Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационная культура и ее роль в современных организациях (Методы формирования и управления организационной культурой)

Содержание:

Введение

Актуальность темы курсовой работы обусловлена ролью организационной культуры в системе инструментов привлечения и мотивации сотрудников. Сильная организационная культура способна скоординировать действия сотрудников, направляя их усилия на достижение целей организации. Организационная культура через осознание определенных норм и правил упрощает процессы принятия решений, адаптацию в коллективе новых сотрудников, обеспечивает преемственность поколений.

Организационная культура реализуется в традициях, которые имеют место в компании. И многое в этом случае зависит от руководства, так как те ценности, которые выгодны компании, ведут к успеху и развитию. Что, в свою очередь, отражается на результатах деятельности. Именно поэтому предприятие должно формировать и развивать позитивную организационную культуру. Те компании, которые этому процессу уделяют большее внимание, в конце концов, оказываются впереди менее внимательных к этой среде конкурентов.

Организационная культура выполняет функции: определение целей и задач фирмы, ее стратегии, эффективность по пути к целям. Культура так же сближает участников и диктует модель поведения, общую для всех членов корпоративного «корабля».

На сегодняшний день необходимо очень внимательно относиться к преобразованиям в организационной культуре, так как в период становления российской экономики в пост советское время, этот момент был упущен. Следствием этого является сформировавшаяся самостоятельно организационная культура, которая далеко не всегда способствует достижению целей компании. А так же следует учитывать национальные особенности россиян при формировании культуры, которая будет направлена на достижение целей компании.

Проблемам организационной культуры выделено огромное количество экономической литературы. Вопросами исследования сущности организационной культуры занимались такие отечественные и зарубежные исследователи, как С.Г. Абрамова, А.А. Белик, В.Е. Давидович, Д.Р. Денисон, Ю.А. Жданов, К.Камерон, Э.А. Капитонов, Р. Куинн, М.Н. Павлова, О. Родин, В.В. Томилов, Дж. Хофстед.

Объект исследования: ООО «ГК РЭИ».

Предмет исследования: организационная культура.

Целью курсовой работы, исходя из вышеизложенного, является анализ действующей организационной культуры компании ООО «ГК РЭИ».

В соответствии с заявленной целью и предметом изучения планируется решение следующих задач:

  • рассмотрение теоретических формирования и развития организационной культуры предприятия;
  • анализ хозяйственной деятельности ООО «ГК РЭИ»;
  • анализ кадрового потенциала ООО «ГК РЭИ»;
  • анализ организационной культурой компании ООО «ГК РЭИ»;
  • разработка рекомендаций по совершенствованию организационной культуры ООО «ГК РЭИ».

В курсовой работе, согласно поставленным задачам, используются следующие методы исследования: анализ научной и учебной литературы, в том числе материалы периодических изданий и ресурсы в сети Интернет; анализ и систематизация информации, методы сравнения и обобщения, метод классификации, наблюдение.

Практическая значимость выражается в том, что результаты выполненного исследования и сформированные на их основе выводы и разработки могут быть использованы в практической деятельности компании.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников

Глава 1. Теоретические аспекты формирования и развития организационной культуры

1.1. Современные подходы к определению организационной культуры и её элементов

Впервые об организационной культуре, как о факторе, влияющем на деятельность организации, высказался в 1938 г. Честер Барнард, но более плотно этим показателем занялись только в 80-е года 20-го века. [6, с. 50]. В те времена обострилась конкуренция, и компании занялись поисками новых решений для увеличения конкурентоспособности и феномен организационной культуры оказался в эпицентре внимания большого круга исследователей. После чего вся деловая периодика регулярно оперируют понятием «организации предприятия».

В начале 80-х вышли известные книги-бестселлеры: «В поисках эффективного управления» Т. Питерса и Р. Уотермана. В них наряду с другими фигурировали и тезисы об организационной культуре и е ее важной роли в эффективности компании. [6, с. 52]

С точки зрения современных исследователей, понятие «организационная культура» предполагает внимание к таким аспектам организационной жизни, как климат, ценности, стиль, взаимоотношения сотрудников.

Выделяются несколько признаков организационной культуры, по которым их различают между собой: [3, с. 103]

  • отражение в миссии организации ее основных целей;
  • источник власти и его роль;
  • направленности на решение личных проблем или производственных задач компании;
  • стили управления;
  • степень принятия риска, подчиненность планам и регламентам компании;
  • ориентация на стабильность или изменения.

Рассматривать организационную культуру в организациях начали относительно недавно такие исследователи, как М. Вебер, К. Левин, Г. Саймон. Культура организации была неотъемлемой частью хозяйственной деятельности, но е являлась центральным компонентом. [9, с. 121]

Рассмотрим понятия организационной культуры с точки зрения разных авторов.

В настоящий момент не существует единой трактовки данного понятия. Рассмотрим наиболее популярные определения (табл. 1).

Таблица 1 – Определение понятий концепций в организационной культуре

Автор

Определение

И. Ансофф

Организационная культура – это доля потенциальных возможностей фирмы, к которой можно причислить нормы, ценности, моральные и материальные стимулы.

Э.Шейн 

«Организационная культура - это комплекс (модель) базовых представлений, разработанный группой для того, чтобы научиться справляться с проблемами внутренней интеграции и внешней адаптации. Необходимо, чтобы этот комплекс функционировал достаточно долго, подтвердил свою состоятельность, и потому он должен передаваться новым членам организации как правильный образ мышления и чувств в отношении упомянутых проблем» (1985 г.).

Майкл Армстронг

«Организационная культура - это совокупность убеждений, отношений, норм поведения и ценностей, общих для всех сотрудников данной организации. Они не всегда могут быть четко выражены, но при отсутствии прямых инструкций определяют способ действий и взаимодействий людей и в значительной мере влияют на ход выполнения работы.»

О С. Виханский А.И. Наумов

«Организационная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения».

Источник: составлено автором на основании [17, с. 74]

Несмотря на существующее разнообразие трактовок, и определений организационной культуры, в них присутствуют общие черты.

Современное понимание культуры приближено к восприятию культуры как культуры определенного времени в истории, примера поведения. Возникнуть культура может только при коммуникациях членов группы между собой, так как культура понятие не индивидуальное, а скорее общественное. Организационная культура представляется в виде идеи управления в организации, направленной на повышение трудового потенциала участников организации, диктующей основные ценности. [15, с. 11]

Структурный скелет организационной культуры может стоять из носителей культуры, способов восприятия, типов внешнего проявления, усвоения работниками. Корпоративная культура так же имеет структурные элементы, которые оказывают влияние на ее формирование в организации.

Структурные составляющие представлены на рис. 1.

Организационная культура

Цели организации

Культура трудового процесса

Знания организации

Внутренние коммуникации

Ценности организации

Внешние коммуникации

Рис. 1. Структурные составляющие организационной культуры

Источник: [6, с. 52]

Организационная культура оказывает воздействие на каждый функционирующий элемент системы управления, отражая ценности и идеологию управления организацией. [6, с. 54]

Наибольшее влияние на себе чувствует система управления персоналом, так как она наиболее близка, предполагая управление трудовыми ресурсами организации. Создавая элемент процесса управления, идеологию, организационная культура может оказывать большое влияние.

Трудовой потенциал оказывает влияние на организационную культуру. Человек является как субъектом, так и объектом управления, так как управление организацией осуществляется людьми. Управление качеством, управление производством, управление логистикой – все это не отдельные процессы, а управление конкретными процессами, которое осуществляется конкретным человеком, который, например, составляет логистический план. [21, с. 66]

Его понимание процесса, его знания, умения, навыки составляю основу управления этими процессами.

Работники фирмы – носители и распространители культуры, существующей на предприятии. Культура формируется в сознании работника, она передается от «старожилов» фирмы к новичкам, от бывших новичков к новым работникам.

Организационная культура направлена, прежде всего, на работника, через которого она проникает уже в производственный процесс, в качество продукции и т.д. В сравнении с оборудованием, автоматизированными технологиями, человек – это трудовой ресурс, который обладает высоким потенциалом развития. Обладание этим потенциалом осуществляется за счет повышения квалификации, дополнительного обучения и пр. Современные условия научно-технического прогресса при ограниченных ресурсах внешнего мира дают фирме толчок к развитию, используя внутренние ресурсы, а именно потенциал трудового персонала. Это позволяет выйти на новый конкурентный уровень.

Организационная культура имеет много целей развития: [8, с. 201]

  • формирование благоприятного климата в организации,
  • усиление коммуникаций между работниками,
  • формирование ценностей для работников (например, ценность имеет продвижение по карьерной лестнице).

Главная цель организационной культуры – обеспечение реализации целей компании с помощью трудового персонала. У организационной культуры есть объект, предмет, методы исследования и сущность. [7, с. 110]

Объект исследования – социально-экономическая система, которая поддается управлению.

Предмет исследования – формирование коммуникаций и связей между элементами компании (люди с людьми, подразделения с людьми, организация с внешней средой и пр.), которые обеспечивают самоорганизацию экономическо-социальной системы, а еще формирование ценностей в организации.

Организационная культура выполняет две основные функции, к которым относится: [5, с. 76]

а) функция внутренней интеграции. Осуществляется данная функция таким образом, что каждый сотрудник знает, как ему следует взаимодействовать с коллективом.

б) функция внешней адаптации. Заключается в помощи организации адаптироваться ко внешней среде.

Таким образом, организационная культура – это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают организацию от всех других.

1.2. Методы формирования и управления организационной культурой

Одно из наиболее важных функций менеджера в организации, в подчинении у которого есть определенный круг людей, является формирование организационной культуры и ее поддержание и развитие.

Задачи такого менеджера относительно формирования организационной культуры фирмы можно разделить на 2 вида. [10, с. 236]

  1. Организация рабочего процесса и сотрудников, которые непосредственно в нем участвуют. Установление и обеспечение различных связей между составляющими процесса и установление социально-экономических связей между его участниками. Общая цель, то есть итог работы достигается при решении этих задач.
  2. Организация производственной системы. Выполнение функций по организации производственной системы и роли организатора трудового коллектива. В роли организатора трудового коллектива у менеджера проявляется его миссия, заключающаяся в формировании организационной культуры.

На формирование и развитие организационной культуры оказывает влияние множество разных причин. Эти причины можно разделить на три группы: личностно-поведенческие причины, структурно-нормативные причины и внешние причины.

Причины, оказывающие влияние на культуру организации: [23, с. 18]

  1. Личностно-поведенческие.

Личностно-поведенческие причины характеризуются поведением руководителя и членов организации, которые оказывают влияние на формирование ценностной системы и внешние проявления организационной культуры. В большинстве организаций лидер организации – это эталон поведения для остальных участников. Люди на осознанном (и на подсознательном) уровне подстраиваются под него, формируя и поддерживая устоявшуюся поведенческую модель.

Стиль поведения руководителя, отношение к работе, реакции на негативные ситуации, особенности режима работы и отдыха, даже черты характера оказывают существенное влияние на формирование и развитие различных элементов организационной культуры. [25, с. 118]

Аспекты деятельности, на которых часто акцентирует внимание руководство – это управление фирмой, так как это имеет важнейшее значение для фирмы. Акцент внимания фокусируется на прибыли компании, на снижении затрат, на потребительскую ориентированность. Это будет базой для норм поведения людей в компании.

Наибольшее влияние на оргкультуру оказывает общий уровень развития персонала, их квалификация, компетентность и уровень образования. Это относится к индивидуально-поведенческим характеристикам работников.

  1. Структурно-нормативные. Эти причины представляют собой факторы, возникшие под влиянием структуры, целей и сложившейся практикой. Эти причины влияют на организационную культуру, закрепляются в сознании работников, и становятся элементами культуры. Бюрократическая культура начинает формироваться в формализованных и иерархичных структурах, а в гибких структурах появляется демократичная культура. [25, с. 120]

Закрепленная в организации структура становится показателем сложившейся организационной культуры. Дизайн помещений, их расположение, этажность, наличие света так же оказывают влияние на организационную культуру компании. Посредством совокупной среды, в которой находится работник, у него складывается определенное настроение и отношение к ценностям фирмы, их понимание или недопонимание.

В рамках организации можно выделить три уровня управления. Так, например, определенный участок, либо смена относится к низовому уровню, целиком цех - к среднему уровню, а организация в целом - к высшему уровню управления. [25, с. 124]

Главным признаком, по которому определяют уровень управления является приближенность к управляемым процессам производства. На низовом уровне управление производством осуществляется через исполнителей, на среднем – через подчиненных руководителей и специалистов, а на высшем – непосредственно через линейных руководителей и штаба функциональных звеньев управления. Состав и содержание тех связей, которые находятся под контролем у менеджера далеко не одинаковы для различных масштабов систем и уровней управления, поэтому будут различаться организационные задачи и требования к бригадиру, мастеру, директору, начальнику. Но есть общие черты, которые позволяют каждую и этих должностей назвать менеджером производства.

Эти общие черты состоят в выполнении основных организационных функций, к которым относится: [27, с. 301]

  • установление внутрисистемных и внешних связей, (организация нового производства и воспроизводство действующей организации).
  • управление процессами реализации этих связей, (необходимо практическое знание всех приемов управления);
  • управление организационным развитием системы, (совершенствование связей между рабочими местами, их обслуживания).

Между этими функциями невозможно провести границу, которая бы их разделяла между собой, потому что они реализуются взаимосвязано.

Для реализации этих функций, менеджер должен обладать определенным уровнем профессиональной квалификации. Менеджер должен обладать знаниями в области организации труда, управления и производства, а также в области социальной психологии производственной педагогики. Необходимым для руководителя является еще и умение правильно дать установку своим подчиненным, умение заинтересовать, правильно выбрать форму общения, а также, правильно сформировать у работника социальную позицию. [28, с. 100]

Одной из наиболее важных организационных функций менеджера является обеспечение взаимосвязи тех решений, которые подготавливают его специалисты как в пространстве, так и во времени. Для этого необходимы довольно широкие специальные знания, системное мышление, знание объекта управления и организаторские способности. [28, с. 109]

Как уже упоминалось выше, при формировании организационной культуры огромное значение и влияние на нее оказывает внешняя среда. Но, на практике, две организации, функционирующие в одинаковых внешних условия могут иметь абсолютно разные организационные культуры.

На всех стадиях развития организации управленческая культура ее лидера во многом может определить культуру организации.

Влияние лидера или основателя компании на формирование культуры проявляется, если он является сильной личностью, а организация только создается.

Формирование культуры организации связано с внешним для организации окружением: [29, с. 133]

  • деловая среда в целом и в отрасли в частности;
  • образцы национальной культуры;

Принимаемая компанией организационная культура может быть тесно связана с направлением той отрасли, в которой осуществляется ее деятельность, с особенностями рынка или потребителей, с которыми она работает.

Наиболее важную роль при формировании и поддержании организационной культуры играют лидеры организации. Они устанавливают нормы и правила поведения в организации, которых должны придерживаться сотрудники. К действенным механизмам поддержания и развития организационной культуры относится также и способность лидера контролировать, поддерживать и оценивать подчиненных, обучение, тренировки, его реакция на кризисные ситуации и критерии вознаграждения. [30, с. 168]

К сожалению, только этого не достаточно. Наиболее успешные компании пользуются комплексом механизмов, то есть, несколькими совместно, что позволяет находиться компании на достаточно высоком уровне организационной культуры. [30, с. 170]

  1. Обучение персонала. Является важнейшим фактором развития и поддержания организационной культуры организации.
  2. Социализация и отбор. При осуществлении отбора персонала должен быть обеспечен принцип их с организационной культурой, сложившейся в организации. Для наиболее точных результатов используются различные методы, например, собеседование или тестирование.
  3. Организационная структура. С помощью организационной структуры обеспечивается поддержание отношений внутри организации и отношения с внешней средой. Структура должна быть гибкой, с возможностью изменения под воздействием внешних факторов.
  4. Отношение индивидуум – коллектив. Два противоположных по значению поведения. Коллективизм обеспечивает удовлетворение запросов индивидуума, и при этом требует от него подчинения.
  5. Отношение к власти. В каждой культуре присутствует неравноправие, но в каждой культуре оно по-разному осуществляется. В организациях с довольно высоким развитием организационной культуры неравноправие является нормальным явлением.

В литературе для поддержания организационной культуры предлагается система различных методов, основными из которые являются: [24, с. 66]

  1. Объекты и предметы контроля, оценки и внимания со стороны руководителей. Является наиболее сильным методом, руководитель своими действиями ориентирует работников на то, что важно и что он от них ожидает.
  2. Реакция руководства на критические ситуации и кризисы организации
  3. Моделирование ролей, тренировка и обучение
  4. Критерии определения вознаграждения и статусов
  5. Критерии приема на работу, продвижение по карьерной лестнице и увольнение
  6. Символы организации и обряды.

Одной из форм проявления культуры организации является ее имидж, т.е. репутация, доброе имя, образ, складывающийся у клиентов, партнеров, общественности под воздействием результатов деятельности, успехов пли неуспехов организации. [24, с. 69]

Основу имиджа составляют: существующий стиль внутренних и внешних деловых и межличностных отношений персонала и официальная атрибутика – название организации, эмблема, товарный знак.

Выбор наименования организации – это, конечно, дело вкуса ее владельца, но теория и практика управления выработали в данной области определенные принципы, которые целесообразно учитывать. [26, с. 197]

Первый принцип выбора наименования в том, что оно должно быть кратким, красивым, оригинальным.

Второй принцип – осторожное отношение к различным сокращениям.

Третий принцип заключается в том, что необходимо избегать употребление иностранных слов. [26, с. 198]

Символика фирмы включает эмблему и цветовую гамму. В эмблеме, как и в названии, необходимы вкус и чувство меры; они должны быть современными, а также отражать хотя бы в общих чертах то, чем занимается фирма.

На данный момент имидж является важнейшей характеристикой организации, которая обеспечивает доверие к ней со стороны потребителей. Целью создание имиджа является обеспечение положительного отношения потребителя к фирме.

Выбор подхода зависит от сложившейся ситуации в отношении организационной культуры в организации, а также от психологического климата (табл. 2). [24, с. 70]

Таблица 2 – Функции организационной культуры и их влияние на деятельность компании

Содержание

Функции

Охранная

Создание барьера от нежелательных внешних воздействий через прямые запреты и формирование специфического мышления

Интегрирующая

Объединение людей, формирование у них гордости за организацию

Регулирующая

Обеспечение соблюдения правил и норм поведения и взаимодействия с внешним миром

Коммуникационная

Облегчение контактов между участниками, обмена между ними информацией

Адаптивная

Облегчение приспособления людей к организации и друг к другу

Ориентирующая

Направление деятельности участников в нужное русло

Мотивационная

Создание необходимых побуждений к деятельности

Источник: [22, с. 305]

Изменения в содержании культуры требуются тогда, когда существующая в организации культура не способствует изменениям поведения до состояния, необходимого для достижения желательного уровня организационной активности. [12, с. 77]

Роль организационной культуры на предприятии неоценима. В конечном итоге, в совокупности со многими другими составляющими, она позволяет предприятию и его владельцу достичь самую главную цель своей деятельности - получение прибыли. [11, с. 59]

Таким образом, организационная культура – совокупность моделей поведения, представлений о мире, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации.

Резюмируя вышеизложенное. можно выделить то, на процесс формирования организационной культуры влияют многие факторы, которые, в свою очередь, определяются приоритетами религиозных или национальных аспектов, социально-экономических или политических процессов, декларируемыми целями и ценностями, актуальными идеями и ценностями, организационной формой.

Таким образом, организационная культура представляет собой важнейший элемент цепи организационного проектирования. Изменения в организационной культуре могут происходить также в зависимости от стадии, на которой находится организация. На разных стадиях эволюции культуры организации возникают свои возможности для изменений. Объясняется это сменой функций культуры в зависимости от стадии развития. Механизмы изменения обладают свойством кумулятивности, т. е. на каждой последующей стадии действуют все предыдущие механизмы и добавляются свои, новые.

Глава 2. Анализ хозяйственной организационной культуры компании ООО «ГК РЭИ»

2.1. Общая характеристика компании ООО «ГК РЭИ»

Предприятия Группы компаний РЭИ (ГК РЭИ), отсчитывает свою историю с 1993 года.

В настоящее время в состав ГК РЭИ входят компании, выполняющие все виды инженерных изысканий и экологического проектирования для строительства. В этой области ГК РЭИ занимает одну из лидирующих позиций по работам в Москве и Московской области. В состав ГК РЭИ входит собственный испытательный лабораторный центр, выполняющий необходимые измерения и испытания для предприятий ГК РЭИ, а также по заказам сторонних организаций.

В состав Группы компаний РЭИ входят:

– ООО «РЭИ-Регион» Инженерно-экологические и гидрометеорологические изыскания.

– АО «РЭИ-ЭКО Аудит» Экологическое проектирование (ОВОС, ПМООС/МООС, СЗЗ, дендрология, благоустройство и др.).

– ООО «ГК РЭИ» Испытательный лабораторный центр, научно-исследовательские работы.

– ЗАО «НПЦ Геотехнология» Инженерно-геологические и геодезические изыскания.

Каждая компания имеет свою специфику как по спектру оказываемых услуг, право на проведение которых подтверждено необходимыми свидетельствами, лицензиями, допусками и аттестатами аккредитации, так и по форме организации, но вместе они, способны выполнить любые инженерные изыскания, аналитические исследования и экологические проекты на всех стадиях строительства, начиная от выбора участка до приемки объекта в эксплуатацию, а также в процессе эксплуатации, реконструкции и ликвидации (сноса) объекта.

Структура управления ГК РЭИ представляет собой централизованную систему, которая представлена на рисунке 3.

Рис. 3. Организационная структура ГК РЭИ

Источник: [31]

Охарактеризуем рисунок 3.

На предприятии линейно – функциональный (линейная структура) тип функциональной структуры управления.

Линейно-функциональная структура управления – структура органов управления, которая состоит из:

- линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;

- обслуживающих функциональных подразделений.

Верхний уровень менеджмента – это директор укрупненных подразделений. На них ложится ответственность за работу подчиненных им отделов. Они регулируют процессы внутри этих подразделений, а также обеспечивают связь с другими отделами, осуществляют контроль за деятельностью отделов.

В организационной структуре назначен технический директор. В его подчинении находиться основные производственные отделы (кадастровый отдел, геодезический отдел, топографический отдел, отдел согласований).

Так же есть должность коммерческого директора и присутствуют в его ведомстве следующие отделы:

1. Плановый отдел – осуществляет стратегическое планирование деятельности предприятия на ближайший год или на ближайшие несколько лет, разрабатывает систему показателей оценки деятельности отделов по организации, осуществляет финансовое планирование расходов, составляет план и графики погашения задолженностей заказчиками, устанавливает ежегодную структуру цен на услуги, проводит анализ организационных изменений и предлагает соответствующие инновации, составляет цели и задачи для подразделений и инструментарий для их реализации;

2. Отдел продаж и маркетинга – занимается осуществлением задач по поиску новой ниши на рынке, осуществляет поиск новых рынков сбыта, выявляет наиболее выгодные сегменты рынка, проводит анализ деятельности конкурентов и разрабатывает соответствующую стратегию развития, проводит анализ информации и разработку прогноза рынка и продаж, проводит анализ предоставляемых услуг, разрабатывает рекомендации по продвижению услуг на рынок, исследует потребителей, проверяет договора, при их заключении.

В структуре представлен также топ-менеджер – это директор по персоналу. Ранее кадровое дело на предприятии вели работники бухгалтерии. Сегодня управление персоналом приобрело особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обозначить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления организации. Эффективное управление кадрами на современном этапе формируется в соответствии с потребностями и целями производства. Поэтому состав кадров, организационная структура, требования к работникам зависят от содержания и трудоемкости функций управления кадрами и спецификой предприятия.

2.2. Кадровый аудит и анализ персонала

Повышение конкурентоспособности компании и достижение стратегической цели – к 2019 году увеличить прибыль компании на 20 %, при этом увеличив долю лояльных клиентов на 18 % – невозможно без решения кадровых проблем.

Проанализируем численность и структуру персонала ООО «ГК РЭИ» по состоянию в период 2015-2017 гг. Данные представлены в таблице 3.

Таблица 3 – Среднесписочная численность и численность различных категорий работников ООО «ГК РЭИ»

Дата

Фактическая численность ра­ботников, чел.

Руководители

Специалисты

Производственный персонал

2015 г.

310

20

62

228

2016 г.

332

21

66

235

2017 г.

348

21

68

259

Более наглядно на основе таблицы 3 отобразим среднесписочную численность различных категорий работников ООО «ГК РЭИ» за 2015-2017 гг. в виде следующего графика на рисунке 4.

Рис. 4. Среднесписочная численность различных категорий работников ООО «ГК РЭИ» за 2015-2017 гг.

На предприятии наблюдается увеличение численности персонала с 2015 по 2017 гг. на 23 %. Это связано с последовательным увеличением производственных мощностей и планируемым увеличением доли рынка сбыта. В связи с этим планируется увеличение количества производственного персонала.

Обозначим качественно-количественные данные по персоналу за 2015-2017 гг. (таблица 4).

Таблица 4 – Качественно-количественный состав персонала ООО «ГК РЭИ»

Показатели

Количественная характеристика

п/п

2015 г.

2016 г.

2017 г.

Кол-во, чел/ %

Кол-во, чел/ %

Кол-во, чел/ %

1

Всего работающих

310

322

348

2

Женщины среди работающих

127/41%

138/42%

153/44%

3

Мужчины среди работающих

183/59%

184/58%

195/56%

4

Работники с высшим образованием

146/47%

164/51%

184/53%

5

Работники со средним специальным образованием

152/49%

142/44%

150/43%

6

Работники со средним образованием

12/4%

16/5%

14/4%

7

Работники с начальным образованием

Рассмотрим эти данные более подробно. Структура персонала ООО «ГК РЭИ» по половому признаку за 2015-2017 гг. предоставлена на рисунке 5.

Рис. 5. Структура персонала ООО «ГК РЭИ» по половому признаку за 2015-2017 гг.

В компании «ООО «ГК РЭИ» примерно одинаковое соотношение женщин и мужчин с численным преобладанием женщин в среднем на 6%.

Большинство сотрудников ООО «ГК РЭИ» имеет высшее и среднее специальное образование (рисунок 6). Использование новейших технологий и информатизация производственного процесса ставят перед производственным персоналом сложные задачи, требующие определенного уровня знаний и общего интеллектуального развития.

Рис. 6. Динамика распределения сотрудников ООО «ГК РЭИ» по уровням образования

На рисунке 7 представлена динамика распределения сотрудников ООО «ГК РЭИ» по стажу работы.

Рис. 7. Динамика распределения сотрудников ООО «ГК РЭИ» по стажу работы, чел.

Основную долю составляют работники со стажем от 1 года до 5 лет. Большой процент сотрудников со стажем работы менее трех лет, позволяет сделать вывод о значительной текучести кадров на предприятия в первый год работы.

Рассматривая возрастную структуру персонала ООО «ГК РЭИ» (рисунок 8), следует отметить тенденцию увеличения персонала в возрасте с 21 до 40 лет (более 76%). Кадровая политика предприятия направлена на «омоложение» коллектива. Делая ставку на молодых сотрудников, руководство компании обеспечивает конкурентоспособность предприятия в долгосрочной перспективе.

Рис. 8. Возрастная структура персонала ООО «ГК РЭИ» в 2017 г.

Увеличение текучести производственного персонала приводит к изменениям в структуре образования, квалификации, стажа работы.

2.3. Анализ существующей организационной культуры компании ООО «ГК РЭИ»

Рассмотрим существующую организационную культуру в ООО «ГК РЭИ». Согласно проведенному опросу по методике Камерона К.С., Куинна Р.Э. на сегодняшний день организационную культуру в компании можно охарактеризовать как клановая культура с элементами бюрократической культуры.

Цель

Поддерживать уровень удовлетворенности трудом сотрудников компании

Задачи

1 Организация корпоративных мероприятий

2.0беспечение сотрудников льготами

3.Орг удовлетворенности трудом

Субъекты

  • Руководитель системы управ­ления

персоналом

  • менеджеры по управлению пер­соналом

Объекты

  • Сотрудники компа­нии
  • Руководители
  • Отделов
  • Потенциальные ра­ботники

Технология

  1. разработана миссия и ценности, но они не регламенти­рованы в кодексе
  2. Разработаны корпоративные мероприятия
  3. Льготы: питание, первичный медицинский осмотр за счет компании

Критерии

  • Плановое выполнение корпоративных мероприятий
  • Удовлетворенность своей профессий, условиями труда, коллективом

Рис. 9. Организационная культура ООО «ГК РЭИ»

В анализе 7SMcKinsey в пункте 2.2 мы обозначили характеристики существующей в данный момент организационной культуры в компании ООО «ГК РЭИ». На сегодняшний день организационная культура компании не работает на стратегическую цель.

Стратегия, которой следовала компания до ее изменения, это стратегия, направленная на интеграцию, контроль и стабильность функционирования. Культивировалась такие ценности, как дисциплинированность и ответственность сотрудников, стабильность функционирования компании и стабильное выполнение своих обязанностей работником.

Стратегическая цель, принятая в компании сегодня:

Повышение производительности труда на 10% требует изменение организационных ценностей в соответствии с измененной стратегией, а именно культивирование таких ценностей, как, как: командная работа, помощь и поддержка коллег и руководителей, лидеры-воспитатели, участие и преданность. Существующая организационная культура направлена скорее во внешнюю среду компании, а именно на потребителей.

Было выявлено, что работники компании преследуют только интересы своего подразделения, а не компании в целом, то есть не воспринимают компанию, как единое целое.

Существует иерархичность, которая влияет на отношения межу руководителями и работниками.

На сегодняшний день управление организационной культурой в компании стоит из двух этапов:

  • Разработка мероприятий, направленных на закрепление желательных ценностей;
  • Реализация разработанного плана;

То есть, мероприятия планируются без диагностики и учета существующей культуры и стратегической цели компании. После проведения мероприятий не проводится оценка эффективности.

Рассмотрим предложение по совершенствованию организационной культуры в ООО «ГК РЭИ».

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию организационной культуры ООО «ГК РЭИ»

3.1. Предложения по совершенствованию организационной культуры в ООО «ГК РЭИ»

Рассмотрим модернизированную систему управления организационной культурой в ООО «ГК РЭИ».

Необходимо разработать проект по усилению существующей организационной культуры.

Проект по совершенствованию организационной культуры состоит из 5 следующих этапов:

  • Уточнение миссии, определение стратегии, основных целей и ценностей;
  • Исследование сложившихся организационной культуры, определение соответствия сложившейся культуры стратегии развития компании;
  • Разработка организационных мероприятий, направленных на формирование, развитие или закрепление желательных ценностей и образцов поведения;
  • Реализация данных мероприятий;
  • Оценка эффективности организационной культуры.

Всего проект состоит из двух больших этапов: разработка и реализация. Разработка проекта рассчитан на 3 месяца, этап реализации рассчитан на 12 месяцев.

Цель проекта: с помощью изменения организационной культуры в ООО «ГК РЭИ» повышение производительности труда на 10%.

Рассмотрим пирамиду целеполагания ООО «ГК РЭИ». В ней в графическом виде представлена иерархическая структура целей, относящихся к бизнес стратегии. Вершина пирамиды - видение и миссия организации, они определяют стратегические планы.

На рисунке 10 показана пирамида целей для ООО «ГК РЭИ»:

Рис. 10. Пирамида целей ООО «ГК РЭИ»

Далее построим дерево целей проекта, которое представлено на рисунке 9.

Далее построим дерево целей проекта, которое представлено на рисунке 11.

Повышение производительности труда на 10%

Производство

Персонал

Повышение эффективности производства

Сокращение количества брака

Снижение себестоимости продукции

Изменение организационной культуры

Повышение лояльности персонала

Рост заинтересованности в деятельности компании

Повышение уровня эффективности ис­пользования персонала

Повышение производительности труда

Рис. 11. Дерево целей проекта

Рассмотрим усовершенствованную систему изменения организационной культуры ООО «ГК РЭИ», представленную на рисунке 12.

Цель

Повысить производительность труда на 10 % к 01.09.16 за счет изменения организационной культуры в ООО «ГК РЭИ»

Задачи

  • Разработать и внедрить организационные ценности, на осно­ве которых выработать и закрепить нормы и формы поведения в организации;
  • Разработать мероприятия и традиции, способствующие усво­ению ценностей и норм;
  • Организовать работу кружков качества и стратегические сес­сии с целью вовлечения сотрудников в дела компании;
  • Повысить производительность труда сотрудников на 10%

Субъекты

Менеджеры по управлению пер­соналом, Линейные руко­водители

Объекты

Производственный

персонал

Технология

  • Разработка и внедрение этического кодекса
  • Организация и проведение корпоративных мероприятий
  • Поощрение лучших бригад - создание Доски почета
  • Проведение стратегических сессий с целью привлечения персонала к участию в делах компании
  • Создание корпоративного сайта
  • Выпуск собственного печатного издания
  • Введение кружков качества
  • Организация работы музея компании

Критерии:

  1. Эффективная и сильная организационная культура;
  2. Повышение лояльности персонала;
  3. Повышение производительности труда персонала;
  4. Рост заинтересованности в деятельности компании

Рис. 12. Организационная культура в ООО «ГК РЭИ»

Таким образом внедрение предложенных рекомендаций будет объединять в себе решение, направленное на обеспечение предприятия квалифицированным персоналом, который повысит его конкурентоспособность, и на построение отношений в коллективе на основе уважения, доброжелательного отношения друг к другу, преданности предприятию.

3.2. Условия внедрения усовершенствованной системы организационной культуры ООО «ГК РЭИ»

До внедрения мероприятий по проекту, необходимо рассмотреть факторы, способствующие или препятствующему изменениям.

Прежде чем внедрять какие-либо изменения целесообразно рассмотреть факторы, которые способствуют изменению или препятствуют ему (движущие или сдерживающие силы изменения). Один из методов их представления - анализ поля сил Курта Левина, представленный на рисунке 13.

Необходимость повышения качества обслуживания

Поддержка ру­ководства

Потребность в повышении производительности труда, обусловленная стратегией

Стабильное

финансовое

положение

Повышение производительности труда на 10% за счет внедрения изме­нений организационной культуры ООО «ГК РЭИ»

Сопротивление изменениям со стороны работников

Повышение нагрузки на персонал

Необходимость за­трат времени и уве­личения финансовых затрат

Сдерживающие силы

Движущие силы

Рис. 13. Анализ поля сил К. Левина и причины сопротивления

Для ситуации изменения системы адаптации диаграмма поля сил представляет следующее:

Движущие силы:

  • необходимость повышения качества обслуживания,
  • поддержка руководства,
  • потребность в повышении производительности труда, обусловленная стратегией,
  • стабильное финансовое положение.

Сдерживающие силы:

  • сопротивление изменениям со стороны работников,
  • повышение нагрузки на персонал,
  • необходимость дополнительных временных и финансовых затрат.

На диаграмме схематично изображены причины, по которым люди могут препятствовать изменению, движущие силы и их потенциал, потенциал сил сопротивления, выраженные толщиной стрелки.

Видно, что потенциал движущих сил несколько больше сдерживающих, поэтому можно говорить о благоприятных условиях для реализации проекта. Тем не менее, следует принять меры для нейтрализации неблагоприятных факторов.

В качестве мероприятий, призванных нейтрализовать сдерживающие силы, предусмотрены:

1. Настроить и объяснить значимость изменения организационной культуры с целью повышения лояльности персонала управленческому персоналу.

2. Доплата участникам проектной группы.

3. Разработка механизма повышения лояльности персонала.

4. Грамотное планирование проекта.

5. Анализ эффективности проекта.

Таким образом, чтобы проект был эффективно реализован, необходимо его тщательное планирование.

При реализации проекта существует опасность возникновения рисков. И реализовывать его нужно с учетом возможных рисков.

Оценка факторов риска состоит из оценки вероятности их возникновения и степенью тяжести их последствий. Она необходима для составления объективного плана реализации проекта и оценивания его целесообразности. Риски оцениваются по качественной шкале, то есть, вероятность, с которой риски влияют на проект (очень высокие, высокие, средние, низкие, очень низкие). Этим оценкам соответствует: очень высокие - 0,9; высокие - 0,7; средние - 0,5; низкие - 0,3; очень низкие - 0,1.

Вместе с тем, оценивается серьезность последствий, связанных с риском. Этим оценкам соответствует:

• очень серьезные - 0,8

• серьезные - 0,4

• средние - 0,2

• незначительные - 0,1

• очень незначительные - 0,05

Как было сказано ранее, риск проекта — это степень опасности для успешного осуществления проекта. Данным понятием характеризуется неопределенность, связанная с возможностью возникновения в ходе реализации проекта неблагоприятных ситуаций и последствий. Для предупреждения ряда возможных рисков необходимо составить карту риска, которая представляет собой графическое и текстовое описание ограниченного числа рисков организации, расположенных в прямоугольной таблице, по одной «оси» которой указана сила воздействия или значимость риска, а по другой вероятность или частота его возникновения.

Далее определим, опишем риски и посчитаем коэффициенты влияния ниже в таблице.

Таблица 5 – Потенциальные риски предприятия

Риск

Описание

Послед­ствия сила влияния

Вероятность

проявления

Коэффи­циент влияния

R1

Недостаток финан­сирования

Затраты возрастут

0,4

0,4

0,16

R2

Девальвация рубля

Падение курса рубля

0,2

0,3

0,06

R3

Увеличение времени внедрения проекта

Проблемы с финансировани­ем, качественная перестройка работы

0,4

0,5

0,2

R4

Недостаточный уро­вень профессиона­лизма специалистов отдела персонала

Возможность ошибок при разработке и реализации проекта адаптации персонала

0,8

0,1

0,08

R5

Проблемы с проект­ной командой

Непонимания в команде

0,4

0,5

0,2

R6

Сопротивление со стороны части пер­сонала

Данный риск тормозит реа­лизацию проекта на каждом этане. Сопротивление персо­нала может привести к про­валу проекта, независимо от того, каким удачным он ни был.

0,8

0,3

0,24

Как видно из матрицы риски с наибольшей вероятностью проявления это:

  • R3 -увеличение времени внедрения проекта;
  • R5 - проблемы с проектной командой;
  • R6 - сопротивление со стороны части персонала;

Представленные выше риски оказались наиболее опасны для предприятия после, проведенного анализа поэтому для того чтобы обезопасить компанию от них необходимо провести мероприятия для снижения вероятности проявления указанных рисков.

Таблица 6 – Мероприятия для снижения влияния рисков

Название рисков

Мероприятия для снижения влияния рисков

R3

Увеличение времени внедрения проекта

Тщательная фиксация этапов по контрольным мероприятиям и проводимых работ в системе с еженедельным отчетом ведущему группы.

R5

Проблемы с проектной ко­мандой

Четкое разделение функций.

R6

Сопротивление со стороны части персонала

Необходимо персоналу рассказать заранее о том, что будет происходить.

R1

Недостаток финансирова­ния

Чтобы затраты не возросли, действовать строго по расписанному бюджету на проект.

Итак, приступим к описанию списка мероприятий по проекту: на этапе разработки мероприятий, направленных на формирование, развитие или закрепление желательных ценностей и образцов поведения выделяется следующие 8 направлений: создание собственного корпоративного сайта и печатного издания компании, создание доски почета, создание корпоративного кодекса, создание плана внутренней карьеры, создание кружков качества, создание стратегических сессий, создание музея компании, а так разработка плана корпоративных мероприятий на год.

Коротко охарактеризуем каждое направление.

Корпоративный сайт и собственное печатное издание не случайно объединены в одно направление: это лицо компании. На нем отображена вся информация о компании, которая сформирована по разделам: реализованные проекты - фото и описание объектов, в процессе строительства, которых использовалась продукция компании; яркие лица компании - истории развития успешных сотрудников компании; карьера у нас - в этом разделе отображен план внутренней карьеры в компании, какие возможности компания предоставляет для новых сотрудников, а также список открытых вакансий. В разделе «о компании» размещается информация о миссии, целях и ценностях компании, история развития компании, а также устав компании и корпоративный кодекс. В разделе производство собрана информация и процессе производства продукции, используемого оборудования материалов. В разделе новости отражены последние события из жизни компании.

Если учесть тот факт, что в компании развит внутренний найм, то корпоративный сайт поможет сотрудникам компании узнавать о новых вакансиях, которые открыты на сегодняшний день.

Такое направление, как кружки качества поможет повысить уровень вовлеченности сотрудников. Кружки качества проводятся в каждый месяц в последую пятницу, в рабочее время. Участие в кружках качества добровольное, предполагается доплата в виде 300 рублей каждому участнику. Заложим в бюджет ежемесячное участие 6 человек, включая начальника производства.

Предложения, принимаемые в рамках кружков качества относятся к следующим направлениям:

  • Упрощение работы
  • Ликвидация тяжелого, нудного, монотонного труда
  • Повышение безопасности
  • Повышение производительности
  • Экономия времени и снижение затрат

Стратегические сессии – это мероприятия, в которых участвует руководство, а также отличившиеся сотрудники компании. Стратегические сессии проводятся раз в 2 месяца с выездом на природу, базу отдыха и другое. На встречах при полном погружении вопрос происходит обсуждение проблем компании, решения которых может подсказать и сотрудник, не включенный в состав руководства. У него есть возможность донести свои идеи до руководящего состава. Такое движение называется центростремительной карьерой. Доплаты в форме удвоенной часовой ставке не предполагается, выплата происходит единовременно каждые два месяца каждому участнику встречи. Команда для стратегических сессий состоит из 5 человек: 4 представителя руководства и 1 сотрудник производства или другой функциональной подсистемы компании. В расчет бюджета заложено двухдневное проживание сотрудников, а также сумма доплат, из расчета 2000 за сессию.

Заключение

В ходе исследовательской работы были рассмотрены были теоретические аспекты к такому многомерному понятию как «организационная культура». Подчеркнута значимость её существования на предприятиях с выраженной культурой обслуживания и, особенно, при наличии творческого коллектива. Потенциал этого ресурса практически безграничен, и возможности организации в данном случае могут ограничивать только плохо отлаженные элементы организационной культуры.

Организационная культура предоставляет компании ряд возможностей для улучшения имиджа компании. Крупные компании, при поиске новых возможностей, пришли к единому мнению, что корпоративная культура имеет очень большое влияние на различные показатели: текучка кадров, прибыль, выполнение планов и т.д.

Актуальность проведения анализа и совершенствования организационной культуры заключается в том, что организационная культура является мощным стратегическим инструментом, позволяющим работнику комфортно существовать в рабочей среде, усваивая нормы и ценности компании.

В первой главе работы рассматривались теоретические основы организационной культуры, определялся понятийный аппарат исследования.

Во второй главе концентрировалось внимание на анализе внешней макросреды, анализе внутреннего положения предприятия, а также исследовании организационной культуры универсама.

В настоящее время феномен «организационная культура» является достаточно новым и малоизученным на отечественных предприятиях, руководители российских компаний не используют потенциал корпоративной культуры в полной мере. В связи с чем, в компаниях не всегда налажено грамотной управление организационной культурой и се элементами.

В третьем разделе работы была предложена усовершенствованная система организационной культуры с учетом выясненных особенностей.

В ходе работы были в полной мере достигнуты поставленные цели: изучен феномен «организационная культура», особенности се формирования и развития, как мощного фактора повышения эффективности деятельности предприятия, а также разработаны пут совершенствования организационной культуры компании «ООО «ГК РЭИ».

Таким образом, можно говорить, что внедрение проекта совершенствования организационной культуры «ООО «ГК РЭИ» он повысит уровень вовлеченности персонала и удовлетворённость трудового коллектива. Цели и задачи, поставленные в дипломном проекте, выполнены.

Список использованных источников

  1. Асаул А.Н., Асаул М. А., Ерофеев П. Ю., Ерофеев М. П. Культура организации: проблемы формирования и управления - СПб.: Гуманистика, - 2016. – 320 с.
  2. Андреева И. В., Бетина О. Б. Организационная культура. Учебное пособие. — СПб.:«Санкт-Петербургский государственный инженерно-экономический университет», 2015. – 293 с.
  3. Афоничкин, А. И. Основы менеджмента : учебник для академического бакалавриата / А. И. Афоничкин, Н. Д. Гуськова, Д. Г. Михаленко ; под ред. А. И. Афоничкина. — М. : Издательство Юрайт, 2018. — 338 с.
  4. Акофф Р. Л. Планирование будущего корпорации: пер. с англ. - М.: Сирин, 2015. - 765 с.
  5. Бурнс Т. Ф., Сталкер Г. М. Культура менеджмента. — М.: ИНФРА-М, 2012, с.138
  6. Бельтюкова А.А. Корпоративная культура как средство эффективности работы предприятия // Экономика и социум: соврем. модели развития. – 2016. - № 11. – С. 52-60
  7. Веснин В. Р. Основы менеджмента. – М.: Триада, 2016. – 285с.
  8. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. – 4.изд., перераб. и доп. — М.: Экономистъ, 2016. – 527 с.
  9. Виноградова М. В. Организация и планирование деятельности предприятий сферы сервиса: Учебное пособие / М. В. Виноградова, З. И. Панина. - 8-е изд. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2017. 448 с.
  10. Зайцева Н.А. Менеджмент в сервисе и туризме: Учебное пособие / Н.А. Зайцева, 3-е изд., доп. - М.: Форум, НИЦ ИНФРА-М, 2018. – 368 с
  11. Иванова, Т.Б., Журавлёва, Е. А. Организационная культура и эффективность предприятия [Текст]: Монография / Т. Б. Иванова, Е.А Журавлёва. — М.: РУДН, 2016. – 152 с.;
  12. Камерон К. Диагностика и изменение организационной культуры / К. Камерон, Д. Н. Куин. – СПб.: Лань, 2016. – 289 с.
  13. Коваленко С. В. Влияние организационной культуры предприятия на организационную эффективность / С. В. Коваленко, О. И. Юрасова // Теория и практика общественного развития. — 2015. — № 3. – С. 279–282.
  14. Катковская И. В. Организационная культура предприятия и ее влияние на организационную эффективность // Молодой ученый. – 2016. – №15. — С. 305-308.
  15. Куликoв Ю.A. Мeнeджмeнт в России и за рубежом//Организационная культура и система менеджмента кaчecтвa.2015. № 3. C.6 – 8;
  16. Лaдыгин O.O. Культура и управление//Модель организационной культуры: структура и факторы влияния.2015. №5.C.94;
  17. Мaкeeв В.A. Влacть// Кoрпoрaтивнaя культурa в oргaнизaции. 2015. № 4. C. 72 – 74;
  18. Мардас, А. Н. Основы менеджмента. Практический курс : учебное пособие для академического бакалавриата / А. Н. Мардас, О. А. Гуляева. — 2-е изд., испр. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2018. — 175 с. 
  19. Ньюстром Д.В. Дэвис К. Организационное поведение. - СПб.: Питер, 2015. - 347 с
  20. Новак Дэвид. Веди людей за собой// Д. Новак. – Изд. Манн, Иванов и Фербер, 2015: с. 234
  21. Оберемко В.А. Корпоративная культура как ключевой фактор эффективности. Особенности российской практики // Менеджмент качества. – 2016. - № 1. – С. 66-71.
  22. Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах. - 2-е изд., перераб и доп. - М.: Альфа-Пресс, 2016. - 944 с
  23. Одинцов, А. А. Основы менеджмента : учебное пособие для СПО / А. А. Одинцов. — 2-е изд., испр. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2018. — 212 с. 
  24. Пименова Д.В. Корпоративная культура как фактор повышения эффективности деятельности предприятия / Д.В. Пименова, О.Г. Бодрова // Модели, системы, сети в экономике, технике, природе и об-ве. – 2015. - № 3. – С. 66-70 
  25. Самоукина Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах – М.: Феникс, 2015. – 504 с.
  26. Соколова М.А. Влияние корпоративной культуры на эффективность деятельности организации // Учитель и время. – 2015. - № 10. – С. 197-205.
  27. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании: Учебное пособие / Т.О. Соломанидина. - 2-e изд., перераб. и доп. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2018. 624 с.
  28. Тихомирова О. Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка: учебное пособие для студентов вузов [Текст] / О. Г. Тихомирова. — М.: ИНФРА-М, 2017. – 151 с.
  29. Шейн Э. X. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. — СПб: Питер, 2014. – 336 с.
  30. Шeмeтoв П. В. Теория организации: Курс лекций. – М.: Омега – Л. 2016. C. 282;
  31. Официальный сайт Группу компаний РЭИ (ГК РЭИ). [Электронный доступ] – URL: www.rei-lab.ru/

Приложения

Приложение 1

Мероприятия по проекту

Мероприятия

Длительность

Исполнитель

Подготовительный этап

1 Формирование команды проекта

2 дня

Генеральный директор, Директор по персоналу

2.Постановка целей проекта ожидаемых результатов

2 дня

Генеральный директор,

3.Уточнение миссии, основных целей и ценностей компании

2 дня

Директор по персоналу

4. Информирование сотрудников через планерки бригадиром о предстоящих изменениях в организационной культуре

2 дня

Начальник производства

5.Информирование работников о предстоящем анкетировании

1 день

Начальник производства

Этап диагностики существующей организационной культуры

6.Определение существующей культуры методом К. Куина через опрос работников

1 день

Менеджер по персоналу 1

7.Обработка результатов

3 дня

Менеджер по персоналу 1

8.Определение степени соответствия сложившейся орг. культуры стратегии развития компании

2 дня

Директор по персоналу

9.Определение направлений развития организационной культуры

7 дней

Директор по персоналу, Менеджер по персоналу 1, Менеджер по персоналу 2

10.Разработка положения о создании корпоративного сайта и собственного печатного издания

4 дня

Менеджер по персоналу 1

11.Утверждение положения о создании корпоративного сайта и собственного печатного издания

2 дня

Директор по персоналу

12.Изучение рынка компаний, занимающихся разработкой корпоративных сайтов

2 дня

Менеджер по персоналу 1

13.Разработка критериев выбора компании, выбор компании, занимающихся разработкой корпоративных сайтов

2 дня

Менеджер по персоналу 1

14.Изучение рынка компаний, занимающихся разработкой печатных изданий

1 день

Менеджер по персоналу 1

15.Выбор компании занимающихся разработкой печатных изданий

2 дня

Менеджер по персоналу 1

16.Разработка видения: какой должна быть газета и сайт нашей компании, что в ней будет изложено с представителями этой компании

6 дней

Менеджер по персоналу 1, Директор по персоналу

17. Подготовка материалов для сайта и печатного издания по след категориям: Реализованные проекты (описания и фото); Герои компании (истории развития лучших работников); карьера у нас (какие возможности предоставляет компания для новых сотрудников)

5 дней

Менеджер по персоналу 1

18.1 Получение готового сайта, оценка результата, внесение корректировок, оплата услуг

2 дня

Директор по персоналу

19. Внесение пункта о презентации сайта и корпоративного издания в план корпоративных мероприятий

1 день

Менеджер по персоналу 1

20.Разработка положения о создании доски почета

3 дня

Менеджер по персоналу 1

21.Утверждение положения

2 дня

Директор по персоналу

22.Создание системы оценки вклада работников в развитие компании

10 дней

Менеджер по персоналу 1

23.Организация доски почета: выбор, закупка, установка

5 дней

Менеджер по персоналу 1

24. Внесение пункта о презентации доски почета в план корпоративных мероприятий

1 день

Менеджер по персоналу 1

Корпоративный кодекс

25.Разработка положения о корпоративном кодексе компании

2 дня

Менеджер по персоналу 2

26. Утверждение положения о корпоративном кодексе компании

1 день

Директор по персоналу

27.Разработка корпоративного кодекса совместно с сотрудниками из других подразделений

7 дней

Менеджер по персоналу 2

28.Утверждение данного кодекса

3 дня

Директор по персоналу

29.Печать кодекса в количестве 100 штук

3 дня

Менеджер по персоналу 2

З0.Внесение пункта о презентации корпоративного кодекса в план корпоративных мероприятий

1 день

Менеджер по персоналу 2

31. Разработка положения о создании плана внутренней карьеры

5 дней

Менеджер по персоналу 2

32.Утверждение положения о внутренней карьере

2 дня

Директор по персоналу

33.Создание плана карьеры, с которым может ознакомиться любой сотрудник (включение в данный план истории Героев компании); последующем: подготовка кадрового резерва, наставничества и др.

10 дней

Менеджер по персоналу 2

34.Внесение пункта о презентации плана внутренней карьеры в план корпоративных мероприятий

1 день

Менеджер по персоналу 2

35.Разработка положения о создании кружков качества

5 дней

Менеджер по персоналу 1

36.Утверждение положения о кружках качества

2 дня

Директор по персоналу

37.Командирование имеющих понятие о кружках качества работников в организацию с работающей системой кружкой качества

5 дней

Начальник производства, 3 работника отдела производства

38.Разработка тематики кружков качества вместе с работниками

5 дней

Начальник производства

39.Создание комитет по кружкам качества из представителей высшего звена, план встреч на год

3 дня

Начальник производства, директор по персоналу

40.Разработка комитетом программ, целей и задач кружков качества

1 день

Начальник производства, 3 работника отдела производства

Стратегические сессии

41. Разработка положения о стратегических сессиях руководителей компании

5 дней

Менеджер по персоналу 2

42. Утверждение положения о стратегических сессиях руководителей компании

2 дня

Директор по персоналу

43. Определение системы выбора руководителей, отправляющихся на стратегические сессии

6 дней

Директор по персоналу

44. Разработка плана тем для стратегических сессий, а также графика проведения на год

10

Директор по персоналу

Музей компании

45.Разработка положения об организации музея компании

5 дней

Менеджер по персоналу 2

46.Утверждение положения

2 дня

Директор по персоналу

47.Изучение рынка компаний, которые занимаются созданием музеев

3 дня

Менеджер по персоналу 2

48.Выбор компании

2 дня

Менеджер по персоналу 2

49.Разработка дизайн-проекта интерьера будущего музея совместно с выбранным провайдером, оплата услуг

10 дней

Менеджер по персоналу 2

50.Разработка и утверждение графического дизайна экспозиционных стендов (общий стиль исполнения без наполнения конкретной информацией) в соответствии с концепцией и утвержденным дизайн-проектом интерьера музея

4 дня

Менеджер по персоналу 2

51.Сбор и обработка материалов (как графических, так и текстовых) для информационного наполнения экспозиционных стендов

7 дней

Менеджер по персоналу 2

52.Компоновка, верстка и утверждение экспозиционных стендов

4 дня

Менеджер по персоналу 2

53.Изготовление музейно-выставочного оборудования и экспозиционных стендов

5 дней

54.Непосредственно оформление интерьера музея

5 дней

55. Внесение пункта о презентации музея компании в план мероприятий

1 день

Менеджер по персоналу 2

План корпоративных мероприятий

56. Разработка плана корпоративных мероприятий на год 2017

21 день

Менеджер по персоналу 1

57. Утверждение плана

7 дней

Директор по перс.

Реализация проекта

58.Презентация и торжественное открытие доски почета

1 день

Начальник производства, менеджер по персоналу

59.Торжественное открытие музея компании

1 день

Генеральный директор

60.Корпоративный праздник: День стекольщика

1 день

Менеджер по персоналу

61.Презетация собственного корпоративного сайта и собственного печатного издания

1 день

Менеджер по персоналу, Директор по персоналу

62.Корпоративный праздник: Новый год

1 день

менеджер по персоналу

63.Торжественное открытие музея компании

1 день

Генеральный директор

64.Корпоративный праздник: День защитника Отечества

1 день

менеджер по персоналу

65.Торжественная презентация корпоративного кодекса

1 день

Директор по персоналу

66.Корпоративный праздник: Международный женский день

1 день

менеджер по персоналу

67.Корпоративный праздник: День защиты детей (сладкие подарки детям +по 3 воздушных шара)

1 день

менеджер по персоналу

Приложение 2

Название мероприя­тия

дней

Исполнитель

часов

Расчет затрат

Подготовительный этап

1.Формирование ко­манды проекта

2

Генераль­ный дирек­тор, Дирек­тор по пер­соналу

2

565*2=1130

2. Постановка целей проекта ожидаемых результатов

2

Генеральный дирек­тор,

2

565*2+267*2-

1664

3.Уточнение миссии, основных целей и ценностей компании

2

Директор по персона­лу

2

267*2=534

4. Информирование сотрудников через планерки бригадиром о предстоящих изменениях в орга­низационной культу­ре

2

Начальник

производства

2

339*2=678

5. Информирование работников о пред­стоящем анкетиро­вании

1

Начальник

производства

1

339

Этап диагностики существующей организационной культуры

6.Определение суще­ствующей культуры методом К. Куина через опрос работни­ков

]

Менеджер по персона­лу 1

2

148*2=296

7.Обработка резуль­татов

3

Менеджер по персоналу 1

5

740

8. Определение сте­пени соответствия сложившейся орг. культуры стратегии развития компании

2

Директор по персона­лу

2

267*2=534

9.0пределение направлений разви­тия организационной культуры

7

Директор по персона­лу, Мене­джер по персоналу 1,

Менеджер, но персоналу 2

148*7+148*7 *- 267*7=3941

Разработка мероприятий, направленных на закрепление желательных образцов поведения

Корпоративный сайт и печатное издание

10.Разработка поло­жения о создании корпоративного сай­та и собственного печатного издания

4

Менеджер по персона­лу 1

148*4=592

11.Утверждение по­ложения о создании корпоративною сай­та и собственного печатного издания

2

Директор по персона­лу

267

12.Изучение рынка компаний, занимаю­щихся разработкой корпоративных сай­тов

2

Менеджер, но персона­лу 1

296

13.Разработка крите­риев выбора компа­нии, выбор компа­нии, занимающихся разработкой корпо­ративных сайтов

2

Менеджер, но персона­лу 1

3

444

14.Изучение рынка компаний, занимаю­щихся разработкой печатных изданий

1

Менеджер по персона­лу 1

4

592

15.Выбор компании занимающихся раз­работкой печатных изданий

2

Менеджер по персона­лу 1

2

296

16. Разработка виде­ния: какой должна быть газета и сайг нашей компании, что в ней будет изложено с представителями этой компании

6

Менеджер по персона­лу 1, Ди­ректор по персоналу

3

3*267+6*148=

888+801=

1689

17. Подготовка мате­риалов для сайта и печатного издания по след категориям: Реализованные про­екты (описания и фо­то); Герои компании (истории развития лучших работников); карьера у нас (какие возможности предо­ставляет компания для новых сотрудни­ков)

5

Менеджер по персона­лу 1

5

148*5=740

18.1 Получение го­тового сайта, оценка результата, внесение корректировок, оплата услуг

2

Директор по персона­лу

2

267*2160000= 60534

19. Внесение пункта о презентации сайта и корпоративного издания в план кор­поративных меро­приятий

1

Менеджер по персоналу 1

0,5

84,

Доска почета

20.Разработка поло­жения о создании доски почета

3

Менеджер по персоналу 1

3

504

21. Утверждение по­ложения

2

Директор по персоналу

1

267

22.Создание системы оценки вклада ра­ботников в развитие компании

10

Менеджер по персоналу 1

10

1680

23.Организация дос­ки почета: выбор, за­купка, установка

5

Менеджер, по персоналу 1

3

504

24. Внесение пункта о презентации доски почета в план корпо­ративных мероприя­тий

1

Менеджер по персона­лу 1

0,5

84

Корпоративный кодекс

25.Разработка поло­жения о корпоратив­ном кодексе компа­нии

2

Менеджер по персона­лу 2

3

504

26. Утверждение положения о корпо­ративном кодексе компании

1

Директор по персона­лу

1

267

26.Разработка корпо­ративного кодекса совместно с сотруд­никами из других подразделений

7

Менеджер по персона­лу 2

4

592

27. Утверждение данного кодекса

3

Директор по персоналу

2

534

28. Печать кодекса в количестве 100 штук

3

Менеджер по персоналу 2

2

6000

29.Внесение пункта о презентации корпо­ративного кодекса в план корпоративных мероприятий

1

Менеджер по персона­лу 2

0,5

84

План внутренней карьеры

30. Разработка поло­жения о создании плана внутренней карьеры

5

Менеджер по персона­лу 2

3

504

31. Утверждение по­ложения о внутрен­ней карьере

2

Директор по персона­лу

1

267

32. Создание плана карьеры, с которым может ознакомиться любой сотрудник (включение в данный план истории Героев компании); последующем: подготовка кадрового резерва, наставничества и др

10

Менеджер по персоналу 2

10

1480

33.Внесение пункта о презентации плана внутренней карьеры в план корпоратив­ных мероприятий

1

Менеджер по персоналу 2

0,5

84

Кружки качества

34.Разработка поло­жения о создании кружков качества

5

Менеджер по персоналу 1

3

504

35.Утверждение по­ложения о кружках качества

2

Директор по персоналу

1

267

36. Командирование имеющих понятие о кружках качества ра­ботников в органи­зацию с работающей системой кружкой качества

5

Начальник производства, 3 ра­ботника отдела производства

10

327*10+178*1

0*3-8610

37.Вернувшиеся ра­ботники ведут про­паганду кружков ка­чества в своих груп­пах

3

Начальник производ­ства, 3 ра­ботника отдела произ­водства

3

327*3+178*3*

3=2583

38.Разработка тема­тики кружков каче­ства вместе с работ­никами

5

Начальник производства

5

327*5-1635

39.Создание комитет по кружкам качества из представителей высшего звена, план встреч на год

3

Начальник производ­ства, директор по персоналу

3

327*3+267*3=

1782

40. Разработка коми­тетом программ, це­лей и задач кружков качества

1

Начальник производ­ства, 3 ра­ботника от­дела произ­водства

1

327+178-505

Стратегические сессии

41. Разработка поло­жения о стратегиче­ских сессиях руково­дителей компании

5

Менеджер по персона­лу 2

5

5*148=740

42. Утверждение по­ложения о стратеги­ческих сессиях руко­водителей компании

2

Директор по персона­лу

2

267*2=534

43. Определение си­стемы выбора руко­водителей, отправ­ляющихся на страте­гические сессии

6

Директор по персона­лу

6

148*6-888

44. Разработка плана тем для стратегиче­ских сессий, а также графика проведе­ния на год

10

Директор по персона­лу

5

1335

Музей компании

45. Разработка поло­жения об организа­ции музея компании

5

Менеджер по персона­лу 2

5

148*5-740

46.Утверждение по­ложения

2

Директор по персоналу

1

267

47. Изучение рынка компаний, которые занимаются создани­ем музеев

3

Менеджер по персона­лу 2

3

148*3=444

48.Выбор компании

2

Менеджер по перс. 2

2

148*2-296

49. Разработка ди­зайн проекта инте­рьера будущего му­зея совместно с вы­бранным провайде­ром, оплата услуг

10

Менеджер по персоналу-2

5

5*148+30000=

30740

50. Разработка и утверждение графи­ческого дизайна экс­позиционных стен­дов (общий стиль исполнения без наполнения конкрет­ной информацией) в соответствии с кон­цепцией и утвер­жденным дизайн- проектом интерьера музея

4

Менеджер по персоналу 2

4

592

51. Сбор и обработка материалов (как графических, так и тек­стовых) для инфор­мационного напол­нения экспозицион­ных стендов

7

Менеджер по персоналу 2

7

148*7-1036

52. Компоновка, верстка и утвержде­ние экспозиционных стендов

4

Менеджер по персоналу 2

1

148

53. Изготовление му­зейно-выставочного оборудования и экс­позиционных стен­дов

5

54. Непосредственно оформление интерь­ера музея

5

55. Внесение пункта о презентации музея компании в план корпоративных ме­роприятий

1

Менеджер по персона­лу 2

0,5

84

План корпоративных мероприятий

56. Разработка плана корпоративных ме­роприятий на год 2016

21

Менеджер по персона­лу 1

14

148*21=3108

57. Утверждение плана

7

Директор по персона­лу

3

801

Реализация проекта

58.Презентация и торжественное от­крытие доски почета

1

Начальник- производ­ства, менеджер, но персоналу

1

148+339

59. Торжественное открытие музея ком­пании

1

Генеральный директор

1

565

60. Корпоративный праздник: День сте­кольщика (стоимость организации столов печать баннеров)

1

Менеджер по персона­лу

3000I2000*20 -43000

61. Презентация соб­ственного корпора­тивного сайта и соб­ственного печатного издания

1

Менеджер по персоналу,

Генеральный директор

1

148*267

62. Корпоративный праздник: Новый год

1

менеджер по персона­лу

1

170*20012000 *20=34000+ 40000+3000- 77000

63. Торжественное открытие музея ком­пании

1

Генеральный директор

1

565

64. Корпоративный праздник: День за­щитника Отечества

1

Менеджер по персона­лу

I

2000*20i 3-43 000

65.Торжественная презентация корпо­ративного кодекса

1

Генеральный директор

1

267

66. Корпоративный праздник: Междуна­родный женский день

1

менеджер по персона­лу

1

2000*20+3-43

000

67.Корпоративпый праздник: День за­щиты детей (сладкие подарки детям + по 3 воздушных шара)

1

менеджер по персона­лу

1

220*200+2000

0-64000

ИТОГО

418727