образом, создание и укрепление организационной культуры - непростой и достаточно длительный процесс, требующий значительных усилий. И этот процесс - увлекательный, творческий и дающий в результате существенное повышение конкурентоспособности и эффективности предприятия. Эффективно выстроенная организационная культура свяжет подразделения и людей компании и сделает организацию прочной и долгоживущей.

Выводы по главе. В рамках организационного поведения организационную культуру можно определить в виде системы ценностей и методов решения проблем, ведущих организацию к успеху. Данные методы решения и система ценностей формируют у сотрудников организации осознание принадлежности к определенной культуре. Каждая развивающаяся успешная организация стремится формировать свою собственную организационную культуру.

Организационная культура может быть определена следующим образом – «набор базовых ценностей, негласных норм и соглашений, убеждений, разделяемых всеми членами организации». Это своеобразная система общих предположений и ценностей о том, что и как делается в фирме, познающаяся по мере столкновения с внутренними и внешними проблемами.

Организационная культура позволяет организации на только выжить в рыночной экономике, но и победить в конкурентной борьбе, успешно развиваться и завоевывать все новые рынки.

Для организационной культуры характерна формула: общие ценности – взаимовыгодное сотрудничество и взаимоотношения – добросовестное организационное поведение.

Основными составляющими организационной культуры являются: декларация организационной миссии, организационная философия, организационный дух, управление, стиль руководства и лидерства, организационная этика, управление человеческими ресурсами, имидж и репутация, культура качества.

Нет культуры плохой и хорошей. Но есть эффективная в данной компании в данный момент ее развития. И такую культуру можно формировать. Существует два основных подхода: насаждение сверху и «проращивание снизу». Первый быстрее, второй – долговечнее. Поэтому обычно используется их сочетание.

Основные методы формирования организационной культуры:

  • разработка и принятие документов, таких как Миссия, Организационный кодекс, Философия компании;
  • формирование и регулярная демонстрация нужного поведения лидерами компании: формальными и неформальными;
  • обучение навыкам, которые особенно важны для новой культуры (например, вежливое общение с клиентами), и пр.

Допустимо говорить о существовании специфической модели российской организационной культуры, которая стихийно складывается под влиянием национальных традиций и иностранных заимствований и требует серьезного и осознанного подхода к ее конструированию на российских предприятиях.

2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ КАФЕ «ГУРМАН»

2.1 Характеристика Кафе «Гурман» и персонала

Кафе «Гурман» находится по адресу: г. Москва, Павелецкая набережная. 2, строение 7.

Кафе «Гурман» создан Индивидуальным предпринимателем Коновалов К.А. Директором кафе является Коновалов Константин Александрович.

Основанная в 2003 году как ИП Коновалов сеть кафе «Гурман» на сегодня состоит из четырех предприятий. Это позволяет оперативно и качественно обслужить большую часть жителей города Москва.

Кафе «Гурман» занимается организацией питания и отдыха потребителей с предоставлением ассортимента продукции общественного питания, реализующее фирменные, заказные блюда, изделия, алкогольные и безалкогольные напитки.

Финансовые ресурсы сети кафе «Гурман» формируются по нескольким источникам:

  • доход от основной деятельности: общественное питание, проведение ланчей, банкетов, свадеб, детских праздников;
  • доход от доставки блюд по адресам;
  • амортизационные отчисления.

К основным видам расходов: расходы на сырье и материалы, заработная плата персонала.

Важнейшими резервами роста валового дохода сети кафе «Гурман» являются:

  • увеличение объема товарооборота в основном за счет расширения сети кафе;
  • рациональная ценовая политика предприятия;
  • эффективная работа с поставщиками сырья и товаров;
  • достижение эффекта от произведенной закупки сырья и товаров.

Материальные ресурсы состоят из товаров и сырья. Сюда входят товары, обеспечивающие процесс питания, одноразовая посуда, и непосредственно поставщики продуктов.

Рационализация закупок товаров заключается в том, что продукты в кафе закупаются оптом по мере необходимости в них. Алкоголь непосредственно в сети кафе, кроме детского, так же приобретается оптом. Оптовая продажа ведет к снижению стоимости их закупок. Необходимый объем закупок определяют повара и кафемены, администраторы в конце рабочего дня и подается для формирования общего списка и закупки необходимого.

Меню от «Гурман» содержит обширный набор блюд – более 100 наименований – преимущественно русской и европейской кухонь (ежедневно в меню представлено около 50 блюд). Важно отметить, что меню ежемесячно обновляется не менее, чем на 30%. Средний чек составляет – 110 рублей. Для этого линии раздачи оснащены ланч-боксами. 

Меню кафе делится на подразделы:

  • меню дня, куда входят блюда, которые ежедневно в зависимости от дня недели меняются, а так же ежемесячно пересматриваются;
  • фуршетное меню из возможных блюд для проведения фуршета;
  • банкетное меню, которое делится на несколько элементов;
  • детское меню;
  • деревенское меню;
  • большой ассортимент выпечки.

На свадьбу, юбилеи, дни рождения сеть кафе «Гурман» составляют оптимальное меню. 

Организационные вечера, презентации, пикник-кафебекю, отдых на природе, спортивные состязания кафе «Гурман» готова помочь обеспечить.

Имеется большой опыт в организации кофе-брейков и кофе-пауз.

Сезонность на продажу товаров сильно не влияет. Во время праздников, поток в сети кафе увеличивается, и средний чек составляет большую сумму.

Стоимость блюд итак очень демократична, поэтому специальные цены в целом устанавливаются во время ланча.

Хозяйственная деятельность сети кафе «Гурман» постоянно развивается: открываются новые точки обслуживания, находятся новые партнеры – столовые и работа с офисами на постоянной основе.

Как результат постоянного развития основные показатели хозяйственной деятельности имеют вид за 2014 год:

  • товарооборот – 3 120, 4 млн. руб.;
  • товарооборот по основной деятельности – 2632,1 млн. руб.
  • чистая прибыль – 340 тыс. руб.;
  • стоимость основных средств – 460 тыс. руб.
  • рентабельность предприятия = чистая прибыль/стоимость основных средств = 340 тыс. руб. / 760 тыс. руб. = 0,45

Рентабельность предприятия достаточно высокая за счет специфики работы, так как кроме основной деятельности предприятие зарабатывает за счет доставки обедов на дом и в офисы.

Конкурентные преимущества сети кафе «Гурман»:

  • большое количество блюд,
  • меню регулярно меняется,
  • достаточно низкие цены,
  • обширная сеть кафе.

Целевые потребители сети «Гурман» являются, в первую очередь, энергичные и преуспевающие люди в возрасте от 18 до 45 лет. Сюда охотно приходят как директора и менеджеры крупных фирм, так и студенты, школьники.

Можно отметить, что более половины всех гостей сети «Гурман» - постоянные клиенты.

Следовательно, портрет потенциального клиента является:

  • молодой человек младшего и среднего возраста;
  • активный человек обеих полов;
  • доход потребителя особенной роли не играет, так как клиент с любым доходом может найти себе набор блюд.

Цены на товары сети кафе «Гурман» низкие. Средний ценник 110 руб. Причем выбор блюд, имеющих большую доступность очень большой. Не смотря на это, гурманы, могут заказать более эксклюзивные банкетные блюда, которые достаточно дорогие.

Так как цены в сети кафе «Гурман» низкие по сравнению с ценами других кафе, то специальные скидки и акции в кафе не применяются.

При установлении цены на блюда кафе, идет ориентация на себестоимость продукта, плюс прибыль. При этом стоимость блюд выходит невысокая. Так же такая стоимость еще за счет небольшого объема порций. Исходя из этого, клиент сможет взять большее количество блюд за ту сумм, которую обычно позволяет себе потратить.

Трудовые ресурсы сети кафе «Гурман» достаточно обширны. Сюда входят администраторы, официанты, повара, уборщики. Основную часть работников занимают повара и официанты, экспедитор, бухгалтер, курьеры-водители для доставки продукции на место и диспетчер приема заказов. Поваров на работу принимают только специалистов, имеющих достаточно большой опыт работы. Поэтому все сотрудники кафе принимаются с трехмесячным испытательным сроком, в течении которых испытуемые показывают как свои навыки работы.

Организационная структура кафе «Гурман» представляет собой схему подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений, которые решают отдельные вопросы управления. На рисунке 5 показана организационная структура управления в кафе «Гурман».

Директор создает всю деятельность кафе и несет ответственность состояние и деятельность кафе. Он обеспечивает исполнение подтвержденных для кафе планов и заданий.

Директор принимает меры по оперативному обеспечению кафе продовольственными товарами и средствами материально-технического обеспечения. Также определяет для каждого материально ответственного лица лимит товарных остатков, управляет введением современных видов обслуживания, обеспечивает исполнение работниками правил торговли, техники безопасности и санитарных требований, каждый день перед началом работы оформляет контрольную ленту и по завершению торговли снимает показания счетчиков контрольно-кассовых аппаратов, сверяя их с суммой, которая была сдана кассиром, а заведующий производством и главный бухгалтер следуют в своей деятельности подтвержденным директором должностным инструкциям, которые были составлены на основе квалификационных характеристик должностей таких работников.

Рисунок 5 - Организационная структура управления в кафе «Гурман»

Источник: составлено автором

Заведующий производством создает работу, обеспечивая приготовление пищи высокого качества, различного ассортимента, распределяет обязанности поваров, разрабатывает рабочий график персонала, ведет контроль за соблюдением технологии приготовления пищи, норм закладки сырья, санитарных правил, присутствие у поваров на рабочих местах технологических карт и составляет меню.

В деятельность администратора входят отбор, распределение кадров, регулирование деятельности аппарата и отдельных исполнителей.

В Приложении А, показана схема зоны обслуживания, кухни и помещение для размещения персонала и кабинета директора в кафе «Гурман».

Обеспеченность трудовыми ресурсами организации характеризуется данными, приведенными в таблице 1.

Таблица 1

Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами

Категория персонала

Численность на 31.12.13, чел.

Численность на 31.12.14, чел.

Численность на 31.12.15, чел.

2015 в % к 2013

Всего,

76

83

80

106,9

в т.ч. руководство

2

2

2

-

начальники структурных подразделений

6

8

7

115,5

специалисты и обслуживающий персонал

68

73

71

104,3

Источник: составлено автором

Анализируя данные, можно отметить, что численность персонала в отчетном 2015г. составляет 106,9% к 2013г. Изменения в списочной численности персонала произошли в связи с расширением структуры, а именно с появлением новой должности - маркетолога в 2014г. и дополнительного набора персонала.

Численность руководителей осталась на прежнем уровне. С учетом добавления отдела появился дополнительный начальник отдела – главный бухгалтер и 1 специалист.

Что касается структуры персонала, то она за 2013-2015гг. практически не изменилась, в среднем составив: 2,5% - руководители; 8,8% - начальники отделов и 88,7% - специалисты.

Квалификационный уровень работников во многом зависит от таких факторов, как: образование; возраст; стаж работы; пол и т.п.

В таблице 2 представлены сведения о персонале по уровню образования.

Анализируя таблицу 2, можем сделать вывод о том, что в кафе весь персонал, за исключением уборщицы, имеет высшее образование. Специальность «общественное питание» отмечена в дипломах у 17 сотрудников (57%).

Также, часть персонала (5 человек – 16%) в настоящее время проходит заочное обучение в ВУЗах России для получения профильной специальности. Проведенный анализ говорит о высоком образовательном уровне персонала организации.

Таблица 2

Сведения о персонале по уровню образования

Категория персонала

Численность

на 31.12.15

Из них

имеют образование

обучаются

высшее

в т.ч. по профилю работы

Среднее профессиональное

в т.ч. по профилю работы

в вузах

в средних проф. учебных заведениях

Всего,

80

53

30

20

11

7

0

в т.ч. руководство

2

2

2

0

0

0

0

начальники структурных подразделений

7

6

3

0

0

1

0

специалисты и обслуживающий персонал

71

45

25

20

11

6

0

Источник: составлено автором

Далее рассмотрим возрастную структуру персонала. Здесь необходимо заметить, что дисбаланс в этой структуре способен нарушить психо-социологическое равновесие внутри предприятия и создать серьезные проблемы найма рабочей силы. Поэтому, анализ возрастной структуры персонала имеет важное значение (таблицу 3).

Как видно из таблицы, на конец 2015 года в организации работает в основном персонал самого работоспособного возраста от 30 до 50 лет – 50% и молодые перспективные сотрудники - люди до 30 лет – 37,5%. В то же время для передачи накопленного годами службы опыта работают 10 человек старше 50 лет, в т.ч. главный бухгалтер.

Таблица 3

Сведения о возрастном составе персонала

Категория персонала

Численность на 31.12.15

Из них (лет)

До 30

От 30 до 50

От 50 до 60

Старше 60

Всего,

80

30

40

10

0

в т.ч. руководство

2

0

2

0

0

начальники структурных подразделений

7

2

4

1

0

специалисты и обслуживающий персонал

71

28

34

9

0

Источник: составлено автором

Наличие опытного персонала может отражать как «успех» такой выбранной политики кафе, так и неудачи предпринятых усилий для стабилизации персонала и сокращения его текучести. Таким образом, структура рабочего стажа должна быть уравновешенной (не слишком «молодой», не слишком «старой»), свидетельствуя о политике осмысленного выбора работников с необходимым образованием и навыками.

В таблице 4 проанализирована структура по стажу работы персонала.

Таблица 4

Сведения об общем стаже работы персонала на 31.12.2015г.

Стаж

Количество, чел.

Уд.вес, %

менее года

4

0,05

от 1 до 3 лет

21

0,26

от 3 до 5 лет

34

0,43

от 5 до 10 лет

18

0,23

от 10 до 15 лет

3

0,04

от 15 до 20 лет

0

0

Итого

80

100,0

Источник: составлено автором

Как видим, наибольшее количество приходится на работников со стажем от 5 до 10 лет – 18 чел. (58%), а также со стажем работы от 3 до 5 лет – 8 чел. (25,8%). Это говорит о том, что сеть, с одной стороны, сохраняет опытный персонал, а с другой - частично обновляет свои кадры.

Анализ структуры персонала по гендерному признаку (табл. 5) позволяет выявить его особенности и, если существуют проблемы в гендерной политике, то принять соответствующие меры.

Таблица 5

Сведения о персонале по гендерному признаку на 31.12.2015г.

Категория персонала

Численность на 31.12.15, чел.

Из них женщин, чел.

Всего,

80

53

в т.ч. руководство

2

1

начальники структурных подразделений

7

4

специалисты и обслуживающий персонал

71

48

Источник: составлено автором

Из таблицы видно, что основную часть персонала составляют женщины (66,3%).

Проведенные нами практические исследования показали, что в системе управления Кафе «Гурман» в достаточной степени проявляются преимущества линейной структуры, которые отмечены в теоретических работах по теории управления: явно выраженная система функциональных связей подразделений; система единоначалия; выраженная ответственность; достаточно быстрая реакция исполнителей на прямые указания вышестоящих руководителей.

Таким образом, можно сказать, что текущее состояние персонала «Гурман» отвечает требованиям к структуре персонала современного предприятия общественного питания. Далее рассмотрим коммуникационные достижения и проблемы коллектива кафе.

2.2 Анализ состояния и проблем организационной культуры кафе «Гурман»

С целью анализа и оценки организационной культуры были проведены такие мероприятия, как интервью с директором «Гурман» в г. Москва, анкетирование сотрудников, изучение их традиций и пр.

Интервью с директором, Константином Александровичем, проходило в непринужденной обстановке, на нейтральной территории. Говорили о сложившихся отношениях между сотрудниками, организационной культуре, внутреннем имидже организации. Выдержка из интервью приведена ниже.

Константин Александрович, какие основные задачи стоят перед Вами?

- Несмотря на оптимизацию структуры кафе вопросов меньше не стало, а по некоторым направлениям их количество даже возросло. Основная из них – это организация и методическое обеспечение работников. Мы являемся той структурой, которая организует, направляет и методически закрепляет знания и умения сотрудников в их повседневной служебной деятельности.

Другая важная задача заключается в оказании помощи в планировании и проведении мероприятий по работе с персоналом, направленных на поддержание на должном уровне его морально-психологического состояния.

Думаете, это действительно необходимо?

- Безусловно. Большое значение отводится организации психологической работы в нашем коллективе. В минувшем году психологическое тестирование прошли менеджеры по работе с клиентами. Имеющиеся в распоряжении психологов автоматизированные системы позволяют быстро анализировать полученные в ходе работы данные.

Что Вы можете сказать о процессе формирования организационной культуры в «Гурман»?

- Вижу, что все стараются поддерживать на должном уровне отношения внутри коллектива, повышать свою квалификацию, а я, как управляющий, пытаюсь взрастить сотрудников, которые были бы настоящим «тылом» для кафе в наше непростое время. Проблемы, конечно, еще остались, но уверен, что в скором будущем мы положительно решим вопросы с формированием организационной культуры и развитием внутреннего имиджа.

Спасибо Вам за уделенное время и успехов в делах!

По результатам интервью следует заметить, что управляющий «Гурман» пока не знает (не называет) конкретных мероприятий, которые следует провести для решения проблем формирования организационной культуры.

Для анализа организационной культуры кафе  воспользуемся методом OCAI К. Камерона, который предполагает выявление харак­теристик организационной культуры по шести ключевым направлениям [10, С.45]:

    • важнейшие характеристики организации;
    • общий стиль лидерства в организа­ции;
    • стратегические цели;
    • критерий успеха;
    • связующая сущность;
    • стиль управ­ления сотрудниками.

Для начала определим классификационную принадлежность организационной культуры кафе.

Сотрудники кафе отличаются профессионализмом (это специалисты, имеющие опыт работы), что обуславливает эффективность деятельности кафе. При решении определенной задачи каждый сотрудник кафе  вносит свой профессиональный вклад на различных этапах решения задачи, становясь посредством этого временным лидером ко­манды.

Руководитель кафе в процессе решения задачи выпол­няет роли информатора, координатора действий сотрудников, контро­лера за соблюдением правил и процедур и становится непосредственным лиде­ром при внесении своего профессионального вклада в рамках областей своей эрудиции.

При осуществлении контроля р уко в о ди те л е м групповые нормы организационной культуры никогда не бывают существенно за­тронуты: контроль носит хоть и постоянный, но поверхностный и ненавязчи­вый характер. Большинство решений принимаются совместно.

Результат деятельности кафе при вы­полнении возложенных на него задач зависит от коллективных усилий, поэтому коллективные интересы в организации всегда важнее личных. Основное вни­мание в организационной культуре кафе уделяется своевременному и качественному выполнению работы. Успеш­ность деятельности полностью зависит от способности коллектива повысить эффективность работы и объединить личные цели сотрудника с целями кафе.

Все действия руководителя кафе организационного характера направлены на:

    • обеспечение более эффективного объединения персонала для достижения общей цели через рациональную организацию коммуникаций;
    • обеспечение условий, необходимых для раскрытия трудового и лично­стного потенциала сотрудников;
    • создание условий для проявления инициативы.

Оценка деятельности сотрудников зависит от общего результата и лич­ного вклада сотрудника. Значительное увеличение вклада любого из работников не оста­нется незамеченным руководством кафе . Организационная культура кафе характеризуется продуктивными и легкими отношениями между сотрудниками, причем взаимоуважение основано на способностях, а не на половозрастных критериях.

Ко р по р а ти в н ую кул ьтур у кафе можно характеризовать как личностно-ориентированную (стимулирующую раскрытие потенциала личности в рамках коллективных интересов), интегративную (вби­рающую в себя все лучшие качества организационных культур передовых орга­низаций) и стабильную (разделяемую всеми сотрудниками и на этой основе глубоко проникающую во все их действия, хотя и трансформирующуюся пе­риодически под воздействием адаптации к внешней среде и новым задачам).

«Гурман» обладает основными составляющими ор­ганизационной культуры, а большинство сотрудников – социальными способностями, необходимыми в работе.

В  упр а в л е н и и  че л о в е че с ки ми  р е с ур с а ми  Ркафе пр и де р жи в а е тс я с л е дующи х пр и н ци по в :

1. О тбо р  пе р с о н а л а  пр о и зв о ди тс я н а  о с н о в е  зн а н и й, о пыта , по те н ци а л а  и  че р т ха р а кте р а  бе з ди с кр и ми н а ци и  по в о зр а с ту, по л у, н а ци о н а л ьн о й пр и н а дл е жн о с ти , в е р о и с по в е да н и я, с е ме йн о му с та тус у, по л и ти че с ки м убе жде н и ям.

2. В о зн а гр а жде н и е  за  о с уще с тв л е н и е  до л жн о с тн ых о бяза н н о с те й в ыпл а чи в а е тс я в с е м с о тр удн и ка м с о гл а с н о  утв е р жде н н о му о кл а ду.

3. Ка че с тв е н н а я р а бо та , тв о р че с ки й по дхо д, пр о яв л е н и е  и н и ци а ти в ы, в ыпо л н е н и е  до по л н и те л ьн ых р а бо т, н е в хо дящи х в  пр ямо й кр уг о бяза н н о с те й, о це н и в а ютс я до по л н и те л ьн о  и  с ти мул и р уютс я пр е ми а л ьн ыми , о пр е де л е н н ыми  дл я ка ждо й ка те го р и и  с о тр удн и ко в .

4. Р а зме р  за р а бо тн о й пл а ты и  пр е ми а л ьн ых в ыпл а т р е гул яр н о  пе р е с ма тр и в а е тс я с  це л ью по дде р жа н и я ко н кур е н то с по с о бн о с ти  н а  р ын ке  тр уда .

5. В  до по л н е н и е  к за р а бо тн о й пл а те  с о тр удн и ка м пр е до с та в л яе тс я о пр е де л е н н о е  ко л и че с тв о  л ьго т и  ко мпе н с а ци й, за в и с яще е  о т ур о в н я с пе ци а л и с та  и  пр о до л жи те л ьн о с ти  е го  р а бо ты в  ко мпа н и и .

6. С о тр удн и ка м га р а н ти р о в а н а  в о змо жн о с ть о бс ужде н и я с  а дми н и с тр а ци е й ко мпа н и и  л юбо го  в о пр о с а  и л и  пр о бл е мы, бе с по ко яще й с о тр удн и ка . Р е ше н и я по л юбо й пр о бл е ме , ко то р а я мо же т в о зн и кн уть в  хо де  р а бо ты с о тр удн и ка , пр и н и ма ютс я ма кс и ма л ьн о  быс тр о  и  с пр а в е дл и в о .

7. С о тр удн и ка м га р а н ти р уе тс я ув а жи те л ьн о е , ко р р е ктн о е  и  в н и ма те л ьн о е  о тн о ше н и е  с о  с то р о н ы а дми н и с тр а ци и .

8. С о тр удн и ка м га р а н ти р уе тс я ка р ье р н о е  пр о дв и же н и е , с о о тв е тс тв ующе е  и х зн а н и ям, с по с о бн о с тям и  пр и л а га е мым к р а бо те  ус и л и ям.

9. В с е  с о тр удн и ки  с в о е в р е ме н н о  и  о ткр ыто  и н фо р ми р уютс я о бо  в с е х до с ти же н и ях и  и зме н е н и ях, пр о и с хо дящи х в  ко мпа н и и .

В то же время, как выявил социологический опрос в компании, для персонала характерна некоторая степень озабоченности и неудовлетворенности своим положением в кафе (рисунок 6).

Трудно однозначно определить какой из категорий живется лучше, а какой хуже. На этом фоне закономерен вопрос: может ли это означать, что произошел сдвиг в сторону прагматических (бытовых) ценностей и организационные, а также профессиональные ценности «исчезают».

Если бы это было так, то кафе испытывал бы острый дефицит кадров и очевидно, резкое снижение производительности труда «соседствовали» бы с острыми формами недовольства и престижа сотрудников, нарушениями служебной субординации.

Рисунок 6 - Оценка положения сотрудников в фирме,%

Источник: составлено автором

Согласно проведенному исследованию выявлено, что для большинства респондентов (44 %) профессиональные ценности определяют их отношение к работе. Это естественно, так как без профессионального воспроизводства, институционального контроля складывается организационная солидарность, круговая порука.

Дл я в ыяв л е н и я взаимосвязи  ко р по р а ти в н о й кул ьтур ы н а  пе р с о н а л-менеджмент  кафе был о  пр о в е де н о  с пе ци а л ьн о е  о бс л е до в а н и е  методом анкетирования. В опросе приняли участие работники кафе в г. Москва : а дми н и с тр а ти в н о -упр а в л е н че с ки й пе р с о н а л ( р уко в о ди те л и ) – 2 че л о в е ка , о с н о в н о й пе р с о н а л  – 29 че л о в е к и  о бс л ужи в а ющи й пе р с о н а л – 3 че л о в е ка. Всего было проанкетировано 34 человека.

Респондентам предлагалось отметить соответствующий их видению ситуации вариант ответа.

Проанализируем результаты проведенного исследования.

Ответы на вопрос об удовлетворенности социально-психологическим климатом в организации были даны следующие ответы (таблица 6).

Та бл и ца  6

О тв е ты н а  в о пр о с:  «Ус тр а и в а е т л и  в а с  ур о в е н ь с о ци а л ьн о -пс и хо л о ги че с ко го  кл и ма та  в  ко л л е кти в е ?»

Ха р а кте р  о тв е то в 

Р уко в о ди те л и 

Пе р с о н а л 

Да 

2

18

Н е т

0

7

Ко гда  ка к

0

7

За тр удн яюс ь о тв е ти ть

0

0

Источник: составлено автором

Та ки м о бр а зо м, бо л е е  по л о в и н ы о тв е ти в ши х ( 56%)  удо в л е тв о р е н ы с о с то ян и е м с о ци а л ьн о -пс и хо л о ги че с ко го  кл и ма та  в  о р га н и за ци и .

В  то  же  в р е мя до л я р а бо тн и ко в  о р га н и за ци и , ко то р ых н е  удо в л е тв о р яе т с уще с тв ующи й ур о в е н ь с о ци а л ьн о -пс и хо л о ги че с ки м кл и ма то м в  о р га н и за ци и  с о с та в л яе т 22% ( р и с ун о к 7) . О тв е т «ко гда  ка к» был  о тме че н  22% р е с по н де н то в .

Р исунок 7 -  С те пе н ь удо в л е то в р е н н о с ти  с о ци а л ьн о -пс и хо л о ги че с ки м кл и ма то м в  о р га н и за ци и , %

Источник: составлено автором

Н а  в о пр о с  о  с о о тв е тс тв и и  кв а л и фи ка ци и  в ыпо л н яе мо й р а бо те  был и  по л уче н ы с л е дующи е  о тв е ты. С о гл а с н о  пр о в е де н н о му о пр о с у, бо л е е  по л о в и н ы р е с по н де н то в  о тв е ти л и , что  и х кв а л и фи ка ци я с о о тв е тс тв уе т тр е бо в а н и ям в ыпо л н яе мо й р а бо ты ( р и с ун о к 8) . И з да н н ых в и дн о , что  бо л ьши н с тв о  р е с по н де н то в  в с е х ка те го р и й о тв е ти л и , что  и х кв а л и фи ка ци я с о о тв е тс тв уе т тр е бо в а н и ям в ыпо л н яе мо й р а бо ты.

Р исунок 8 -  с.С о о тв е тс тв и е  кв а л и фи ка ци и  в ыпо л н яе мо й р а бо те , %

Источник: составлено автором

С о о тв е тс тв и е  кв а л и фи ка ци и  в ыпо л н яе мо й р а бо те  р е с по н де н ты о пр е де л ял и  ка к с о о тв е тс тв и е  по л уче н н о го  о бр а зо в а н и я, и ме юще йс я ка те го р и и  н е о бхо ди мым тр е бо в а н и ям к ур о в н ю кв а л и фи ка ци и  в ыпо л н яе мо й р а бо ты.

В  хо де  и с с л е до в а н и я был  за да н  в о пр о с:  «Что  н а и бо л е е  в а жн о  дл я в а с  в  в а ше й р а бо те ?». Р а с пр е де л е н и е  о тв е то в  р е с по н де н то в  н а  да н н ый в о пр о с  пр и в е де н о  н а  р и с ун ке  9.

Р исунок 9 - Р а с пр е де л е н и е  о тв е то в  р е с по н де н то в  н а  в о пр о с: 
«Что  н а и бо л е е  в а жн о  дл я в а с  в  в а ше й р а бо те ?», %

Источник: составлено автором

По  да н н ым пр о в е де н н о го  о пр о с а , н а и бо л е е  в а жн ыми  яв л яютс я в о змо жн о с ть р е а л и зо в а ть с е бя в  да н н о й о бл а с ти  ( 21%) , в о змо жн о с ть пр и н о с и ть по л ьзу о бще с тв у и  в о змо жн о с ть тв о р че с ки  р а бо та ть ( по  21%)  в с е х о тв е ти в ши х.

Дл я р а бо тн и ко в  кафе яв л яю тс я н а и бо л е е  в а жн ыми  та ки е  фа кто р ы ка к «В о змо жн о с ть тв о р че с ки  р а бо та ть», «в о змо жн о с ть р е а л и зо в а ть с е бя в  да н н о й о бл а с ти » и  «в о змо жн о с ть пр и н о с и ть по л ьзу о бще с тв у» - да н н ый кр и те р и й о тме ти л и  21% р е с по н де н то в .

Пр и  это м др уги е  кр и те р и и  н а зв а н ы го р а здо  р е же :

- в о змо жн о с ть р уко в о ди ть ко л л е кти в о м о тме че н о  то л ько  5% р е с по н де н то в ;

- в о змо жн о с ть ши р о ко го  о бще н и я с  л юдьми  – 16%;

- в о змо жн о с ть р а бо ты бе з уще р ба  дл я здо р о в ья – 5%.

Пр и  это м та ки е  фа кто р ы ка к с тр е мл е н и е  в ыпо л н ять в ыс о ко о пл а чи в а е мую р а бо ту и  в о змо жн о с ть с л уже бн о го  р о с та  в о о бще  н е  ука за н ы р е с по н де н та ми .

Та ки м о бр а зо м, с  це л ью с о в е р ше н с тв о в а н и я ко р по р а ти в н о й кул ьтур ы   н е о бхо ди мо  р а зр а ба тыв а ть ме р о пр и яти я, н а пр а в л е н н ые  н а  по в ыше н и е  зн а чи мо с ти  тв о р че с ки х с по с о бн о с те й р а бо тн и ко в и и х с а мо р е а л и за ци и .

Р а с пр е де л е н и е  о тв е то в  н а  в о пр о с : «Ка ки е  о тр и ца те л ьн ые  фа кто р ы и ме ют ме с то  в  р а бо те?» , пр и в е де н о  н а  р и с ун ке 10.

Да н н ые  р и с ун ка  с в и де те л ьс тв уют о  то м, что  н а и бо л е е  зн а чи мыми  о тр и ца те л ьн ыми  фа кто р а ми  дл я р е с по н де н то в  яв л яютс я:

- дл я р уко в о ди те л е й – н а л и чи е  в ыс о ко й о тв е тс тв е н н о с ти , ча с та я р а бо та  в  р е жи ме  с в е р хур о чн о го  в р е ме н и ;

- дл я о с н о в н о го  пе р с о н а л а  – бо язн ь с о в е р ши ть о ши бку и  ча с тые  ко н фл и ктн ые  с и туа ци и ;

- дл я в с по мо га те л ьн о го  пе р с о н а л а  – мо н о то н н о с ть, о дн о о бр а зн о с ть и  ча с тые  ко н фл и ктн ые  с и туа ци и . .

Р исунок 10 -   Р а с пр е де л е н и е  о тв е тов   н а  в о пр о с  о  н а л и чи и  о тр и ца те л ьн ых фа кто р о в  в  р а бо те  р е с по н де н то в , %

Источник: составлено автором

Н а  в о пр о с : «За в и с и т л и  в а ш ур о в е н ь р а бо то с по с о бн о с ти  о т с о с то ян и я р а бо че й а тмо с фе р ы?» - был и  по л уче н ы с л е дующи е о тв е ты ( р и с ун о к 11) .

Р и с ун о к 11 - Мн е н и е  р е с по н де н то в  о  за в и с и мо с ти  р а бо то с по с о бн о с ти  о т с о с то ян и я р а бо че й а тмо с фе р ы, %

Источник: составлено автором

И з р и с ун ка  в и дн о , что  у бо л ьши н с тв а  р а бо тн и ко в  р а бо то с по с о бн о с ть за в и с и т о т с о с то ян и я р а бо че й а тмо с фе р ы. Это  о зн а ча е т, что  в о зн и кн о в е н и е  ко н фл и ктн ых с и туа ци й с н и жа е т ка че с тв о  р а бо ты с о тр удн и ко в  да н н о й о р га н и за ци е й.

Н а  в о пр о с : «Е с л и  в ы н е  в  по л н о й ме р е  р е а л и зуе те  с в о и  с по с о бн о с ти  н а  р а бо те , то  по че му?» - н а и бо л ьша я ча с ть р а бо тн и ко в  ука за ла   в  ка че с тв е  пр и чи н ы ча с тые  ко н фл и ктн ые  с и туа ци и .

В  хо де  о пр о с а  пр о в о ди л о с ь и с с л е до в а н и е  мн е н и я р а бо тн и ко в  о  в о змо жн о с ти  пр о дв и же н и я.

Пр о в е де н н ый о пр о с  в ыяв и л  и ме ющи е с я н е га ти в н ые  мо ме н ты в  с о ци а л ьн о -пс и хо л о ги че с ко м кл и ма те  в  и с с л е дуе мо й о р га н и за ци и .

Зн а чи те л ьн а я ча с ть р а бо тн и ко в н е  удо в л е тв о р е н а  с уще с тв ующи м с о с то ян и е м ко р по р а ти в н о й кул ьтур ы. Кр о ме  то го , а бс о л ютн о е  бо л ьши н с тв о  ука за л о , что  ча с тые  ко н фл и ктн ые  с и туа ци и  с н и жа ют и х р а бо то с по с о бн о с ть, что  с ка зыв а е тс я н а  ка че с тв е  р а бо ты.

Пр и  о пи с а н и и  тр удо в ых це н н о с те й в о пр о с ы ка с а л и с ь ка к о бщи х це н н о с те й, та к и  ко н кр е тн ых ко р по р а ти в н ых це н н о с те й р а бо тн и ко в  о р га н и за ци и . Р е зул ьта ты пр е дс та в л е н ы в  та бл и це  7.

Пр и  в ыяв л е н и и  зн а чи мых це н н о с те й в  тр удо в о й де яте л ьн о с ти  был о  в ыяв л е н о , что  о с н о в н о й тр удо в о й це н н о с тью ( 1-й р а н г – 92,3%)  дл я в с е х ка те го р и й с о тр удн и ко в  пр е дпр и яти я яв л яе тс я ус л о в и е  «Р а бо та ть, а  н е  по др а ба тыв а ть». Мо жн о  пр е дпо л о жи ть, что  о с н о в н а я ма с с а  р а бо тн и ко в  бара  с  бо л ьшо й о тв е тс тв е н н о с тью о тн о с и тьс я к и с по л н е н и ю с в о и х до л жн о с тн ых о бяза н н о с те й и  го то в а  в ыкл а дыв а тьс я ма кс и ма л ьн о  н а  р а бо че м ме с те . Ма кс и ма л ьн о  да н н а я це н н о с ть ха р а кте р н а  дл я официантов и кафеменов,   и в с по мо га те л ьн о го р а бо тн и ка  - 100% о до бр е н и я, ми н и ма л ьн о е  о до бр е н и е  да н н а я ха р а кте р и с ти ка  по л учи л а  у ко н тр о л ьн о й гр уппы ( 86,4%) .

2-й р а н г ( 91,14%)  за н и ма е т це н н о с ть «Ка ждый до л же н  быть и н фо р ми р о в а н  о  с о с то ян и и  де л  в  ко мпа н и и ». Ма кс и ма л ьн ую в а жн о с ть это й це н н о с ти  пр и да е т ме н е дже р  по  за купка м. Мо жн о  пр е дпо л о жи ть, что  и ме н н о  это т с о тр удн и к и с пытыв а е т ма кс и ма л ьн ый н е до с та то к н е о бхо ди мо й дл я н е го  и н фо р ма ци и , по это му по тр е бн о с ть в  и н фо р ма ци и  у н е го  ма кс и ма л ьн о  а ктуа л и зи р о в а н а . С л е дуе т о бр а ти ть в н и ма н и е  н а  в ыс о кую зн а чи мо с ть да н н о й це н н о с ти  дл я р а бо тн и ка и  пр е дус мо тр е ть в о змо жн о с ти  дл я с о зда н и я де йс тв е н н о й с и с те мы и н фо р ми р о в а н и я с о тр удн и ко в  о  с о с то ян и и  де л  в  ко мпа н и и .

Та бл и ца  7

С тр уктур а  ко р по р а ти в н ых це н н о с те й р а бо тн и ко в  кафе

Условия, согласен

Администратор

Бухга л те р 

Официант

Кафемен

Ди-джей

Те х.р а бо тн и к

С р е дн и й ба л л 

Р а н г

Р а бо та ть, а н е  по др а ба тыв а ть

92

86,4

87,5

92

100

88

92,3

1

Кл и е н т в с е гда  пр а в 

77

77,3

62,5

61,5

45

63

62,3

4

Ми н и мум р и с ка , ма кс и мум ус пе ха 

8

40,9

0

31

3

44

21,7

7

Ко л л е кти в  – е ди н а я с е мья

77

95,5

87,5

100

87,5

82,5

82,9

3

Ка ждый до л же н  быть и н фо р ми р о в а н о с о с то ян и и  де л в  ко мпа н и и 

92

95,5

100

92

92,5

91

91,14

2

Гл а в н о е  - л и чн ый ус пе х

31

77,3

12,5

31

37,5

60

35,6

6

Гл а в н о е  дл я р уко в о ди те л я – за бо та о  по дчи н е н н ых

38,5

77,3

50

69

70

68

56,8

5

Источник: составлено автором

3-й р а н г ( 82,9%)  у це н н о с ти  «Ко л л е кти в  – е ди н а я с е мья». Да н н ый р е зул ьта т по дтв е р жда е т в ыв о ды о  бе с с о зн а те л ьн о й тяге  о с н о в н о й ма с с ы с о тр удн и ко в  ко мпа н и и  к кл а н о в о й ко р по р а ти в н о й кул ьтур е . Это  мо же т яв л ятьс я по с л е дс тв и е м ( в о с по ми н а н и е м)  о  был ых в р е ме н а х ( с о ци а л ьн а я за щи ще н н о с ть и  т.д.) л и бо  в ыр а же н и е м н е удо в л е тв о р е н н о й по тр е бн о с ти  в  по в ыше н н о й за бо те  и  за щи ще н н о с ти .

Е с л и  дл я р уко в о дс тв а   пр е дпр и яти я в а же н  кл и е н то р и е н ти р о в а н н ый по дхо д в  упр а в л е н и и  би зн е с -пр о це с с а ми , с л е дуе т уде л и ть о с о бо е  в н и ма н и е  ус и л е н и ю по зи ци й це н н о с ти  «Кл и е н т в с е гда  пр а в », пр и че м о тн о с и те л ьн о  ка к в н е шн и х, та к и  в н утр е н н и х кл и е н то в . Р е зул ьта ты да н н о й ме то ди ки  ко р р е л и р уют с  р е зул ьта та ми  ди а гн о с ти ки  ти па  ко р по р а ти в н о й кул ьтур ы.

Пр и  о це н ке  л и чн ых це н н о с те й р е зул ьта ты р а с пр е де л и л и с ь с л е дующи м о бр а зо м ( та бл и ца 8 ) .

Та бл и ца  8

С тр уктур а  л и чн ых це н н о с те й р а бо тн и ко в  кафе

Тр удо в ые  це н н о с ти 

Администратор

Бухга л те р 

Официант

Кафемен

Ди-джей

Те х.р а бо тн и к

С р е дн и й ба л л 

Интересная работа 

1

1

1

1

2

2

1,3

Высокий заработок

2

3

5

4

1

1

2,7

Надежность места работы

3

2

3

2

3

3

2,9

Возможность проявлять свои творческие способности

4

4

4

8

6

6

4,9

Самостоятельность при выполнении трудовых функций

5

5

2

3

4

4

4,1

Признание знаний, опыта со стороны коллег

6

6

6

5

5

5

5,4

Хорошие отношения с руководством

7

9

7

6

7

7

7,4

Оказание помощт коллегам

8

7

8

7

9

8

7,7

Карьерный рост

9

8

9

9

8

9

8,6

Источник: составлено автором

Ма кс и ма л ьн о  зн а чи мо й л и чн о й це н н о с тью дл я в с е х ка те го р и й с о тр удн и ко в  яв л яе тс я и н те р е с н а я р а бо та  ( 1,3) . Н а  в то р о м ме с те  с то и т в ыс о ки й за р а бо то к ( 2,7) . О дн а ко  и з о бще й ка р ти н ы яв н о  в ыби в а ютс я р уко в о ди те л и , ко то р ые  с та в ят да н н ую це н н о с ть то л ько  н а  5 и  4 ме с то  с о о тв е тс тв е н н о . Дл я пр а кти че с ки  в с е х ка те го р и й с о тр удн и ко в  в а жн а  н а де жн о с ть ме с та  р а бо ты ( 2,9) . О тв е р га е мыми  л и чн ыми  тр удо в ыми  це н н о с тями  яв л яютс я хо р о ши е  о тн о ше н и я с  р уко в о дс тв о м ( 7,4) , о ка за н и е  по мо щи  ко л л е га м ( 7,7)  и  ка р ье р н ый р о с т ( 8,6) .

С л е дуе т о бр а ти ть в н и ма н и е , что  с тр е мл е н и е  к ка р ье р н о му р о с ту яв л яе тс я о дн о й и з пр о фе с с и о н а л ьн ых ко мпе те н ци й р уко в о ди те л е й и  в  це л о м л юде й, н а це л е н н ых н а  р е зул ьта ти в н о с ть в  с в о е й де яте л ьн о с ти . Мо жн о  пр е дпо л о жи ть, что  о с н о в н а я ма с с а  с о тр удн и ко в  то р го в о го  пр е дпр и яти я н е  в и ди т дл я с е бя в о змо жн о с ти  дл я ка р ье р н о го  р о с та .

Та ки м о бр а зо м, пр о в е де н н ый а н а л и з формирующейся ко р по р а ти в н о й кул ьтур ы кафе  по зв о л и л  с де л а ть с л е дующи е  в ыв о ды:

    • по  ха р а кте р у в за и мо о тн о ше н и й ко р по р а ти в н а я кул ьтур а  пр е и муще с тв е н н о  пр и н а дл е жи т к кул ьтур е  за да чи ;
    • по  с те пе н и  о бщн о с ти  ко р по р а ти в н а я кул ьтур а    о тн о с и тс я к до ми н и р ующе й ко р по р а ти в н о й кул ьтур е ;
    • по с те пе н и  по дде р жа н и я це н н о с те й ко р по р а ти в н а я кул ьтур а  ко мпа н и и  пр и н а дл е жи т к уме р е н н о с и л ьн о му ти пу, ко то ­р о му с в о йс тв е н н ы уко р е н е н н ые , по дде р жи в а е мые и  ши р о ко р а с пр о с тр а н е н н ые  це н н о с ти ;
    • по  ха р а кте р у в л и ян и я кул ьтур ы н а  р е зул ьта ты де яте л ь­н о с ти  организации ко р по р а ти в н а я кул ьтур а  яв л яе тс я по зи ти в н о й.

В  це л о м формирующуюся ко р по р а ти в н ую кул ьтур у кафе  мо жн о  ха р а кте р и зо в а ть ка к л и чн о с тн о -о р и е н ти р о в а н н ую, и н те гр а ти в н ую и  с та би л ьн ую.

Выводы по главе. Та ки м о бр а зо м, ко р по р а ти в н а я кул ьтур а   и ме е т дв о йс тв е н н ую пр и р о ду: с о дн о й с то р о н ы, это  кул ьтур а  до с ти же н и я и н те р е с о в  н а  р ын ке  пр о да ж – кул ьтур а  ко н кур е н тн о й бо р ьбы; с  др уго й – это  тр а ди ци о н н а я а ка де ми че с ка я кул ьтур а , о с н о в а н н а я н а  с о хр а н е н и и  и  пр и р а ще н и и  пе да го ги че с ки х це н н о с те й.

О с н о в н о й пр о бл е мо й ко р по р а ти в н о й кул ьтур ы мо жн о  в ыде л и ть - н и зкую удо в л е тв о р е н н о с ть пе р с о н а л а  в с в язи  с  о тс утс тв и е м в о змо жн о с ти  ка р ье р н о го  р о с та . С уще с тв ующе е  с о с то ян и е  ко р по р а ти в н о й кул ьтур ы о ка зыв а е т в л и ян и е  н а  эффе кти в н о с ть де яте л ьн о с ти фирмы , что  в ыр а жа е тс я в  с н и же н и и  эффе кти в н о с ти  р а бо ты пе р с о н а л а , с н и же н ии  ур о в н я е го  мо ти в а ци и .

Но вместе с тем, явно прослеживается ряд проблем в проведении и в процессе их подготовки.

1. Отсутствует проектно-аналитическая деятельность. Нет конкурсов проектов и сценариев проведения мероприятий. На сегодняшний день, можно поручить проведение мероприятия специальным фирмам. Так же отсутствует системность в деятельности участников и их информационный обмен, что не позволяет проводить мероприятия на более качественном уровне.

2. Непродуктивно используются современные коммуникативные и информационные технологии. Мероприятия проводятся по методическим рекомендациям, созданным несколько лет, а то и десятков, назад, с помощью довольно примитивных технических средств.

3. Все специальные мероприятия, посвященные ритуалам, проводятся формально.

В  с в язи с  в ыше и зл о же н н ым, предложим рекомендации по  ул учше н и ю с о с то ян и я ко р по р а ти в н о й кул ьтур ы для сети кафе  «Гурман».

3 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ФОРМИРОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ КАФЕ «ГУРМАН»

В свете выявленных проблем в деятельности организации, а именно:

  • сложности в процессе приятия и качестве решений;
  • неэффективная мотивация, несовершенный морально-психологический и соответственно коммуникационный климат в организации;
  • отсутствие командой работы,
  • автором предлагается направить усилия управляющего и членов коллектива на повышение эффективности коммуникационного процесса, акцентированного на следующих моментах:
  • повышение «командного духа» и лояльности членов коллектива;
  • поиск новых методов принятия качественных решений;
  • усовершенствование морально-психологического климата в коллективе организации.

Для решения проблемы недостаточного развития командного духа предлагается не реже, чем 1 раз в полгода проводить тренинг по взаимодействию в организации.

Цель: сплочение участников, создание благоприятного социально-психологического климата в группе, что способствует эффективной работе команды в реальных условиях и общему развитию. 
В ходе тренинга решаются следующие задачи:

  • продемонстрировать преимущества командной работы;
  • усовершенствовать общение в команде;
  • освоить навыки обратной связи;
  • усовершенствовать процессы принятия решений в команде;
  • получить удовольствие от совместной работы.

Участники: члены коллектива «Гурман».

Время проведения: около 6 часов.

Структура тренинга включает в себя три блока (рисунок 12).

В основном блоке есть теоретическая и практическая части. В содержательном плане на тренинге прорабатываются темы, связанные с прояснением общих принципов командной работы и эффективным общением в команде.

Методы, применяемые в программе данного тренинга: дискуссии, ролевые игры, психогимнастические упражнения и тестирование. Основное направление их использования и интерпретации - это создание сплоченной группы, ориентированной на совместную работу.

Рисунок 12 - Структура тренинга по командообразованию

Источник: составлено автором

В основном блоке есть теоретическая и практическая части. В содержательном плане на тренинге прорабатываются темы, связанные с прояснением общих принципов командной работы и эффективным общением в команде.

Методы, применяемые в программе данного тренинга: дискуссии, ролевые игры, психогимнастические упражнения и тестирование. Основное направление их использования и интерпретации - это создание сплоченной группы, ориентированной на совместную работу.

Такие мероприятия необходимо проводить, пока команда Организации не станет «зрелой», т.е.:

  • все члены команды четко представляют себе цели и преимущества совместной работы;
  • умения каждого человека известны остальным и функции распределены;
  • организационное строение команды соответствует выполняемой задаче;
  • в команде идет поиск новых более совершенных методов работы;
  • развита самодисциплина, позволяющая эффективно использовать время и ресурсы;
  • созданы достаточные возможности, чтобы собраться и обсудить любые вопросы, разрешить конфликты;
  • команда поддерживает своих членов и создает тесные взаимоотношения;
  • отношения в команде открытые, и она готова встретить любые трудности и преграды на пути эффективной работы.

Для сравнения ситуации до тренинга и после него предлагается анкета, представленная в Приложении Б.

Уверены, что такого рода мероприятия добавят энергии коллективу Организации для более эффективного выполнения своих функций, тем самым повысится эффективность процесса формирования адекватной организационной культуры.

Формирование лояльности персонала - одна из ключевых задач Управляющего. Основные используемые при этом инструменты показаны в таблице 9.

Для решения проблем организации по оперативному решению проблем и задач (эффективному принятию решений) предлагается следующее мероприятие: тактическое планирование по сферам ответственности.

Таблица 9

Инструменты формирования лояльности коллектива

Инструмент

Описание инструмента

Информирование и вовлечение

Необходимо начать с опроса персонала о том, как повысить качество выполняемых задач. Обычно, большая их результатов учитывается при разработке стандартов работы. В результате внедрение новых стандартов проходит успешно, быстро и легко.

Командообразующие мероприятия

Тренинги (выше).

Разработка объективной и прозрачной системы материального и нематериального стимулирования

Введение новой прозрачной системы оплаты труда резко повысит лояльность персонала. Этому способствует и борьба со слухами и сплетнями, которая сама по себе выступает отдельным, самым сложным видом работы по формированию лояльности.

Регулярный мониторинг удовлетворенности трудом

Одним из способов ее повышения является разъяснение сотрудникам их нового социального статуса, который они приобрели путем освоения навыков работы и описание получаемых при этом преимуществ. Также можно показать документальный фильм об иностранном опыте работы с тем, чтобы люди поняли: инновации помогут приблизить условия труда к европейским нормам.

Улучшение условий работы

Смена мебели в комнате персонала на более комфортную, организация питания, проезда - все это влияет на общее психологическое состояние сотрудника, а значит, и на его желание работать.

Учет возможной нелояльности при подборе персонала

Можно начать использовать блок методик, направленных на выявление уровня субъективного контроля и конструктивности мотивации, что в результате позволит Организации сформировать команду членов, склонных к лояльному поведению.

Источник: составлено автором

Суть такого планирования заключается в том, что помимо участия в решении общих и частных вопросов на совещаниях, члены коллектива путем, например, мозгового штурма проводят поиск оптимальных решений по повышению эффективности работы. К такому виду совещания могут быть привлечены или все члены коллектива, или те, которые более всего разбираются в анализируемой проблеме (в зависимости от проблемы).

Мозговой штурм – все еще редко применяющийся метод в российских организациях, где все построено на жесткой иерархии. С учетом, что Управляющий придерживается демократического стиля управления, как было выяснено в результате интервьюирования сотрудников организации (Приложение В,Г), а сам метод подтвердил свою эффективность, то считаем его внедрение возможным в исследуемом заведении.

Мозговой штурм (мозговая атака, брейнсторминг) включает в себя два этапа [14, С.230]:

1. Группа выдвигает идеи по заданной теме. Все идеи фиксируются, в том числе на первый взгляд абсурдные. Критиковать нельзя.

2. Оценка и развитие идей. Отбор лучших идей.

Суть метода - в отделении процесса генерации идей от их анализа и отбора. Проводить такое мероприятие рекомендуется в свободное от основной работы время не реже, чем раз в полгода или по мере возникновения проблемы.

Форма плана-отчета представлена в таблице 10.

Таблица 10

Образец формы для формирования тактического плана

Срок действия плана

Мероприятие

Описание мероприятия

Дата проведения

Ответственный за выполнение

Отметка о выполнении

Источник: составлено автором

Необходимо также придерживаться следующих правил при составлении такого плана:

  • основной упор необходимо сделать на достижении целей Организации;
  • запрещается переходить на открытую критику деятельности конкретных сотрудников Организации;
  • планы не должны быть многословны, необходимо выдержать принципы целеполагания: реалистичность, достижимость, эффективность.

Думает, что внедрив такую процедуру в практику работы Организации, Управляющий повысит эффективность коммуникаций принимаемых им решений. Кроме того, сможет также выявить перспективные направления развития, не высказанные вслух во время тренингов по командной работе.

Повышение эффективности коммуникаций также положительно отразится на эффективности деятельности Организации. Назовем факторы, положительно влияющие на формирование организационной культуры (рисунок 13).

Рисунок 13 - Пути решения проблем коммуникаций в Организации

Источник: составлено автором

На основании изучения поиска возможных решений предлагаются следующие мероприятия по непосредственному формированию организационной культуры (таблицу 11).

Таблица 11

Мероприятия по формированию организационной культуры

№ п/п

Мероприятие

Дата проведения

1

Организация бесплатных обедов

Все рабочие дни

2

Абонементы в тренажерный зал

Каждые вторник и четверг

3

Обучение английскому языку

Каждую пятницу

4

Празднование Нового Года

В канун Нового Года

5

Изготовление фирменных кружек

23.06.2017г. в День работника общественного питания

6

Приобретение «школьных» наборов для детей сотрудников

20-25.08.2017г.

7

Надбавка 1% от годового фонда оплаты труда по результатам аттестации

В канун Нового Года

Источник: составлено автором

Выводы по главе. В итоге, организационная культура должны стимулировать работников к повышению квалификации, развивать внутриорганизационное обучение персонала, может способствовать решению управленческих задач, закрепление наиболее квалифицированных работников, обеспечение их ротации, лояльного отношения к организации, устранение причин конфликтных ситуаций.

Благодаря внедрению описанных мероприятий, формирование организационной культуры организации будет иметь значительное влияние и на эффективность деятельности всего предприятия.

Схемы, проекты и идеи так и останутся символами на бумаге, если однажды руководство фирмы не уяснит для себя, что этот проект есть не что иное, как создание «души» организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, целью данной работы было изучение роли организационной культуры в Кафе «Гурман». При достижении цели были решены следующие задачи:

  • изучены теоретические основы организационной культуры организаций;
  • исследованы особенности организационной культуры в организации на примере Кафе «Гурман»;
  • определены перспективы развития организационной культуры в исследуемой организации.

В итоге, можно сделать следующие выводы. Организационную культуру можно определить в виде системы ценностей и методов решения проблем, ведущих организацию к успеху. Данные методы решения и система ценностей формируют у сотрудников организации осознание принадлежности к определенной культуре. Каждая развивающаяся успешная организация стремится формировать свою собственную организационную культуру.

Организационная культура может быть определена следующим образом – «набор базовых ценностей, негласных норм и соглашений, убеждений, разделяемых всеми членами организации». Это своеобразная система общих предположений и ценностей о том, что и как делается в организации, познающаяся по мере столкновения с внутренними и внешними проблемами.

Организационная культура позволит Кафе «Гурман» не только выжить в рыночной экономике, но и победить в конкурентной борьбе, успешно развиваться и завоевывать все новые рынки.

Для организационной культуры характерна формула: общие ценности – взаимовыгодное сотрудничество и взаимоотношения – добросовестное организационное поведение.

Основными составляющими организационной культуры в Кафе «Гурман» должны быть: декларация организационной миссии, организационная философия, организационный дух, управление, стиль руководства и лидерства, организационная этика, управление человеческими ресурсами, имидж и репутация, культура качества.

Нет культуры плохой и хорошей, но есть эффективная в данной компании в данный момент ее развития. И такую культуру можно формировать. Существует два основных подхода: насаждение сверху и «проращивание снизу». Первый быстрее, второй – долговечнее. Поэтому в Кафе «Гурман» стоит использовать их сочетание.

Основные методы формирования организационной культуры в Кафе «Гурман»:

  • разработка и принятие документов, таких как Миссия, Организационный кодекс, Философия компании;
  • формирование и регулярная демонстрация нужного поведения лидерами компании: формальными и неформальными;
  • обучение навыкам, которые особенно важны для новой культуры (например, вежливое общение с клиентами), и пр.

В последние годы происходит сближение разных моделей организационных культур, их взаимное проникновение. Трансформация любой организационной культуры имеет определенные общие уровни и этапы, закрепленные в организационном руководстве. Наименования у документа могут быть разные: «Положение о организационной культуре», «Кодекс профессиональной этики» и т.д. Организационное руководство выполняет одновременно три функции: управленческая, репутационная, функция развития организационной культуры

Допустимо говорить о существовании специфической модели российской организационной культуры, которая стихийно складывается под влиянием национальных традиций и иностранных заимствований и требует серьезного и осознанного подхода к ее конструированию в российских организациях. Опыт прошедших лет показывает, что простое копирование элементов организационной культуры с западных предприятий не дает ожидаемого эффекта при работе предприятий того же профиля в нашей стране.

В свете выявленных проблем в деятельности организации, а именно:

  • сложности в процессе приятия и качестве решений;
  • неэффективная мотивация, несовершенный морально-психологический и соответственно коммуникационный климат в организации;
  • отсутствие командой работы.

Автором предлагается направить усилия Управляющего и членов коллектива на повышение эффективности коммуникационного процесса, акцентированного на следующих моментах:

  • повышение «командного духа» и лояльности членов коллектива;
  • поиск новых методов принятия качественных решений;
  • усовершенствование морально-психологического климата в коллективе организации.

Организационная культура представляет собой огромную область материальных и духовных явлений в жизни трудового коллектива: преобладающие в нем ценности и моральные нормы, сформировавшийся в коллективе образ поведения и ритуалы, принятые в нем, а также традиции, которые формируются с момента основания организации и разделяются подавляющим большинством сотрудников.

Только целенаправленная и интенсивная деятельность с сотрудниками организации может дать удовлетворительные результаты в области создания организационной культуры и созданию условий для раскрытия социальных способностей.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

  1. Аброськина В.Д. Оценка организационной культуры и ее влияние на деятельность предприятий // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы II междунар. науч. конф. (г. Москва, октябрь 2013 г.). - М.: Буки-Веди, 2013. - С. 106-108.
  2. Бадя Т.А. Взаимосвязь организационной культуры и внутренних коммуникаций // Управление развитием персонала. - 2016. - №1. - С. 5-9.
  3. Баландина,Т. Организационная культура // Лаборатория маркетинга и РR. - 2016. - № 3. - С. 77.
  4. Василенко С.В. Организационная культура как инструмент эффективного управления персоналом. – М.: Дашков и Ко, 2011. – 120 с.
  5. Волков О. И. Экономика предприятия. - М.: ИНФРА - М, 2012. - 280с.
  6. Гарвард Б.Р. Организационная культура и управление изменениями. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2012. – 247 с.
  7. Глухов В. В. Менеджмент: для экономических специальностей. – Санкт-Петербург: Питер Пресс, 2009. – 600 с.
  8. Гончаров В. И. Менеджмент. – Минск : Современная школа, 2010. – 635 с.
  9. Гулимова А.Н. Организационная культура: создать нельзя исправить // Управление персоналом. – 2014. – № 9. – С. 48–56.
  10. Демин Д.В. Организационная культура. Десять самых распространенных заблуждений. – М.: Инфра-М.2011. – 84 с.
  11. Жерихов Е.С. Организационная культура как фактор социальной адаптации личности : автореф. дис. канд. фил. наук. – Иркутск, 2011. – 26 с.
  12. Жигалко З.М. Механизм функционирования бизнеса// Экономикс. – 2015. - №12. – С.35-42.
  13. Замедлина Е.А. Организационное развитие. - М.: Инфра-М. 2012. – С. 45-48.
  14. Иванова Т.Б. Организационная культура и эффективность предприятия. – М.: РУДН, 2011. – 140 c.
  15. Казначевская Г. Б. Менеджмент. – Ростов-н-Дону: Феникс, 2012. – 452 с.
  16. Камерон К. Диагностика и изменение организационной культуры: Пер. с англ. / Под ред. Н.В. Андреевой. – СПб. 2010. – 145с.
  17. Клименко А.А. Организационная и организационная культура: концептуальные различия // Молодой ученый. - 2014. - №11. Т.2. - С. 173-179.
  18. Козлов В.В. Организационная культура: Учебно-практическое пособие. – М.: Издательство «Альфа – Пресс», 2010. – 310 c.
  19. Коротков Э. М. Менеджмент. – М.: Юрайт, 2012. – 640 с.
  20. Крымчанинов М.В. Образ организации как фактор воздействия на ее культур // Управление персоналом. – 2014. – № 19 (105). – С. 54–57.
  21. Куртов Д.О. Предпринимательская ответственность и эффективность функционирования предприятия // Экономика и бизнес. – 2013. - №4.- С.56-62.
  22. Макарченко М.А. Организационная культура как фактор успеха фирмы // Вестник СамГУ. - 2016. - №2. - С. 70-80.
  23. Мешков А.Ю. Структура организационной культуры // Вестник ЮУрГУ. - 2015. - №10. – С. 148-150.
  24. Никитова С.Г. Организационная культура: Конспект лекций. – М.: МИЭМП, 2009 – 29 с.
  25. Синенко Д.Л. Экономика предприятий. – М.: Знание, 2011. – 451с.
  26. Сергеев, А.В. Русские. Стереотипы поведения, традиции, ментальность. – М.: Флинта, 2012. – 328 с.
  27. Соломандина Т.О. Организационная культура компании. Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2012. – 243 с.
  28. Фролов С. С. Социология организаций: учебник. - М.: Гардарики, 2011. – С. 270-273.
  29. Шумейко М.В. Типологии организационной культуры // Общество, политика, право. - 2016. – №1. - С.124-125.
  30. Яковлев А.А. Оценка организационной стратегии // Бизнес. – 2014. - №7. – С. 24-27.

Приложение А

Схема зоны обслуживания, кухни и помещение для размещения персонала и кабинета директора в кафе «Гурман»

1 – барная стойка, 2 – туалет, 3 – кухня, 4 – комната персонала, 5 – зал 1,

5а – зал 2, 6 – кабинет директора

Приложение Б

Анкета по оценке основных параметров работы в команде

(Вариант 1 - начало тренинга)

  • Оцените работу в вашей команде в настоящее время по предложенным критериям:
  • Умение общаться

-3 -2 -1 0 1 2 3

  • Умение договариваться (в сложных ситуациях, при решении проблем)

-3 -2 -1 0 1 2 3

  • Умение критиковать конструктивно

-3 -2 -1 0 1 2 3

  • Умение видеть человека в командной роли, использование сильных сторон каждого

-3 -2 -1 0 1 2 3

  • Терпимость друг к другу

-3 -2 -1 0 1 2 3

  • Удовлетворенность от участия в совместной деятельности

-3 -2 -1 0 1 2 3

  • С кем из участников тренинга вам хотелось бы вместе участвовать в упражнениях, играх?

1.
2. 
3.

  • С кем из участников тренинга вам однозначно не хотелось бы участвовать вместе в упражнениях, играх?

1. 
2. 
3.

  • Поведение кого из участников тренинга, по вашему мнению, на данный момент ближе всего к конечной цели тренинга - улучшению командной работы?

1. 
2. 
3.

Спасибо!

Вариант 2 (окончание тренинга)

  • Оцените работу в вашей команде после тренинга по предложенным критериям:
  • Умение общаться

-3 -2 -1 0 1 2 3

  • Умение договариваться (в сложных ситуациях, при решении проблем)

-3 -2 -1 0 1 2 3

  • Умение критиковать конструктивно

-3 -2 -1 0 1 2 3

  • Умение видеть человека в командной роли, использование сильных сторон каждого

-3 -2 -1 0 1 2 3

  • Терпимость друг к другу

-3 -2 -1 0 1 2 3

  • Удовлетворенность от участия в совместной деятельности

-3 -2 -1 0 1 2 3

  • Теперь, когда тренинг окончен, с кем из участников тренинга вам хотелось бы больше взаимодействовать в рабочей ситуации?

1.
2. 
Теперь, когда тренинг окончен, с кем из участников тренинга вам однозначно хотелось бы взаимодействовать меньше?

1. 
2. 
Поведение кого из участников тренинга, по вашему мнению, на данный момент ближе всего к конечной цели тренинга - улучшению командной работы?

1. 
2. 

Спасибо!

Приложение В

Анкета участников опроса

Заполняется сотрудниками ГУРМАН

1. Ваш пол:

а) М б) Ж

2. Ваш возраст:

а) до 30 лет б) 30-45 лет в) старше 45 лет

3. Ваша должность:

а) специалисты б) управленцы

4. Выберите наиболее значимые для Вас мотивационные признаки в работе в ГУРМАН:

- материальное вознаграждение

- безопасность и комфорт в работе

- хорошее отношение коллег

- уважение руководителя

- карьера

- избежание ответственности

- самореализация

- значимость труда

- удовлетворение от результатов

труда

- возможность творчества

в работе

5. Выберите наиболее значимые для Вас факторы (по NPS) в работе в ГУРМАН:

- коммуникации

- возможность помощи

- заработная плата

- месторасположение

- карьерный рост

6. Дайте общую оценку работы ГУРМАН в баллах (1-10)

7. Ваши комментарии и пожелания

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Спасибо за участие!

Приложение Г

Анкета участников опроса - Руководителя

Заполняется Директором ГУРМАН

1. Выберите наиболее значимые для Вас мотивационные признаки в работе в ГУРМАН:

- материальное вознаграждение

- безопасность и комфорт в работе

- хорошее отношение коллег

- уважение руководителя

- карьера

- избежание ответственности

- самореализация

- значимость труда

- удовлетворение от результатов

труда

- возможность творчества

в работе

2. Выберите мотивационные признаки в работе в ГУРМАН, которые, по Вашему мнению, должны превалировать у сотрудников ГУРМАН:

- материальное вознаграждение

- безопасность и комфорт в работе

- хорошее отношение коллег

- уважение руководителя

- карьера

- избежание ответственности

- самореализация

- значимость труда

- удовлетворение от результатов

труда

- возможность творчества

в работе

3. Ваши планы на ближайшую перспективу?

_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Спасибо за участие!

СПИСОК ДЛЯ ТРЕНИРОВКИ ССЫЛОК