Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационная культура и ее роль в современных организациях (Концептуальные подходы к изучению феномена)

Содержание:

Введение

В настоящее время во многих компаниях идет переход к системе управления по ценностям и повышается внимание к влиянию элементов организационной культуры на эффективность деятельности компании.  Начиная с XX в. организационную культуру считают одним из факторов эффективности. Однако чтобы она действительно стала таковой, необходимо понять, какая культура существует в организации в данный момент и нужны ли какие-то изменения в ней.

Организационная культура в классическом виде представляет совокупность материальных, духовных, социальных ценностей, созданных и создаваемых сотрудниками компании в процессе трудовой деятельности. Она отражает неповторимость, индивидуальность компании.

Организационная культура формирует определенный имидж компании, отличающий ее от любой другой, обеспечивает репутацию на рынке и позволяет сохранять преданность клиентов, партнеров. Она формирует у сотрудников чувство уверенности и гордости за компанию, влияет на уровень текучести кадров, а также является средством, с помощью которого формируются и контролируются нормы поведения.

Объект исследования - компании нефтегазовой отрасли.

Предмет исследования – организационная культура.

Одной из самых известных методик оценки культуры является методика К. Камерона и Р. Куинна. Авторы назвали ее OCAI (Organizational Culture Asessment Instrument). Согласно данной методике, чтобы определить, каких ценностей и убеждений следует придерживаться в компании, необходимо:

1) оценить существующий тип культуры;

2) оценить тип культуры, который будет поддерживать стратегию компании;

3) разработать и реализовать план мероприятий по изменению корпоративных ценностей.

Глава 1. Теоретические и методические подходы к исследованию организационной культуры

1.1 Концептуальные подходы к изучению феномена организационной культуры

Понятие культуры относится к теоретическим конструктам, которые изучаются многими научными дисциплинами, такими как культурология, философия, история, психология и т.д. Каждая наука исследует
и интерпретирует этот феномен различным образом. Культура часто рассматривается как детерминанта социальной жизни.

Подобно обществу или нации, организация также имеет определённую культуру, проявляющуюся в нормах поведения и отношениях между людьми[1].

В любой организации, культура играет ключевую роль. Потому что она стабилизирует и сдерживает поведение участников организации, тем самым обеспечивая порядок в группе.

Впервые понятие «организационная культура» появилось в работах К. Левина и X. Уайта (1936 гг.). Явления и проблемы, связанные
с организационной культурой, исследовали также С. Картрайт и Б. Зандер (1953 гг. - «Групповое мышление») и К. Арджирис (1958 гг. - «Климат коллектива», «неформальная культура»). Известный ученый Д. Макгрегор внес весомый вклад в развитие представлений об организационной культуре, но употреблял термин «управленческий климат» (1960 гг.). Разработанная Д. Мак-Грегором теория обосновывала процесс мотивации работников двух типов - X и Y, давала представление о политике организации
и ее организационном климате, а значит, благодаря этой теории понятие организационной культуры приобрело значительно большее распространение и развитие[2].

В области непосредственного изучения организационной культуры
в западной социологии организаций следует выделить Ф. Харриса
и Р. Морана, Г. Хофштеде, разработавшего модель изучения национальной деловой культуры, а также У. Оучи («Теория Z») и Т. Питерса и Р. Уотермана («В поисках эффективного управле­ния»), в чьих работах человек определяется как основа организации и доказывается, что успех фирмы зависит от ее организационной культуры. Подробно рассматривает феномен организационной культуры в своих трудах Э. Шейн как своеобразный способ адаптации организации к социокультурной среде. Организационная культура – это «совокупность основных убеждений, сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой, по мере того как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться всем членам в качестве правового образа восприятия, мышления и отношения людей к конкретным проблемам»[3].

Разработки и исследования таких зарубежных авторов как Д.Денисон, К.Камерон, Р.Куинн, Р.Кук, У. Оучи, Г.Хофштеде, Э.Шейн стали уже классическими в организационных исследованиях. В их работах представлены базовые понятия, модели, типологии организационной культуры, предложены инструменты её диагностики, обосновано значение организационной культуры для успешного функционирования и развития организации. Организационную культуру как управленческий инструмент рассматривали Р.Акофф, Г.Беккер, Н.О.Доннел-Тружиллио. Организационная культура как инструмент, позволяющий влиять на эффективность организации в конкурентной среде, показана в работах К.Камерона и Р.Куинна, Д.Денисона, Д.Коттера и Д.Хэскетта. В результате научная литература представляет достаточно большое количество определений организационной культуры, которые не противоречат друг другу, просто акцентируют внимание на разных компонентах и факторах этого многогранного и сложного феномена.

Среди отечественных ученых разработкой теоретических
и методологических основ изучения данного феномена занимались Е.С. Балабанова, К.С. Гаранян, А.И. Пригожин, В.А. Спивак,
Т.О. Соломанидина, О.Е. Стеклова, К.М. Ушаков, И.А. Андреева,
Т.Ю. Базаров. Эмпирическими исследованиями в современных российских компаниях занимались В.А. Давыденко, Е.Н. Данилова, Н.В. Кокорина,
Н.Ю. Кремнева, А.Б. Купрейченко, В.А. Пушных и др.

Согласно определению Т.О. Соломанидиной, организационная культура компании, «это единое социально-экономическое пространство, расположенное внутри компании, в рамках которого взаимодействие работников осуществляется на основе общих идей, представлений
и ценностей, определяющих особенности их трудовой жизнедеятельности
и обусловливающих своеобразие философии, идеологии и практики управления человеческими ресурсами компании»[4].

Существуют два вида факторов, влияющих на организационную культуру: внутренние и внешние. При формировании организационной культуры главенствующими факторами являются внутренние, так как они
в большей мере поддаются влиянию[5].

Внутренние факторы подразделяются на следующие группы: общеорганизационные факторы, факторы управления, факторы, связанные
с персоналом. Необходимо принимать во внимание и факторы внешней среды, оказывающие прямое влияние на организацию.

К внешним факторам относятся национальные особенности, степень вовлеченности страны в мировую экономику, специфика национальной культуры, экономические условия в целом, общая деловая среда, степень правового развития общества, информационная развитость общества, моральные и этические нормы в обществе, религия и мировоззрение.

Организация - это люди и создаваемая ими культура: общие правила, нормы, понимание, ценностные ориентации и т.д. Большинство исследователей, говоря о роли организационной культуры, считают, что только с её возникновением и развитием организация начинает существовать сама по себе, уже независимо от товаров и услуг, которые она производит.

Исследования выявили следующие функции организационной культуры:

  • Выполняет функцию внутренней интеграции, объединяя всех членов

одного коллектива, создавая атмосферу причастности каждого индивида
к достижению общих целей;

  • Обеспечивает внешнюю адаптацию, формирует определенный имидж

учреждения;

  • Поддерживает стабильность существующих социальных и деловых

отношений, устанавливает и закрепляет в организации определенные нормы и стандарты поведения;

  • Стимулирующая функция.

Таким образом, на наш взгляд, организационная культура– это ресурс, который может использовать руководитель для того чтобы успешно развивать учреждение и сделать его более конкурентоспособным.

1.2 Типологии организационных культур

Существует множество подходов в типологии организационной культур (таблица 1).

Таблица 1

Типология культур организации

Автор

Критерии типизации

Типы культур

Ч.Хэнди

(1978)

Система распределения власти, межличностных взаимоотношений, ценностные ориентации личности, отношение индивида и организации

Культура власти (культура Зевса);

Культура роли (культура Аполлона);

Культура задачи (культура Афины);

Культура личности (культура Диониса);

Г.Хофстеде

(1980)

Типология национальных культур

Индивидуализм-коллективизм;

Дистанция власти;

Стремление к избеганию

неопределенности;

Мужественность- женственность;

Избегание неопределенности

(сильное-слабое);

Долгосрочная – краткосрочная ориентация.

Р. Акофф

(1985)

Степень привлечения работников к установлению целей в группе/организации и степень привлечения работников к выбору средств для достижения

поставленных целей

Корпоративный (автократия целей
и средств);

Консультативный «доктор-пациент»;

Партизанский (автономия средств);

Предпринимательский (демократия целей и средств)

К.Камерон

Р.Куинн

(2001)

Концепция конкурирующих ценностей

Клановая;

Иерархическая;

Рыночная;

Адхократическая;

М. Бурке

Условия внешней среды, размер и структура организации, мотивация

Культура «оранжереи»;

Культура «собирателей колосков»;

Культура «огорода»;

Культура «фруктового сада»;

Культура «крупных плантаций»;

Культура лианы;

Культура «косяка рыб»;

Культура «кочующей орхидеи»

Концепции организационных культур подразделены на три группы:

  • концепции, рассматривающие организационную культуру в контексте влияния на нее особенностей национальной культуры. Сторонники данной позиции (Г. Хофстеде, К. Ламмерс и Д. Хиксон, У. Оучи, Т. Питерс
    и Р. Уотермен, Ф. Тромпенаарс, А. Кеннеди и Т. Дил, М. Бурке) исходили
    из следующих предположений: люди в разных странах детерминированы ценностями национальных культур. Включаясь в организации, люди привносят туда свои национальные особенности, которые особым образом отражаются на организационных культурах. Популярность данных концепций была связана с расширением географических границ бизнеса,
    в т. ч. с необходимостью управлять транснациональными корпорациями.
  • концепции, ориентированные на типологию характеристик внутренней

среды организации в зависимости от ценностной ориентации ее членов
с различной степенью учета внешних условий. Основная идея, что люди готовы объединяться для совместной деятельности с теми, кто разделяет
их систему ценностей (ценностно совместимые), которая оказывается
в данных экономических условиях наиболее выживаемой. К данной группе можно отнести типологии Р. Блейка и Ж. Мутона, К. Камерона и Р. Куинна,
Д. Дэнисона, Ч. Хэнди, Д. Сонненфельда.

  • концепции, занимающие пограничное положение между первой

и второй, отражает собственную/авторскую типологию организационных культур с позиции социокультурной среды.

Так, например, Ч. Хэнди заявляет о том, что организационная культура находится в постоянно развитии и в процессе его можно проследить
все модели культур (с присутствием того или иного критерия). Культура власти превалирует на стадии зарождения, культура роли характеризует стадию роста, а стадия развития может характеризоваться как культурой задачи, так и культурой личности. Любой из данных видов культуры возможен на стадии распада.

Для удобства диагностики, измерения и изменения организационной культуры зарубежными исследователями Кимом Камероном и Робертом Куинном была предложена типология организационной культуры, для разработки которой изначально была построена рамочная конструкция конкурирующих ценностей[6]. Схематично рамочную конструкцию конкурирующих ценностей можно увидеть на рисунке 1.

Рис 1. Рамочная конструкция конкурирующих ценностей организационной культуры

На рисунке представлены четыре группы критериев, определяющих стержневые ценности. Вывод об организации выносится по определенным
в результате исследования критериям.

Таким образом, в научной теории выделяют четыре типа культуры: иерархическая (бюрократическая), рыночная, клановая и адхократическая.

Рассмотрим особенности и черты, свойственные для каждого типа организационной культуры.

Первый тип - клановая культура. Данному типу культуры свойственны преданность делу, разделение ценностей и целей, сплоченность, соучастие, организация бригадной работы, доверие друг к другу, традиции, высокая степень сплоченности коллектива, восприятие потребителей как партнеров, забота о повышении квалификации работников[7].

Именно данная форма организационной культуры тесно связана
с понятием приверженности и использует наиболее эффективные методы при ее построении и поддержании. Клановая культура напоминает большую семью, где ценность каждого “члена семьи” чрезвычайно велика[8].

Второй тип - адхократическая культура. Данному типу культуры свойственны адаптация к внешней среде, новаторство, отсутствие централизованной власти и взаимоотношений, акцент на индивидуальности, готовность к изменениям, предпринимательское и творческое отношение
к работе, высокий динамизм, поощрение риска и ориентация на риск, производство оригинальных продуктов или услуг, текучесть властных полномочий в зависимости от проблем.

Адхократии - временные структуры, которые можно быстро реконфигурировать, если возникнут новые обстоятельства.

Третий тип культуры - иерархическая (бюрократическая) культура.
Её характеристиками является четкое следование правилам, специализация, иерархия, стандартизированные правила и процедуры, формальные правила
и политика, объединяющие компанию, механизмы контроля и учета, обезличивание. Главная цель - обеспечение прибыльного, надежного
и предсказуемого выпуска продукции. Успех определяют надежность поставок, соблюдение графиков, низкие затраты.

Иерархия, по мнению Камерона и Куинна свойственна большим организациям, чаще государственным. Основа любой компании с выраженной иерархической организационной культурой, - это специфический набор правил. Правила могут изменяться, но остается приверженность существующим формальным правилам. Ценности, на которых строится компания, должны в значительной степени разделяться и сотрудниками, тогда они чувствуют себя вполне комфортно. Также на повышение приверженности влияют дополнительные социальные трансферты (бесплатное питание, медицинское страхование и пр.)

Четвертый тип культуры - рыночная культура, которой свойственны альтернативный набор видов деятельности, операционные издержки, ориентация на результаты, лидерство на рынке, сила в рыночных нишах, опережение конкурентов.

Стержневые ценности - конкурентоспособность, продуктивность, предприимчивость, агрессивность, индивидуализм.

Основная цель организации - победа в конкурентной борьбе, рыночное доминирование, а отношение к персоналу как к средству для достижения цели. Кроме того, в такой организации поощряется соперничество и конкуренция внутри компании: и между подразделениями, и между отдельными индивидами. Лояльность в компании с рыночной организационной культурой довольно часто покупается за хорошую зарплату, дополнительные выплаты.

Р. Акофф делит организационную культуру также на 4 типа: корпоративный, консультативный, «партизанский» и предпринимательский.

В основе деления организационной культуры на типы Р. Акофф заложил критерия привлечения работника к цели и выбору средств для достижения ее.

Корпоративный тип культуры характеризуется автократией. Работники практически не вовлечены в процесс выбора средств для достижения цели организации.

Консультативный тип культуры действует по принципу «доктор-пациент», где все работники вовлечены в процесс установления цели, но имеет место низкий уровень вовлеченности работников к формированию и выбору средств для достижения цели.

«Партизанский» тип организационной культуры содержит в себе отношения автономии. Работники слабо вовлечены в процесс установления цели, но имеет место высокий уровень вовлеченности в процесс выбора средств.

Предпринимательскому типу культуры свойственна демократия. Работники имеют высокий уровень вовлеченности в процесс как выбора цели так и выбора средств ее достижения.

И хотя К.М. Ушаков подчёркивает преобладание «партизанского» типа культуры (в классификации Р. Акоффа) в учреждениях, необходимо отметить, что в последнее время в число распространенных типов организационной культуры учреждений попадают рыночная культура и организационная культура, ориентированная на задачу. Это связано и с тем, как используют возможности организации в новых условиях их руководители.

В зависимости от параметров организационной культуры варьируют ценностные ориентации работников. Они представлены в таблице 2.

Таблица 2

Параметры культуры и ценностные ориентации

Параметры культуры

Вариации ценностных ориентаций

Восприятие личности

Человек хороший

В человеке есть и хорошее, и плохое

Человек плохой

Восприятие мира

Человек доминирует над природой

Гармония

Подчинение природе

Отношения между людьми

Строятся индивидуально

Строится в группе латерально

Строятся в группе иерархично

Ведущий способ деятельности

Делать (важен результат)

Контролировать (важен процесс)

Существовать (все происходит спонтанно)

Время

Будущее

Настоящее

Прошлое

Пространство

Частное

Смешанное

Публичное

В реальной ситуации типы организационных культур переплетены, можно отметить лишь, какой тип доминирует в организации.

1.3 Методы диагностики организационной культуры

Целью диагнoстики организационной культуры является

систематическая интерпретация существующих культурных симптомов
с помощью определенных инструментов, а pезультатом – визуализация сущeствующей организационной культуры.

По мнению Т.О. Соломанидиной, к настоящему времени сложились три основные стратегии изучения организационной культуры, каждой из которых характерны свои методы исследования и анализа:[9]

Холическая стратегия предполагает реальное погружение исcледователя в коллектив, изучение культуры изнутри, с позиции наблюдателя, а в лучшем варианте как члена коллектива или консультанта. Инструменты такого метода – это ведение записей, эмпирические наблюдения, «откровенные» разговоры и др.

Метафорическая стратегия основана на изучении внутренней документации. Такой документацией могут быть: устав, документы, регламентирующие взаимоотношения и обмен информацией внутри организации, протоколы собраний, планерок.

Количественная стратегия строится на использовании методов, заимствованных преимущественно из социологии. Это опросы, анкетирования, интервью, семинары и другие. Данные, полученные такими методами, как правило, имеют количественные характеристики.

В практической социологии накоплен определенный опыт измерения организационной культуры. В среде исследователей споры вызывает вопрос
о том, какие из методов, количественные или качественные, являются наиболее достоверными, валидными и надежными в плане оценки[10].

Рассмотрим преимущества и недостатки этих методов.

Основные достоинства холических методов: результатом диагностики является опиcание организации как уникального комплекса ценнoстей, норм
и верований ее членов; позволяют проанализировать не только внешние,
но и скрытые элементы жизни организации. К недостаткам можно отнести: сложность сравнений кaчественных исследований, требуют значительных усилий и допускают неоднозначность интерпретаций, завиcимость результатов диагностики от субъективных установок и представлений исследователей, проблемы расшифровки символического уровня корпоративной культуры (символы, знаки, традиции), временная продолжительность, проблемы валиднoсти.

Использование метафорических методов в большинстве российских организаций вовсе не имеет смысла, так как документация в них ведется «для галочки» и часто не соответствует действительности.

Наибольший интерес для нас представляют количественные методы, потому что они зачастую удовлетворяют введенному нами требованию доступности, экономичностью, оперативностью, независимостью от личности интервьюера, не требуют специальной подготовки специалиста, позволяют собрать значительный объем информации и провести статистический анализ, анализ культуры на всех уровнях организации осуществляется в достаточно сжатые сроки и позволяют увидеть объективную картину ценностей и установок персонала. К недостаткам можно отнести сложность интерпретации полученных результатов, большое количество вопросов в анкетах, а также то, что исследование организационной культуры проводится в отдельном аспекте культуры, важном с точки зрения конкретного исследователя.

Из существующих методик количественного исследования

организационной культуры методики Д. Денисона, К. Камерона и Р. Куинна (OCAI), Г. Хофстеде, Ч. Хэнди позволяют изучить организационную культуру с учетом особенностей внутренней и внешней среды организации. Суть этих методов в том, что на основе различных кpитериев они выделяют основные типы культур и сoотносят культуру своей организации и «чистые» культуры. Описaтельные методы не могут дать полной кaртины и не являются универсальными, а количественные могут быть использованы только на регулярной оснoве.

Инструмент OCAI К.Камерона и Р.Куинна предназначен для оценки шести ключевых измерений организационной культуры:

1. Важнейшие характеристики оргaнизации;

2. Общий стиль лидерства в организации;

3. Упрaвление наемными рабoтниками;

4. Связующая сущность организации;

5. Стратегические цели;

6. Критерии успеха.

Методика базируется на теоретической модели, получившей название «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей». Согласно этой модели существует два основных ценноcтных измерения, в которых может быть определена организациoнная культура.

Первое измерение – «Внутренний фокуc и интеграция – Внешний фокуc и дифференциация».

Второе измерение – «Гибкость и дискретность – Стабильность
и контроль».

Стержневые ценности, лежащие на разных краях каждого континуума, отвергают друг друга, т.е. гибкость противостоит cтабильности, внутренняя ориентация – внешней направленности. Оба измерения образуют четыре квадранта, каждому из которых соoтветствует четко различимый набор

ценностных ориентиров и предпочтений, описывающих четыре основных типа корпoративной культуры: клановая, иерархическая, рыночная
и адхократическая. Тип организационной культуры, который можно представить графически, то есть нарисовать своего рода картину культуры вашей организации, представляет собой профиль организационной культуры, и его составление — важный начальный этап стратегии изменения культуры. На осях каждого квадранта откладываются соответствующие значения по данным «Теперь» и «Предпочтительно» (рис. 2).

http://ok-t.ru/studopediaru/baza3/599974172945.files/image038.jpg

Рис. 2 Модель по К. Камерону и Р. Куинну

Большой пoпулярностью пользуется подхoд к изучению организационной культуры, разработанный голландским ученым
Г. Хофстеде. Вопросник содержит около 160 пунктов, 63 из которых связаны
с производственными ценностями. На основе полученных данных
Г. Хофстеде выявил шесть базовых параметров[11]:

1) дистанцированность власти: данный параметр связан с различной трактовкой фундаментальной проблемы человеческого неравенства;

2) избегание неопределённости: связано с уровнем общественного напряжения в ожидании неизвестного будущего;

3) индивидуализм / коллективизм: данный параметр связан с интеграцией индивидов в первичные группы;

4) маскулинность / фемининность: связаны с распределением эмоциональных ролей между мужчинами и женщинами;

5) долгосрочная / краткосрочная ориентированность: связаны с выбором фокуса внимания для действий человека: будущее, настоящее или прошлое;

6) потворство желаниям/сдержанность: связаны с удовлетворением базовых

человеческих потребностей, относящихся к наслаждению жизнью, либо
с самоконтролем.

Д. Денисон изучал корреляцию между чертами организaционной культуры и организационной эффeктивностью. Среди черт организационной культуры им были выделены следующие: вовлеченность, согласованность, адаптивность, миссия[12].

Целью применения этой модели являются количественное измерение, диагностика культуры и поиск мер по ее изменению. По каждому
из перечисленных ниже факторов ocуществляется экспертная оценка
и составляется профиль культуры. «Создание идеального профиля культуры для любой организации, - подчеркивает автор,- испытывает ряд субъективных восприятий и представлений конкретных людей, для их частичной нейтрализации необходимо учитывать многие факторы, такие, как отрасль, в которой работает компания, стратегические цели компании, тенденции на рынке и сложившeeся устройство организaции и стиль лидерства.

Исходя из модели, организационную культуру можно представить в виде круга.

По горизонтали культура делится на внешний фокус и внутренний фокус, что отсылает нас к модели организационной культуры, разработанной Р. Куинном и К. Камероном. Вовлеченность и согласованность характеризуют внутренние процессы в организации, а адаптивность и миссия - внешние.

По вертикали рисунок делится на гибкую организационную культуру и стабильную. В свою очередь, гибкость определяется вовлеченностью
и адаптивностью, а стабильность можется быть измерена согласованностью. Вовлеченность и адап­тивность имеют опрeделяющее значение для организационной гибкости и изменений, и напро­тив, согласованность определяют способностью организации к стабильности и управляемости.

Для измерения организационной культуры был составлен опросник, состоящий из 60 утверждений, которые разделялись на четыре группы
в соответствии с выделенными чертами. При оценке каждого высказывания респондент может поставить от 1 до 5 баллов. После анкетирoвания проводится подсчет баллов по каждому индикатору и характеристике.

Графический профиль представляется в виде круга, с помощью которого организацию можно сравнивать с другими более или менее эффективными (рис 3).

https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/2/2a/Model_Denison.png

Рис.3 Модель Дэниеля Денисона

Каждый сектор содержит 3 показателя. Приведем их.

Миссия:

  • Стратегическое направление и намерение – понимание и разделение

стратегии сотрудниками;

  • цели и задачи – наличие и понимание задач у сотрудников,

выполнение которых способствует достижению стратегической цели;

  • видение – удовлетворенность сотрудников направлением

развития компании.

Адаптивность:

  • Способность к изменениям – способность воспринимать изменения

внешней среды и стремление работать с ними;

  • Внимание к клиентам – способность идентифицировать и удовлетворять потребности клиентов;
  • Обучаемость организации – роль обучения в компании и условия для

внедрения инноваций.

Вовлеченность, показывает уровень ответственности сотрудников
за общее дело, ориентацию на человеческий капитал:

  • Предоставление полномочий – степень вовлеченности, причастности

сотрудников к своему делу;

  • ориентация на работу в команде – ценность командной работы;
  • возможности развития – заботится ли компания о развитии сотрудников

и обладает ли потенциалом для развития и конкуренции (по мнению сотрудников).

Согласованность, определяет ценности, лежащие в основе корпоративной культуры:

  • Вовлеченность в ценности – самоидентификация сотрудников с

компанией и разделение ценностей;

  • способность к консенсусу – способность идти на уступки и искать

компромисс при выявлении разногласий;

  • координация и интеграция – разделяют ли сотрудники разных

подразделений общие ценности и нормы[13].

Представленные методы имеют неоспоримые доcтоинства, что обуславливает их ширoкое применение:

  • методики Денисона и Камерона-Куинна учитывают мнения всех

сотрудников организации, содержат меньше утверждений. Это дает возможность пoлучить более объективный результат и уменьшить временные затраты на заполнение анкет и обработку. Визуализация результатов в виде графического профиля облегчает восприятие;

  • в методике Г. Хофстеде уделяется внимание изучению национальной особенности сотрудников.

На наш взгляд, наиболее эффективным является исcледовательский подход, сочетающий различные стратeгии и методы изучения культуры.
Он позволяет получить более полную, детальную, объeктивную картину состояния организационной культуры. Однако на практике, как правило, приходится выбирать более сокращенный исследовательский вариант, поскольку возникают временные, материальные, кадровые или иные ограничения.

Глава 2. Диагностика организационной культуры на примере предприятия нефтегазовой отрасли

2.1 Организационно-экономическая характеристика

Открытое акционерное общество «Сургутнефтегаз» (Компания) является одной из ведущих нефтяных компаний России по объемам добычи углеводородного сырья.

Как нефтегазодобывающее предприятие Компания берет свое начало от нефтепромыслового управления «Сургутнефть», созданного в 1964 году. В 1977 году Компания получила статус многопрофильного производственного объединения. В соответствии с Указом Президента Российской Федерации от 17.11.1992 №1403 производственное объединение «Сургутнефтегаз» в 1993 году было преобразовано в акционерное общество открытого типа «Сургутнефтегаз».

Акции Компании распределены между акционерами, ни один из которых не является конечной контролирующей стороной и не оказывает существенного влияния.

Основными видами деятельности Компании и ее дочерних компаний (далее совместно именуемых - Группа) являются разведка, добыча и переработка нефти и газа, сбыт углеводородного сырья, продуктов нефте- и газопереработки.

Прочие виды финансово-хозяйственной деятельности включают в себя банковскую деятельность, страховую деятельность и производство прочих товаров, работ, услуг.

Компания осуществляет геолого-разведочную деятельность в трех нефтегазоносных провинциях: Западно-Сибирской, Восточно-Сибирской и Тимано-Печорской. Добычу нефти и газа Компания ведет в Западной и Восточной Сибири.

В 2016 году объем добычи нефти составил 61,8 млн т, объем производства газа - 9,8 млрд м3. Уровень утилизации попутного нефтяного газа - 99,34 %.

Компания проводит мероприятия по восполнению и развитию ресурсной базы: осуществляет геолого-разведочные работы на лицензионных участках, участвует в аукционах по приобретению новых участков и ведет доразведку запасов на действующих месторождениях. На конец отчетного периода Компания владела 162 лицензиями на право пользования недрами. Объем поисково­разведочного бурения составил 201,4 тыс. м. Сейсморазведочные работы 2D проведены в объеме 4,4 тыс. погонных км, 3D - 0,9 тыс. км2. В 2016 году Компанией открыты 2 месторождения в Ханты- Мансийском автономном округе - Югре и 1 в Ненецком автономном округе, 20 залежей нефти на ранее открытых месторождениях. Прирост извлекаемых запасов нефти категорий АВ1С1 составил 103,9 млн т, уровень восполнения запасов - 168 %.

Компания ежегодно вводит в разработку новые запасы углеводородного сырья и проводит значительный объем геолого-технических мероприятий на действующих месторождениях для сохранения стабильных объемов добычи нефти. В 2016 году введено в разработку

  1. месторождения в Западной Сибири (Южно-Нюрымское и Южно-Ляминское) и 1 месторождение в Восточной Сибири (Южно-Талаканское). Объем эксплуатационного бурения составил 4 500 тыс. м, введено в эксплуатацию 1 260 нефтяных и 608 нагнетательных скважин.

В состав Группы входит нефтеперерабатывающий завод ООО «КИНЕФ», расположенный в Ленинградской области, с мощностью переработки 20,1 млн т, газоперерабатывающий завод в Ханты-Мансийском автономном округе - Югре мощностью 7,3 млрд м3 и 5 сбытовых обществ, расположенных на Северо-Западе Российской Федерации.

Компания проводит оценку экономической эффективности поставок продукции по различным направлениям реализации. В 2016 году основными направлениями поставок нефти стали дальнее зарубежье и на нефтеперерабатывающий завод ООО «КИНЕФ».

В 2016 году основной объем поставок нефти в дальнее зарубежье (83 %) осуществлялся через порты Приморск, Козьмино и Усть-Луга. Остальной объем нефти реализован на экспорт по системе трубопроводов ПАО «Транснефть» в дальнее зарубежье - на рынки Европы.

Группа осуществляет экспорт нефтепродуктов, основной объем которых составляют мазут и дизельное топливо. Доля мазута в общем объеме экспорта нефтепродуктов составила 50,1 %, дизельного топлива - 37 %. В 2016 году основными портами отгрузки нефтепродуктов стали Усть- Луга и Приморск.

На внутреннем рынке Группа реализует бензин, дизельное топливо, авиакеросин и иные продукты нефтепереработки. Реализация нефтепродуктов осуществляется Группой через оптовые и розничные продажи. В 2016 году Группой эксплуатировались 295 АЗС, объем розничного товарооборота составил 801,3 тыс. т.

Место расположения Компании: 628415, Российская Федерация, Тюменская область, Ханты- Мансийский автономный округ - Югра, г.Сургут, ул.Григория Кукуевицкого, 1, корпус 1.

Среднесписочная численность работников Группы за 2016 г. составляет 117 тыс. человек (за 2015 г.: 118 тыс. человек).

Важным фактором стабильной производственной деятельности компании является укрепление минерально-сырьевой базы.

В Восточной Сибири на месторождениях компании продолжается рост объемов производства, доля региона в общей добыче нефти в отчетном году увеличилась до 13 %. Обеспечена добыча 7,7 млн. т. нефти, что на 7,1 % выше уровня 2016 года.

2.2 Анализ организационной культуры объекта исследования

Анализ организационной культуры проведем по методике К. Камерона и Р. Куинна конкурирующей ценности организационной культуры. С этой целью сотрудники организации заполнили анкеты, которые включают 6 блоков вопросов в двух измерениях – «теперь» и «предпочтительно».

Построение графика осуществлялось на основе исходных данных после проведенного анкетирования. В анкете дается перечень основных характеристик, позволяющих определить тип организационной культуры присущий выбранной отрасли, представленную в таблице 3.

Таблица 3

Анкета «Оценка организационной культуры» по методике К.Камерона и Р. Куинна в предприятиях нефтегазовой отрасли

1

Важнейшие характеристики

Теперь

Предпо-чтительно

А

Организация уникальна по своим особен­ностям, подобна большой семье; люди имеют много общего

20

30

В

Организация очень динамична и проникнута предпринимательством; люди готовы жерт­вовать собой и идти на риск

15

15

С

Организация ориентирована на результат, на выполнение задания; люди ориентиро­ваны на соперничество и достижение цели

40

40

D

Организация жестко структурирована и строго контролируется

25

15

Всего

100%

100%

2

Общий стиль лидерства в организации

Теперь

Предпо-чтительно

А

Является примером мониторинга, стрем­ления помочь и научить

15

20

В

Служит примером предпринимательства, новаторства, склонности к риску

15

30

С

Является примером деловитости, агрессив­ности, ориентации на результат

45

30

D

Служит примером координации, четкой организации

25

20

Всего

100%

100%

3

Управление наемными работниками

Теперь

Предпо-чтительно

А

Поощрение командной работы, единодушие

40

40

В

Поощрение индивидуального риска, новатор­ства

25

25

С

Высокая требовательность, жесткое стремление к конкурентоспособности, поощрение достижений

25

20

D

Гарантия занятости, требование подчине­ния, предсказуемость и стабильность в отношениях

10

15

Всего

100%

100%

4

Связующая сущность организации

Теперь

Предпо-чтительно

А

Организацию связывают воедино предан­ность делу и взаимное доверие.

10

30

В

Организацию связывает воедино привер­женность новаторству и совершенствова­нию

45

35

С

Организацию связывают воедино акцент на достижении цели и выполнении задач

35

25

D

Организацию связывают воедино фор­мальные правила и официальная полити­ка

10

10

Всего

100%

100%

5

Стратегические цели

Теперь

Предпо-чтительно

А

Гуманное развитие, высокое доверие, открытость

10

10

В

Обретение новых ресурсов, решение но­вых проблем, апробация нового

35

40

С

Конкурентное действие, стремление к победе на рынке

45

40

D

Неизменность, стабильность, рента­бельность, контроль, плавность всех опе­раций

10

10

Всего

100%

100%

6

Критерии успеха

Теперь

Предпо-чтительно

А

Развитие человеческих ресурсов, бригад­ная работа, увлеченность работников делом, забота о людях

25

30

В

Обладание уникальной или новейшей продукцией, лидерство, новаторство

20

20

С

Победа на рынке, опережение конкурентов, лидерство

50

45

D

Рентабельность, плавные планы-графики, низкие производственные затраты

5

5

Всего

100%

100%

Каждый из шести вопросов, включенных в инструмент ОСAI, предполагает четыре альтернативы ответов, соответствующих одному из выделенных типов организационной культуры (адхократическому, рыночному, бюрократическому или клановому). Между этими четырьмя альтернативами распределяются 100 баллов в том весовом соотношении, которое в наибольшей степени соответствует организации.

После заполнения анкеты, математическим методом с помощью соответствующей формулы (1), были найдены средние значения по каждой из характеристик с учетом всех показателей (таблица 4).

https://sibac.info/files/2019_01_14_studeconom/akhtyamova.files/image001.png                                                    (1)

где   https://sibac.info/files/2019_01_14_studeconom/akhtyamova.files/image002.png - среднее арифметическое,

                 https://sibac.info/files/2019_01_14_studeconom/akhtyamova.files/image003.png - значение переменной,

                 https://sibac.info/files/2019_01_14_studeconom/akhtyamova.files/image004.png -  количество значений.

Таблица 4

Среднее арифметическое значение по каждому показателю оценки организационной культуры

Теперь

Предпочтительно

А (клан)

20

А (клан)

26,7

B (адхократия)

25,8

B (адхократия)

27,5

C (рынок)

40

C (рынок)

33,3

D (бюрократия)

14,2

D (бюрократия)

12,5

Полученные данные были использованы для построения профиля организационной культуры компании (рисунок 4).

Сплошная линия отражает то, как оценивают настоящую организационную культуру, а пунктирная – то, какой, по мнению сотрудников, она должна быть.

Исходя из полученных данных, следует вывод, что имеющаяся на данный момент организационная культура в предприятиях нефтегазовой  отрасли соответствует той организационной культуре, которые сотрудники хотели бы видеть в фирме, а именно рыночной культуре, это означает, что сотрудники удовлетворены работой в данных предприятиях.

Для рыночной культуры характерно:

- перспективная стратегия нацелена на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей;

- лидеры – твердые руководители и суровые конкуренты, они непоколебимы и требовательны;

- репутация и успех являются общей заботой и главной ценностью;

- важны конкурентное ценообразование и лидерство на рынке.

https://sibac.info/files/2019_01_14_studeconom/akhtyamova.files/image005.png

Рис.4

Наименьшие проявления – черты бюрократической организационной культуры, для которой характерно:

- лидеры гордятся тем, что они – рационально мыслящие координаторы и организаторы;

- важно поддерживать плавный ход деятельности организации;

- долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций;

- успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат.

Проанализировав общий профиль организационной культуры, можно сделать вывод, что нынешняя и предпочтительная организационная культура для данных предприятий - рыночная организационная культура.

Следует отметить, что одним из преимуществ данной методики  является то, что вместе с оценкой текущего состояния организационной культуры опрашиваемым предлагается в той же форме описать предпочтительный профиль, что особенно полезно при проектировании изменений культуры.

Список из шести содержательных измерений не является, конечно, исчерпывающим, но в целом он достаточен для адекватного представления типа культуры, который наблюдается в организации.

Применение методики К. Камерона и Р. Куинна также уместно при анализе трансформации организационной культуры: сопоставляя полученные в разные периоды профили и анализируя причины изменений, можно получить представление о процессах, протекающих в культуре компании.

Заключение

В проведенном исследовании изучены особенности организационной культуры как феномена применительно к организации.

Цель данной работы состояла в выявлении ключевых характеристик организационной культуры с использованием методики Д. Денисона.

Исследование организационной культуры компании заключалось в выявлении таких её характеристик, как: направленность на объект функционирования организации (внутренний или внешний), относительную стабильность.

В результате проведенного комплекса теоретических и эмпирических исследований, подтвердились предположения в существенности влияния организационной культуры на ключевые показатели деятельности
организации.

Организационная культура – это весьма емкое и многозначное понятие, содержащее в себе различные аспекты целостного развития организации в заданных экономических и социально-политических условиях. Вместе с тем известно, что одним из важнейших фактором формирования
и развития организационной культуры является эффективный менеджмент.

Субъективно организационная культура включает в себя разделяемые всеми работниками ценности, убеждения, этические нормы, духовные символы (герои организации, истории и мифы о лидерах и самой организации, обряды, язык и стиль общения работников). На субъективном уровне организационная культура создает основу для формирования управленческой культуры, то есть стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом. Объективные факторы, оказывающие влияние на организационную культуру, непосредственно связаны с процессом функционирования учреждения.

Таким образом, какой бы успешной не была компания, постоянно нужно проводить исследование организационной культуры. Любое негативное изменение может снизить эффективность деятельности, так же как любое правильное мероприятие по совершенствованию поможет увеличить производительность, повысить результаты. В скором времени все компании столкнутся с необходимостью правильно подходить к построению организационной культуры, постоянно совершенствовать методы взаимодействия с сотрудниками, ставить интересы, ценности людей на первое место и достигать общих целей через позитивное взаимодействие.

Список использованной литературы

  1. Андреева И.В., Бетина О.Б. Организационная культура /учебное пособие. СПб, 2010. 295 с.
  2. Денисон Д., Хойшберг Р., Лэйн Н., Лиф К. Изменение корпоративной культуры в организациях. - Питер, 2013. – 192 с.
  3. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры /Пер. с англ. под ред. И.В.Андреевой. – СПб: Питер, 2001. –
    320 с. – (Серия «Теория и практика менеждмента»).
  4. Соломанидина Т.О. Организационная культура в таблицах, тестах, кейсах и схемах / Т. О. Соломанидина. – М.: ИНФРА-М, 2007. 289 с.
  5. Стеклова О.Е. Организационная культура: учебное пособие. – Федеральное агентство по образованию. Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования. УлГТУ– Ульяновск, 2007. – 129 с.
  6. Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка учебное пособие. Санкт-Петербург, ИТМО, 2008. 148 с.
  7. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. В.А. Спивака. СПб.: Питер, 2008. 336 с.
  8. Хофштеде Г. Организационная культура. Управление человеческими ресурсами / Под ред. М.Пула, М. Уоренна. СПб.: Питер, 2005.
  9. Denison D.R. Corporate Culture and Organizational Effectiveness New York Weliy – 1990. - 267 c.
  10. Denison D., Neal W. Denison organizational culture survey: Facilitator guide, published by Denison Consulting, LLC //Ann Arbor, MI: Aviat. 2000.
  11. Kotter D, Heskett D “Corporate Culture and Perfomance”, Гарвардская бизнес-школа 1992, 214 с.
  12. Ардашкин И.Б., Карпова А.Ю. Организационная культура и управление изменениями в фокусе измерений. Вестник Томского государственного университета. Философия. Социология. Политология. 2014. №4 (28). – С.123-135.
  13. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. М.: Академия; 2008.
  14. Бареева И. А. Оценка эффективности функционирования среднего

общеобразовательного учреждения с позиции разных категорий работников /И.А. Бареева // Известия ПГПУ им. В.Г.Белинского. - 2012. - № 28. - С. 227 – 234.

  1. Гречищева Л.С. Организационная культура как ресурс образовательной организацией [Рукопись]: курсовая работа по направлению подготовки 38.04.04 «Государственное и муниципальное управление»: ОП «Управление образованием»: защищена 07.12.16 / Л.С. Гречищева; НИУ ВШЭ Санкт-Петербург; науч. рук. к.э.н., доцент А.Ю. Лисовская. – СПб.- 69 с.
  2. Дербишир Н.С., Пинская М.А. Управленческие стратегии директоров эффективных школ. Вопросы образования. 2016. №3.
    С.110-129
  3. Дрыга С.В., Дудченко А.В. Выбор метода диагностики организационной культуры российских компаний // Экономика и современный менеджмент: теория и практика. 2016. № 58. С. 50-56
  4. Донина И.А. Успешность современной общеобразовательной организации как объект управления /И.А. Донина// Вектор науки ТГУ.-2013. № 4.- С. 21-30.
  5. Майкл Барбер. Как добиться стабильно высокого качества обучения

в школах. Уроки анализа лучших систем школьного образования мира/ М.Барбер// Consistently high performance: Lessons from the world’s top performing school systems // McKinsey&Company. -2007. Перевод публикуется в редакции.

  1. Мельник О.Ф. Организационная культура средних школ с разной степенью инновационной активности // Социология. Психология. Философия. Вестник Нижегородского университета им. Н.И.Лобачевского. 2010, №5 (1), с.396-403.
  2. Моргунов Е. Организационная культура: единство и множественность // Управление персоналом. 2010. № 6 (232) С. 27.
  3. Пинская М.А., Фрумин И.Д., Косарецкий С.Г. Школы, эффективно

работающие в сложных социальных контекстах //Вопросы образования. – 2011. - №4 – с.148-177

  1. Слинкова О.К., Харитонова П.В. Сравнительный анализ методик оценки предпринимательской, управленческой и организационной культуры // Вестник НГУ. Серия: Социально-экономические науки. 2012. Т. 12. Вып. 1. С. 47–54.
  2. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании: учеб. пособие / Т.О. Соломанидина. – М.: ИНФРА-М, 2011. – С. 25.
  3. Спиваковский В.Е. О взаимосвязи уровня рефлексии групповой (командной) роли с типом организационной культуры / В.Е. Спиваковский //ВМУ. Сер.14. Психология. – 2010. - №1. – С.84.
  4. Темрюков Ю.Ю. Эффективность формирования и развития организационной культуры в системе внутришкольного управления /Ю.Ю. Темрюков // Наука и школа. – 2008. - №4. – С. 25-26.
  5. То Тху Чанг. Сравнительный анализ методик исследования организационной культуры. /Известия ДВФУ. Экономика и управление. №4. 2014. С. 28-36.
  6. Ушаков К.М. Диагностика реальной структуры образовательной организации / /Вопросы образования. 2013. № 4. С. 247-260.
  7. Ушаков К.М. Организационная культура – рискованный объект

управления // К.М. Ушаков // Директор школы. – 2009. - №3. – С.20-26.

  1. Ушаков К.М. Управление школой: кризис в период реформ / К.М.

Ушаков. – М.: Сентябрь, 2011. – 176 с.

  1. Фей К., Денисон Д. Организационная культура и эффективность: российский контекст // Вопросы экономики. - 2005. - N 4.- С.58-74
  2. Хофстеде Г. Модель Хофстеде в контексте: параметры количественной характеристики культур // Язык, коммуникация и социальная среда. – 2014. - № 12. – C. 9-49
  3. Якимова З.В., Николаева В.И. Организационная и корпоративная

культура: точки пересечения и специфические особенности. Проблемы
и перспективы развития экономики и управления: материалы международной заочной научно-практической конференции (19 октября 2011г.) - Новосибирск: Априори – 2011. – С. 223-227

  1. Андреева И.В., Бетина О.Б. Организационная культура /учебное пособие. СПб, 2010. 295 с.

  2. Моргунов Е. Организационная культура: единство и множественность // Управление персоналом. 2010. № 6 (232) С. 27

  3. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. – СПб.: Питер, 2002.

  4. Соломанидина Т.О. Организационная культура в таблицах, тестах, кейсах и схемах / Т. О. Соломанидина. – М.: ИНФРА-М, 2007. 289 с.

  5.  Шейн, Э. Организационная культура и лидерство / Э. Шейн; пер. с англ. под ред. Т.Ю. Ковалевой. СПб.: Питер, 2012. 366 с.

  6. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и измерение организационной культуры / Пер. с англ. под ред.
    И.В. Андреевой. – СПб.: Питер, 2009, С.32.

  7. Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка учебное пособие.
    Санкт-Петербург, ИТМО, 2008. 148 с.

  8. То Тху Чанг. Сравнительный анализ методик исследования организационной культуры. /Известия ДВФУ.

    Экономика и управление. №4. 2014. С.28-36.

  9. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании: учеб. пособие / Т.О. Соломанидина. –
    М.: ИНФРА-М, 2011. – С. 25.

  10. Ардашкин И.Б., Карпова А.Ю. Организационная культура и управление изменениями в фокусе измерений. Вестник Томского государственного университета. Философия. Социология. Политология. 2014. №4 (28). – С.123-135.

  11. Хофштеде Г. Организационная культура. Управление человеческими ресурсами / Под ред. М.Пула,
    М. Уоренна. СПб.: Питер, 2005

  12. Фей К., Денисон Д. Организационная культура и эффективность: российский контекст // Вопросы экономики. - 2005. - N 4.- С.58-74

  13. Денисон Д., Хойшберг Р., Лэйн Н., Лиф К. Изменение корпоративной культуры в организациях. - Питер,

    2013. – 192 с.