Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационная культура и ее роль в современных организациях (Модели организационной культуры)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Организационная культура является одной из основных характеристик современной организации, влияющая на выработку стратегии, постановку целей и выбор средств их достижения, на определение критериев прогресса и оценки результатов, на формирование подходов к разрешению сложных ситуаций. Организационная культура рассматривается как междисциплинарный феномен. Непосредственное влияние на формирование российской организационной культуры оказывают процессы глобализации, в которых активно участвует наша страна. В работе выделены тенденции и наиболее значимые факторы, определяющие становление национальной организационной культуры.

Организационная культура сегодня является одним из основных элементов эффективного управления. В современном мире значимость управления общепризнанна, его рассматривают как необходимое условие и ключевой фактор прогресса. В условиях глобализации эффективное управление является не только фактором, но и важнейшим ресурсом развития любой страны. Тот факт, что в современной России нет такой системы управления, давно уже стал общепризнанным. Причем это в полной мере относится ко всем уровням и сферам хозяйственной жизни страны: начиная от предприятия, организации, фирмы и заканчивая федеральным центром. Проблемы управления, таким образом, имеют не только академический, но и вполне практический характер. Сегодня Россия активно участвует в процессах глобализации, все больше отечественных компаний выходит на мировой рынок, одновременно с этим в нашей стране увеличивается присутствие иностранных, в том числе транснациональных корпораций. Поэтому возникают естественные вопросы, какие формы, методы управления являются универсальными, а какие действуют только в диапазоне конкретных условий различных стран. Какой аспект более важен: национальная культура или, напротив, культура конкретной организации, компании, фирмы. Для ответа на эти вопросы существенное значение приобретает обратная связь – воздействие культурных и исторических традиций на управление. Только на первый взгляд кажется, что организационная, управленческая культура – это абстрактное понятие, не оказывающее серьезного влияния на реальную жизнь. На самом деле она имеет существенное значение для функционирования организаций, как в бизнесе, так и в сфере государственного управления.

Целью исследования является разработка методических и практических рекомендаций по совершенствованию организационной культуры на основе анализа сферы проявления организационной культуры на примере конкретного учреждения (ФКУ ИК-1 УФСИН России по Республике Карелия).

Поставленная цель определила решение следующих задач:

показать организационную культуру как междисциплинарный феномен;

рассмотреть модели организационной культуры;

определить тенденции и факторы, влияющие на становление национальной организационной культуры;

проанализировать деятельность и систему управления ФКУ ИК-1 УФСИН России по Республике Карелия;

использовать модель изучения культурных ценностей Г. Хофстеде при диагностике организационной культуры учреждения;

разработать методические и практические рекомендации по совершенствованию организационной культуры.

Объектом исследования является ФКУ ИК-1 УФСИН России по Республике Карелия, а предметом исследования – организационная культура ФКУ ИК-1 УФСИН России по Республике Карелия.

Изучением теоретических и практических аспектов проявления организационной культуры в организации занимались многие зарубежные и отечественные ученые, из них: Э. Шейн, Т. Дилл, Л. Болмэн, Р. Киллман, У. Скотт, К. Камерон, Р. Куинн, Г. Хофстеде, Р. Харисон, Х. Стокс, Л. Грейнер, Р. Метцгер, Дж. Ньюстром, К. Дэвис, Р. Блейк, Д. Моутон, Х. Виссема, М. Хаммер, Д. Чампи, А. К. Гастев, В. В. Новожилов, Д. М. Гвишиани, А. Г. Здравомыслов, В. А. Ядов, Н. И. Лапин, А. И. Пригожин, Г. В. Атаманчук, Т. Ю. Базаров, Т. П. Галкина, Б. Л. Еремин, В. Д. Козлов, О. Коломиец, Е. А. Кузнецова, Е. И. Кушелевич, А. П. Паршев, Т. Н. Персикова, В. А. Спивак, С. Р. Филонович и др.

Методы исследования. Методической основой являются положения современной экономической теории, научные труды отечественных и зарубежных ученых в данной сфере. Для решения поставленных в работе задач применялся диалектический метод научного познания, а также общенаучные методы исследования: комплексный анализа и синтез, формальная и диалектическая логика, метод системного анализа; сравнительный анализ; экономико-математический анализ; структурный подход.

Информационной базой работы послужили использованные в работе специализированные периодические и справочные издания Российской Федерации, зарубежных стран, международных организаций и институтов. Были также широко использованы доклады, тематические обзоры и издания СНГ, ЕС и других международных организаций.

ГЛАВА 1. Теоретические основы организационной культуры

1.1. Организационная культура как междисциплинарный феномен

Впервые об организационной культуре заговорили в связи с успехом японской экономики в семидесятые годы прошлого века. Многие исследователи связывают сам факт обращения к организационной культуре как к важнейшему фактору управления с необходимостью найти ответ на так называемый «японский вызов». В процессе изучения причин экономических достижений Японии, обогнавшей по многим показателям США и страны Западной Европы, возникла гипотеза, что на эффективность организации влияют не только система и методы хозяйствования, но и культурные особенности, в том числе и отношение к труду. Американские исследователи пришли к выводу, что рационально-нормативные управленческие теории, а также созданные на их основе универсальные методы регуляции трудового поведения и стимулирования перестали себя оправдывать. Модели управления М. Вебера и Ф. Тэйлора сменяются системами управления, в которых больше внимания уделяется сотруднику как личности и делается акцент на удовлетворении его социальных потребностей. Феномен организационной культуры знаменует новую эпоху в теории организации. Понятие организационной культуры впервые было использовано Э. Петтигрю, утверждавшим, что порядок в группе устанавливается, преломляясь в представлениях и в действиях основателей организации^{^[1]}. Согласно Э. Петтигрю содержание организационной культуры составляют символы, идеология, мифы, ритуалы, язык, основная функция которых – мобилизация человека на достижение определенных целей.

Организационная культура за короткое время стала объектом изучения ряда наук: психологии, социологии, экономики, антропологии. Важно отметить, что организационная культура является междисциплинарным феноменом, который принадлежит сразу нескольким отраслям знания, каждая из которых использует свои методы решения задач, но при этом они принадлежат одному проблемному полю. В то же время ни одна из конкретных дисциплин порой не может решить возникающие задачи, не выходя за рамки своей парадигмы, что приводит к необходимости философского подхода, который позволяет формировать понятия и категории, обеспечивающие выход за границы узко дисциплинарных способов понимания и осмысления решаемых проблем. Не менее важно, что он может обладать и определенными прогностическими возможностями. Философия в этом случае может выполнять интегрирующую функцию: с одной стороны, объединяя подходы различных наук, а с другой, формируя общий междисциплинарный базис, позволяющий переносить методы и модели из одной предметной области в другую.

Современное общество справедливо называется обществом организаций, и любой человек является частью той или иной организации с момента его вступления в социальную жизнь. Одной из важнейших характеристик любой организации является организационная культура, влияющая на выработку стратегии, постановку целей и выбор средств их достижения, на определение критериев прогресса и оценки результатов, на формирование подходов к разрешению сложных ситуаций. Существует около двадцати определений организационной культуры, приведем только некоторые из них, которые, по нашему мнению, наиболее адекватно отражают основные аспекты этого феномена. У. Оучи: организационная культура – это символы, церемонии и мифы, которые сообщают членам организации важнейшие представления о ценностях. Э. Шейн: культура – это совокупность коллективных базовых правил, изобретенных, открытых или выработанных определенной группой людей в процессе решения различных проблем, связанных с адаптацией к внешней среде и внутренней интеграцией, и разработанных достаточно хорошо для того, чтобы считаться ценными. Р. Килман, М. Сакстон: организационная культура – это философские и идеологические представления, ценности, убеждения, верования, ожидания, подходы и нормы, которые связывают организацию в единое целое и разделяются ее членами. А. Уильямс, П. Добсон, М. Уолтерс: культура – это общие для всех, относительно устойчивые убеждения, отношения и ценности, существующие внутри организации^{^[2]}.

Под организационной культурой далее будем понимать комплекс основных подходов к решению различных проблем внутренней регуляции и адаптации к внешним условиям, выработанный и принятый в данной организации, которые доказали свою эффективность и которым необходимо обучать новых сотрудников с целью формирования у них восприятия и осмысления, характерного для данной организации. На основе целей, ценностей, образцов деятельности и норм поведения, принятых в организации, формируется социальный опыт и стереотипы восприятия мира, которые организационная культура хранит и транслирует членам организации^{^[3]}. Обратим внимание на основные аспекты данного определения организационной культуры:

решение различных проблем внутренней регуляции и адаптации к внешним условиям;
формирование у сотрудников восприятия и осмысления, характерного для данной организации;
формирование социального опыта и стереотипов восприятия мира, хранимых и транслируемых организационной культурой.

Подчеркнем, что в фундаменте организационной культуры лежат ценности, на основе которых и формируется мировосприятие членов организации.

Таким образом, в научной литературе встречаются различные подходы к толкованию этого термина. Однако в самом общем виде можно утверждать, что организационная культура представляет собой совокупность убеждений, ценностей и норм, разделяемых членами организации.

1.2. Модели организационной культуры

Для характеристики национальных моделей управления чаще всего используют методологию, предложенную Г. Хофстедом. В начале семидесятых годов двадцатого века он с коллегами организовал самое крупное в истории научного менеджмента исследование организаций, в ходе которого было проведено около 116000 опросов в более чем семидесяти странах мира. Респонденты, чьи ответы были использованы Хофстедом в исследованиях, являлись сотрудниками компании 1ВМ, работающими в большинстве стран мира. Культурные различия, обнаруженные внутри компании, показали устойчивые оценки различий, существующих между странами в целом. Исследование было повторено четыре года спустя с результатами, которые подтвердили социокультурную природу обнаруженных различий. В ходе исследований^{^[4]} было выделено четыре основных параметра различий между национальными культурами управления:

Дистанция власти
Коллективизм-индивидуализм
Мужественность-женственность
Избегание неопределенности

Дистанция власти

Под термином «дистанция власти» подразумевается то, какое значение придается властным отношениям между людьми и как варьируются культуры относительно данного признака. В культурах с низкой дистанцией власти наибольшее значение придается таким ценностям, как равенство в отношениях и индивидуальная свобода, в культурах с высокой дистанцией власти ценностями являются подчеркнутое уважение и послушание по отношению к носителям властных полномочий.

Индивидуализм-коллективизм

Коллективистский тип культуры предполагает приоритет интересов организации над интересами индивида. А также групповой стиль принятия решений.

Мужественность-женственность

В «мужественных» культурах центральное место занимают сила, независимость, материальный успех, открытость, конкуренция, соперничество и существуют разграничения мужских и женских ролей. В женственных культурах эти признаки не считаются такими важными. На первый план выходят эмоциональные связи между людьми, забота о других членах общества, сам человек и смысл его существования. В «мужественных» культурах поощряются амбициозность, соревнование, честолюбие, тогда как в «женственных» культурах большое внимание придается развитию чувства солидарности.

Избегание неопределенности

В культурах с высокой степенью избегания неопределенности существует множество внутренних правил и инструкций, определяющих порядок деятельности. Создается четкая структура, в которой люди стараются в максимально возможной степени избежать случайностей. В культурах с низким уровнем избегания неопределенности люди готовы к риску в неопределенных условиях, и это не приводит к стрессовым ситуациям.

Остановимся подробнее на последнем параметре. Избегание неопределенности – это легкость, с которой культура справляется с новизной. В культурах с сильным избеганием неопределенности (например, Япония, Греция) люди чувствуют потребность в ясности и порядке. Они чувствуют угрозу от неопределенных ситуаций и испытывают беспокойство и стресс. В культурах с низким избеганием неопределенности (например, Гонконг, Дания) неопределенности воспринимаются более легко. Тот или иной тип национальной культуры управления не означает, что каждый человек этой нации имеет все характеристики, присущие данной культуре. Конечно, существует достаточно много японцев, которые идут на риск, и немало жителей Гонконга, избегающих неопределенности. Если бы Г. Хофстед в начале семидесятых годов прошлого века включил в свое исследование Советский Союз, то получил бы модель управления с высоким избеганием неопределенности. Иного просто нельзя было бы получить в стране с плановой экономикой.

По мнению Г. Хофстеда, культура состоит из четырех компонентов: символы, герои, ритуалы и ценности (см. рис. 1).

Рис. 1.1. Компоненты культуры

Ядро культуры формируют ценности. Символы – это слова, жесты, картины и объекты, которые несут определенное значение, осознаваемое теми, кто разделяет данную культуру. Слова в языке или жаргон принадлежат той же самой категории, как платья и прически. Новые символы легко возникают, а старые – исчезают, поэтому они находятся на самом поверхностном уровне культуры. Герои – это люди, реальные или воображаемые, которые обладающие характеристиками, высоко ценимыми в культуре, и таким образом становятся моделями поведения. Ритуалы – это коллективные действия, которые не имеют каких-то результатов, но которые внутри культуры рассматриваются как необходимые; они производятся для самих себя. Способы приветствия и проявления уважения к другим, социальные и религиозные церемонии – это всё примеры ритуалов^{^[5]}.

Одной из наиболее интересных, на наш взгляд, является модель организационной культуры Э.Шейна^{^[6]}. Это система, состоящая из трех уровней:

артефакты (видимые организационные структуры и процессы, символы, архитектура, обстановка и т.д.);
провозглашаемые ценности (стратегии, цели, философия и т.д.);
базовые представления (подсознательные, представляющиеся чем- то самоочевидным, убеждения, особенности восприятия).

За основу построения структуры организационной культуры также берутся ценности. Первый уровень – материальный, который состоит из символов, обстановки, технической части организации. На втором уровне происходит презентация руководителем провозглашаемых ценностей. При этом Э. Шейн указывает на то, что система ценностей изначально формируется лидерами организации, т.е. создается искусственным способом. На третьем уровне культура рассматривается как набор представлений, которые определяют, на что обращать внимание, в чем состоит смысл тех или иных предметов и явлений, какой должна быть эмоциональная реакция на происходящее, какие действия следует предпринимать в той или иной ситуации.

Коллективные базовые представления составляют фундамент культуры организации и обеспечивают ее функционирование и развитие. Эти представления иначе можно назвать «культурными социокодами» организации. Понятие «социокоды» заимствовано из определения В.С. Степина, который определяет культуру как «сложную систему исторически развивающихся надбиологических программ человеческой жизнедеятельности, закрепленных в различных видах социокодов»^{^[7]}. Социокоды по своим характеристикам соответствуют определению базовых представлений организационной культуры. Они разделяются на два вида ценностных ориентаций: один работает на сохранение, на воспроизводство того, что должно быть устойчиво, второй – на то, что является инновационным, должно меняться, может дать материал для будущего развития. В целом же для понимания феномена организационной культуры необходима совокупность базовых представлений о природе человека, смысле и форме деятельности, социальной реальности, взаимоотношениях с внешней средой, природе человеческих взаимоотношений, и др.

Потребитель, оценивая качество предлагаемой ему банковской услуги, обращает внимание на организацию клиентской зоны, на поведение сотрудников между собой и по отношению к самому клиенту, то есть на то, что является «поверхностным» уровнем организационной культуры. Особенно важным для потребителя является вежливость банковских работников, доступность предоставляемой информации для понимания, личное участие в решении проблем клиента, гибкость и предусмотрительность сотрудников, внимательность к запросам и пожеланиям клиента (рис. 1.2).¶

Рис. 1.2. Влияние организационной культуры на обеспечение отдельных параметров качества банковской услуги

Таким образом, качество оказания банковской услуги во многом зависит от поведения персонала банка. Роль организационной культуры состоит в формировании образцов трудового поведения, соответствующих организационным ценностям, и в «привитии» работникам единых моделей поведения, направленных на выявление ожиданий потребителя и достижение определенных параметров качества. Совершенствование организационной культуры банка, функционирующего в соответствии с принципами всеобщего менеджмента качества, обеспечит увеличение удовлетворенности потребителей банковских услуг.

1.3. Тенденции и факторы, влияющие на становление национальной организационной культуры

Сегодня еще нельзя говорить о сложившейся российской организационной культуре. Можно только выделить наиболее важные тенденции в ее формировании, а также наиболее значимые факторы, влияющие на процесс становления национальной организационной культуры. Культура современной российской организации достаточно разнородна и ее система ценностей сформировалась во многом под влиянием исторического развития страны. Отечественная организационная культура содержит как элементы дореволюционной культуры, так и сформировавшиеся непосредственно под влиянием советской системы, а также заимствованные из западной культуры. Такие исследователи, как А.И. Пригожин, С.В. Щербина, Л. Ионин и Ю. Левада, отмечают, что советская организационная культура представляла собой весьма специфический феномен. Полагаем, что с этим мнением трудно не согласиться. Система ценностей российской организационной культуры на постсоветском этапе претерпела значительные изменения в процессе перехода к рыночным отношениям. Наиболее сильное влияние на ее формирование оказали советская и западная организационные культуры.

Одной из важнейших характеристик, с помощью которой описывается организационная культура, является восприятие риска. Современное общество в целом, а Россию в особенности, все чаще называют «обществом риска», причем, вполне справедливо. Восприятие и отношение к неопределенности и риску является одним из основных показателей, характеризующих как организационную культуру, так и национальные модели управления. Современное же управление в России – это управление именно в условиях риска, который является атрибутом любой рыночной экономики. Риск напрямую связан с проблемами безопасности, которая часто рассматривается как антипод риска. Безопасность же сегодня выступает в качестве одной из основных ценностей современного российского общества, нередко используемой для обоснования и оправдания различных политических, экономических, военных, административных и других решений. Заметим, что безопасность понимается, прежде всего, как выживаемость, т.е. не развитие, а сохранение ранее приобретенного. В двадцать первом веке отношение к риску является важнейшей частью культуры организации, поскольку реализация стратегии развития невозможна без риска. Тем не менее, современная российская организационная культура характеризуется высокой степенью избегания неопределенности и риска, как это было и в советское время.

Патернализм, вертикальная система отношений в иерархии, централизация являются традиционными ценностями российской организационной культуры, поскольку были сформированы в ходе исторического развития нашей страны. Под патернализмом подразумевается такая форма управления, при которой руководство организации проявляет покровительственное отношение к своим сотрудникам и к защите их интересов. Патернализм особенно характерен для организаций в странах с патриархальными традициями (Япония, Китай, Южная Корея). Однако если азиатский патернализм близок авторитарному стилю управления, то российский патернализм основан на принципе общинного коллективизма, когда руководитель берет на себя ответственность за безопасность и удовлетворение потребностей подчиненных при сохранении их личных интересов.

Согласно результатам исследований системы ценностей в российских университетах, которые проводил Г. Хофстед в девяностые годы прошлого века, для российской организационной культуры характерны: патернализм, высокая степень дистанции власти, коллективизм, женственность, высокая степень избегания неопределенности и низкая ориентация на долгосрочные планы^{^[8]}. Данные российских социологов, использующих в своих исследованиях методологию Г. Хофстеда, подтверждают приоритет патернализма в российской организационной культуре. О предпочтениях патерналистской системы управления в нашей стране, указывают также данные ВЦИОМ, (Всероссийский центр исследования общественного мнения) от декабря 2010 г., мая 2009 г., февраля 2008 г.^{^[9]^[10]^[11]}. Из результатов ВЦИОМ следует, что россиян больше всего устроила бы патерналистская модель отношений между работником и работодателем (39%, за год доля таких респондентов выросла на 4%). При выборе между иностранным и российским руководителем 76% наших граждан отдают предпочтение своему соотечественнику^{^[12]} ^{^[13]}. Руководитель ВЦИОМ В. Федоров объясняет такой выбор: «У большинства россиян просто нет опыта работы с руководителями-иностранцами. К тому же российские руководители обычно исповедают патерналистский тип управления: начальник не только отдает команды, но и заботится о работнике – входит в его жизненное положение и т.д. Гарантий, что иностранные специалисты будут поступать так же, нет. Новое и неизведанное кого-то привлекает, а кого-то страшит: у нас, как показывает опрос, больше тех, кого такая перспектива пугает»^{^[14]}.

Россия активно участвует в процессах глобализации, что оказывает существенное влияние на формирование современной организационной культуры. Например, присущий нашим соотечественникам коллективизм постепенно уступает место индивидуализму. Такая трансформация происходит под влиянием западной модели организации. Так, если до недавнего времени было принято описывать российскую организационную культуру как «женственную», то сейчас она стала приобретать типично «мужские» черты: амбициозность, агрессивность, индивидуализм, активность^{^[15]^[16]}.

В то же время, как отмечают В.С. Магун и М.Г. Руднев, «...можно представить сегодняшнего среднего россиянина как человека, для которого в сравнении с жителями большинства других европейских стран, включенных в исследование, характерна более высокая осторожность (или даже страх) и более выраженная потребность в защите со стороны сильного государства; у него слабее выражены потребности в новизне, творчестве, свободе и самостоятельности и ему менее свойственны склонность к риску, стремление к веселью и удовольствиям»^{^[17]}. Поэтому представляется достаточно очевидным, что многие ценности, присущие современной западной организационной культуре, не скоро приживутся в российских организациях.

Сегодня наиболее известными и успешными моделями управления являются западная, это, прежде всего США и Западная Европа, а также восточная – Китай, Япония, Южная Корея. Согласно критериям Г. Хофстеда, восточная модель характеризуется более низким уровнем индивидуализма, в отличие от западной, кроме того, для нее свойственна ориентация на долгосрочные проекты. Западная модель управления допускает более высокий уровень неопределенности, в отличие от восточной, где существует стремление к избеганию неопределенности. Система управления в современной России находится в промежуточном положении между коллективистским Востоком и индивидуалистским Западом. Если демократические отношения, низкая дистанция власти, горизонтальная структура иерархии характерны для западной организации, то восточная организация определяется авторитарными или патерналистскими отношениями, высокой дистанцией власти и строго вертикальной иерархией. Отечественная система управления совмещает в себе и западные, и восточные черты. Например, для нее характерна более высокая степень избегания неопределенностей, чем в западной организации, при этом уровень индивидуализма ниже, чем в западной, но выше, чем в восточной модели управления. Полагаем, что российская модель управления, как и в целом наша страна, обречена находиться между Востоком и Западом, а выбор ценностей патернализма и безопасности в качестве приоритетных будет в ближайшее время определять развитие российской организационной культуры.

ГЛАВА 2. Анализ организационной культуры на примере ФКУ ИК-1 УФСИН России по Республике Карелия

2.1. Организационная структура и основные нормативные документы, регулирующие деятельность ФКУ ИК-1 УФСИН России по Республике Карелия

ФКУ ИК-1 УФСИН России по РК является исправительным учреждением строгого режима, обеспечивающим исполнение наказаний связанных с лишением свободы. В данном учреждении отбывают наказание мужчины достигшие совершеннолетия, впервые осужденные к лишению свободы за совершение особо тяжких преступлений, а также, при рецидиве преступлений и опасном рецидиве преступлений, если ранее эти осужденные отбывали лишение свободы.

Основными целями деятельности учреждения являются исправление осужденных и предупреждение совершения новых преступлений как осужденными, так и иными лицами.

Основными задачами являются:

исполнение уголовных наказаний;
обеспечение правопорядка и законности, безопасности осужденных,

персонала, должностных лиц и граждан, находящихся на территории учреждения;

привлечение осужденных к труду, обеспечение их общего и профессионального образования и обучения;
обеспечение охраны здоровья осужденных;
содействие органам, осуществляющим оперативно-розыскную деятельность.

Основными нормативными документами, регламентирующими деятельность ФКУ ИК-1 являются:

УИК РФ, Указ Президента РФ от 13.10.2004г. № 1314 ( ред. От 23.06. 2014 г.) «Вопросы ФСИН РФ», Закон РФ от 21.07.93г. № 5473-1 «Об учреждениях и органах исполняющих уголовные наказания в виде лишения свободы»,
Постановление Правительства РФ от 30.10.98г. №1254 ( ред. От 31.01.12 г. ) «Вопросы УИС Министерства юстиции РФ»,
Приказ Минюста РФ от 19 мая 2008 г. № 109 «Об утверждении инструкции по учету кадров уголовно-исполнительной системы»,
Приказ Минюста РФ от 8 сентября 2006 г. № 292-дсп «О порядке отбора граждан на службу (работу) в уголовно-исполнительную систему»,
Приказ Минюста РФ от 6 июня 2005 г. № 76 «Об утверждении инструкции о порядке применения положения о службе в органах внутренних дел российской федерации в учреждениях и органах уголовно-исполнительной системы»,
ФЗ от 10.06.2008г. № 76-ФЗ «Об общественном контроле за обеспечением прав человека в местах принудительного содержания и о содействии лицам, находящимся в местах принудительного содержания».

Исправительная колония № 1 организована в соответствии с просьбой Совета народного хозяйства Карельского экономического административного района и в связи с переполнением действующих колоний ОИТК МВД КАССР в 1959 году. Приказ министерства внутренних дел Карельской АССР генерала внутренней службы 3 ранга Ф. Петрова № 05 от 19.01.1959 года предписывал организовать на базе передаваемых Надвоицким алюминиевым заводом помещений во втором поселке ст. Надвоицы исправительно-трудовую колонию № 1 для мужчин общего режима содержания с лимитом наполнения в 600 человек. Заключенных предполагалось использовать: 300 человек на собственном производстве и 300 человек на строительстве второй очереди алюминиевого завода по договору с Маткожпромстроем.

Для организации собственного производства ИТК-1 на ее баланс было передано лесопильное производство из ИТК-4 со всеми сырьевыми запасами и оборудованием по состоянию на 01.01.1959г. Начальнику ОИТК МВД КАССР подполковнику т. Костину приказом предписывалось выделить ИТК-1 транспорт и обеспечить к 1 февраля 1959 года завоз необходимого продовольствия и вещевого довольствия. Начальнику ИТК-4 майору Баранову – закончить переоборудование помещений для размещения заключенных, охраны, а также вольнонаемных сотрудников. Заместителю Министерства внутренних дел КАССР подполковнику Лесничук Т.Н. в месячный период укомплектовать ИТК-1 необходимыми кадрами начальствующего состава, конвойной охраны и вольнонаемными работниками. Этим же приказом были утверждены штаты персонала ИТК-1 в количестве 34,5 единицы (из них 14,5 – аттестованных, 16 служащих, 4 заключенных). Штаты персонала ИТК-1, занятого в промышленном производстве, базах, торговле и общепите составили 17 единиц. 9 февраля 1959 года был утвержден штат отдельной группы 215 отдельного дивизиона коянвойной охраны при ИТК-1 в количестве 20 человек военнослужащих и 1 вольнонаемного повара. Количество солдат определялось лимитом, установленным для ИТК.

С 1 января 1960 года ИТК-1 была переведена на 4-й поселок п. Надвоицы, где до этого располагалась Надвоицкая детская трудовая колония МВД КАССР.

Приказом Министерства внутренних дел Карельской АССР № 080 от 18.12.59 года она была закрыта, а все здания, сооружения, материальные ценности и денежные средства НДТК были переданы на баланс ИТК-1 отдела мест заключения МВД КАССР. А с 1975 года ИТК-1 это колония строго режима содержания. В настоящее время исправительная колония № 1 с лимитом наполнения 1008 человек. Штаты персонала 170 аттестованных и 80 вольнонаемных работников.

У начальника ФКУ ИК-1 УФСИН имеется шесть заместителей: заместитель начальника по безопасности и оперативной работе; заместитель начальника по кадрам и воспитательной работе; заместитель начальника по охране; заместитель начальника по тылу; заместитель начальника – начальник центра трудовой адаптации осужденных; главный инженер. Организационно-аналитическая группа, бухгалтерия, канцелярия, юридический отдел, подчиняются непосредственно начальнику колонии.

Затем по структуре управления следуют отделы и службы (рис.2.1). Заместителю начальника по безопасности и оперативной работе подчиняются: отдел безопасности, отвечающий за группу надзора и дежурную часть; оперативный отдел; отдел специального учета; пожарная часть. Заместитель начальника по кадрам и воспитательной работе отвечает за отдел по воспитательной работе с осужденными, группу социальной защиты и учета трудового стажа осужденных, отдел кадров и работы с личным составом, психологическую лабораторию. Заместителю начальника по охране подчиняются: отдел охраны, включающий кинологическое отделение и информационно-технический отдел связи и вооружения.

Заместителю начальника центра трудовой адаптации подчиняются : центр трудовой адаптации осужденных, отвечающий за производственный отдел, бухгалтерию, группу производственного обучения и профессиональной подготовки и отдел материально-технического обеспечения учебно-производственного процесса и сбыта продукции.

Заместителю начальника колонии по тылу подчиняются: отдел интендантского и хозяйственного обеспечения, который обеспечивает все служебное и хозяйственное обеспечение исправительного учреждения.

Главному инженеру подчиняются: энерго-механическая группа и участок очистных сооружений.

НАЧАЛЬНИК ИСПРАВИТЕЛЬНОЙ КОЛОНИИ

Канцелярия		Бухгалтерия		Организационно-аналитическая группа		Юридическая группа
Канцелярия		Бухгалтерия		Группа организации мобилизационной подготовки и гражданской обороны		Юридическая группа

Заместитель начальника колонии (курирующий вопросы безопасности и оперативной работы)	Заместитель начальника колонии- начальник отдела охраны	Заместитель начальника колонии (курирующий вопросы кадрового обеспечения и воспитательной работы)	Заместитель начальника колонии – начальник центра трудовой адаптации	Заместитель начальника колонии (курирующий вопросы тылового обеспечения)	Главный инженер

Оперативный отдел	Отдел охраны	Отдел кадров и работы с личным составом	Центр трудовой адаптации осужденных	Отдел интендантского, хозяйственного и коммунально-бытового обеспечения	Энерго-механическая группа
	Кинологическое отделение		Производственный отдел
Отдел безопасности		Отдел по воспитательной работе с осужденными	Производственный отдел	Гараж	Участок очистных сооружений
			Бухгалтерия
			Группа производственного обучения и профессиональной подготовки
Группа надзора
Дежурная часть	Отдел инженерно-технического обеспечения, связи и вооружения	Психологическая лаборатория
Дежурная часть		Психологическая лаборатория	Отдел материально-технического обеспечения учебно-производственного процесса и сбыта продукции

Отдел специального учета		Группа социальной защиты осужденных
Отдел специального учета		Группа социальной защиты осужденных

Пожарная охрана		Группа учета трудового стажа

Рис. 2.1. Структура ФКУ ИК-1 УФСИН России по Республике Карелия

2.2. Анализ деятельности и системы управления ФКУ ИК-1 УФСИН России по Республике Карелия

Именно ФКУ ИК-1 УФСИН России по Республике Карелия стала объектом исследования. Непосредственно диагностика организационной культуры была осуществлена в этом учреждении.

В качестве методов исследования организационной культуры были выбраны:

изучение документов (выделение основных элементов организационной культуры, декларируемых исследуемыми банками, и сопоставление их со сложившейся практикой управления);
сопоставление формальной (декларируемой) организационной культуры со сложившейся практикой управления;
анкетирование (использовалась анкета с перечнем пословиц и поговорок (метафорический вариант диагностики)^{^[18]}, предоставленная работникам для характеристики организационной культуры, и опросник Д. Денисона с целью определения уровня организационной культуры);
интервьюирование потребителей банковских услуг (с построением диаграммы сродства, позволяющей выявить основные проблемы в обеспечении качества путем объединения сродственных устных данных).

Структуризация методов и инструментов исследования позволила составить алгоритм проведения самого исследования организационной культуры.

На первом этапе были изучены документы, декларирующие такие ключевые элементы организационной культуры, как миссия компании, ее лозунги, корпоративные ценности, символика, традиции и обычаи, нормы поведения (деловая этика), представленные в официальных документах, находящихся в открытом доступе на официальном сайте организации.

В основном все перечисленные выше элементы являются только формальной частью организационной культуры. Поэтому вторым этапом исследования стало изучение сложившейся практики управления.

В действительности, используемые методы сохранения и воспроизводства организационной культуры: объект и предмет контроля со стороны руководства; обучение сотрудников; система наград, поощрений и привилегий; критерии принятия на работу, продвижения и увольнения – свидетельствуют о том, что главной целью каждого сотрудника является достижение заданных показателей деятельности (доход, прибыль и рост этих показателей), которые не всегда соответствуют реальности и могут являться недостижимыми.

На третьем этапе исследования было проведено анкетирование сотрудников ФКУ ИК-1 УФСИН России по Республике Карелия с целью выявления слабых мест в сложившейся организационной культуре и определение ее уровня.

Методами математической статистики был рассчитан объем выборки для проведения анкетирования. Она составила 53 человека.

В качестве инструментов исследования были выбраны: анкета с перечнем пословиц и поговорок (метафорический вариант диагностики) и опросник Д. Денисона.

Наибольший отклик в коллективе нашли пословицы и поговорки, относящиеся к векторам взаимоотношений рядовых работников и руководства, а также их отношения к новому, к изменениям.

Полученный результат свидетельствует о наличии проблем в проведении изменений, которые касаются непосредственно персонала ФКУ ИК-1 УФСИН России по Республике Карелия и усугубляются дистанционированием руководства от рядовых сотрудников. Уровень развития организационной культуры ФКУ ИК-1 УФСИН России по Республике Карелия по всем параметрам достаточно высок: способность к адаптации, миссия, согласованность и вовлеченность. Отклонения показателей незначительны, что также подтверждает гипотезу о схожести организационных культур подразделений, и связано это, в первую очередь, с общим стилем руководства территориально удаленными подразделениями и персоналом в этих подразделениях. Полученные результаты опять же свидетельствуют о недостаточной вовлеченности персонала и о наличии проблем в адаптации к меняющимся условиям.

В результате исследования было определено, что организационной культуре присущи общие характерные черты:

централизация власти и четкая структура подчиненности;
сопротивление работников изменениям.

Это наблюдение можно объяснить спецификой функционирования ФКУ ИК-1 УФСИН России по Республике Карелия.

На четвертом этапе автором было организовано и проведено исследование ключевого внешнего фактора формирования организационной культуры ФКУ ИК-1 УФСИН России по Республике Карелия.

Таким образом, проведенное автором исследование позволило:

выявить следующие слабые стороны организационной культуры ФКУ ИК-1 УФСИН России по Республике Карелия: дистанция власти и сопротивление изменениям;
определить необходимость организационных изменений с точки зрения обеспечения качества работы.

Управление изменениями должно стать неотъемлемой частью организационной культуры ФКУ ИК-1 УФСИН России по Республике Карелия. Именно решение этого вопроса мы рассмотрим в следующем параграфе исследования.

2.2. Использование модели изучения культурных ценностей Г. Хофстеде при диагностике организационной культуры учреждения

Для полноты картины необходимо дополнить исследование организационной культуры наиболее приемлемым в современных условиях способом диагностики и изучения организационной культуры – методом Г. Хофстеде, что было рассмотрено нами в первой теоретической главе.

Автор утверждает, что большинство различий в организационных культурах зависят от возраста, пола, места человека в учреждении. Таким образом, в модели изучения культурных ценностей Г. Хофстеде анализируются следующие параметры:

дистанция власти;
стремление к избеганию неопределенности;
индивидуализм/коллективизм;
мужественность/женственность.

Данный метод оценки организационной культуры основан на базе анкетирования (анкета для определения параметров организационной культуры по методике Г. Хофстеде).

Анкета включает в себя 13 вопросов, касающихся стиля управления руководителя, карьерного продвижения работников, их эмоционального состояния при выполнении заданий, условий труда, взаимодействия в коллективе и перспектив использования научно-технического прогресса.

В анкете предлагаются варианты ответов с последующим выставлением баллов. В анкетировании приняли участие работники, количество которых составило 53 человека. Ответы представлены в табл. 2.1.

Таблица 2.1

Ответы респондентов на вопросы анкеты (всего 53 человека)

№	Вариант ответа А	Вариант ответа Б	Вариант ответа В	Вариант ответа Г	Вариант ответа Д
1	25	4	12	7	5
2	36	17	—	—	—
3	15	10	28	—	—
4	8	5	30	4	6
5	46	7	—	—	—
6	4	16	13	12	8
7	39	14	—	—	—
8	42	11	—	—	—
9	33	20	—	—	—
10	49	4	—	—	—
11	28	25	—	—	—
12	48	5	—	—	—
13	35	18	—	—	—

Определим первый параметр – «дистанция власти», для этого проанализируем ответы на вопросы № 1, 2, 3.

ИДВ = 135 - 25* А + В - С, (2.1)

где: А – среднее значение по ответам на 1-й вопрос;

В – процент тех, кто в качестве ответа на 2-й вопрос выбрал вариант А;

С – процент тех, кто в качестве ответа на 3-й вопрос выбрал вариант В.

Для расчета показателя А воспользуемся формулой средней арифметической взвешенной:

(2.2)

где: x_i – шкала вариантов ответов на вопрос, от 1 до 5;

f_i – число респондентов, выбравших вариант А вопроса № 1, вариант Б, вариант В, вариант Г, вариант Д;

– общее число опрошенных.

Для расчета показателей В и С необходимо воспользоваться простой формулой:

(2.3)

где – общее число опрошенных,

f_і – число респондентов, выбравших определенный вариант ответа.

Для вопроса № 2:

Для вопроса № 3:

В итоге получаем:

ИДВ = 135 - 25*2,30 + 67, 92 - 52, 83 = 92,59

Теоретически значение индекса «дистанция власти» может находиться в диапазоне от -90 до +210. Нижняя граница (-90) означает, что никто не опасается возражать руководителю, все сотрудники хотят работать с руководителем демократического типа. Верхняя граница (+210) означает, что все опасаются возражать руководителю, никто не хочет работать с руководителем консультативного типа.

В нашем случае полученное значение является средним, что позволяет сделать вывод о том, что высшее руководство имеет ограниченный доступ, кроме того, имеется четкое распределение ролей, не все люди наделены равными правами, большинство зависит от других.

Второй параметр, «стремление к избеганию неопределенности», определяется на основе анализа ответов на вопросы № 4, 5, 6.

ИСИН = 300 - 30* А – В – 40* С, (4)

где: А – среднее значение по ответам на 4-й вопрос;

В – процент тех, кто в качестве ответа на 5-й вопрос выбрал вариант В;

С – среднее значение по ответам на 6-й вопрос.

Для расчета показателей А и С воспользуемся формулой средней арифметической взвешенной.

Воспользуемся простой формулой для расчета показателя В:

В = 7*100%/53 = 13,21%

В итоге получаем:

ИСИН = 300 – 30*2,91 – 13,21 – 40*3,08 = 76,29

Интервал разброса значений индекса «стремление к избеганию неопределенности» может быть от -150 до +230, однако на практике наиболее часто встречаются интервалы от -8 до +112. В данном случае самое низкое значение будет получено тогда, когда сотрудники пренебрегают правилами, установленными на предприятии, и ни у кого нет желания оставаться на своем месте, верхнее значение же будет означать, что строго соблюдаются все правила, сотрудники желают остаться работать на данном месте как можно дольше.

Полученный показатель выше среднего, исходя из этого, можно сделать вывод, что работники испытывают тревогу за свое будущее, налицо большая сопротивляемость изменениям, так как они стремятся как можно дольше остаться на своем месте. В учреждении существует низкая мотивация на достижение целей, боязнь неуспеха, слабая готовность к риску. Неукоснительно соблюдаются правила иерархичности структур, не приветствуются соревнования и конкуренция между сотрудниками.

Третьим параметром является «индивидуализм/коллективизм», который оценивает степень интеграции индивидов в группе, он определяется с помощью ответов на вопросы № 7, 8, 9, 10.

При расчете данного параметра можно ограничиться процентным соотношением на предложенные вопросы.

Вопрос № 7, 10: преобладает вариант ответа А – индивидуалистский тип культуры; преобладает Б – коллективистский тип культуры.

Вопрос № 8, 9: преобладание вариантов ответа А – коллективистский тип культуры; преобладание ответов Б – индивидуалистский тип культуры.

Результаты, полученные по третьему параметру «индивидуализм/коллективизм», представлены в табл. 2.2 и на рис. 2.2.

Таблица 2.2

Уровень «индивидуализма/коллективизма»

Уровень	№ вопроса (для определения третьего параметра)				Среднее значение
Уровень	7	8	9	10	Среднее значение
Индивидуализм (%)	74	21	38	92	56,25
Коллективизм (%)	26	79	62	8	43,75

Рис. 2.2. Уровень «индивидуализма/коллективизма»

Как видно из диаграммы, уровень индивидуализма на предприятии выше (56,25%), чем коллективизма (43,75%), отсюда следует, что сотрудники не желают вмешательства руководства предприятия в их личную жизнь. Сотрудники считают, что могут надеяться только на себя, продвижение по карьерной лестнице осуществляется на основе компетенции и рыночной «стоимости» индивида. Социальные связи внутри предприятия в достаточной степени дистанционны.

Четвертый параметр «мужественность/женственность» отражает мотивационную направленность персонала на достижение цели или выполнение задания. Данный параметр определяется по ответам на вопросы № 11, 12, 13. Здесь также можно ограничиться процентным соотношением ответов на предложенные вопросы.

Вопрос № 11, 13: преобладает вариант ответа А – женский тип культуры; преобладают Б – мужской тип культуры.

Вопрос № 12: преобладает вариант ответа А – мужской тип культуры; преобладание ответов Б – женский тип культуры.

Результаты, полученные по четвертому параметру «мужественность/женственность», представлены в табл. 2.3 и на рис. 2.3.

Как видно из полученных результатов, на исследуемом предприятии уровень мужественности выше (57,33 %), чем уровень женственности (42,67 %), откуда следует, что сотрудники принимают решения на основе рационального мышления (логики), важным для них являются деньги и хорошие материальные условия.

В целом диагностика организационной культуры показала, что имеется некоторая отчужденность руководства от подчиненных. Здесь обязанности и поощрения за выполняемые роли четко определены. Не сильно поощряется конкуренция, соперничество между сотрудниками.

Таблица 2.3

Уровень «мужественности/женственности»

Уровень	№ вопроса (для определения четвертого параметра)			Среднее значение
Уровень	11	12	13	Среднее значение
Мужественность (%)	47	91	34	57,33
Женственность (%)	53	9	66	42,67

Рис. 2.3. Уровень «мужественности/женственности»

С целью совершенствования системы ценностей у сотрудников предприятия необходимо постоянно изучать сложившуюся организационную культуру, определять степень соответствия сложившейся культуры выбранной стратегии развития. Также необходимо разработать и внедрить организационные мероприятия, направленные на формирование, развитие и закрепление желательных ценностей. Реализация мероприятий по повышению у сотрудников высоких профессиональных и нравственных качеств позволит повысить уровень конкурентоспособности сотрудников предприятия, их компетентность, а также эффективность деятельности предприятия в целом.

ГЛАВА 3. Методические и практические рекомендации по совершенствованию организационной культуры

В ходе проведенного анализа мы обосновали и предложили к апробации методику развития и совершенствования организационной культуры специфического учреждения (ФКУ ИК-1 УФСИН России по Республике Карелия), функционирующего в условиях системы менеджмента качества (методика подробно изложена в публикации^{^[19]}). Алгоритм данной методики состоит из следующих последовательных операций:

диагностика степени сопротивления изменениям в подразделении и уровня развития организационной культуры;
выбор тактики по профилактике, преодолению и устранению сопротивления изменениям на основе разработанной автором матрице определения мер работы с персоналом в период организационных изменений;
применение конкретных мер по профилактике, преодолению и устранению сопротивления изменениям в рамках выбранной тактики.

Использование данной методики позволит проводить мониторинг уровня организационной культуры и, совершенствуя ее слабые позиции, эффективно осуществлять организационные изменения.

Предложенная методика развития и совершенствования организационной культуры была апробирована в условиях ФКУ ИК-1 УФСИН России по Республике Карелия. В соответствии с методикой была определена степень сопротивления изменениям в коллективе ФКУ ИК-1 УФСИН России по Республике Карелия, а также тактика по профилактике, преодолению и устранению сопротивления изменениям на основе разработанной автором матрице определения мер работы с персоналом в период организационных изменений. Это позволило в дальнейшем разработать и предложить к внедрению практические мероприятия по профилактике и преодолению сопротивления изменениям, а следовательно, по развитию организационной культуры.

Практические мероприятия были разработаны для ФКУ ИК-1 УФСИН России по Республике Карелия, так как в данном случае проблема сопротивления изменениям выражена более остро. Кроме того, есть возможность продемонстрировать практически весь комплекс мероприятий по профилактике и преодолению сопротивления изменениям:

мероприятия по преодолению сопротивления изменениям:

помощь и поддержка в выполнении новых процессов и процедур (командирование технического специалиста, опрос по техническим проблемам, проведение тренинга);
переговоры с людьми и согласие по большинству пунктов (командирование работников, опрос по организационным проблемам);

мероприятия по профилактике сопротивления изменениям:

обучение персонала и общение с ним, устранение дефицита информации (проведение тренинга, разработка буклетов и информационных листов);
участие сотрудников в переменах и вовлечение их в процессы принятия решений (организация и проведение специального «вентилирующего» собрания, сбор мнений и предложений).

Для реализации всех указанных мероприятий в ФКУ ИК-1 УФСИН России по Республике Карелия был разработан и предложен план-график по их внедрению, который состоит из двух основных этапов:

1 этап: мероприятия по преодолению сопротивления изменениям, на реализацию которых требуется около полугода;

2 этап: мероприятия по профилактике сопротивления изменениям, которые в плане представлены на 1 год, следующий за первым этапом.

Поскольку результатом 1 этапа предполагается снижение степени сопротивления изменениям до низкого уровня, то в дальнейшем потребуется только осуществлять профилактику сопротивления изменениям на постоянной основе.

Основным ожидаемым экономическим эффектом является уход от следующих существенных затрат, связанных с сопротивлением изменениям: потерь рабочего времени, снижения производительности труда, ухудшения качества работы, дезорганизации труда и прочих затрат. Кроме того, в результате внедрения в практику управления разработанной автором методики развития и совершенствования организационной культуры ожидается изменение структуры затрат ФКУ ИК-1 УФСИН России по Республике Карелия на качество: произойдет увеличение затрат на соответствия (на превентивные действия и на контроль) и одновременное снижение издержек на несоответствия (на появление и исправление внутреннего и внешнего брака).

Заключение

Формирование рыночной экономики в России создает условия, при которых возрастает значимость человеческого фактора на предприятиях, в организациях, на производстве и в бизнесе.

Знания, опыт, навыки, корпоративный дух и ценности работников становятся главным источником их эффективной деятельности. В этой связи следует утверждать, что неотъемлемой частью жизнедеятельности любой организации является организационная культура, которая существенно влияет на эффективность деятельности предприятия. Носителями этой организационной культуры выступают люди (человеческие ресурсы организации). Организационная культура проявляется в поведении людей, их взаимоотношениях и иных сферах функционирования организации.

Культура организации является неотъемлемым элементом системы управления предприятием наряду с организационной моделью бизнеса и моделью функционального управления. Организационная культура формируется под влиянием лидера и определяет форму и содержание мотивации сотрудников. В целом организационная культура оказывает решающее влияние на выбор и формирование методов и инструментов функционального управления учреждением.

Взаимодействия людей внутри организации, их правила и нормы работы характеризуются организационной культурой, обуславливающей поведение персонала в той или иной ситуации. Это неразрывно связано со стилем управления и разделением работниками целей и ценностей организации. Организационная культура определяет характер человеческого сообщества, от которого зависит эффективность деятельности организации. Таким образом, организационная культура является одной из основных составляющих конкурентоспособности организаций, предприятий, компаний и корпораций. Эффективной сегодня является такая трудовая организация, где менеджмент опирается на точное знание и умелое использование интересов работников

Таким образом, в ходе данного исследования была достигнута его основная цель: определено и обосновано направление совершенствования организационной культуры ФКУ ИК-1 УФСИН России по Республике Карелия.

В ходе проведенного исследования можно сделать следующие выводы:

разработана, обоснована и предложена к апробации методика развития и совершенствования организационной культуры ФКУ ИК-1 УФСИН России по Республике Карелия.
руководители пользуются высоким авторитетом среди персонала, т.к. обладают большим опытом работы, лидерскими качествами, способностью организовывать слаженную работу, высокой квалификационной категорией;
в данном учреждении поощряется ответственное отношение к работе, которое заключается в денежном премировании;
халатное отношение к работе, наказывается лишением денежных премий и установлением выговоров;
обучение персонала проводится периодически, согласно плану повышения квалификации;
традиционно проводятся корпоративные вечера, выезды на природу, торжественно отмечаются знаменательные даты работающего персонала, молодых специалистов;
в управлении отмечается низкая текучесть персонала, что свидетельствует о благоприятных условиях работы;
уровень лояльности сотрудников к учреждению можно оценить выше среднего, хотя он документально не измеряется;
информация передается сверху вниз на совещаниях, планерках отделений путем издания приказов и устных информаций.

Данное исследование имеет и практическую значимость, которая заключается в следующем:

предложенная методика развития и совершенствования организационной культуры прошла апробацию в ФКУ ИК-1 УФСИН России по Республике Карелия;
для ФКУ ИК-1 УФСИН России по Республике Карелия были разработаны и предложены к внедрению практические мероприятия по профилактике и преодолению сопротивления изменениям, а следовательно, по развитию организационной культуры с учетом требований к качеству работы;
был разработан и предложен оперативный план по внедрению предложенных мероприятий в ФКУ ИК-1 УФСИН России по Республике Карелия.

Проведенное исследование подтверждает важность организационной культуры и ее развития, а также необходимость ее диагностики для выявления слабых мест и принятия мер по совершенствованию. Особую роль организационная культура играет в специфических учреждениях (ФКУ ИК-1 УФСИН России по Республике Карелия).

После анализа полученных ответов, я сделала вывод, что в данном учреждении недостаточно ведется целенаправленная работа над сознательным развитием организационной культуры.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:

Андросова И. В. Формирование модели управления знаниями в современных социально-экономических условиях // В мире научных открытий. – 2014. – № 7 (55). – С. 339-348.
Бусыгин О. В. Организационная и корпоративная культура промышленного предприятия: проблема диагностики в процессе управления: автореф. дис. ... канд. социол. наук. Н. Новгород. – 2011. – 24 с.
Вертакова Ю. В., Положенцева Ю. С., Рязанцева В. В. Формирование и использование трудового потенциала региона: монография. – Курск: ЮЗГУ, 2011. – 199 с.
Вертакова Ю. В., Согачева О. В. Связи с общественностью: учеб. пособие / 2-е изд., перераб. и доп. – Старый Оскол: ТНТ, 2012. – 316 с.
Воробьев А. Ф. Методика развития и совершенствования организационной культуры банка в условиях менеджмента качества. // АРRIОRI. Серия: Гуманитарные науки. – 2014. – № 3
ВЦИОМ: «Идеальный президент: «Отец нации» или современный менеджер?» 17.01.08. Режим доступа: http://wciom.ru/index.php?id=268&uid=9488 Обращ.: 13.05.2019
ВЦИОМ: Низы не хотят. 09.12.10. Режим доступа: http://wciom.ru/index. php?id=269&uid=Ш153 Обращ.: 13.05.2019
ВЦИОМ: Отец или менеджер? 07.02.08. Режим доступа: http://wciom.ru/ index.php?id=269&uid=9584 Обращ.: 13.05.2019
ВЦИОМ: Профсоюзы и трудящиеся: вместе или порознь? 12.09.15.. Режим доступа: http://wciom.ru/index.php?id=268&uid=11914 Обращ.: 13.05.2019
ВЦИОМ: Чья рука сильнее? 20.04.10. Режим доступа: http://wciom.ru/index. php?id=269&uid=13418 Обращ.: 13.05.2019
Галактионов С. Е. Методы измерения силы организационной культуры предприятия // Бизнес. Образование. Право. Вестник Волгоградского института бизнеса. – 2015. – № 1 (30). – С. 66-70.
Грошев, И. В. Организационная культура. – М.: ЮНИТИ, 2004. – 288 с.
Данилова Е., Тарарухина М. Российская производственная культура в параметрах Г. Хофстеда // Мониторинг общественного мнения, – № 3 (65). – 2003. – C. 53-64.
Диев В.С. Управление. Философия. Общество // Вопросы философии. – 2010. – № 8. – С. 35—41.
Диев ВС. Многомерный вектор глобализации: начало и основные компоненты. // Философия образования. – 2005. – № 1(12). – С. 15-21.
Долгая А. А. Организационная культура как фактор построения системы управления предприятием // Бизнес. Образование. Право. Вестник Волгоградского института бизнеса. – 2015. – № 1 (30). – С. 19-22.
Железняков С. С. Современная теория организации: теория и практика: учеб. пособие. – Курск, 2009. – 260 с.
Занковский А. Н. Организационная психология. – М.: Флинта, 2000. – 647 с.
Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры: пер. с англ. / под ред. И. В. Андреевой. – СПб.: Питер, 2001. – 320 с.
Концептуальные основы управления: учеб. пособие для самостоятельной работы по подготовке к итоговой государственной аттестации / Курск. гос. техн. ун-т под ред. Ю. В. Вертаковой, Е. В. Харченко. – Курск, 2008. – 700 с.
Латфуллин Г. Р. Организационное поведение: учебник для вузов. – СПб.: Питер, 2004. – 432 с.
Магун В.С., Руднев М.Г. Базовые ценности россиян в европейском контексте // Общественные науки и современность. – 2010. – №3. – С. 5-22.
Магура М. И. Современные персонал-технологии. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. – 376 с.
Макаров С. Л. Управление организационной культурой крупных промышленных предприятий на этапе внедрения инноваций // Бизнес. Образование. Право. Вестник Волгоградского института бизнеса. – 2013. – № 1 (22). – С. 161—165.
Максименко А. А. Организационная культура: системно-психологические описания. – Кострома: КГУ им. Н. А. Некрасова, 2003. – 157 с.
Московцев А. Ф., Великанов В. В., Пахарь И. В. Концепция и обоснование программы исследования корпоративной культуры // Бизнес. Образование. Право. Вестник Волгоградского института бизнеса. – 2012. – № 1 (18). – С. 129—133.
Овчар Н. А. Культура организации: к определению понятия. // Известия Волгоградского государственного технического университета. – 2009. – № 6. – С. 58-61.
Павлова Е. И. Роль организационной культуры в преодолении социально-трудовых конфликтов: автореф. дис. ... канд. социол. наук. – М., 2004. – 25 с.
Пригожин А.И. Деловая культура. Сравнительный анализ. // Социологические исследования. – 1995. – С. 74-80.
Смолкин А. М. Менеджмент: основы организации. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 246 с.
Согачева О. В. Теория и практика коммуникационного менеджмента // Гуманитарные, социально-экономические и общественные науки. – 2013. – № 3. – С. 219-221.
Согачева О. В., Агаркова Е. В. Диагностика организационной культуры предприятия: методы ее формирования и поддержания // Актуальные вопросы развития современного общества: мат. Междунар. науч.-практ. конф. В 2 т. / редкол.: Горохов А. А., Юго-Зап. гос. ун-т. – Т. 2. Курск. – 2011. – С. 162—167.
Согачева О. В., Вертакова Ю. В. Теория менеджмента: учеб.-метод. пособие для самостоятельной и аудиторной работы по изучению дисциплины «Теория менеджмента (история управленческой мысли, теория организации, организационное поведение)». – Курск: ЮЗГУ, 2014. – 211 с.
Согачева О. В., Марчук Ю. Е. Исследование организационной культуры на предприятии: диагностика и построение профиля // Актуальные вопросы развития современного общества: сб. мат. 4-й Междунар. науч.-практ. конф. / редкол.: Ю. В. Вертакова; Юго-Зап. гос. ун-т. Курск. – 2014. – С. 194—199.
Согачева О. В., Симоненко Е. С. Использование маркетинговых коммуникаций и PR-менеджмента в современных социально-экономических условиях как инструмента оценки конкурентоспособности организации: практический аспект // Бизнес. Образование. Право. Вестник Волгоградского института бизнеса. – 2014. – № 2 (27). – С. 164—170.
Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 624 с.
Спивак В. А. Корпоративная культура. – СПб. : Питер, 2001. – 352 с.
Степин В.С. Конструктивные и прогностические функции философии. // Вопросы философии. – № 1. – 2009. – С. 5-10.
Харский К. В. Благонадежность и лояльность персонала: монография. – СПб.: Питер, 2003. – 495 с.
Щербина В.В. Социальные теории организации. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 264 с.
Hofstede G. Cultural Constraints in Management Theories // Academy of Management Executive. 1993. Vol. 7. № 1. P. 81-94.
Hofstede G. Culture Consequences: соmparing Values, Behaviors, Institutions Across Nations. Library of Congress, New York, 2000.
Hofstede G. Culture’s Consequences: Comparing Values, Behaviors, Institutions, and Organizations across Nations. Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 2001. 187 р.
Hofstede G. Cultures and Organizations: software of the mind. American Library of Congress, 1997.
Hofstede G. The Cultural Relativity of Organizational Practices and Theories // Journal of International Business Studies. – 1983. – 124 р.
Mowday R. T., Porter L. W., Steers R. M. Employee-organization linkages: The Psychology of Commitment, Absenteeism and Turnover. – New York: Academic Press, 1982. – 158 р.
Schein E. The Corporate Culture Survival Guide. Sense and Nonsense About Culture Change. San Francisco, 1999.

Щербина В.В. Социальные теории организации. – М.: ИНФРА-М, 2000. – С.120 ↑
Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. – М.: ИНФРА-М, 2007. – С.8-9. ↑
Диев В.С. Управление. Философия. Общество // Вопросы философии. – 2010. – № 8. – С. 39. ↑
Hofstede G. Cultures and Organizations: software of the mind. American Library of Congress, 1997. – С.14. ↑
Hofstede G. Culture Consequences: соmparing Values, Behaviors, Institutions Across Nations. Library of Congress, New York, 2000.- С.3-10. ↑
Schein E. The Corporate Culture Survival Guide. Sense and Nonsense About Culture Change. San Francisco, 1999. – С.25-39. ↑
Степин В.С. Конструктивные и прогностические функции философии. // Вопросы философии. – № 1. – 2009. – С. 6. ↑
Hofstede G. Culture Consequences: соmparing Values, Behaviors, Institutions Across Nations. Library of Congress, New York, 2000. – С. 220, 263. ↑
ВЦИОМ: Низы не хотят. 09.12.10. Режим доступа: http://wciom.ru/index. php?id=269&uid=Ш153 Обращ.: 13.05.2019 ↑
ВЦИОМ: Чья рука сильнее? 20.04.10. Режим доступа: http://wciom.ru/index. php?id=269&uid=13418 Обращ.: 13.05.2019 ↑
ВЦИОМ: Профсоюзы и трудящиеся: вместе или порознь? 12.09.15.. Режим доступа: http://wciom.ru/index.php?id=268&uid=11914 Обращ.: 13.05.2019 ↑
ВЦИОМ: Отец или менеджер? 07.02.08. Режим доступа: http://wciom.ru/ index.php?id=269&uid=9584 Обращ.: 13.05.2019 ↑
ВЦИОМ: «Идеальный президент: «Отец нации» или современный менеджер?» 17.01.08. Режим доступа: http://wciom.ru/index.php?id=268&uid=9488 Обращ.: 13.05.2019 ↑
ВЦИОМ: Низы не хотят. 09.12.10. Режим доступа: http://wciom.ru/index. php?id=269&uid=Ш153 Обращ.: 13.05.2019 ↑
Данилова Е., Тарарухина М. Российская производственная культура в параметрах Г. Хофстеда // Мониторинг общественного мнения, – № 3 (65). – 2003. – C. 53-64. ↑
Пригожин А.И. Деловая культура. Сравнительный анализ. // Социологические исследования. – 1995. – С. 74-80. ↑
Магун В.С., Руднев М.Г. Базовые ценности россиян в европейском контексте // Общественные науки и современность. – 2010. – №3. – С. 19. ↑
Магура М. И. Современные персонал-технологии. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. – 376 с. ↑
Воробьев А. Ф. Методика развития и совершенствования организационной культуры банка в условиях менеджмента качества. // АРRIОRI. Серия: Гуманитарные науки. – 2014. – № 3 ↑