Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационная культура и ее роль в современных организациях (на примере ООО «Брок-Сталь», г. Нижний Новгород)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В большинстве российских организаций, низкая эффективность деятельности обусловлена, помимо прочих причин, именно отсутствием грамотно сформированной организационной культуры. Новые рыночные условия хозяйствования приводят к необходимости трансформации устаревшей управленческой системы, изменений в целях и способах развития культуры, в частности, формирования ключевых ценностей отдельных организаций, нацеленных на удовлетворение потребностей покупателей и упрочнение своей рыночной позиции.

В условиях рынка организационная культура выступает мощным конкурентным преимуществом предприятия, повышая эффективность функционирования во внешней среде, как правило, за счет увеличения организационной эффективности, что делает исследование уровня развития организационной культуры в организациях и на предприятиях актуальным.

Вопросы организационной культуры в настоящее время достаточно широко освещаются в научной и методической литературе.

Теоретические основы организационной культуры отражены в трудах отечественных исследователей, таких как Д.В. Демина, В.В. Козлова, О.В. Ветчанова, Э.А. Капитонова и многих других. Концептуальные различия организационной и организационной культуры рассмотрены в статьях А.А. Клименко, Н.Д. Никитовой. Типология организационной культуры описана М.В. Шумейко, Т.А. Баландиной, Е.С.Жериховым и др. Комплексная оценка организационной культуры разработана В.Д. Аброськиной, Э.А. Капитоновым. Диагностика организационной культуры освещена Дж. Камероном, Т.В. Хачатуровой, С.А. Михайлиной и др. Организационная культура как основа имиджа рассмотрена А.В. Прохоровым, Т.О. Соломандиной, Е.В. Третьяковой и др. Вопросы формирования нового уровня организационной культуры освещены в работах Л.А. Шалимовой, И.А. Ковтуна, А.В. Морозовой, Е.М. Ястребовой.

Объект исследования - ООО «Брок-Сталь», г. Нижний Новгород.

Предмет исследования - социально-трудовые и организационно-управленческие отношения, складывающиеся в результате формирования и поддержания организационной культуры в исследуемой организации.

Цель исследования – разработка мероприятий по развитию организационной культуры в ООО «Брок-Сталь» с учетом необходимости повышения конкурентоспособности предприятия.

Заданная цель диктует необходимость решения ряда задач:

- описать сущность и типологию организационной культуры;

- охарактеризовать формирование и поддержание организационной культуры организации;

- дать организационно-экономическую характеристику ООО «Брок-Сталь»;

- оценить организационную культуру ООО «Брок-Сталь»;

- предложить мероприятия по совершенствованию организационной культуры и оценить их экономическую эффективность.

Источниками информации для проведения исследования послужили публикации авторов по исследуемой тематике, внутренняя документация ООО «Брок-Сталь», в том числе: Устав, штатное расписание, должностные инструкции.

Методы исследования: анализ литературы по проблеме исследования, анкетирование, интервьюирование, наблюдение, графический и табличный методы и другие.

Практическая значимость результатов исследования состоит в возможности применения предложенных автором мероприятий по совершенствованию формирования и управления корпоративной культурой в ООО «Брок-Сталь».

Структура работы: введение, 2 главы, заключение, использованных источников, приложения.

Глава 1. Теоретические аспекты формирования и поддержания организационной культуры

1.1 Организационная культура: сущность и типология

В отечественной практике внимание к феномену организационной культуры было привлечено в конце 1990-х годов с апелляцией к зарубежному опыту. На тот момент подавляющее большинство публикаций, посвященных организационной культуре, носили описательный характер опыта зарубежных компаний и демонстрировали попытки применения феномена в российских условиях с преобладанием формы над содержанием [16].

По мнению В.В. Козлова, организационная культура представляет собой систему материальных и духовных ценностей, находящихся во взаимодействии [20]. Данная система присутствует практически в каждой организации, отражая ее индивидуальность, определяя восприятие себя и других в вещественной и социальной среде. Проявляется организационная культура в поведении, восприятии окружающей среды и себя, взаимодействии и т.д.

Наиболее типичным для периода развития менеджмента в современной России определением организационной культуры было следующее, отмеченное Т.О. Соломандиной, – набор наиболее важных предположений, приписываемых членам организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих ориентиры их действий и поведения. Ценностные ориентации передаются членам организации через символические средства материального и духовного окружения организации [31]. Подобное «ядро» определения феномена отражает многозначность и расплывчатость организационной культуры, однако подобными позициями вполне можно охарактеризовать и административную, и деловую культуру. Таким образом, определение не приближает к раскрытию специфики проявлениями особенностей функционирования данной формы культуры [15]. Результатом становится тот факт, что статус, природа, процесс формирования, интегративно-процессуальный характер организационной культуры остаются невыясненными или недостаточно выясненными.

В рамках организационного поведения организационную культуру можно определить в виде системы ценностей и методов решения проблем, ведущих организацию к успеху [19]. Данные методы решения и система ценностей формируют у сотрудников организации осознание принадлежности к определенной культуре. Каждая развивающаяся успешная организация стремится формировать свою собственную организационную культуру.

Организационная культура может быть определена следующим образом – набор базовых ценностей, негласных норм и соглашений, убеждений, разделяемых всеми членами организации. Это своеобразная система общих предположений и ценностей о том, что и как делается в фирме, познающаяся по мере столкновения с внутренними и внешними проблемами.

Организационная культура позволяет организации на только выжить в рыночной экономике, но и победить в конкурентной борьбе, успешно развиваться и завоевывать все новые рынки.

Для организационной культуры характерна формула: общие ценности – взаимовыгодное сотрудничество и взаимоотношения – добросовестное организационное поведение.

Любая организационная культура опирается на определенные принципы [24]:

- Принцип научности, представляющий собой использование достижений научных дисциплин, рассматривающих объектом изучения человека, труд, организации, социальные общности.

- Принцип гуманизма, основывающийся на признании наивысшей ценностью личности. Принцип определяет основным средством и целью развития общества – духовность.

- Принцип системности в восприятии объектов исследования и управления и факторов, влияющих на поведение объектов и элементы их культуры.

- Принцип профессионализма, который предполагает у управленца и исследователя наличие адекватного опыта, образования, контекстуальных навыков, позволяющих осуществлять эффективное управление организационной культурой.

- Принцип представления корпорации как части общества, как коллективного члена сообщества.

Таким образом, организационная культура может быть определена как набор базовых ценностей, негласных норм и соглашений, убеждений, разделяемых всеми членами организации [28]. Это своеобразная система общих предположений и ценностей о том, что и как делается в фирме, познающаяся по мере столкновения с внутренними и внешними проблемами. Организационная культура позволяет организации не только выжить в рыночной экономике, но и победить в конкурентной борьбе, успешно развиваться и завоевывать все новые рынки. Для организационной культуры характерна формула: общие ценности – взаимовыгодное сотрудничество и взаимоотношения – добросовестное организационное поведение [35].

Исходя из определения, принципов и понятий, можно определить место организационной культуры в организационном поведении (рисунок 1).

Рисунок 1 - Сфера организационного поведения [5]

Особо важное значение организационная культура имеет в теории организационного поведения в рамках социально-типического подхода, предполагающего, что для определенной группы как субъекта организационных отношений и объекта управления типичны черты и свойства, обусловленные социальной, культурной, профессиональной и иными принадлежностями [18].

В рамках организационного поведения организационную культуру можно определить в виде системы ценностей и методов решения проблем, ведущих организацию к успеху [29].

Основные элементы организационной культуры соотносятся между собой по принципу дополнительности, как гибкой формы взаимодействия в рамках единой целостности (рисунок 2). Данные элементы создают корпоративистский контекст функционирования организации и способствуют получению потенциала организационной культуры.

Рисунок 2 - Элементы организационной культуры [32]

Т.А. Баландина при рассмотрении структуры организационной культуры выделяет в ней следующие «блоки» (рисунок 3).

Таким образом, очевидно, что организационная культура является гетерогенным и многослойным явлением, включающим материальные, духовные, духовно-практические аспекты жизнедеятельности организации, управления, поведения персонала по отношению к внешней и внутренней среде [6].

Рисунок 3. Блоки организационной культуры [5]

Существуют традиционно европейский и американский подходы к типологизации. Европейский поход предполагает использование модели межличностных отношений (типологизация Харрисона, Ч. Хэнди, Ян Хармса) [36]:

- культура власти;

- культура роли;

- культура задачи;

- культура личности.

Очень интересной и полноценной является классификация, включающая четыре типа организационных культур, часто используемых для диагностики организационной культуры (Р. Куинна и К. Кемерона) [19]:

- клановая культура;

- адхократическая культура;

- иерархическая культура;

- рыночная культура.

Американский подход к типологизации культуры (по Дж. Зоненфельду) [12]:

- академия;

- клуб;

- бейсбольная команда;

- крепость.

Также довольно интересно разделение культуры на позитивную и негативную [11]. При этом, считается, что позитивная культура способствует повышению эффективности деятельности организации, а негативная препятствует выполнению миссии и нормальному функционированию. Отличительными чертами негативной культуры являются: незаинтересованность и апатия сотрудников; снижение уровня личной ответственности; формальный подход к работе; высокая текучесть кадров; наличие кривотолков и слухов вокруг организации.

Следует отметить, что в чистом виде практически ни один тип организационной культуры не встречается. Организации, в подавляющем большинстве, несут в себе черты нескольких типов одновременно. Организационная культура может часто изменяться, так как испытывает воздействие внешних факторов (новые законы, конкуренция и т.д.) и внутренних факторов (например, смена топ-менеджеров) [4]. До недавнего времени большинство организационных культур носило неявный характер, но в настоящее время усиливается тенденция признания их роли и влияния.

1.2 Формирование и поддержание организационной культуры

С учетом того, что основной движущей силой современной организации все еще является ее персонал, то положительная организационная культура – это тот фундамент, на котором могут развиваться конкурентные преимущества. Поэтому необходимо формировать и поддерживать организационную культуру.

Специфика российской модели организационной культуры заключается также в том, что ее основой является не капитал, а человек [10]. О таком подходе пишет А.В. Сергеева: Россияне в любом деле широко используют самые разнообразные личные связи, ищут и получают протекцию («руку»), предпочитают решать проблему, подойдя к ней «по-человечески», используя личные отношения [29]. В российских компаниях неформальные отношения доминируют над формальными и подчас играют решающую роль в принятии решений, а вся деятельность осуществляется в основном по неписаным правилам поведения, принятым в ближайшем дружеском окружении. Этим же можно объяснить клановость и кумовство, которые характерны также, например, и для японских корпораций. Документы, регламентирующие деятельность сотрудников (кодексы организационной этики, правила поведения, регламенты), носят декларативный характер и практически не работают в условиях современной России.

В целом российскую модель организационной культуры можно охарактеризовать следующим образом: авторитарность руководства при декларировании демократического стиля управления, имитация формальности и примат неформальных отношений, бюрократичность, индивидуализм при четкой зависимости от коллектива, чинопочитание, кумовство, хитрость, фатализм, взяточничество и пр.[14].

Трансформация любой организационной культуры имеет определенные общие уровни и этапы. В большинстве случаев организационную культуру изменяют на поверхностном первом уровне – изменяют имидж и культурные артефакты организации. Однако, данных изменений явно недостаточно. Гораздо сложнее производить трансформацию второго уровня, на котором формируется общее видение целей и миссии организации. И самым сложным является глубинный уровень, практически не подлежащий изменению, но значительно влияющий на конкурентоспособность организации.

Рост значения организационной культуры для развития организаций и повышения их конкурентоспособности объективно ведет к необходимости решения весьма насущной научной проблемы: исследования и диагностики влияния культурного аспекта деятельности организации на ее поведение в экономической среде и обоснование выбора наиболее эффективных методов изменения совокупности ценностей, присущих членам конкретной организации [17]. В процессе решения этой проблемы менеджмент получит инструменты адаптации организации к условиям глобального развития бизнес-среды.

Для диагностики организационной культуры, менеджменту, соответствуя классическому подходу к организации управления, необходимо, прежде всего, сформулировать цели [22]:

- выявления слабых и сильных сторон организационной культуры, ее соответствию реализуемой стратегии;

- формирования модели организационной культуры, способствующей реализации стратегии;

- формирования плана по изменению/формированию организационной культуры;

- оценки уровня взаимодействия, работы менеджеров компании, системы управления в целом;

- изучения мнений работников о настоящей организационной культуре и их индивидуальных ценностей и др.

Для формирования/корректировки организационной культуры руководству компании надо четко понимать, что она представляет из себя на сегодняшний момент и как ее нужно изменить, чтобы добиться поставленных целей. Для диагностики организационной культуры можно следовать алгоритму [26]:

1. Проведение интервью с ключевыми сотрудниками организации для выявления стадии развития бизнеса и его дальнейшей стратегии на выбранный период времени, изучения особенностей кадровой и социальной политики, условий и содержания труда и т.д.

2. Анализ имеющихся в компании регламентов и стандартов: Положение об оценке, развитии персонала, Правила внутреннего трудового распорядка, Положение об оплате труда, а также документации, закрепляющей организационные стандарты, нормы поведения в компании.

3. Анализ организационной структуры, основных бизнес-процессов, изучение стиля управления и принятия решений руководством, особенностей межфункционального взаимодействия.

4. Диагностика ценностей, культивируемых в организации.

5. Определение типа организационной культуры.

6. Определение стадии жизненного цикла компании и связанных с ней особенностей организационной культуры.

7. Изучение системы отбора и адаптации новых сотрудников, управления знаниями в компании, обучения и развития персонала, карьерного продвижения на основе кадровой документации.

8. Оценка удовлетворенности персонала, текучести кадров, исследование ценностных ориентаций сотрудников.

9. Изучение организационного сайта компании, средств информации, системы внутрифирменных коммуникаций в целом, а также существующих организационных мероприятий.

В результате диагностики организационной культуры получаем [33]:

I. Отчет, включающий разделы: тип и профиль организационной культуры; стратегия, миссия, ценности; стиль и система управления; регламенты, правила, стандарты; кадровая и социальная политика; удовлетворенность персонала; организационные мероприятия; социально-психологический климат; субкультуры; внутренний PR (связь с общественностью) и организационные СМИ.

II. Рекомендации по развитию организационной культуры.

III. План по формированию/изменению организационной культуры.

Приведенный алгоритм является примерным планом действий, не являющимся обязательным к выполнению и применению в каждой исследуемой организации. В каждой организации и у каждого исследователя может быть свой алгоритм оценки и совершенствования организационной культуры.

Организационная культура складывается из культурных субстанций, привнесенных разными людьми из других коллективов [35]. Поэтому любой компании нужно уметь диагностировать собственную культуру.

Управление организационной культурой – это особый вид менеджмента, часть системы управления персоналом. Например, организационная культура корпорации IBM в работе с персоналом нагляднее всего проявляется в принципах, показанных в Приложении 1.

Для построения организационной культуры, которая поддерживала бы стратегию организационного развития, руководство должно предпринять ряд шагов. Процесс и инструменты управления организационной культурой представлены на рисунке 4.

Процесс управления организационной культурой

Определение миссии компании

Диагностика существующей организационной культуры

Создание модели организационной культуры

Описание средств распространения стандартов поведения

Разработка программы внедрения модели организационной культуры

Мониторинг организационной культуры

Ценности

Системы взаимодействия и отношения

Поведенческие нормы

Деловые стандарты поведения

Рисунок 4 - Процесс и инструменты управления организационной культурой [15]

Большинство специалистов по управлению персоналом согласны с утверждением о том, что позитивный бренд работодателя и устойчивая организационная культура представляет собой неоценимый ресурс для эффективного управления персоналом [23]. Однако для того, чтобы осознано использовать этот ресурс необходимо понимать – в каком состоянии находится организационная культура и каналы коммуникации в компании.

Многие специалисты, готовясь к исследованию, упускают одну существенную деталь: сотрудников необходимо информировать о целях, задачах и результатах исследования. В Приложении 2 показан алгоритм выработки и использования инструментов управления организационной культурой.

Итак, основными составляющими организационной культуры являются: декларация организационной миссии, организационная философия, организационный дух, управление, стиль руководства и лидерства, организационная этика, управление человеческими ресурсами, имидж и репутация, культура качества.

Нет культуры плохой и хорошей. Но есть эффективная в данной компании в данный момент ее развития. И такую культуру можно формировать. Существует два основных подхода: насаждение сверху и «проращивание снизу». Первый быстрее, второй – долговечнее. Поэтому обычно используется их сочетание.

Основные методы формирования и поддержания организационной культуры:

- разработка и принятие документов, таких как Миссия, Организационный кодекс, Философия компании;

- формирование и регулярная демонстрация нужного поведения лидерами компании: формальными и неформальными;

- обучение навыкам, которые особенно важны для новой культуры (например, вежливое общение с клиентами), и пр.

Организационная культура складывается из культурных субстанций, привнесенных разными людьми из других коллективов. Поэтому любой компании нужно уметь диагностировать собственную культуру.

2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «БРОК-СТАЛЬ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Брок-Сталь»

ООО «Брок-Сталь» - компания, занимающаяся производством детского игрового и спортивного оборудования для улицы и дома. Компания ООО «Брок-Сталь» работает на рынке спортивного оборудования более 20 лет и является одной из ведущих в регионе по производству и продаже инвентаря и оборудования оптом. 

Компания расположена по адресу: г. Нижний Новгород, ул. Печерский съезд, д. 18, оф. 3.

Детское игровое оборудование изготавливается из экологически чистых материалов, которые не выгорают на солнце и не деформируются под воздействием перепада температуры.

Деревянные элементы изготавливаются из отборной доски, предварительно прошедшей специальную обработку и сушку до необходимой влажности 7-10% и влагостойкой березовой фанеры класса 1/1 марки ФСФ. Все деревянные и фанерные элементы конструкций защищены от сырости специальным влагозащитным антисептическим покрытием, а элементы из металла - от коррозии.

Металлические элементы, имеют плавный радиус и тщательную обработку швов. Скаты горок изготавливаются из нержавеющей стали, для крепежа конструкций применяется оцинкованный крепеж.  Металлические детали покрыты порошковым покрытием, которое по своим характеристикам в значительной степени превосходит остальные виды окраски.

В оборудовании используются пропиленовые канаты, специально изготовленные для применения на игровых и спортивных детских площадках.

Компания стремится максимально удовлетворить потребности своих заказчиков, не только повышая эффективность своих существующих бизнес-направлений, но и развивая новые направления, отвечающие спектру деловой активности клиентов, постоянно расширяясь. Деятельность Компании неоднократно была отмечено наградами профессиональных объединений, органов государственной власти и местного самоуправления, грамотами зарубежных компаний-поставщиков.

Для оценки сильных, слабых сторон, возможностей и угроз проведен SWOT-анализ (таблица 1).

Таблица 1

SWOT-анализ ООО «Брок-Сталь»

Сильные стороны

Слабые стороны

  1. Большой опыт работы
  2. Профессионализм сотрудников
  3. Расположение офиса компании
  4. Цены на услуги
  5. Ассортимент услуг

1. Слабая мотивация персонала

2. Неэффективная командная работы вследствие слабой организационной культуры

3.Компания не проводит программы лояльности для покупателей в отличие от конкурентов

4.Зависимость от нескольких поставщиков

5. Слабая финансовая устойчивость

Возможности

Угрозы

1. Появление новых услуг

2. Появление новых потребностей целевой аудитории

3. Свободные ниши региональных рынков

4. Мода на ландшафтные услуги

5. Интернет-среда и продвижение услуг

1. Появление значительного количества конкурентов, предлагающих услуги по относительно низким ценам похожего качества

2. Изменение требований к сфере строительства на законодательном уровне

3. Частые изменения потребительских предпочтений

4. Снижение покупательской способности бизнес-клиентов

5. Смена расположения или руководства компании

Основными результатами SWOT-анализа ООО «Брок-Сталь» отметим необходимость выработки направлений совершенствования деятельности компании в целом, использовании передовых технологий, изучении рынка и привлечении клиентов, а также совершенствование мотивации персонала и организационной культуры на предприятии. Стратегией развития компании «ВОСТОЧНОЕ» должно быть укрепление позиций на строительном рынке с расчетом на различные категории клиентов. При этом, для повышения продаж и конкурентоспособности необходимо обратить внимание на проблемы организационной культуры.

Проведем анализ финансового результата за 2016-2018гг. и представим результаты в таблице 2.

Таблица 2

Горизонтальный анализ финансового результата за 2016-2018гг.

Показатели

2016

2017

2018

Абс. изм. 2016-2017

Абс. изм. 2017-2018

Темп роста 2017,%

Темп при-роста 2017,%

Темп роста 2018,%

Темп при-роста 2018,%

Выручка

233826

416828

383627

183002

-33201

178

78

92,0

-8,0

Себестоимость

(150930)

(216631)

(244058)

-65701

-27427

144

44

112,7

12,7

Валовая прибыль

82896

200197

139569

117301

-60628

242

142

69,7

-30,3

Коммерческие расходы

(24601)

(24607)

(26294)

-6

-1687

100

0

106,9

6,9

Управленчес-кие расходы

(38620)

(79712)

(45610)

-41092

34102

206

106

57,2

-42,8

Прибыль (убыток) от продаж

19675

95878

67665

76203

-28213

487

387

70,6

-29,4

Прочие доходы

1265

15869

10178

14604

-5691

1254

1154

64,1

-35,9

Прочие расходы

(10333)

(11335)

(8081)

-1002

3254

110

10

71,3

-28,7

Прибыль (убыток) до налогообло-жения

10607

100412

69762

89805

-30650

947

847

69,5

-30,5

Текущий налог на прибыль

(4745)

(20240)

(14354)

-15495

5886

427

327

70,9

-29,1

в т.ч. постоянные налоговые обязательства (активы)

2606

138

17

-2468

-121

5

-95

12,3

-87,7

Изменение отложенных налоговых активов

-

6

(10)

6

-16

-

-

-166,7

-266,7

Изменение отложенных налоговых обязательств

18

14

429

-4

415

78

-22

3064,3

2964,3

Чистая прибыль (убыток)

5880

80192

55827

74312

-24365

1364

1264

69,6

-30,4

Из таблицы видно, что наблюдается снижение валовой прибыли на 30,3%, выручка также снизилась на 8%, при этом себестоимость выросла на 12,7%. Прослеживается отрицательная тенденция почти всех финансовых результатах компании, постоянные налоговые обязательства уменьшились на 87,7%, текущий налог на прибыль - на 29,1%, а чистая прибыль – на 30,4%.

Организационная структура управления ООО «Брок-Сталь» относится к линейно-функциональной (штабной) структуре. Организационная структура показана на рисунке 5.

Рисунок 5 - Организационная структура ООО «Брок-Сталь»

При данном роде управленческой структуры всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив –директор. Специалисты, отвечающие за продажи и работу с персоналом относятся к организационной структуре всей сети в г. Нижний Новгород и расположен в главном офисе торговой сети.

Обеспеченность человеческими ресурсами характеризуется данными, приведенными в таблице 3. Отметим, что анализируется только штатный состав предприятия, без наемных строительных бригад. Анализируя данные, можно отметить, что численность персонала в отчетном 2018г. составляет 103,5% к 2016г. и 94% к 2017г. Изменения в списочной численности персонала произошли в связи с пересмотром структуры и обязанностей персонала в период кризиса.

Таблица 3

Анализ обеспеченности ООО «Брок-Сталь» человеческими ресурсами

Категория персонала

Численность на 31.12.2016, чел.

Численность на 31.12.2017, чел.

Численность на 31.12.2018, чел.

Всего, в т.ч.

29

32

30

руководство

2

2

2

начальники структурных подразделений (отделов)

3

3

3

специалисты и обслуживающий персонал

24

27

25

Специалисты набираются на конкурсной основе, с целью привлечения наиболее квалифицированных. Оформление очередных отпусков производится в соответствии с утвержденным графиком.

При поступлении на работу новый сотрудник проходит испытательный срок 3 месяца. В процессе адаптации новичок плавно вводится в свою деятельность. Руководство старается исключать ситуации, которые могли бы отрицательно повлиять на вхождение работника в трудовой ритм коллектива, непредвиденные трудности, связанные с перегрузками, дефицитом информации и т.п. Также для адаптации новых сотрудников в предприятии используется система наставничества.

60% персонала имеют высшее образование, все управленческие работники, 80% начальников подразделений и 76% специалистов, причем в большинстве своем - профильное. 4 человека получают второе высшее образование (профильное), получение диплома планируется в 2018г. Обслуживающий персонал, в основном, имеет среднее профессиональное образование.

На конец 2018 года в организации работает в основном персонал самого работоспособного возраста – до 50 лет – 90%, в т.ч. 20% - сотрудники возрастом до 30 лет. В то же время 3 человека – люди предпенсионного и пенсионного возраста – завхоз, уборщица и специалист.

Наибольшее количество приходится на работников со стажем от 1 до 3 лет и от 3 до 5 лет – 60% сотрудников, что объясняется небольшим возрастом компании.

Путем наблюдения было замечено, что средняя продолжительность рабочего дня повышается, это положительно отражается на деятельности ООО «Брок-Сталь», но при этом стоит отметить рост уровня эксплуатации персонала. Сверхурочная работа не оплачивается, но при этом возможно премирование по результатам работы.

Можно сделать вывод о том, что предприятие имеет достаточно хороший кадровый потенциал, организационная структура построена в соответствии со спецификой предприятия и соответствует предъявляемым требованиям. Должностной и профессиональный состав кадров определен в соответствии с необходимыми потребностями предприятия. Далее оценим организационную культуру.

2.2 Оценка организационной культуры ООО «Брок-Сталь»

Оценим состояние и проблемы развития организационной культуры ООО «Брок-Сталь» с помощью:

- интервью с директором;

- наблюдения, анализа принципов кадровой политики, изучения традиций;

- анкетирования персонала различными методиками.

Интервью с директором, Ткаченко Алексеем Валерьевичем, проходило в непринужденной обстановке, на нейтральной территории. Говорили о сложившихся отношениях между сотрудниками, организационной культуре, внутреннем имидже организации. Выдержка из интервью приведена ниже.

Автор - Алексей Валерьевич, какие основные задачи стоят перед Вами?

А.В. - Несмотря на оптимизацию структуры вопросов меньше не стало, а по некоторым направлениям их количество даже возросло. Основная из них – это организация и методическое обеспечение сотрудников. Мы являемся той структурой, которая организует, направляет и методически закрепляет знания и умения сотрудников в их повседневной служебной деятельности.

Другая важная задача заключается в оказании помощи в планировании и проведении мероприятий по работе с персоналом, направленных на поддержание на должном уровне его морально-психологического состояния.

Автор - Думаете, это действительно необходимо?

А.В. - Безусловно. Большое значение отводится организации психологической работы в нашем коллективе. В минувшем году психологическое тестирование прошли сотрудники, непосредственно работающие с клиентами. Имеющиеся в распоряжении психологов автоматизированные системы позволяют быстро анализировать полученные в ходе работы данные.

Автор - Что Вы можете сказать о процессе формирования и поддержания организационной культуры в ООО «Брок-Сталь»?

А.В. - Вижу, что все стараются поддерживать на должном уровне отношения внутри коллектива, повышать свою квалификацию, а я, как управляющий, пытаюсь взрастить сотрудников, которые были бы настоящим «тылом» для предприятия в наше непростое время. Проблемы, конечно, еще остались, но уверена, что в скором будущем мы положительно решим вопросы с формированием организационной культуры и развитием внутреннего имиджа.

Автор - Спасибо Вам за ответы и уделенное время.

По результатам интервью следует заметить, что руководитель ООО «Брок-Сталь» пока не называет конкретных мероприятий, которые следует провести для решения проблем формирования и поддержания организационной культуры.

Путем наблюдения, автором выявлено, что ООО «Брок-Сталь» обладает основными составляющими ор­ганизационной культуры, а большинство сотрудников – социальными способностями, необходимыми в работе.

В управлении человеческими ресурсами предприятие придерживается таких принципов:

1. Отбор персонала проводится на основе опыта, знаний, черт характера и потенциала; без дискриминации по полу, возрасту, национальной принадлежности, политическим убеждениям, семейному статусу.

2. Вознаграждение за труд производится согласно утвержденному окладу.

3. Творческий подход, качество работы, инициативность, а также выполнение дополнительных работ или обязанностей оцениваются дополнительно и мотивируются премиями.

4. Размер премиальных выплат, как и самой заработной платы, подлежит ежегодному пересмотру для конкурентоспособности работодателя на рынке труда.

5. Сотрудники всегда могут обсудить с администрацией любые вопросы и проблемы и надеяться на объективное и справедливое решение.

6. Сотрудники могут рассчитывать на внимательное и уважительное отношение со стороны администрации.

7. Сотрудники оперативно уведомляются о стратегических целях компании, ее проблемах и достижениях.

Среди традиций стоит отметить одну из важнейших - собрание трудового коллектива. Все сотрудники предприятия должны знать об итогах общей работы и планах на будущее. На ежегодных собраниях выступает с докладом Генеральный директор. Руководители основных направлений бизнеса рассказывают о работе своих подразделений, делятся планами.

Конечно же, на предприятии отмечаются праздники: Новый Год, 8 Марта, дни рождений сотрудников.

В то же время, как показали наблюдения автора, в компании для персонала характерна некоторая степень озабоченности и неудовлетворенности своим положением в предприятия (рисунок 6).

Трудно однозначно определить какой из категорий живется лучше, а какой хуже. На этом фоне закономерен вопрос: может ли это означать, что произошел сдвиг в сторону прагматических (бытовых) ценностей и организационные, а также профессиональные ценности «исчезают».

Если бы это было так, то предприятие испытывала бы острый дефицит кадров и очевидно, резкое снижение производительности труда «соседствовали» бы с острыми формами недовольства и престижа сотрудников, нарушениями служебной субординации.

Рисунок 6 - Оценка положения сотрудников в предприятия, %

Автором выявлено, что для большинства респондентов (44 %) профессиональные ценности определяют их отношение к работе. Это естественно, так как без профессионального воспроизводства, институционального контроля складывается организационная солидарность, круговая порука.

Для выявления влияния организационной культуры на персонал предприятия и его производительность автором было проведено специальное исследование методом анкетирования (Приложение 3). В опросе приняли участие все сотрудники предприятия, т.е. 30 человек. Респондентам предлагалось отметить соответствующий их видению ситуации вариант ответа.

Проанализируем результаты проведенного исследования. На вопрос об удовлетворенности социально-психологическим климатом в организации были даны следующие ответы (таблица 4).

Таблица 4

Ответы на вопрос «Устраивает ли вас уровень социально-психологического климата в коллективе?»

Характер ответов

Руководители

Персонал

Да

4

15

Нет

0

5

Когда как

1

5

Затрудняюсь ответить

0

0

Таким образом, более половины ответивших (63%) довольны социально-психологическим климатом в коллективе (рисунок 7). В то же время, доля работников предприятия, которые неудовлетворены существующим социально-психологическим климатом, составляет 17%; ответ «когда как» был отмечен 20% респондентов.

Рисунок 7 - Степень удовлетворенности социально-психологическим климатом на предприятии, %

На вопрос о соответствии квалификации той работе, которая выполняется, были получены следующие ответы: 70% респондентов отметили, что их квалификация соответствует требованиям и обязанностям; 20% признали недостаточночность своей квалификации и 10% затруднились ответить (рисунок 8).

Рисунок 8 - Соответствие квалификации персонала выполняемой работе, %

Данное соответствие сотрудники определили как наличие подходящего образования, опыта работы, исходя из повседневных требований.

Далее в ходе опроса было полезно узнать у сотрудников «Что наиболее важно для вас в вашей работе?» (рисунок 9).

Рисунок 9 - Распределение ответов на вопрос «Что наиболее важно для вас в вашей работе?», %

По данным опроса, самыми важными определены возможность реализации себя в данной сфере деятельности (21%), возможность приносить пользу обществу и развивать творческие способности (по 21%) респондентов.

При этом, другие критерии были названы нечасто:

- возможность руководить персоналом - 5% ответивших;

- возможность широкого общения с людьми - 16%;

- возможность работы без ущерба для здоровья - 5%.

Думается, это определяется спецификой предприятия. При этом, такие факторы, как стремление выполнять высокооплачиваемую работу и возможность служебного роста вообще не отмечены респондентами.

Таким образом, для совершенствования организационной культуры стоит разработать мероприятия, направленные на рост творческих способностей персонала, возможностей их реализации.

Распределение ответов на вопрос «Какие отрицательные факторы имеют место в работе?» приведено на рисунке 10.

Рисунок 10 - Распределение ответов на вопрос «Какие отрицательные факторы имеют место в работе?», %

Данные позволяют сделать вывод, что наиболее существенными негативными факторами для респондентов являются:

- для руководителей - высокая отвественность, сверхурочная работа;

- для руководителей подразделений - боязнь совершить ошибку и возникающие конфликтные ситуации;

- для специалистов и обслуживающего персонала - однообразность и монотонность, а также конфликтные ситуации.

На вопрос «Зависит ли ваш уровень работоспособности от состояния рабочей атмосферы?» были получены следующие ответы (рисунок 11).

Из рисунка видно, что большинство сотрудников ставит свою производительность в зависимость от состояния рабочей атмосферы. Это может означать, что конфликтные ситуации снижают качество работы сотрудников данного предприятия.

Рисунок 11 - Мнение респондентов о зависимости работоспособности от рабочей атмосферы, %

Для определения типа культуры Ч. Ханди разработал тест, по результатам которого можно понять не только то, какой видят сотрудники организационную культуру, но и как она соотносится с их ожиданиями. Тест по типам культур Ч. Ханди представлен в Приложении 4.

Результаты исследования были следующими (таблица 5).

Таблица 5

Результаты исследования по методике Ч. Хэнди

Полученные ответы

Средний статистический ответ

1

Б; А; В; А; Б; Б

Б

2

В; А; Б; А; А; А

А

3

В; Б; Б; Б; В; А

Б

4

В; Б; А; В; Б; Б

Б

5

В; В; В; Б; В; В

В

6

В; В; А; Б; Г; В

В

7

В; Г; А; Г; Г; А

Г

8

В; В; Г; В; Б; В

В

В данном случае наблюдается довольно много совпадений (если же их нет, то имеет место разрозненность между людьми, которых ничто не объединяет). Доминируют ответы Б (ролевая культура) и В (культура задачи).

Стоит отметить, что мотивации персонала руководством, согласно исследованию, уделяется небольшое внимание.

Исследование по методике И.Д. Ладанова (Приложение 5) показало следующие результаты (Приложение 6). Представлена серия утверждений, составляющих организационную культуру предприятия, сгруппированных в четыре секции: работа, коммуникации, управление, мотивация и мораль.

«Слабыми секциями» оказались мотивация и коммуникации.

В целом, существующую организационную культуру можно описать как интегративную, стабильную и личностно-ориентированную. В то же время, стоит выделить низкую удовлетволеннойсть персонала и довольно высокую конфликтность в коллективе, что оказывает влияние на эффективность труда.

Также, явно прослеживается ряд проблем в проведении и в процессе подготовки технологий развития организационной культуры (таблица 6).

Таблица 6

Методы исследования и выявленные проблемы развития организационной культуры ООО «Брок-Сталь»

Метод исследования организационной культуры

Выявленные проблемы развития организационной культуры

- интервью с директором;

сложности в процессе принятия и качестве решений;

- наблюдение, анализ принципов кадровой политики;

отсутствие командной работы и недостаточная лояльность сотрудников;

- анкетирование персонала по собственной анкете;

- анкетирование персонала по методикам Ч. Хэнди и И.Д. Ладанова

неэффективная мотивация, несовершенный морально-психологический и соответственно коммуникационный климат в организации

В связи с вышеизложенным, далее предложим рекомендации по улучшению состояния организационной культуры ООО «Брок-Сталь».

2.3 . Пути совершенствования организационной культуры ООО «Брок-Сталь»

В свете выявленных проблем в деятельности организации автором предлагается направить усилия директора и членов коллектива на повышение эффективности коммуникационного процесса, акцентированного на следующих моментах:

  • повышение «командного духа» и лояльности членов коллектива;
  • поиск новых методов принятия качественных решений;
  • усовершенствование морально-психологического климата в коллективе организации.

Для решения проблемы недостаточного развития командного духа предлагается не реже, чем 1 раз в полгода проводить тренинг по взаимодействию в организации.

Цель: сплочение участников, создание благоприятного социально-психологического климата в группе, что способствует эффективной работе команды в реальных условиях и общему развитию. 
В ходе тренинга решаются следующие задачи:

  • продемонстрировать преимущества командной работы;
  • усовершенствовать общение в команде;
  • освоить навыки обратной связи;
  • усовершенствовать процессы принятия решений в команде;
  • получить удовольствие от совместной работы.

Участники: члены коллектива.

Время проведения: около 6 часов.

Структура тренинга включает в себя три блока (рисунок 12).

Рисунок 12 - Структура тренинга по командообразованию

В основном блоке есть теоретическая и практическая части. В содержательном плане на тренинге прорабатываются темы, связанные с прояснением общих принципов командной работы и эффективным общением в команде.

Методы, применяемые в программе данного тренинга: дискуссии, ролевые игры, психогимнастические упражнения и тестирование. Основное направление их использования и интерпретации - это создание сплоченной группы, ориентированной на совместную работу.

Несомненно, такого рода мероприятия добавят энергии коллективу Организации для более эффективного выполнения своих функций, тем самым повысится эффективность процесса развития адекватной организационной культуры.

Формирование лояльности персонала - одна из ключевых задач директора. Основные используемые при этом инструменты показаны в таблице 7.

Таблица 7

Инструменты формирования лояльности коллектива

Инструмент

Описание инструмента

Информирование и вовлечение

Необходимо начать с опроса персонала о том, как повысить качество выполняемых задач. Обычно, большая их результатов учитывается при разработке стандартов работы. В результате внедрение новых стандартов проходит успешно, быстро и легко.

Командообразующие мероприятия

Тренинги (см. выше).

Разработка объективной и прозрачной системы материального и нематериального стимулирования

Введение новой прозрачной системы оплаты труда резко повысит лояльность персонала. Этому способствует и борьба со слухами и сплетнями, которая сама по себе выступает отдельным, самым сложным видом работы по формированию лояльности.

Регулярный мониторинг удовлетворенности трудом

Одним из способов ее повышения является разъяснение сотрудникам их нового социального статуса, который они приобрели путем освоения навыков работы и описание получаемых при этом преимуществ. Также можно показать документальный фильм об иностранном опыте работы с тем, чтобы люди поняли: инновации помогут приблизить условия труда к европейским нормам.

Учет возможной нелояльности при подборе персонала

Можно начать использовать блок методик, направленных на выявление уровня субъективного контроля и конструктивности мотивации, что в результате позволит Организации сформировать команду членов, склонных к лояльному поведению.

Для решения проблем организации по оперативному решению проблем и задач (эффективному принятию решений) предлагается следующее мероприятие: тактическое планирование по сферам ответственности.

Суть такого планирования заключается в том, что помимо участия в решении общих и частных вопросов на совещаниях, члены коллектива путем, например, мозгового штурма проводят поиск оптимальных решений по повышению эффективности работы и конкурентоспособности организации. К такому виду совещания могут быть привлечены или все члены коллектива, или те, которые более всего разбираются в анализируемой проблеме (в зависимости от проблемы).

Мозговой штурм – все еще редко применяющийся метод в российских организациях, где все построено на жесткой иерархии. С учетом того, что руководитель придерживается демократического стиля управления, как было выяснено в результате интервьюирования сотрудников организации, а сам метод подтвердил свою эффективность, то считаем его внедрение возможным в исследуемом предприятии.

Мозговой штурм (мозговая атака, брейнсторминг) включает в себя два этапа:

а) Группа выдвигает идеи по заданной теме. Все идеи фиксируются, в том числе на первый взгляд абсурдные. Критиковать нельзя.

б) Оценка и развитие идей. Отбор лучших идей.

Суть метода - в отделении процесса генерации идей от их анализа и отбора. Проводить такое мероприятие рекомендуется в свободное от основной работы время не реже, чем раз в полгода или по мере возникновения проблемы.

Форма плана-отчета представлена в таблице 8.

Таблица 8

Образец формы для формирования тактического плана путем мозгового штурма

Срок действия плана

Мероприятие

Описание мероприятия

Дата проведения

Ответственный за выполнение

Отметка о выполнении

Необходимо также придерживаться следующих правил при составлении такого плана:

  • основной упор необходимо сделать на достижении целей предприятия;
  • запрещается переходить на открытую критику деятельности конкретных сотрудников предприятия;
  • планы не должны быть многословны, необходимо выдержать принципы целеполагания: реалистичность, достижимость, эффективность.

Думается, что внедрив такую процедуру в практику работы предприятия, руководитель повысит эффективность коммуникаций принимаемых им решений. Кроме того, сможет также выявить перспективные направления развития, не высказанные вслух во время тренингов по командной работе.

Мероприятием по повышению мотивации персонала к эффективному труду, повышению лояльности персонала путем снижения количества сотрудников-детракторов, предлагается комплексный подход к повышению организационной культуры учреждения.

На основании изучения поиска возможных решений предлагаются следующие мероприятия по непосредственному формированию организационной культуры (таблица 9).

Таблица 9

Мероприятия по развитию организационной культуры

Мероприятие

Дата проведения

Организация тренингов

2 раза в год

Абонементы на массаж

По необходимости

Конкурс и премия «Работник квартала» по отделам

В конце каждого квартала

Празднование Нового Года

В канун Нового Года

Изготовление фирменных кружек

13.08.2020г. в День строителя

Сертификат на канцелярию для детей сотрудников

20-25.08.2020г.

Надбавка 0,5% от годового фонда оплаты труда по результатам работы

В канун Нового Года

Благодаря внедрению описанных мероприятий, формирование организационной культуры организации будет иметь значительное влияние и на эффективность деятельности всего предприятия и его конкурентоспособность.

Авторский расчет экономической и социальной эффективности мероприятий по совершенствованию организационной культуры в коллективе ООО «Брок-Сталь» показан в таблице 10. Расчет приводится для 20 человек - непосредственно работающих с клиентами.

Таблица 10

Эффективность мер в рамках повышения уровня организационной культуры на 2020г.

Мероприятие

Стоимость организации, тыс. руб.

Эффект

Организация тренингов

2 тренинга * 5000руб. = 10,0

Повышение производительности труда. Выручка от реализации услуг повысится на 1,5% (прогноз автора), т.е. эффект составит 383627*1,015-383627 = 5754,4 тыс. руб.

Конкурс и премия «Работник квартала» по отделам

5,0*3 отдела*4 = 60,0

Празднование Нового Года

20сотр.*1500руб. + 20сотр.*300руб.(подарки) = 36,0

Абонементы на массаж (по мед.справкам)

20 сотр.*0,3 (30% со справками)*750руб.(1 абон.) * 12мес.= 54,0

Получая услуги массажа, сотрудники меньше будут болеть. В среднем болеет 3 чел. в месяц (в теч. недели) и им нужно находить временную замену, т.е. экономия за год не менее = 3*12,5*12 = 450,0 тыс. руб.

Изготовление фирменных кружек

20сотр.*150руб. = 3,0

Чувство работы в команде, ощущение единства, высокая организационная культура, новые стимулы к работе.

Сертификат на канцелярию для детей сотрудников

20сотр.*500руб. = 10,0

Экономия семейного бюджета, чувство заботливости менеджмента повышает мотивацию сотрудников к труду.

Надбавка 0,5% за каждый год работы

Максимальный беспрерывный стаж - 10 лет, в т.ч.

1 чел. - 10 лет;

3 чел. - 9 лет;

5 чел. - 7 лет;

7 чел. - 5 лет;

4 чел. - 3 года и менее.

Средняя зарплата - 25000руб.

Надбавка = 25000*0,005*(1чел.*10+3*9+5*7+7*5+4*3)*20 чел. = 297,5

Денежное стимулирование всегда напрямую действует на производительность труда. Прогноз автора - 3% рост, т.е. эффект составит 383627*1,03-383627 = 11508,8 тыс. руб.

Кроме того, удерживает кадры (1 чел.), т.е. экономия на поиске и обучении новых специалистов 3 мес.- 50,0 тыс. руб.

Итого

470,5

11763,2

Стоит отметить, что затраты на эти мероприятия составят всего 0,12% от годового дохода, при этом годовой эффект от мероприятия составит 11763,2-470,5 = 17292,7 тыс. руб.

Кроме того, мероприятия несут в себе и необходимый социальный эффект, и повышение качества услуг. Социальный, мотивационный эффект и эффект от повышения лояльности сотрудников сложно измерить сразу, он несет более перспективный характер.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам проведенного исследования сформулируем следующие выводы.

Организационная культура может быть определена следующим образом – набор базовых ценностей, негласных норм и соглашений, убеждений, разделяемых всеми членами организации. Это своеобразная система общих предположений и ценностей о том, что и как делается в фирме, познающаяся по мере столкновения с внутренними и внешними проблемами.

Основными составляющими организационной культуры являются: декларация организационной миссии, организационная философия, организационный дух, управление, стиль руководства и лидерства, организационная этика, управление человеческими ресурсами, имидж и репутация, культура качества.

Нет культуры плохой и хорошей. Но есть эффективная в данной компании в данный момент ее развития. И такую культуру можно формировать. Существует два основных подхода: насаждение сверху и «проращивание снизу». Первый быстрее, второй – долговечнее. Поэтому обычно используется их сочетание.

Проблема неразвитости организационной культуры очень актуальна на предприятиях. В основном, она формируется в коллективах хаотично и слабо поддается управлению. На примере исследуемого предприятия ООО «Брок-Сталь», при диагностике, автором выявлены следующие проблемы формирования и развития организационной культуры:

  • сложности в процессе принятия и качестве решений;
  • отсутствие командной работы и недостаточная лояльность сотрудников;
  • неэффективная мотивация, несовершенный морально-психологический и соответственно коммуникационный климат в организации.

Основными результатами SWOT-анализа ООО «Брок-Сталь» отметим необходимость выработки направлений совершенствования деятельности компании в целом, использовании передовых технологий, изучении рынка и привлечении клиентов, а также совершенствование мотивации персонала и организационной культуры на предприятии. Стратегией развития ООО «Брок-Сталь» должно быть укрепление позиций на строительном рынке с расчетом на различные категории клиентов. При этом, для повышения продаж и конкурентоспособности необходимо обратить внимание на проблемы организационной культуры.

В связи с выявленными проблемами автором предлагается направить усилия директора и членов коллектива на развитие организационной культуры, акцентированного на следующих моментах: повышение «командного духа» и лояльности членов коллектива; поиск новых методов принятия качественных решений; усовершенствование морально-психологического климата в коллективе организации.

Благодаря внедрению описанных мероприятий, формирование организационной культуры предприятия будет иметь значительное влияние и на эффективность деятельности в целом. В частности, улучшится морально-психологический климат, повысится эффективность коммуникационных процессов, возрастет производительность труда. Общий экономический эффект от предложенных мероприятий по прогнозу автора составит 17292,7 тыс. руб. в год их внедрения.

В итоге, организационная культура должна стимулировать сотрудников к повышению квалификации, развивать внутриорганизационное обучение персонала, может способствовать решению управленческих задач, закрепление наиболее квалифицированных сотрудников, обеспечение их ротации, лояльного отношения к организации, устранение причин конфликтных ситуаций. Поскольку персонал и его мотивация, организационная культура являются внутренними факторами развития конкурентоспособности, то мероприятия окажут влияние на конкурентоспособность предприятия.

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ

  1. Аброськина В.Д. Оценка организационной культуры и ее влияние на деятельность предприятий // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы II междунар. науч. конф. (г. Нижний Новгород, октябрь 2016 г.). - М.: Буки-Веди, 2016. - С. 106-108.
  2. Аверин А.В. Организационная культура современного общества /Автореферат дисс.к.ф.н.. – Ставрополь, 2016. – 24 с.
  3. Алехина О.О. О влиянии руководителя на эффективность управления производством и персоналом // Проблемы теории и практики управления. - 2018 .- № 1 .- С. 60-65.
  4. Бадя Т.А. Взаимосвязь организационной культуры и внутренних коммуникаций // Управление развитием персонала. - 2018. - №1. - С. 5-9.
  5. Баландина Т. Организационная культура // Лаборатория маркетинга и РR. - 2018. - № 3. - С. 77.
  6. Бас В. Н. Организационная культура как инструмент формирования системы поведения // Экономические науки. - 2017 .- № 3 .- С. 271-274 .
  7. Благов Ю.А. Концепция организационной социальной ответственности и стратегическое управление // Российский журнал менеджмента. - 2017 - №36. – С.34-35.
  8. Василенко С.В. Организационная культура как инструмент эффективного управления персоналом. – М.: Дашков и Ко, 2016. – 120 с.
  9. Ветчанова О.В. Организационная культура организации // Справочник руководителя учреждения культуры. - № 11. -2016. – С. 32-39.
  10. Вязанкина А.А. Современные модели организационной культуры и их перспективы // Педагогика и психология. – 2018. - № 4. – С. 51-59.
  11. Гайдаржи Е.С. Влияние организационной культуры на эффективность деятельности коллективных субъектов труда // Автореферат дисс. к.п.н. – Нижний Новгород. 2016. – 24 c.
  12. Гарвард Б.Р. Организационная культура и управление изменениями. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2016. – 247 с.
  13. Гулимова А.Н. Организационная культура: создать нельзя исправить // Управление персоналом. – 2018. – № 9 (235). – С. 48–56.
  14. Демин Д.В. Организационная культура. Десять самых распространенных заблуждений. – М.: Инфра-М, 2016. – 84 с.
  15. Замедлина Е.А. Организационная культура. - М.: Инфра-М. 2016. – 148 с.
  16. Иванова Т.Б. Организационная культура и эффективность предприятия. – М.: РУДН, 2015. – 140 c.
  17. Камерон К. Диагностика и изменение организационной культуры: Пер. с англ./ Под ред. Н.В. Андреевой. – СПб.: Нева, 2016. – 145с.
  18. Карасева К.С. Исследования организационной культуры труда в солвременной экологической социологии // TerraHumana. – 2018. - № 4. – С. 80-89.
  19. Клименко А.А. Корпоративная и организационная культура: концептуальные различия // Молодой ученый. - 2017. - №11. Т.2. - С. 173-179.
  20. Козлов В.В. Организационная культура: Учебно-практическое пособие. – М.: Издательство «Альфа – Пресс», 2016. – 310 c.
  21. Крымчанинов М.В. Образ организации как фактор воздействия на ее культуру // Управление персоналом. – 2018. – № 19 (105). – С. 54–57.
  22. Лапина Т.А. Организационная культура: Учебно-методическое пособие. – Омск: Изд-во ОмГУ, 2016. – 95 с.
  23. Макарченко М.А. Организационная культура как фактор успеха фирмы // Вестник СамГУ. - 2016. - №3 (33). - С. 70-80.
  24. Мешков А.Ю. Структура организационной культуры // Вестник ЮУрГУ. - 2017. - №10. - С. 148-150.
  25. Михайлина С.А. Социально-философский анализ поведенческих регуляторов в организационной культуре // Автореферат дисс. к.ф.н.- М, 2016. – 27 с.
  26. Морозова А.В. Диагностика и развитие организационной культуры // Фундаментальные исследования. – 2016. – № 8 (часть 6). – С. 145-154.
  27. Прохоров А.В. Организационная культура как основа имиджа предприятия // Известия. – 2018. - № 4. – С. 50-53.
  28. Сайченко О.А. Организационная культура как эффективный механизм управления человеческими ресурсами предприятий // Автореферат дисс. к.э.н. – СПб.2015. – 24 с.
  29. Сергеева А.В. Русские. Стереотипы поведения, традиции, ментальность. – М.: Флинта, 2016. – 328 с.
  30. Смирнова В. Организационная культура - ключевой фактор в управлении знаниями // Проблемы теории и практики управления. - 2018. - № 12. - С.102-107.
  31. Соломандина Т.О. Организационная культура компании. Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2015. – 243 с.
  32. Хачатурова Т.В. Организационная культура в современной организации как социологический аспект // Вестник Адыгейского государственного университета. - № 3. – 2016.- С.24-26.
  33. Чечина О. С. Организационная культура: практикум. – Самара: Гос. образоват. учреждение высш. Проф. образования Самар.гос.техн.ун-т. 2015. - 51 с.
  34. Шалимова Л.А. Формирование организационной культуры и имиджа. – М.: У Никитских ворот, 2016. – С. 47-48.
  35. Шоул Дж. Осмысленное производство: формирование организационной культуры, ориентированной на эффективность в достижении целей // Управление человеческим потенциалом, - 2017. -№2. - С. 51.
  36. Шумейко М.В. Типологии организационной культуры // Общество, политика, право. - 2018. – №1. - С.124-125.
  37. Ястребова Е.М. Организационная культура библиотеки: теория, история, современные тенденции. – М.: Литера, 2016. – 189 с.
  38. https://nizhniy-novgorod.broksteel.ru - сайт ООО «Брок-Сталь»

Приложение 1

Принципы управления организационной культурой [13]

Приложение 2

Алгоритм выработки инструментов управления организационной культурой [28]

http://en.coolreferat.com/ref-2_607177392-16201.coolpic

Приложение 3

Анкета участников опроса

Заполняется сотрудниками ООО «Брок-Сталь»

1. Оцените общее положение в коллективе предприятия:

а) высокое б) удовлетворительное

в) затрудняюсь ответить г) затрудняюсь ответить

2. Устраивает ли вас уровень социально-психологического климата в коллективе?

а) да б) нет в) когда как г) затрудняюсь ответить

3. По Вашему мнению, Ваша квалификация соответствует выполняемым обязанностям?

а) квалификация соответствует б) квалификация ниже необходимой

в) сложно ответить

4. Что наиболее важно для вас в вашей работе?

- безопасность и комфорт в работе

- хорошее отношение коллег

- уважение руководителя

- карьера

- избежание ответственности

- самореализация

- значимость труда

- удовлетворение от результатов

труда

- возможность творчества

в работе

5. Какие отрицательные факторы имеют место в работе?

- сверхурочная работа

- монотонность работы

- неравномерность загрузки

- частые конфликты

- высокая ответственность

- боязнь ошибиться

6. Зависит ли ваш уровень работоспособности от состояния рабочей атмосферы?

а) да б) нет

7. Ваши организационные ценности?

Работать, а не подрабатывать

Клиент всегда прав

Минимум риска, максимум успеха

Коллектив - единая семья

Каждый должен быть информирован о состоянии дел в компании

Главное - личный успех

Главное для руководителя - забота о подчиненных

8. Ваши личные ценности?

Интересная работа 

Высокий заработок

Надежность места работы

Возможность проявлять свои творческие способности

Самостоятельность при выполнении трудовых функций

Признание знаний, опыта со стороны коллег

Хорошие отношения с руководством

Оказание помощи коллегам

Карьерный рост

9. Предложения и пожелания

_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Спасибо за участие!

Приложение 4

Анкета по методике Ч. Хэнди [31]

1.      Решения принимаются теми, кто:

А) имеет большую, чем у других, власть

Б) уполномочен по должности

В) более компетентен в вопросе

Г) стремится принять на себя ответственность

2.       Ресурсы распределяются, исходя из:

А) единоличного решения руководителя

Б) существующих правил и процедур

В) интересов дела

Г) удобства исполнителей работы

3.      Хороший сотрудник - это:

А) исполнительный, дисциплинированный

Б) четко выполняющий свои обязанности

В) инициативный, мотивированный на результат

Г) лояльный, приятный в общении

4.      Поощрения и наказания определяются, исходя из:

А) решения руководителя

Б) существующей описанной системы мотивации и внутреннего распорядка

В) специфики ситуации и типа личности сотрудника

Г) интересов персонала

5.       Хороший коллектив - это:

А) дисциплинированный

Б) хорошо структурированный и профессиональный

В) профессиональный, с атмосферой взаимопомощи и поддержки

Г) дружный, веселый

6.      Успеха добиваются люди:

А) хорошо понимающие установки руководства

Б) четко выполняющие свои обязанности и соответствующие организационным установкам

В) мотивированные и развивающиеся

Г) коммуникабельные, имеющие хорошие отношения со всеми

7.      Сотрудник выполняет свою работу не очень хорошо при наличии у него достаточных навыков, потому что:

А) недостаточно контроля

Б) недостаточно четко составлены должностные инструкции

В) он недостаточно мотивирован и ориентирован на результат

Г) ему не предоставили достаточных ресурсов или он чем-то недоволен

8.       Хороший руководитель:

А) решительный, авторитарный, пользуется большим влиянием

Б) четко ставящий задачи в рамках целей более высокого уровня

В) умеющий мотивировать и развивать людей и бизнес

Г) создающий позитивную атмосферу в коллективе

Приложение 5

Опросник И.Д. Ладанова [31]

При оценке используется десятибалльная шкала. Если утверждение полностью совпадает с вашим мнением, то поставьте 10 баллов, если противоречит вашим установкам - 0 баллов и т. д.

1. На нашем предприятии вновь нанятым работникам предоставляется возможность овладеть специальностью.

2. У нас имеются четкие инструкции и правила поведения всех категорий работников.

3. Наша деятельность четко и детально организована.

4. Система заработной платы у нас не вызывает нареканий работников.

5. Все, кто желает, у нас могут приобрести новые специальности.

6. На нашем предприятии налажена система коммуникаций.

7. У нас принимаются своевременные и эффективные решения.

8. Рвение и инициатива у нас поощряются.

9. В наших подразделениях налажена разумная система выдвижения на новые должности.

10. У нас культивируются разнообразные формы и методы коммуникаций (деловые контакты, собрания, информационные распечатки и др.)

11. Наши работники участвуют в принятии решений.

12. Мы поддерживаем хорошие взаимоотношения друг с другом.

13. Рабочие места у нас обустроены.

14. У нас нет перебоев в получении внутрифирменной информации.

15. У нас организована профессиональная (продуманная) оценка деятельности работников.

16. Взаимоотношения работников с руководством достойны высокой оценки.

17. Все, что нужно для работы, у нас всегда под рукой.

18. У нас поощряется двухсторонняя коммуникация.

19. Дисциплинарные меры у нас применяются как исключения.

20. У нас проявляется внимание к индивидуальным различиям работников.

21. Работа для меня интересна.

22. На нашем предприятии поощряется непосредственное обращение мастеров и бригадиров к руководству

23. Конфликтные ситуации у нас разрешаются с учетом всех реальностей обстановки.

24. Рвение к труду у нас всячески поощряется.

25. Трудовая нагрузка у нас оптимальная.

26. У нас практикуется делегирование полномочий на нижние эшелоны управления.

27. В наших подразделениях господствует кооперация и взаимоуважение между работниками.

28. Наше предприятие постоянно нацелено на нововведения.

29. Наши работники испытывают гордость за свою организацию.

Приложение 6

Результаты опроса по методике И.Д. Ладанова

№ вопроса

Балл

1

8

5

7

9

8

13

6

17

7

21

9

25

7

Итого по секции «Работа»

52

Средний балл

7,4

2

9

6

6

10

7

14

5

18

8

22

9

Итого по секции «Коммуникации»

44

Средний балл

7,3

3

8

7

9

11

7

15

9

19

8

23

7

26

7

28

8

Итого по секции «Управление»

63

Средний балл

7,9

4

7

8

6

12

8

16

5

20

6

24

7

27

8

29

7

Итого по секции «Мотивация и мораль»

54

Средний балл

6,75