Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационная культура и ее роль в современных организациях (на примере ООО «Фукс Ойл»)

Содержание:

Введение

Актуальность курсовой работы заключается в том, что проблема  эффективности использования персонала одна из ключевых проблем в экономике любой организации. Она способствует достижению больших результатов при эффективной организационной культуре и одновременно меньших затратах труда, времени, средств.

Поиск и обоснование направлений, условий и факторов развития организационной культуры, мотивирующей персонал на изменения и творческое отношение к результатам своего труда, основанного на инновационной составляющей, является актуальной проблемой совершенствования систем управления предпринимательских структур. Именно это определило выбор темы исследования.

С учетом изложенного актуальность темы исследования обусловлена усилением влияния креативной направленности развития российской экономики, предопределяющей неуклонное повышение роли организационной культуры первичных звеньев национальной экономики в решении экономических и социальных проблем рыночных преобразований.

Исследование проблем управления сложными экономическими системами нашло отражение в научных работах ряда отечественных ученых-экономистов. Среди них можно отметить труды таких исследователей, как Абалкин Л.И., Асаул А.Н., Багиев Г.Л., Васильев В.М., Валуев С.А., Каплан Л.М., Лапшин В.С., Мильнер Б.З., Пригожин А.И., Румянцева З.П., Смирнов Э.А., Томилов В.В., Фатхутдинов Р.А., Чистов Л.М., Юдин Б.Г. и др.

Теоретические и методические вопросы управления организационными изменениями в первичных звеньях экономики рассмотрены в работах зарубежных ученых, к числу которых относятся Акофф Р., Виссема Х., Джонсон Р., Каст Ф., Кинг В., Кунц Г., Оучи У. и др.

Отмечая значимость проведенных исследований, обоснованность подходов к решению сложных задач управления организационными преобразованиями на предприятиях различных отраслей национального хозяйства, а также повышения эффективности данного процесса, следует отметить недостаточную разработанность теоретических и методических аспектов проблем управления организационными преобразованиями на строительных предприятиях.

Объект исследования организационная культура ООО «Фукс Ойл».

Предмет анализа – факторы образования и реализации организационной культуры ООО «Фукс Ойл».

Целью работы является разработка рекомендаций по совершенствованию организационной культуры ООО «Фукс Ойл».

Задачи курсовой работы:

- дать понятие организационной культуры;

- исследовать организационную культуру как фактор повышения эффективности реализации организационных отношений;

- дать характеристику деятельности ООО «Фукс Ойл»;

- оценить эффективность управления ООО «Фукс Ойл»;

- проанализировать организационную культуру ООО «Фукс Ойл»;

- предложить пути совершенствования организационной культуры ООО «Фукс Ойл»;

- разработать мероприятия по совершенствованию организационной культуры;

- рассчитать экономическую эффективность от формирования организационной культуры ООО «Фукс Ойл».

Курсовая работа состоит из введения, трех разделов, выводов и предложений и списка­ используемой литературы.

1. Теоретические аспекты исследования организационной культуры

1.1. Роль организационной культуры в стратегическом развитии менеджмента

Под организационной культурой понимают систему ценностей, целей и задач, которые разделяют сотрудники предприятия, связанные с дальнейшими целями его развития, и определяют решения, поступки и всю деятельность персонала [21, c. 82]. Она связывает все виды деятельности фирмы, делает отношения в коллективе более крепкими, создает внешний образ организации, формирует имидж и определяет отношения компании с клиентами и поставщиками.  Именно поэтому большинство проблем в организации так или иначе связаны с организационной культурой.

Бытует ошибочное мнение о том, что организационной культурой не нужно заниматься серьезно. На самом деле, современному менеджеру необходимо уметь грамотно диагностировать существующую организационную культуру и находить в ней слабые места, превращая их в сильные стороны.

Управленческая культура, ценности и общий стиль управления лидера во многом определяют культуру организации, особенно, если он является сильной личностью, а организация только создается.

Организационная культура может как помочь воплотить стратегические планы в жизнь, так и сделать их наступление невозможным. При возникновении противоречий между культурой и стратегией в организации следовать за первоначальной стратегией довольно сложно, так как реализовать стратегический потенциал и увеличить эффективность стратегии возможно только при их совпадении. И чем выше соответствие между организационной культурой и долгосрочными планами, тем больших результатов организация сможет достичь.

Для того, чтобы достичь стратегического успеха компании при наличие конфликта между корпоративной культурой и основных принципов работы данной компании, необходимо приступить к изменению данной культуры, так как из-за конфликта между ними организация становится уязвимой и действия менеджеров по реализации стратегии становятся напрасными.

Кроме этого, связь между организационной культурой и стратегией помогает улучшить управление персоналом, так как повышается эффективность работы в соответствии со стратегией.

Разработчики отвечают за выбор стратегии, которая не будет противоречить особенностям организационной культуры фирмы. После того, как стратегия определена, необходимо привести организационную культуру организации в строгое соответствие с выбранной стратегией, а затем удерживать в таком состоянии, но на это необходимо потратить много времени и сил. 

Для начала нужно выяснить те аспекты организационной культуры, которые служат для поддержания выбранного стратегического курса. После этого необходим честный и открытый разговор со всеми заинтересованными сторонами об аспектах культуры, которые подлежат изменению, подкрепляя разговор реальными действиями по изменению корпоративной культуры. Только те из них, которые доступны для понимания каждому сотруднику, позволяют создать новую культуру, соответствующую стратегии.

Цели, ценности и нормы, которые сформулированы внутри компании, способствуют консолидации персонала, снижению уровня конфликтных ситуаций внутри коллектива, лучшему взаимопониманию между сотрудниками в деловых взаимодействиях, более эффективному объединению работников относительно достижения общей цели [6, c. 115]. Также, данные правила помогают в управлении людьми, так как руководитель получает возможность обосновывать свои распоряжения не только при помощи личной аргументации, или обращения к своему индивидуальному опыту. Вместо этого, руководитель использует убедительные аргументы, обращаясь к объективным правилам и нормам, общим для всех работников компании.

Система внутренних требований, которая находит выражение в содержании корпоративной культуры фирмы, является ее «законодательной базой», социально-психологическим «трудовым кодексом», законы которого обязательны к исполнению для всех работников организации.

Отсутствие согласованности между стратегией и культурой мешает сотрудникам компании не только воспринимать поставленные цели, но и реализовывать их. В тех случаях, когда стратегия требует от сотрудников совершать действия, не соответствующие ценностям и принятым в организации нормам, то организационные задачи будут истолкованы неверно и, соответственно, неправильно решены. Такая рассогласованность дезориентирует сотрудников, останавливает их деятельность, до тех пор, пока конфликт между культурой и стратегией не будет разрешен. Менеджменту и сотрудникам необходимо либо придерживаться существующей культуры компании, сопротивляясь новым мерам по реализации стратегии, либо, ориентируясь на новые стратегические приоритеты и участвуя в их достижении, отказываться от устоявшейся системы ценностей и своих убеждений. Независимо от принятого решения, такой конфликт ослабляет либо культуру, либо стратегию, либо и то, и другое.

Сильная организационная культура способствует выработке стратегии, выступая центром, вокруг которого строится деятельность компании. При достаточно быстром изменении внешней среды может возникнуть конфликт между культурой и стратегией. Старая стратегия уже потеряла актуальность, поэтому необходимо разрабатывать новую. При этом, культура гораздо более инертна, и поэтому возникает рассогласованность, поэтому необходимо проводить мероприятия, направленные на формирование новых ценностей и норм, которые будут способствовать реализации новой стратегии.

Для слабой культуры характерно наличие множества субкультур, которые различаются между собой и противоречат основным ценностям компании. Что означает различную реакцию сотрудников на изменения. Если большинство сотрудников рассматривают компанию лишь как средство заработка денег, то слабая культура не будет мешать реализации стратегии, но и не будет помогать ее исполнению.

Хотелось бы отметить, что сформированная корпоративная культура помогает адаптироваться новым сотрудникам, способствует их эффективному включению в производственную и социальную деятельность компании. Создание организационной культуры - длительный, но полностью оправданный процесс. При недостаточном уровне организационной культуры стратегические цели могут достигаться на недостаточном уровне, или не достигаться совсем. Именно поэтому сильная организационная культура способствует выработке стратегии, выступая центром, вокруг которого строится деятельность компании, и если в организации существует такая культура, то при несоответствии ее стратегическим целям, изменяют именно цели.

Компанией с достаточно сильной организационной культурой является ООО «Тойота Мотор». Корпоративная культура Toyota является важной частью ДНК компании, и позволяет устойчиво развивать бизнес в различных странах, в то же время избегая потенциальных угроз, связанных с размыванием ее принципов, в том, как люди мыслят и ведут себя. В центре внимания – уважение к людям и непрерывные улучшения. Производственная культура Toyota предполагает, что руководители – лидеры, а обязанностью последних является обучение персонала [18].

Компания не стремится воспитать роботов; она старается воспитать сотрудников, которые умеют решать проблемы на ежедневной основе, оптимизировать работу в цехах, заниматься кайдзен и способствовать инновациям – и все это в условиях корпоративной культуры непрерывных улучшений и уважения к людям. 

1.2. Методология формирования и развития организационной культуры на предприятиях сферы торговли

В условиях высококонкурентной борьбы на рынке возникает необходимость исследования влияния на состояние организационной культуры общецивилизационных закономерностей развития, процессов глобализации экономики, углубления международного партнерства и создания многонациональных рыночных структур. Требует изучения механизм формирования организационной культуры, определяющие ее факторы, возможность адаптации к современным тенденциям развития, учитывая национальные ценности и традиции персонала отечественных предприятий.

Под организационной культурой принято понимать совокупность ценностей, обычаев, традиций, норм и верований, которые выделяют данное предприятие из общей среды и характеризуют его особенности [9, с.313].

В свете данного подхода под организационной культурой предприятия торговли предлагается понимать совокупность формальных и неформальных взаимоотношений, материальных и нематериальных ценностей, правил и способов действий и коммуникаций, которые сформировались на предприятии торговли под воздействием факторов внешней среды и управленческой практики использования его внутреннего потенциала, и опосредствовано отображаются в показателях результативности и эффективности деятельности предприятия торговли на рынке.

Основными элементами организационной культуры на предприятиях в сфере торговли, на наш взгляд, являются:

- культура труда торговых работников;

- этика обслуживания;

- эстетика обслуживания.

Данные элементы очень тесно взаимосвязаны между собой, что прослеживается из их сути и определений.

Культура труда работников магазина, к примеру, означает высокий профессионально-квалификационный уровень торгового персонала, а также высокие этический и эстетический уровни обслуживания покупателей и заказчиков.

Этические и эстетические основы обслуживания представляют собой совокупность характеристик и условия процесса торгового обслуживания, определенных профессионализмом и этикой обслуживающего персонала [20].

Так, основными характеристиками культуры торгового обслуживания, с точки зрения этики являются компетентность, вежливость, комфорт, манера поведения, чуткость, доступность и достаточность персонала для покупателей, уровень мастерства работников, мобильность, общительность, способность расположить к общению и т. д.

Особенное место в эстетической культуре в торговле занимает эстетика внешнего вида продавца: опрятность, собранность, аккуратность, подтянутость элегантность привлекают покупателей, создают у них настроение для покупок.

Эстетическая культура в торговле также подразумевает красиво упакованный и привлекательно выложенный товар, яркую и заметную рекламу, санитарное состояние самого магазина, эстетику предоставления услуги или продажи товара.

В качестве вторичных элементов организационной культуры на предприятиях в сфере торговли следует выделить:

- состояние материально-технической базы торгового предприятия;

- уровень организации системы поставок товаров;

- прогрессивность и качество организации системы обслуживания;

- качественное состояние реализуемых товаров.

На механизм формирования организационной культуры предприятия торговли влияет ряд факторов внешней и внутренней среды.

Так внешними по отношению к предприятию торговли факторами, оказывающими определенное влияние, являются приведенные на рис. 1

Рис. 1. Внешние факторы формирования организационной культуры на предприятиях торговли

В качестве внутренних факторов формирования организационной культуры предприятия торговли следует обозначить такие, как личность руководителя, компетентность персонала, размер торгового предприятия, подсфера торговли, стадия жизненного цикла торгового предприятия, корпоративная культура, уровень развития коллектива и т. д.

Формирование организационной культуры оказывает позитивное влияние на эффективность управления персоналом торгового предприятия. Для реализации мотивационной функции организационной культуры важным является согласованное применение ценностного и целевого управления, использования как традиционных средств мотивации труда, так и специфических средств организационной культуры.

Следовательно, стоит учитывать тот факт, что в деятельности предприятий торговли на организационную культуру весомое и непосредственное влияние оказывают работники предприятия, менеджеры высшего звена управления, а также факторы внешней среды.

Организационная культура торгового предприятия имеет определенную структуру, которая определяет ее роль в деятельности предприятия. К составным звеньям можно отнести культуру условий труда, культуру межличностных отношений, культуру работников, культуру организации торговли, культуру управления.

В 1982 г. в книге «Корпоративные культуры. Обычаи и церемониалы корпоративной жизни» авторы высказали предположение о существовании столько типов культуры, сколько существует различных организаций, которые можно свести к четырем основным типам по двум признакам: степень риска деятельности организации и скорость обратной связи [23, с. 143].

В данной модели Т. Дела и А. Кеннеди была выделена культура торговли. В этой культуре мотивируются работники, которые мало рискуют, и ожидается скорая обратная связь. Здесь активность является залогом успеха. Вознаграждения выдаются за ретивость и возможность находить недостатки и устранять их. Работники дружелюбно настроены друг к другу, работают в команде и стремятся к процветанию фирмы. Примерами являются торговые организации всех типов, включая розничную торговлю, личные продажи и торговлю товарами широкого потребления.

Задания по формированию организационной культуры постоянно изменяются и совершенствуются под воздействием факторов внешней среды. Организационная культура на предприятии торговли позволяет провести диагностику недостатков в работе предприятия и выявить причины их возникновения, найти гипотезы относительно устранения проблем, а также усовершенствовать деятельность предприятия и выстоять в условиях конкурентной борьбы.

Формирование организационной культуры на предприятиях торговли требует выполнения следующих мероприятий:

- поддержание духа сплоченной команды, которая работает ради общих целей;

- обеспечение готовности сотрудников положительно воспринимать действия руководства;

- создание условий для повышения профессиональной компетентности работников;

- развитие у сотрудников корпоративных ценностей, которые способствуют процессу создания позитивного имиджа торгового предприятия;

- создание системы планирования карьеры сотрудников;

- обеспечение соответствия оплаты труда реальному вкладу сотрудника в общий результат деятельности предприятия торговли.

Грамотное управление организационной культурой предприятий в сфере торговли позволит получить дополнительную экономию средств, повысить производительность труда, уменьшить текучесть кадров.

Таким образом, организационная культура предприятий торговли включает формирование их стойкого позитивного образа − имиджа, что создает соответствующую репутацию благодаря общему культурному и профессиональному уровню работников, стимулируемых на достижение экономического результата деятельности предприятия.

2. Анализ организационной культуры ООО «Фукс Ойл» и её влияние на эффективность управления

2.1. Общая характеристика деятельности ООО «Фукс Ойл»

ООО «Фукс Ойл» - современное производственное предприятие. Его основная цель в соответствии с Уставом состоит в «получении прибыли».

Основным видом деятельности ООО «Фукс Ойл» является производство смазочных материалов для всех отраслей промышленности.

ООО «Фукс Ойл» является единственным представителем компании FUCHS на территории Российской Федерации.

Место нахождения Общества: Российская Федерация, 125252, Москва, ул. Авиаконструктора Микояна, д. 12.

Завод ООО «Фукс Ойл» оснащен самым современным оборудованием, производит и продает около 9 000 наименований смазочных материалов для всех отраслей промышленности.

Предметом предпринимательской деятельности ООО «Фукс Ойл» являются:

  • разработка, производство и сбыт специальных смазочных материалов;
  • разработка, производство и сбыт смазочно-охлаждающих жидкостей;
  • разработка, производство и сбыт фильтров;
  • разработка, производство и сбыт аналогичных продуктов, используемых в различных отраслях промышленности;
  • экспорт и импорт различной продукции;
  • оказание услуг и посредническая деятельность;
  • составление заключений и проведение экспертиз;
  • консультационная деятельность, в том случае, если она находится во взаимосвязи с торговой деятельностью;
  • внедрение современных технологий;
  • иные виды деятельности.

На рис. 2 представлена организационная структура управления организации ООО «Фукс Ойл».

В организации ООО «Фукс Ойл» преобладает линейно-функциональная организационная структура.

Органами управления ООО «Фукс Ойл» являются: общее собрание учредителей и единоличный исполнительный орган (Генеральный Директор).

Руководство ООО «Фукс Ойл» осуществляет генеральный директор и выполняет функции по руководству текущей деятельностью фирмы в пределах полномочий, представленных ему нормативными актами Российской Федерации, Уставом общества, Положением о Генеральном директоре. Он планирует и анализирует структуру фирмы, определяет кадровую политику, т.е. решает глобальные проблемы развития фирмы.

Проведем анализ организационной структуры ООО «Фукс Ойл» по нормам управляемости руководителей.

Генеральный директор имеет в подчинении более 12 человек, среди них, руководитель отдела кадров; региональные торговые представители; руководитель отдела логистики; руководитель отдела клиентского сервиса; секретарь; юрист; главный бухгалтер; программист 1С; маркетолог; руководитель технического отдела; начальник склада; начальник производства.

По нормам управления для руководящих должностей при верхнем уровне управления в подчинении должно идти от 3 до 7 человек.

У руководителя отдела кадров в подчинении есть только один сотрудник, секретарь. По нормам управляемости для руководителя данного уровня в подчинении могу идти от 3 до 5 человек. т.е. руководителю отдела кадров возможно передать в подчинение еще двух человек.

Рис. 2. Организационная структура ООО «Фукс Ойл»

У главного бухгалтера в подчинении 3 человека. Это бухгалтер по расчету заработной платы, бухгалтер по расчетам с поставщиками, младший бухгалтер. По нормам управляемости высшего руководства от 3 до 5 человек, в данном подчинении все соответствует нормам.

Рассмотрим должность руководителя отдела продаж. У него в подчинении идут менеджеры такие как, по продажам индустриальных масел, по продаже пищевых смазок, по продажам очистителей, продажам угледобывающей промышленности. Всего менеджеров по продажам в организации числится 5 человек.

У руководителя клиентского сервиса в подчинении 4 человека, специалисты клиентского сервиса. 3 человека находятся в г. Москва, и 1 человек в представительстве г. Ярославль. Соответствует нормам управляемости до 5 человек.

Руководитель отдела логистики имеет в подчинении 2 человек – это Специалист по внутрироссийским перевозкам, Специалист по международным перевозкам. Соответствует нормам управляемости, но в дальнейшем возможно увеличение количества подчиненных.

Руководитель технического отдела имеет в подчинении 3 специалистов в отделе, Специалист по сертификации, Специалист по контролю качества, Специалист технического отдела, что соответствует нормам управляемости.

Генеральный директор выполняет ответственную роль в распределении обязанностей, решает вопросы сотрудничества с клиентами, определяет возможные стоимости продаж продукции, занимается поиском новых регионов, с дальнейшей перспективой развития продаж. Решает вопросы, касающиеся финансово-эконо­мической и производственно-хозяйственной деятельности пред­приятия, в пределах предоставленных ему законодательством прав.

Из анализа организационной структуры видно, что региональные торговые представители идут в подчинении у генерального директора. Наблюдаются потери рабочего времени у торговых представителей. Необходимо пересмотреть организационную структуру управления по организации.

2.2. Анализ эффективности управления ООО «Фукс Ойл»

Рассмотри основные экономические показатели организации ООО «Фукс Ойл» (табл. 1).

Таблица 1

Основные экономические показатели деятельности ООО «Фукс Ойл»

Наименование показателей

2015 г.

2016 г.

2017г.

Отклонения 2016 г к 2015 г

Отклонения 2017 г к 2016 г

Абс (+/-)

Отн %

Абс (+/-)

Отн %

Выручка от реализации, тыс.руб.

221087,4

1250762,6

1633026,5

1029675

566

382264

131

Численность персонала, чел.

51

62

70

11

121,56

8

112,9

Выработка на 1 работника, тыс. руб.

4335

20173,6

23329

15836,6

465

3155, 4

116

Фонд оплаты труда, тыс.руб.

13739,4

23436

28056

9696,6

170

4620

119

Среднегодовая заработная плата, тыс.руб.

269,4

378

400, 8

109

140

22,8

106

Среднемесячная заработная плата, руб.

22450

31500

33 400

9 050

140

1900

106

Себестоимость, тыс.руб.

194556,9

1075655,8

1389072, 5

881099

553

313416,7

129

Затраты на 1 руб. реализации работ, коп.

88

86

85

-2

98

-1

99

Прибыль, тыс.руб.

26530,5

175106,8

244954

148576

660

69847,2

140

Рентабельность продаж, %

12

14

15

2

-

1

-

Рентабельность деятельности, %

14

16

18

2

-

2

-

Из анализа основных экономических показателей видно, что с 2015 г по 2017 г выручка от объема реализованной продукции выросла. Относительно к 2016 г. увеличение произошло практически в 5, 65 раз. А в 2016 г. к 2017 г. выручка от продаж увеличилась на 30%.

За три года в компании выросла численность персонала на 19 человек, что составило прирост численности на 33 %. К 2017 году численность персонала выросла на 12 %. За год с 2015 по 2016 г. численность увеличилась на 11 человек, а к 2017 году численность персонала выросла до 70 человек, на работу приняли еще 8 чел.

Выработка на одного работника на 2015 год составило 4 335 тыс. руб., в 2016 г. 20 173, 6 тыс. руб. К 2016 г. выработка увеличилась на 15 836, 6 тыс. руб. На 2017 год выработка увеличилась на 16 %, и увеличилась на 3 155, 4 тыс. руб.

Фонд оплаты труда в организации ООО «Фукс Ойл» к 2016 году вырос на 9 696, 6 тыс. руб. К 2017 г. он вырос уже на 0,98 %. Это связанно с увеличением численности персонала на 33% за три года.

Среднегодовая заработная плата к 2016 г. увеличилась на 109 тыс. руб. К 2017 г. заработная плата выросла на 22, 8 тыс. руб.

В 2016 году резко увеличилась себестоимость выпускаемой продукции. Так же это связанно с увеличением выпускаемой продукции на собственном заводе, увеличение произошло в 5 раз, разница вышла на 881 099 тыс. руб. К 2015 году произошло незначительно увеличение, на 29 %.

Рентабельность продаж за 2015 год составила 12 %, показатель 2017 года не сильно отличается, 15%. Рентабельность деятельности составляет в 2015 г. 14%, а в 2017г. составляет 18%.

Проведем анализ обеспеченности персоналом организации с целью выявления свободных вакансий. Из данного анализа будет видно полную или частичную загруженности организации, это позволит узнать, на сколько, полный штат организации. Для этого возьмем статистику по каждой вакансии за период с 2015 по 2017 год (Приложение 1).

Из данного анализа видно, что штат не полный. Рассмотрим различия на 2017 год. Генеральный директор, руководитель отдела кадров и главный бухгалтер всегда находились в штате и не за три года не менялись. В 2017 году штат из бухгалтеров был полностью закрыт, чего не наблюдается в 2016 году. По штату не хватало одного работника бухгалтерии.

В 2016 году была введена в штат должность «Программист 1С», чего не было в 2015 г. Работник не был штатной единицей и работал как системный администратор. За 2016-2017 гг. был поставлен руководитель отдела продаж. Это обуславливается тем, что не только выросла численность работников на 19 человек, но и были резко увеличены объемы продаж.

2016 г. является пиковым годом в развитии компании ООО «Фукс Ойл». Так же были приняты должности руководителя отдела логистики, руководителя отдела клиентского сервиса, эти два отдела были сформированы только к концу 2016 года. Так же расширен штат из специалистов отделов логистики и клиентского сервиса. Были приняты 2 сотрудника в оба отдела.

По факту идет недобор на позиции регионального торгового представителя в регионы. По факту необходимо 15 человек, а работает только 12, не хватает еще 3 человек. Недобор на данной вакансии обуславливается тем, что идет сложность в поиске и проведении собеседования из-за расстояния. Поскольку набор идет на такие регионы как, Дальний восток, Урал и Сибирский округ это вызывает сложности в перемещении сотрудников для проведения собеседований и приема на работу.

Сократилась численность рабочих. По штату пока еще требуется 18 человек, а по факту работает только 13 чел. Но в дальнейшем по плану к 2018 году из штата будет убрано такое количество рабочих и закуплена более дорогостоящая техника. Но сильная необходимость ощущается в грузчиках, в технологе и региональных торговых представителях.

В анализе движения персонала предприятия рассмотрим показатели движения, среднесписочную численность, количество принятых людей, какое количество уволилось, как по собственному желанию, так и за нарушение дисциплины. Так же рассмотрим причины увольнения персонала в период за 2015-2017 год. Данные по движению представлены в таблицах 8 и 9.

Таблица 2

Показатели движения персонала 2015-2017гг.

Показатели

2015г

2016г

2017г

Отклонения 2016 г к 2015 г.

Отклонения 2017 г к 2016 г.

Абс.

(+/-)

Отн (%)

Абс

(+/-)

Отн

(%)

Среднесписочная численность персонала, чел.

51

62

70

11

121

8

112

Количество принятого на работу персонала, чел.

5

4

11

-1

80

7

275

Количество уволившихся, т .ч. по собственному желанию; за нарушение дисциплины, чел.

4

2

5

-2

50

3

250

Количество работников проработавших весь год, чел.

42

56

54

14

133

- 2

96

Коэффициенты оборота:

-по приему

0, 09

0, 06

0, 15

- 0,03

-

0,09

-

-по выбытию

0,07

0,03

0, 07

- 0,04

-

0,04

-

Коэффициент текучести

0,07

0,03

0, 07

-0,04

-

0,04

-

Коэффициент постоянства

0,82

0,90

0,77

0,08

-

-0,13

-

По данным таблицы 2 видно, что в организации ООО «Фукс Ойл» не большая текучесть кадров. Среднесписочная численность персонала к 2014 г. выросла на 11 человек, что составило 21 % к 2015 г. В 2017 г. численность выросла на 12 %. В 2017 г. было принято 7 новых человек. По собственному желанию было уволено 3 человека в 2017 г. Ситуация по персоналу достаточно стабильная. За три года количество проработавших весь год человек практически не изменилось, кроме 2017 года. В этом году показатель составил разницу на 2 человека меньше, чем в предыдущем 2016 г.

Данные по статистике за три года приведены в таблице 3. Можно сказать, что в организации ООО «Фукс Ойл» за 2015 г. причиной увольнения служила несоответствие заработной платы сотрудников. На втором месте по причине увольнения идет отсутствие перспектив карьерного роста, далее идет социально-психологический климат в коллективе.

Таблица 3

Анализ причин увольнение персонала 2015-2017 гг.

№ п/п

Причины увольнения

Данные по статистике 2015 г. (%)

Данные по статистике 2016 г. (%)

Данные по статистике 2017 г. (%)

1.

Оплата труда, несоответствие оплаты затратам труда

35,6

16,8

21,3

2.

Интенсивность и продолжительность дня

12,1

10

4

3.

Организация рабочего места

5,8

7,1

6,5

4.

Социально-психологический климат в коллективе

13,8

19

18

5.

Отношения с руководством

10,2

11

13,3

6.

Отсутствие перспектив карьерного роста

15

21

23,5

7.

Отсутствие профессионального развития, возможности повысить квалификацию, однообразие работы

5

12,3

9

8.

Удаленность от дома

1,5

0,8

2,6

9.

Недостаточный социальный пакет

1

2

1,8

10.

ИТОГО

100

100

100

По данным статистике за 2016 г. основной причиной увольнения стал социально психологический климат в коллективе 19%. На втором месте оплата за труд и ее несоответствие 16,8%, и на третьем месте причина отсутствие перспектив карьерного роста 21%. За 2017 год самой частой причиной увольнения стало отсутствие карьерного роста 23, 5%. На втором месте оплата труда 21, 3 %, и на третьем отношения с руководством 13,3%.

Оценка эффективности использования рабочего времени осуществляется с использованием данных баланса рабочего времени.

Стандартизированная работа способствует эффективному использованию рабочего времени за счет устранения в ней потерь.

Баланс рабочего времени ООО «Фукс Ойл» за 2015-2017г.г. представлен в Приложении 3. За три года календарный фонд времени не изменился и составил 365 дней. Из них 12 праздничных дней, выходных 104 дня, кроме 2017 года, в этот год выходных дней было 105. Номинальный фонд за 2015-2016 год составил 249 дней, в 2017 году 248 дней. Неявки на работу за период с 2015 г. по 2016 год выросли на 2 дня, то к 2017 году снизились на 4 дня. Так же сократились невыходы по болезни до 8 дней к 2017 году, тогда как в 2016 году составляло на 2 дня больше.

Явочный фонд за 2015 год составил 217 дней, за 2016 год. 215, за 2017 год 218 дней. Абсолютное отклонение составило -2 дня за период 2015-2016 г., что выход 0,99%, в за период 2016-2017 гг. абсолютное отклонение составило 3, что увеличилось на 1%.

Средняя продолжительность рабочего дня не изменилась и составила 8 часов.

Реальный эффективный фонд рабочего времени за период 2016 года снизился на 16 часов, а к концу 2017 года увеличился на 24 часа, что составило увеличение на 1% к 2016 году.

Из анализа организационной структуры были видны потери рабочего времени следующих сотрудников:

- руководителя клиентского сервиса (Приложение 4);

- специалиста клиентского сервиса (Приложение 5);

- регионального торгового представителя (Приложение 6).

2.3. Анализ организационной культуры и проблемы ее формирования в ООО «Фукс Ойл»

Типологическая характеристика культуры данного предприятия составлена на основе наблюдения и опроса сотрудников. Основные результаты представлены в таблице 4.

На втором этапе комплексной оценки культуры предприятия всем работникам было предложено пройти тест «Уровень развития корпоративной культуры», представленный в учебных пособиях по социологии управления.

По мнению большинства опрошенных, которые составляют долю равную 60 %, корпоративная культура в ООО «Фукс Ойл» находится на среднем уровне, 30 % определяют уровень развития как высокий и лишь 10 % как очень высокий. Никто не оценил культуру предприятия как имеющую тенденцию к деградации, что является положительным результатом.

Таблица 4

Типологическая характеристика культуры ООО «Фукс Ойл»

Автор(ы) типологии

Тип культуры

Основная характеристика

Г.Хофстед

Индивидуалистическая и мужская культура, с высоким уровнем дистанции власти и избегания неопределенности

В ООО «Фукс Ойл» руководители, как правило, концентрируются на частных вопросах и деталях. Доминирующие ценности — настойчивость, напористость, не придается особого значения заботе о людях

Т. Е. Дейл и А. А. Кеннеди

Культура высокого риска и быстрой обратной связи

На предприятии любят быстрое получение денег и быстрые сделки. Общение немногословное, зачастую очень быстро, языком коротких реплик и жестов

М.Бурке

Культура «огорода»

В деятельности предприятия используются испытанные в прошлом модели с внесением в них минимума изменений

И. Оучи

Рыночная культура

Эффективность деятельности ООО «Фук Ойл» определяется на основе стоимостных показателей

Подробный анализ ответов работников предприятия, позволил выявить узкие места и показатели, по которым они определили тот или иной уровень. Были получены следующие результаты:

- работникам предоставляется полная возможность овладеть своей специальностью, развить умения и навыки, приобрести необходимый опыт;

- система коммуникаций достаточно развита: подчиненные могут непосредственно общаться со своим руководителем, получают информационные распечатки;

- половина опрошенных не ощущают себя вовлеченными в процесс принятия решений, считают деятельность предприятия плохо организованной. Остальные имеют противоположное мнение;

- взаимоотношения работников друг с другом, их кооперация находятся на низком уровне, что является негативным моментом для трудового коллектива.

Третий этап предложенной нами комплексной оценки культуры организации заключается в определении ее особенностей. Для этого в исследовании была использована методика OCAI, разработанная К. Камероном и Р. Куинном. Методика OCAI предполагает, что существуют четыре различные модели корпоративной культуры (клановая, адхократическая, рыночная и иерархическая), шесть атрибутов культуры (важнейшие характеристики организации, общий стиль лидерства в организации, управление наемными работниками, связующая сущность организации, стратегические цели, критерии успеха) и то, что для каждой модели культуры есть различные предопределенные значения каждого из атрибутов. Преимуществом данного метода является формирование двух профилей: «как есть» и «как должно быть». Затем формулируются необходимые направления для проведения изменений в корпоративной культуре.

Результаты исследования по данной методике показали, доминирование иерархической культуры (34 %). Второе место занимает рыночная (33 %), третье — клановый тип (19 %), адхократическая составляющая культуры (14 %) находится на последнем месте. Такое положение дел не устраивает сотрудников предприятия. В перспективе персонал организации стремится за счет снижения рыночной и иерархической культуры повысить уровень клановой до 32 % и адхократической до 27 %.

Рис. 3. Корпоративная культура в ООО «Фукс Ойл» по методике OCAI

Заключительный этап — количественная оценка, которая проводится путем расчета индекса культуры. Для этого использовалась модифицированная методика Денисона, которая состоит в определении индикаторов культуры, установлении их значимости, а также расчете индекса культуры.

Анализ полученных результатов по данной методике показал, что на предприятии наиболее значимой характеристикой культуры является стратегическое управление, т. е. доведение стратегических целей до персонала, индекс культуры равен 0,61, что соответствует среднему уровню. Такие характеристики как согласованность действий, развитие человеческого капитала необходимо повышать, ведь их индикаторы находятся на низком уровне.

Многие исследователи, изучая корпоративную культуру, отмечают ее влияние на эффективность деятельности предприятия. Для определения данной взаимосвязи был проведен корреляционно-регрессионный анализ между индексом корпоративной культуры и производительностью труда. В исследовании приняли участие сотрудники предприятия ООО «Фукс Ойл».

В результате мы получили, что между производительностью труда и индексом корпоративной культуры существует умеренная зависимость, так как линейный коэффициент корреляции равен 0,5. Полученное уравнение регрессии показало, с увеличением индекса корпоративной культуры на 0,1 производительность труда увеличится на 3841,7 тыс./чел. Добиться такого роста индекса корпоративной культуры очень сложно, да и прирост производительности труда для каждого предприятия будет свой. Однако можно с уверенностью отметить, что корпоративная культура оказывает положительное влияние на эффективность деятельности предприятий.

Таким образом, в исследовании была предложена комплексная методика оценки корпоративной культуры предприятия, которая была апробирована на конкретном предприятии.

В результате чего было выявлено несоответствие действительной ситуации с ожидаемой, выявлена проблема низкой сплоченности коллектива, обезличенности сотрудников с точки зрения общего управления.

Путем проведения корреляционно-регрессионного анализа была доказана зависимость между производительностью труда и индексом корпоративной культуры, также в ходе исследования будут разработаны конкретные рекомендации по ее совершенствованию.

3. Основные направления преобразований организационной культуры путем повышения эффективности функционирования ООО «Фукс Ойл»

3.1. Пути совершенствования организационной культуры

Рекомендую основные цели и задачи по совершенствованию организационной культуры в ООО «Фукс Ойл» объединить в таблицу 5.

Таблица 5

Совершенствование организационной системы ООО «Фукс Ойл»

Содержание

Направления

Совершенствование организационной системы ООО «Фукс Ойл»

Организационная структура предприятия

Кадровое и документационное обеспечение

Информационно-техническое обеспечение

Определение состава функций управления, которые будут выполнять генеральный директор

Разработка форм локальных кадровых документов (первично-учетных, организационно-распорядительных)

Оценка возможности и объемов применения специализированного программного обеспечения для управления персоналом

Результаты

Нормативно-правовое обеспечение системы управления персоналом

Штатное расписание

Положения об отделах

Схема документооборота

Правила внутреннего трудового распорядка

Положение об оплате труда и премировании

План введения в должность

Коллективный договор

Структура управления предприятием

Программа обучения персонала

Должностные инструкции

Модели рабочих мест; заключения аттестационной комиссии

Контракты сотрудников; модели служебной карьеры

В ходе анализа организационной структуры количество подчиненных, у генерального директора было превышение нормы более 12 человек с разнотипными обязанностями, в то время как должно быть не более 6 человек. Для этого необходимо вывести из подчинения: программиста 1С; начальника склада; региональных торговых представителей; создать отдел региональных торговых представителей.

Для упорядоченной и более эффективной работы организации необходима усовершенствованная структура управления. Новая схема представлена на рис. 4.

Секретарь

Рис. 4. Усовершенствованная организационная структура ООО «Фукс Ойл»

Источник: составлено автором.

В связи с обозначенными проблемами совершенствование организационной культуры в ООО «Фукс Ойл» целесообразно осуществлять в следующих направлениях:

- расширение спектра методов и способов нематериального стимулирования сотрудников;

- повышение авторитета руководителей;

- улучшения социально-психологического климата организации.

Итак, для повышения эффективности управления предприятием в целом необходимо больше внимания уделять кадровой работе.

3.2. Мероприятия по совершенствованию организационной культуры

Рассмотрим мероприятия по изменению функциональных обязанностей работников клиентского сервиса (табл. 6).

Таблица 6

Мероприятие по изменению функциональных обязанностей работников клиентского сервиса

Мероприятие

Краткое содержание мероприятия

  1. Мероприятие по изменению функциональных обязанностей работников клиентского сервиса

- перераспределить функции между руководителем и специалистами отдела клиентского сервиса;

- внести изменения в должностные инструкции;

- разработать регламент отдела клиентского сервиса.

  1. Мероприятие по созданию отдела региональных торговых представителей

- назначить руководителя отдела региональных торговых представителей;

- разработать регламент работы отдела;

- разработать положение об отделе и его функциях;

  1. Мероприятие по совершенствованию организационной структуры организации

- введение в организационную структуру отдела региональных торговых представителей;

- переподчинение программиста 1С главному бухгалтеру;

- переподчинение начальника склада руководителю отдела логистики;

- изменение организационной структуры.

  1. Мероприятие по переподготовке персонала

- осуществление переподготовки руководящего состава по направлению «Управление персоналом» в ООО «Новая специальность» г. Москва.

По анализу проведенных фотографий рабочего дня руководителя отдела клиентского сервиса, были выявлены потери рабочего времени 73 мин. Из них 60 мин. тратилось на выполнение функций специалиста:

- обработка документов на отгрузку – 10 мин.

- сканирование документов – 10 мин.

- обработка заявок для склада – 10 мин.

- отправка счетов, документов и пр. по клиентам – 40 мин.

Данные функции необходимо перераспределить между специалистами клиентского сервиса.

Тогда экономия времени составит:

Эвр. = 1ч * 12 * 218 = 2 616 ч.

Рассчитаем условное высвобождение численности

∆Ч = Эвр / Фвр

∆Ч = 2 616 / 1737 = 1,5 чел.

Далее рассчитаем рост производительности труда на 5 чел:

∆П1 = (∆Ч * 100) / (Ч - ∆Ч)

∆П1 = 15 0 / 3,5 = 42%

Тогда производительность труда в целом по компании составит:

∆Побщ.= (∆Ч * 100) / (Ч - ∆Ч)

∆Побщ= 150 / 68,5 = 2,2 %

Тогда прирост объема продаж в стоимостном выражении по этому мероприятию составит:

∆V = V1 * ∆Побщ /100

∆V = 1 633 026, 5 * 2,2 /100 = 35 926,6 тыс. руб.

Таким образом, прибыль от внедрения данного мероприятия составит

∆ПР=∆ V ×Рп ,

где Рп – базовая рентабельность продаж (15%):

∆ПР =35 926,6 *0,15= 5 388,9 тыс.руб.

Из фотографии рабочего времени регионального торгового представителя видно, что 97 мин. идут потери рабочего времени, где 75 минут составляют ожидание ответа на запросы от генерального директора, т.к. ответы не всегда были оперативными.

Во избежание данной проблемы и сокращению потерь рабочего времени, была введена должность руководителя над региональными торговыми представителями.

Рассчитаем условное сокращение численности:

∆Ч = (Б1 - Б2) / (100 – Б2)

Б1 – время до внедрения мероприятия; Б2 – время после внедрения мероприятия, Ч – численность сотрудников, участвующих в мероприятии.

Б1 = 97 / 480 = 20,2%, Б2 = 75 / 480 = 15,6 %

∆Ч = (20,2 – 15,6) / (100 – 15,6) = 0,65 %

Далее рассчитаем рост производительности труда на 12 чел:

∆П1 = (∆Ч * 100) / (Ч - ∆Ч) = 65 / 11,35 = 5,7%

Тогда производительность труда в целом по компании составит:

∆Побщ.= (∆Ч * 100) / (Ч - ∆Ч) = 65 / 69,35 = 0,94 %

Тогда прирост объема продаж в стоимостном выражении по этому мероприятию составит:

∆V = V1 * ∆Побщ /100 = 1 633 026, 5 * 0,94 /100 = 15 350,4 тыс. руб.

Таким образом, прибыль от внедрения данного мероприятия составит

∆ПР=∆ V ×Рп =15 350,4 *0,15= 7 675,2 тыс.руб.

где Рп – базовая рентабельность продаж (15%):

Срок окупаемости по затратам на данное мероприятие составит:

То = Змер / ∆V1 = 145 / 15 350,4 = 0,009 г.

Данное мероприятие окупится организации за 0, 009 года.

Затраты на повышение квалификации руководителей отделов представлены в табл. 7.

Предположим, что за счёт повышения квалификации руководителей выручка на одного из этих работников (В0) предположительно увеличится на 12%, тогда удельный вес работников, на которых распространяется мероприятие составит 5 / 70 = 0,07.

Таблица 7

Затраты на повышение квалификации руководителей отделов

Показатель

образование

квалификация

Затраты тыс. руб.

до

после

до

после

курсы повышения квалификации

Руководитель отдела логистики

высшее

высшее

экономист

менеджер по логистике

25 000

Начальник склада

Средне профессиональное

высшее

инженер

заведующий складом

22 000

Руководитель отдела клиентского сервиса

высшее

высшее

инженер

менеджер

27 000

Руководитель отдела продаж

высшее

высшее

экономист

менеджер по продажам

28 000

Руководитель отдела региональных торговых представителей

высшее

высшее

маркетолог

менеджер

20 000

Итого

122 000

Таким образом, рост выручки на одного работника по данному мероприятию в целом по организации составит:

∆В = В0 * Уд.вес = 12 * 0,07 = 0,84%.

Тогда прирост объема продаж в стоимостном выражении по этому мероприятию составит: 1 633 026,5 * 5 * 0,007 = 57 155,9 тыс. руб.

Таким образом, прибыль от внедрения данного мероприятия составит

∆П=∆V ×Рп = 57 155,9 *0,15= 8 573,3 тыс.руб.

Годовой экономический эффект составит:

Эг = ∆П – З 8 573,3 – 122 = 8 451,4 тыс.руб.

Тогда срок окупаемости затрат: Ток = З / ∆П = 122 / 8 573,3 = 0,01 г.

3.3. Экономическая эффективность от формирования организационной культуры

Результат от проведения мероприятий представлен в табл. 8.

Таблица 8

Ожидаемый результат от проведения мероприятий

Мероприятие

Затраты (тыс. руб.)

Ожидаемый результат от мероприятия

1. Мероприятие по изменению функциональ-ных обязан-ностей работ-ников клиент-ского сервиса

-

- рост производительности труда на 5 чел - 42%;

- производительность труда в целом по компании составит 2,2 %;

- прирост объема продаж в стоимостном выражении по этому мероприятию составит 57 155,9 тыс. руб.;

- прибыль от внедрения данного мероприятия составит 5 388,9 тыс.руб.

- слаженная работа в соответствии с регламентом отдела

2. Мероприятие по созданию отдела региональных торговых представителей

145

- установление единой подчиненности региональных торговых представителей одному руководителю;

- сокращение потерь рабочего времени;

- снижение эмоциональных стрессов и раздражений;

- регламентированная работа отдела региональных торговых представителей;

- рост производительности труда на 12 чел. 5,7%;

- производительность труда в целом по компании составит 0,94 %;

- прирост объема продаж в стоимостном выражении по этому мероприятию составит 15 350,4 тыс. руб.;

- прибыль от внедрения данного мероприятия составит 7 675,2 тыс.руб.;

- окупаемость по затратам составит 0,009 г.

3. Мероприятие по совершенствованию организационной структуры

- эффективная расстановка приоритетов принятия управленческих решение по стратегическим вопросам;

- включение элементов портисипотивного управления;

-сокращение неоперативного времени работы;

- повышение оперативности в решении вопросов;

- снижение конфликтов.

4. Мероприятие по переподготовке персонала

122

- повышение эффективности работы в области принятия стратегических решений;

- повышение степени ответственности за принятие решений;

- рост выручки на одного работника по данному мероприятию в целом по организации составит 0,84%;

- прирост объема продаж в стоимостном выражении по этому мероприятию составит 39 192,6 тыс. руб.;

- прибыль от внедрения данного мероприятия составит 8 573,3 тыс.руб.;

- годовой экономический эффект составит 8 451,4 тыс.руб.

- срок окупаемости затрат 0,01 г.

Таблица 9

Экономическая эффективность от предлагаемых мероприятий

Наименование показателя

До проведения мероприятий

После проведения мероприятий

Отклонения

+/-

%

Выручка от продажи продукции, тыс.руб.

1 633 026,5

1 723 496,1

90 469,6

105,5

Численность работающих всего, чел.

70

70

0

100

Выработка на 1 работника, тыс. руб.

23 328, 95

24 621,3

1 292,35

105,5

Себестоимость, тыс. руб.

1 389 072, 5

1 453 286,5

64 214

104,6

Фонд оплаты труда, тыс. руб.

28 056

28 449

393

101,4

Среднегодовая заработная плата (руб.)

400,8

406,4

5,6

101,4

Среднемесячная оплата труда 1 работника, тыс. руб.

33, 4

33,9

0,5

101,4

Прибыль, тыс. руб.

244 954

263 897

18 943

107,7

Затраты на 1 руб. реализации услуг, руб.

0,85

0,84

-0,01

98,8

Рентабельность деятельности, %

18

19

1

-

Рентабельность продаж, %

15

16

1

-

Исходя из данных таблицы 11, можно говорить об экономическом эффекте от предложенных мероприятий. Выручка от продажи продукции выросла на 90 469,6 тыс. руб., что составляет 5,5 %. Выработка на 1 сотрудника увеличилась на 1 292,35 тыс. руб. Себестоимость увеличилась на 4,6 %. Среднегодовая заработная плата изменилась на 1, 7 тыс. руб. Прибыль выросла на 18 943 тыс. руб. Рентабельность деятельности увеличилась на 1 %. Рентабельность продаж увеличилась на 1%

Заключение

В настоящее время важнейшим принципом формирования организационной культуры становится социальное партнерство. Поэтому со стороны учреждения необходимо поддерживать и развивать социально-психологическое взаимодействие.

Целью предпринимательской деятельности ООО «Фукс Ойл» является разработка, производство и сбыт специальных смазочных материалов и смазочно-охлаждающих жидкостей, платизолей, консервационных средств и других аналогичных продуктов, используемых в различных отраслях промышленности. Деятельность общества направлена на получение прибыли.

В организации ООО «Фукс Ойл» преобладает линейно-функциональная организационная структура. В данной структуре наблюдаются сбои в работе при отсутствии на рабочем месте генерального директора, что значительно затрудняет восстановление процесса работы.

Из анализа организационной структуры видно, что по нормам управляемости; количество подчиненных генеральному директору превышает норму; программист по 1С выполняет большую часть работы над программой в области бухгалтерии, настройки бухгалтерских отчетов, анализ работы в области ценообразования и прочее, то целесообразнее перевести программиста в подчинение главному бухгалтеру.

Из фотографии рабочего дня регионального торгового представителя наблюдаются затраты времени на ожидание ответа от генерального директора, который в свою очередь не успевает обрабатывать вопросы от торговых представителей. В связи с этим необходимо выделить старшего руководителя торговых представителей с целью минимизации затрат времени.

По фотографии рабочего дня руководителя отдела клиентского сервиса видно, что 97 мин. времени тратится на выполнение функций специалиста отдела. Возможно перераспределение обязанностей между руководителем и специалистами отдела клиентского сервиса.

В исследовании была предложена комплексная методика оценки корпоративной культуры предприятия, которая была апробирована на предприятии. В результате чего было выявлено несоответствие действительной ситуации с ожидаемой, выявлена проблема низкой сплоченности коллектива, обезличенности сотрудников с точки зрения общего управления.

Путем проведения корреляционно-регрессионного анализа была доказана зависимость между производительностью труда и индексом корпоративной культуры, также в ходе исследования разработаны конкретные рекомендации по ее совершенствованию.

Список использованных источников

  1. Конституция Российской Федерации.
  2. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть I (в ред. от 02.11.2013) и Часть II (в ред. от 02.12.2013). – М.: Проспект, 2018.
  3. Налоговый кодекс Российской Федерации. Часть первая от 31.07.1998 № 146-ФЗ (ред. от 28.12.2013). Часть вторая от 05.08.2000 № 117-ФЗ (ред. от 28.12.2013) (с изм. и доп., вступ. в силу с 02.01.2018).
  4. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 №197-ФЗ (в ред. от 06.04.2015).
  5. Федеральный закон от 08.02.1998 №14-ФЗ (в ред. от 22.10.2014) «Об обществах с ограниченной ответственностью». – М.: Приор, 2018. – 42 с.
  6. Асаул А. А. Культура организации: проблемы формирования и управления/ А. А. Асаул, М. А. Асаул, П. Ю. Ерофеев, М. П. Ерофеев – СПб.: Гумманистика, 2014 – 214 с. 
  7. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - М.: Вершина, 2014.
  8. Базаров Т. Ю. Управление персоналом. – М.: Академия, 2014.
  9. Бурко Р. А. Выбор и обоснование организационной структуры предприятия // Молодой ученый. — 2014. — №7. — С. 313-315.
  10. Веснин В.Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика. – М.: Проспект, 2015. – 688 с.
  11. Веснин В.Р. Теория организации и организационного поведения. – М.: Проспект, 2014. - 472с.
  12. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Инфра-М, 2014.
  13. Горбунов А.Д. Организационные структуры системы менеджмента предприятия. - Лаборатория книги, 2012.
  14. Гукасьян Н. Менеджмент предприятия. – СПб.: БХВ-Петербург, 2015. – 160 с.
  15. Зубов В.М. Как измеряется производительность труда / В.М. Зубов, Р.В. Гаврилова. – М.: Финансы и статистика, 2015. – 78 с.
  16. Кибанов А.Я. Управление организационной культурой. – М.: Проспект, 2015.
  17. Косьмин А.Д., Свинтицкий Н.В., Косьмина Е.А. Менеджмент. – М.: Академия, 2015. – 160 с.
  18. Лайкер Д. Корпоративная культура Toyota. Уроки для других компаний / Д. Лайкер, М. Хосесус — М.: Альпина Паблишер, 2017. — 354 с.
  19. Лиференко, Г. Н. Финансовый анализ предприятия: учеб. пособие / Г. Н. Лиференко. — М.: Издательство «Экзамен», 2015. – 160с.
  20. Свешников С.В., Бочарников В.П., Бочарников И.В. Основы системного анализа и управления организациями. Теория и практика. – М.: ДМК-Пресс, 2014. – 286 с.
  21. Смирнова В. Организационная культура. Учебник и практикум / В. Смирнова — М.: Юрайт, 2016 — 306 с.
  22. Смирнова В.Г. Организационная культура. – М.: Юрайт, 2015.
  23. Ткачук Л.Т. Менеджмент. – М.: Феникс, 2015. – 539 с.
  24. Фаррахов А.Г. Менеджемет. – СПб.: Питер, 2014. – 352с.
  25. Фатхутдинов В.А. Инновационный менеджмент. – СПб.: Питер, 2014. - 448с.

Приложения

Приложение 1

Обеспеченность персоналом за 2015-2017 г.г.

Показатель

2015 год

2016 год

2017 год

план

факт

план

факт

план

факт

Генеральный директор

1

1

1

1

1

1

Секретарь

1

1

1

1

1

1

Руководитель отдела кадров

1

1

1

1

1

1

Главный бухгалтер

1

1

1

1

1

1

Бухгалтер

2

1

3

2

3

3

Программист 1С

-

1

1

1

1

1

Юрист

1

-

1

1

1

1

Руководитель отдела продаж

-

-

1

1

1

1

Менеджер по продажам

5

3

5

4

8

5

Региональный торговый представитель

10

10

14

10

15

12

Руководитель отдела логистики

-

-

1

-

1

1

Специалист отдела логистики

1

2

2

2

2

2

Руководитель технического отдела

-

-

1

1

1

1

Технолог эксперт

1

1

1

1

1

1

Специалист технического отдела

-

-

1

1

1

1

Менеджер по качеству

1

1

1

1

1

1

Маркетолог

1

1

1

1

1

1

Руководитель клиентского сервиса

-

-

1

-

1

1

Специалист клиентского сервиса

2

2

4

3

4

4

Начальник производства

1

-

1

1

1

1

Главный технолог

-

-

1

1

1

1

Технолог

2

2

3

3

3

2

Оператор производственного отдела

-

-

2

1

3

3

Химик

1

1

2

1

2

2

Рабочие

16

16

16

14

18

13

Грузчик

5

5

4

4

6

4

Начальник склада

-

-

2

1

2

2

Оператор

1

1

4

3

4

2

ИТОГО

54

51

77

62

86

70

Приложение 2

Соответствие квалификации персонала с занимаемой должностью

Занимаемая должность

Кол-во чел.

Пол

Возраст

(лет)

Стаж работы

Образование

Квалификация

1

2

3

4

5

6

7

Численность персонала

70

-

-

-

-

-

в том числе:

Руководители:

11

-

-

-

-

-

Генеральный директор

1

М

35-45

Более 5 лет

высшее

менеджер

Руководитель отдела кадров

1

Ж

35-45

Более 5 лет

высшее

HR-менеджер

Руководитель отдела логистики

1

Ж

18-25

Более 2 лет

высшее

экономист

Руководитель технического отдела

1

Ж

35-45

Более 5 лет

высшее

главный технолог

Руководитель клиентского сервиса

1

Ж

35-45

Менее 1 года

высшее

инженер

Начальник производства

1

М

25-35

Более 3 лет

высшее

экономист

Начальник склада

2

М

25-45

Более 3 лет

Средне профессиональное

инженер

Руководитель отдела продаж

1

М

Более 45

Более 5 лет

высшее

главный технолог

Специалисты:

35

Главный бухгалтер

1

Ж

35-45

Более 5 лет

Высшее

бухгалтер

Бухгалтер

3

Ж

25-35

Более 2 лет

Высшее

бухглатер

Специалист 1С (программист)

1

Ж

25-35

Более 2 лет

высшее

программист

Юрист

1

Ж

25-35

Более 2 лет

Высшее

юрист

Менеджер по продажам

3

2

М

35-45

Более 2 лет

Более 5 лет

Высшее

менеджер

Региональный торговый представитель

5

2

5

М; Ж

25-35

Более 2 лет;

Менее 1 года

Более 5 лет

Высшее

менеджер

Специалист отдела логистики

1

1

Ж

18-25

Более 2 лет;
Менее 1 года

Высшее; неполное высшее

логист

внешняя логистика

Специалист техно-логического отдела

1

Ж

18-25

Менее 1 года

высшее

технолог-испытатель

Специалист клиентского сервиса

3

1

Ж

18-30

Менее 1 года

Неполное высшее, высшее

экономист; менеджер

Маркетолог

1

Ж

25-35

Более 2 лет

Высшее

маркетолог

Менеджер по качеству

1

М

25-35

Более 2 лет

Высшее

менеджер

Технолог эксперт

1

М

25-35

Более 5 лет

высшее

инженер-технолог

Химик

2

М

Более 45

Более 5 лет

Среднее

химик

Технолог

2

М

Более 45

Более 5 лет

среднее

технолог

Служащие:

6

Оператор

3

2

Ж

25-35

Более 2 лет

Более 5 лет

Среднее

экономист

Секретарь

1

Ж

18-25

Менее 1 года

Неполное высшее

геолог

Рабочие

17

Крановщик

2

М

более 45

Более 2 лет

Среднее

инженер

Механик

1

М

Более 45

Более 5 лет

Среднее

механик

Грузчик

4

М

25-35; 35-45

Менее 1 года

Среднее

механик

Контролер ОТК

2

Ж

25-35

Более 5 лет

Высшее

экономист

Литейщик

3

5

М

25-35; 35-45

Более 2 лет

Более 5 лет

среднее

инженер; химик

Приложение 3

Баланс рабочего времени ООО «Фукс Ойл» за 2015-2017г.г.

Показатели

Года

Отклонения 2016 г к 2015 г.

Отклонения 2017 г к 2016 г.

2015г.

2016г.

2017г.

Абс(+/-)

Отн (%)

Абс.

(+/-)

Отн (%)

1

2

3

4

5

6

7

8

9

1

Календарный фонд времени, дней

365

365

365

-

-

-

-

2

В том числе:

Праздничных дней

12

12

12

-

-

-

-

Выходных дней

104

104

105

-

-

1

100

3

Номинальный фонд, дней

249

249

248

-

-

-1

99,5

4

Неявки на работу всего, дней:

32

34

30

2

106

-4

88,2

Очередные отпуска

24

23

19

Дополнительные отпуска

12

8

9

-4

66

1

112

Невыходы по болезни

7

9

1

2

128

-8

11

Неявки, разрешенные законом

0,6

0,6

0,6

-

-

-

-

Неявки с разрешения администрации

1,2

0,9

0,4

-0,3

75

-0,5

44

Прогулы

-

-

-

-

-

-

-

5

Целодневные простои

-

-

-

-

-

-

6

Явочный фонд, дней

217

215

218

-2

99

3

101

7

Средняя продолжительность рабочего дня (смены), номинальная, час

8

8

8

-

-

-

-

8

Расчетный фонд рабочего времени, час

1736

1720

1744

-16

99

24

101

9

Сокращение рабочего дня, всего, час

7

7

7

-

-

3

-

1

Сверхурочные часы

-

-

-

-

-

-

-

Реальная продолжительность рабочего дня (смены), час

7,95

7,95

7,95

-

-

-

-

Реальный (эффективный) фонд рабочего времени одного рабочего, час

1729

1713

1737

-16

99

24

101

Приложение 4

Фотография рабочего времени руководителя отдела клиентского сервиса

№ п/п

Виды работ

Текущее время

Продолжительность, мин.

Индекс

Начало наблюдений

8.40

-

-

1

Приход на рабочее место

8.50

-

-

2

Подготовка рабочего места

9.00

10

ПЗ

3

Обработка документов на отгрузку в базе 1 С.

9.10

10

ПЗ

4

Подготовка документов для склада

10.10

60

ОП

5

Сканирование документов

10.20

10

ПЗ

6

Отправка документов по средствам электронной почты

10.30

10

ОП

7

Разговор по телефону

10.50

20

ПНД

8

Отдых и личные надобности

11.00

10

ОТЛ

9

Решение проблем с отгрузками

11.20

20

ОП

10

Анализ состояния складов

12.10

50

ПЗ

Уборка рабочего места

12.20

10

ОБ

11

Обработка поступающих заказов от клиентов

13.30

70

ОП

Отдых и личные надобности

13.50

20

ОТЛ

12

Обед

14.00-15.00

-

13

Обработка заявок для склада на сборку грузка

15.10

10

ОП

14

Выставление счетов клиентам

15.20

10

ОП

15

Отправка счетов, документов и пр. по клиентам

16.00

40

ПЗ

16

Проверка договоров

16.15

15

ПЗ

17

Отдых и личные надобности

16.30

15

ОТЛ

18

Разговоры с подчиненными

16.50

20

ПНТ

19

Подготовка отчетности за день по складским остаткам

17.00

10

ПЗ

20

Подсчет оборота за день

17-30

30

ОП

21

Подсчет денежных средств за день

17-45

15

ОП

22

Подготовка к уходу с рабочего места

17-55

10

ПЗ

23

Уход с рабочего места

18-00

5

ПЗ

24

Окончание наблюдения

-

-

Итого

480

Тсм

Приложение 5

Фотография рабочего времени специалиста клиентского сервиса

№ п/п

Виды работ

Текущее время

Продолжительность, мин.

Индекс

Начало наблюдений

8.40

-

-

1

Приход на рабочее место

9.10

-

-

2

Подготовка рабочего места

9.20

10

ПЗ

Личные надобности

9.25

5

ОТЛ

3

Обработка документов на отгрузку в базе 1 С.

9.45

20

ОП

4

Подготовка документов для склада

10.15

30

ОП

Разговор по средствам isq

10.25

10

ПНД

5

Сканирование документов

10.30

5

ПЗ

6

Отправка документов по средствам электронной почты

10.50

20

ОП

7

Отдых и личные надобности

11.00

10

ОТЛ

8

Разговор по телефону с клиентами

11.20

20

ОП

9

Отдых и личные надобности

11.30

10

ОТЛ

10

Решение проблем с отгрузками

11.50

20

ОП

Уборка рабочего мета

12.00

10

ОБ

11

Обработка поступающих заказов от клиентов

12.30

30

ОП

12

Обед

12.30-13.30

-

13

Обработка заявок для склада на сборку грузка

14.00

30

ОП

14

Выставление счетов клиентам

14.30

40

ОП

Выход с рабочего места

14.55

25

ПНД

15

Отправка счетов, документов и пр. по клиентам

15.20

25

ОП

16

Проверка первичной документации

16.10

50

ОП

17

Отдых и личные надобности

16.30

20

ОТЛ

18

Разговоры с коллегами по работе

16.50

20

ПНТ

19

Интернет

17.15

25

ПНД

20

Оформление документов для отправки почтой

17.30

15

ПЗ

21

Подготовка к уходу с рабочего места

17.50

20

ПЗ

22

Уход с рабочего места

18.00

10

ПЗ

23

Окончание наблюдения

-

Итого

480

Тсм

Приложение 6

Фотографии рабочего времени регионального торгового представителя

№ п/п

Виды работ

Текущее время

Продолжительность, мин.

Индекс

Начало наблюдений

8-40

-

-

1

Приход на рабочее место

9-00

-

-

2

Подготовка рабочего места

9-05

5

ОБ

3

Просмотр входящей почти от клиентов

9-15

5

ПЗ

4

Ожидание ответа от генерального директора о возможной установочной цене на продукт

9-45

40

ПЗ

5

Общение с клиентами по заказам

10-15

30

ОП

6

Поиск новых клиентов

11-35

80

ОП

7

Ожидание ответа от генерального директора по вопросам отгрузок с дебиторской задолженностью

12-00

25

ПНТ

8

Не возможность выставления счета клиенту без цен

12-10

10

ПНТ

9

Создание предположительных заказов

13-00

50

ОП

10

Получение ответа на запрос

13-15

15

ОП

11

Занесение новых цен на продукты согласно прайсам

13-30

15

ПЗ

12

Отдых на личные надобности

13-45

15

ОТЛ

13

Выставление счетов клиенту

13-55

10

ОП

14

Обед

14-00:15-00

15

Приход на рабочее место

15-05

5

ПНД

16

Проверка выставленных счетов

15-10

5

ПЗ

17

Оформление заказов отделу клиентского сервиса

15-55

45

ОП

18

Отдых на личные надобности

16-40

45

ОТЛ

19

Общение с коллегами

16-45

5

ПНД

20

Оформление плана рабочего дня на следующий день

17-35

50

ОП

21

Отдых на личные надобности

17-45

10

ОТЛ

22

Подготовка к уходу с рабочего места

17-55

10

ПЗ

23

Уход с рабочего места

18-00

5

ПЗ

24

Окончание наблюдения

-

-

-

25

Итого

480

Тсм