Содержание:

Введение

Проблема развития организационной культуры на 2019 год в современных организациях является особенно актуальной. Подавляющее большинство руководителей современных предприятий проводят реструктуризацию, чтобы повысить способность компании адаптироваться к быстро меняющейся внешней среде. Объем средств, используемых в программах реорганизации, очень широк, и организационная культура является одним из наиболее эффективных способов повышения эффективности управления организацией.

В настоящее время многие отечественные компании заботятся о формировании организационной культуры - публикуют собственные газеты, устраивают пикники и проводят тренинги. Однако зачастую эти действия не приносят желаемого результата. За внешней оболочкой дома менеджеры по персоналу и менеджеры просто не видели сущности организационной культуры нужна цель-идея, которая могла бы объединить отдельных сотрудников в рабочую силу.

Поэтому необходимо изучить возможности управления организационной культурой в отдельных организациях с учетом их отраслевой и региональной специфики, чтобы использовать ее влияние на эффективность деятельности этих организаций.

Цель работы – исследование организационной культуры ООО «МСК-Альянс» в целях ее совершенствования.

Объект исследования – современная организационная культура.

Предметом исследования является организационная культура как фактор эффективного развития предприятия.

Теоретической основой исследования является работа по управлению персоналом и управлению организационной культурой таких известных ученых и специалистов, как Бизюкова И.В., Веснин В.Р., Магура И., Радик В.А., Шаин Е., Янз Т., Скирпичникова И.В. и т.д. Организационная культура является объектом изучения многих отечественных и зарубежных исследователей, менеджеров, экономистов и социологов. Различные смысловые аспекты концепции организационной культуры отражены в работах М. Алвесона, Э. Брауна, Э. Джохуса, М. Льюиса, Дж. Харрисона и других.

Методы исследования.

Решение поставленной в работе задачи проводилось с помощью системного подхода, методов сравнительного и социометрического анализа, опроса, вопросов и интервью.

Эмпирической базой исследования послужили материалы о деятельности, результаты диагностики организационной культуры ООО «МСК-Альянс».

Структура исследования.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав (Теоретической и Практической), заключения, списка использованных источников и литературы, приложений.

Глава 1. Теоретическая часть. Основы формирования организационной культуры организации.

1.1. Общая информация и структура организационной культуры

Организационная культура - набор фундаментальных убеждений, независимо сформированных, изученных или разработанных конкретной группой в процессе обучения тому, как решать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, поэтому передается новым членам как правильный путь восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам.

В современной литературе по менеджменту существуют другие определения понятия «организационная культура». Большинство авторов согласны с тем, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений, которые принимаются членами группы или организации в целом без доказательств. Наиболее популярные определения «организационная культура» включают в себя:

- Философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, убеждения, ожидания, диспозиции и нормы, лежащие в основе взаимоотношений и взаимодействия внутри и вне организации;

• система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляюща­яся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды;
• набор наиболее важных предположений, принима­емых членами организации и получающих выраже­ние в заявляемых ею ценностных ориентациях, передаваемых индивидам через (символические) средства духовного и материального внутриорганизационного окружения и задающих людям ориен­тиры их поведения и действий.

Э. Шайн предложил рассматривать организационную культуру на трех уровнях: поверхностном (или символическом), включающем такие видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектура, ис­пользование пространства и времени, наблюдаемое по­ведение, язык, лозунги, или все то, что можно ощущать и воспринимать; подповерхностном, изучающем цен­ности и верования, разделяемые членами организации в соответствии с тем, насколько эти ценности отража­ются в символах и языке; глубинном, включающем скрытые, принимаемые на веру базовые предположе­ния, направляющие поведение людей и помогающие им воспринимать атрибуты, характеризующие органи­зационную культуру^[1].

Таким образом, основы организационной культуры являются фундаментальными идеями, взглядами и ценностями, разделяемыми членами организации. Они могут быть совершенно разными в зависимости от того, что лежит в их основе - интересов организации в целом или интересов ее отдельных членов. Однако, какими бы они ни были, это ядро, которое определяет все остальное. Поведенческие стили общения, в целом все в бихевиоризме следует ценностям. Поверхностный слой организационной культуры является следствием двух других и не имеет самостоятельной ценности.

Кроме того, организационная культура также является новой областью знаний, одной из наук управления. Как таковой, он выделяется из области исследования организационного поведения, которая изучает общие подходы, принципы, законы и законы в следующих областях: человек в организации; групповое поведение в организации; поведение менеджера в организации; адаптация организации к внутренней и внешней среде; повысить организационную эффективность организации.

Несмотря на очевидное разнообразие определений организационной культуры, у них есть что-то общее. Таким образом, в большинстве случаев авторы ссылаются на примеры основных предположений, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Часто эти предположения связаны с видением среды, окружающей человека (группа, организация, общество, мир) и переменными, которые его регулируют (природа, пространство, время, работа, отношения и т. Д.).

Ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, - это вторая общая категория, которую авторы включают в определение организационной культуры. С точки зрения аксиологии (учения о ценностях) ценности представляют собой свойство социального объекта удовлетворять специфические потребности человека или группы.

Применительно к организационной культуре цен­ности можно определить как целевое и желательное событие, поскольку личность всегда занимает позицию оценки по отношению ко всем элементам окружающей ее внешней среды. В данном случае ценности служат стимулом, необходимым условием для любого рода взаимодействия^[2].

К конкретным культурным ценностям организации могут относиться следующие моменты: цель организации и ее «лицо» (достижение высочайшего качества продукции, получение статуса лидера в своей отрасли, развитие духа инноваций и т. Д.); трудовой стаж и авторитет (права, связанные с данной должностью или лицом, уважением к старшинству и полномочиям); важность различных руководящих должностей и функций (полномочия отдела кадров, важность должностей вице-президентов, роль различных отделов); обращение с людьми (забота о людях и их потребностях, уважение прав личности, обучение и развитие навыков, справедливое вознаграждение, мотивация людей); роль женщин на руководящих и других должностях; критерии выбора руководящих и контрольных должностей; организация работы и дисциплина; стиль руководства и управления (авторитарный, консультативный или стиль сотрудничества, использование комитетов и целевых групп); процессы принятия решений (кто решает, с кем консультироваться); распространение и обмен информацией (уровень осведомленности сотрудников); характер контактов (предпочтение личных или письменных контактов, возможность кон­тактов с высшим руководством); характер социализации (кто с кем общается во время и после работы, особые условия, такие как отдельная столовая и др.), пути ре­шения конфликтов (желание избежать конфликта или идти на компромисс, участие высшего руководства); оценка эффективности работы (тайная или открытая, кем осуществляется, как используются результаты); отождествление с организацией (лояльность и целост­ность, дух единства, удовольствие от работы в органи­зации)^[3].

На наш взгляд, вряд ли возможно дать несколько обобщенный список организационных ценностей, потому что организационная культура почти всегда представляет собой оригинальное сочетание ценностей, установок, норм, привычек, традиций, форм поведения и ритуалов, которые являются уникальными для вашей организации. Стремление к общим ценностям может объединять людей в группы, создавая мощную силу, используемую для достижения целей. Этот аспект ценности широко используется в организационной культуре.

Каждая организация осуществляет свою деятельность в соответствии с ценностями, имеющими большое значение для ее сотрудников. При создании организационной культуры необходимо учитывать социальные идеалы и культурные традиции страны. Кроме того, чтобы лучше понять и усвоить ценности сотрудников организации, важно обеспечить другое проявление организационных ценностей в организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организации поможет добиться стабильности и больших успехов.

Вслед за Т.Питерсом и Р.Уотерменом выделим три основные формы существования организационных ценностей:

1. Идеалы - выработанные руководством и разделя­емые им обобщенные представления о совершен­стве в различных проявлениях и сферах деятель­ности организации;

2. Воплощение этих идеалов в деятельности и пове­дении сотрудников в рамках организации;

3. Внутренние мотивационные структуры личности сотрудников организации, побуждающие их к во­площению в своем поведении и деятельности организационных ценностных идеалов^[4].

Эти формы имеют иерархическую структуру осведомленности работников и постепенно переходят друг в друга. Организационные и культурные идеалы усваиваются сотрудниками и начинают пробуждать их деятельность, выступая в качестве «моделей долга», что приводит к существенной реализации этих моделей. В свою очередь, конкретно заложенные ценности становятся основой для формирования организационных идеалов и т. Д. До бесконечности. Этот процесс повторяется, постоянно совершенствуясь на каждом новом этапе развития организационной культуры организации.

Функциональная роль существования ценностей организации напрямую связана с фактом жизни человека в обществе. К. Клахон, величайший специалист в этой области, считает, что без ценностей жизнь общества была бы невозможна: функционирование социальной системы не могло бы оставаться сфокусированным на достижении групповых целей; Люди не могли получать от других то, что им было нужно с точки зрения личных и эмоциональных отношений, и не чувствовали в себе необходимой меры порядка и общности целей.

Все это можно с уверенностью отне­сти и к организационным культурам, ибо без единой системы ценностей организации не могли бы устойчи­во функционировать и достигать поставленных целей. Тем не менее не все организационные ценности, осозна­ваемые и даже принимаемые сотрудником в качестве таковых, действительно становятся его личностными ценностями. Осознания той или иной ценности и положительного отношения к ней явно недостаточно. Более того, это не всегда необходимо. Действительно необходимым условием подобной трансформации явля­ется практическое включение сотрудника в деятельность организации, направленную на реализацию определен­ной ценности.

Только действуя ежедневно в соответствии с организационными ценностями, соблюдая установленные нормы и правила поведения, сотрудник может стать представителем организации, которая отвечает социальным ожиданиям и устанавливает требования. Полная идентификация сотрудника с организацией означает, что он не только осознает свои идеалы, он или она строго следует правилам и поведению организации, но также полностью принимает организационные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями работника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. Со временем сотрудники продолжают делиться этими ценностями, независимо от того, являются ли они сотрудниками этой организации или работают в других местах. Более того, такой работник становится мощным источником этих ценностей и идеалов как внутри организации, которая его сформировала, так и в любой другой организации, фирме и т. Д.

Наконец, третьим общим атрибутом организационной культуры считается символика, посред­ством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Многие фирмы имеют специаль­ные документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работникам через «ходячие» истории, легенды и мифы.

Многие верования и ценности, лежащие в основе культа организации, выражаются в различных ритуалах, церемониях, традициях и церемониях. Ритуалы включают стандартные и повторяющиеся действия, проводимые командой в определенное время и по особому случаю, чтобы повлиять на поведение персонала и понимание работников в организационной среде: ритуал продвижения по службе, ритуал ухода, ритуал амплификации, ритуал обновление, разрешение конфликтов, церемония единства. Ритуалы - это система ритуалов. Даже некоторые управленческие решения могут стать организационной практикой, которую работники интерпрет юзерируют как часть организационной культуры.. Такие обряды вы­ступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний уси­ливает самоопределение работников^[5].

Основными функциями организационной культуры в современной компании можно считать следующие:

1. Формирование разума (культура - это своего рода «линза», «призма», через которую рабочие видят и интерпретируют окружающую их организационную реальность, чтобы сделать их интеллектуально понятными и «разумными». Как обнаружили древние философы, людям нравится жить в Как правило, не хаос и неуверенность, и в то же время ценят порядок и стабильность. При моделировании корпоративной культуры и передаче ее новым членам команды постепенно возникает необходимый организационный «менталитет», а не «своего рода защитный механизм», что значительно упрощает понимание сложного и динамичного Реальность и, следовательно, проблема выбора желаемого действия);
2. Социальная интеграция (в сочетании с поддержанием целостности всего коллектива предприятия, устранением социальной напряженности и конфликтов, формированием и поддержанием особого характера в обществе объединяющего «духа». Корпоративная культура – это «клей», «цемент», скрепляющий все (в том числе и разобщенные) части организации воедино. Разделяемая работниками культура способствует развитию относительной общности восприятия и видения проблем, оценки возможных альтернатив и выбора предпочтительного решения. Принимая во внимание тот факт, что функционирующие в сегодняшней высокотурбулентной среде предприятия постоянно подвержены различного рода конфликтам, нельзя кс отметить, что организационная культура может выступать здесь в качестве той невидимой, но мощной «силы», которая подталкивает людей к интеграции и оперативному нахождению взаимоприемлемых решении и консенсуса в отношении проблем как внешней адаптации, так и внутренней интеграции;

3) Координация и контроль (культура включает в себя совокупность общих для всех правил и норм, которые, с одной стороны, определяют «правила игры», необходимые для социального взаимодействия, а с другой - служат основой для оценки и последующего воздействия на функционирование систем организационного контроля. заключается в совместной разработке решения сложной проблемы, некоторые потенциально возможные варианты могут быть немедленно исключены из анализа альтернатив (как несовместимых с корпоративной. Нет культуры) играет важную роль в культуре и разработке соответствующих форм самоконтроля (путем повышения осведомленности сотрудников);

4) Мотивация (и ее «мягкие» внутренние формы, свободные от «грубых» манипуляций посредством чисто предписывающих и экономических рычагов). Корпоративная культура во многом способствует тому, что сотрудники считают свою работу значимой и удовлетворяющей.

1.2. Как сформировалась и развивалась организационная культура

Целенаправленное формирование (изменение) организационной культуры может позволить:

• эффективно использовать человеческие ресурсы компании для реализации ее стратегии;
• повысить уровень управляемости компанией;
• усилить сплоченность команды;
• использовать как стратегический мотивирующий фактор, направляющий сотрудников на достижение цели.

Организационная культура формируется как реакция на две группы задач, которые приходится решать организации. Первую группу составляют задачи интеграции внутренних ресурсов и усилий. Сюда относятся такие задачи, как:

• создание общего языка и единой, понятной для всех терминологии;
• установление границ группы и принципов включения и исключения из группы;
• создание механизма наделения властью и лишения прав, а также закрепления определенного статуса за отдельными членами организации;
• установление норм
• выработка оценок^[6].

Ко второй группе относятся те задачи, которые организации приходится решать в процессе взаимодействия с внешней средой. Это широкий круг вопросов, связанных с выработкой миссии, целей и средств их достижения. Формирование организационной культуры идет от формальных лидеров (руководства компании) или, что бывает реже, неформальных. Поэтому самое важное, что должен сделать менеджер, желающий сформировать организационную культуру – это сформулировать для себя основные ценности организации. Есть иностранные компании, где они четко сформулированы (так, например, когда входишь в офис «Джонсон и Джонсон», видишь большой стенд, на котором сформулированы основные принципы развития организации, взаимоотношений с сотрудниками и клиентами, в компании «Мэри Кей»^[7] существует несколько красочно изданных брошюр, где основательница компании пишет об основополагающих ценностях компании и принципах ее работы), есть компании, как иностранные, так и российские, где эти принципы существуют, все их осознают, но нет собственно записи. Это, наверно, не так и важно. Но, к сожалению, подавляющее большинство недавно возникших фирм или подменяют содержание формой, или вообще не занимаются целенаправленным формированием организационной культуры.

Формирование и изменение организационной культуры происходит под влиянием многих факторов. Один из признанных специалистов в области организационной культуры, Эдгар Шайн, считает, что существует пять первичных и пять вторичных факторов, которые определяют формирование организационной культуры. В соответствии с его концепцией к первичным относятся следующие факторы^[8]:

1. Точки внимания от высшего руководства. Обычно то, на что менеджеры обращают серьезное внимание, о котором они часто говорят, что оно имеет большое значение для организации, постепенно превращается в предмет внимания и заботы о сотрудниках и включается в число норм, на основании которых формируется критерий базы. поведение людей в организации формируется.

2. Реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации. Когда в организации возникают критические ситуации, у сотрудников организации возникает повышенное чувство тревоги. Таким образом, подход руководства к решению проблем кризисной ситуации, который он предпочитает одновременно, находит свое дальнейшее проявление в формировании системы ценностей и убеждений, которые приобретают характер реальности для членов организация.

3. Отношение к работе и стиль поведения менеджеров. В связи с тем, что менеджеры занимают особое положение в организации и им уделяется внимание сотрудников, стиль их поведения, их отношение к работе становятся стандартом поведения в организации.4. Критериальная база поощрения сотрудников. На формирование организационной культуры большое влияние оказывает то, по каким критериям происходит поощрение сотрудников. Члены организации, осознав то, за что они получают вознаграждение либо же наказание, достаточно быстро формируют для себя представление о том, что хорошо, а что плохо в данной организации. Усвоив это, они становятся носителями определенных ценностей, закрепляя тем самым и определенную организационную культуру.

4. Критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации. Так же, как и в случае с поощрением, критерии, используемые руководством при отборе на работу в организацию, при продвижении сотрудников и их увольнении, оказывают очень сильное влияние на то, какие ценности будут разделяться сотрудниками организации, и следовательно, играют существенную роль при формировании организационной культуры.

Таким образом, формирование организационной культуры - это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников, что создает благоприятный имидж, оказывает воздействие на достижение целей организации и повышает авторитет фирмы в деловом мире.

Итак, подводя итоги главы, отметим следующее. Организационная культура играет в жизни организации весь­ма важную роль. Поэтому она должна являться и явля­ется предметом пристального внимания со стороны руководства. Управление не только согласуется с организационной культурой и сильно зависит от нее, но может, в свою очередь, оказывать влияние на ее формирование и развитие.

Хорошая культура - это та, которая соответствует целям организации. При анализе вероятности успешного изменения организационной культуры следует учитывать следующие факторы: личные изменения в руководстве, этап жизненного цикла организации, возраст, размер фирмы, сила существующей культуры и субкультур. Одним из важнейших факторов, влияющих на организационную культуру, является имидж лидера (менеджера, менеджера).

Чтобы поддерживать систему культурных ценностей организации, необходимо постоянно оказывать влияние на формирование ценностных ориентаций работников во имя максимизации их сближения с ценностями самой организации. Задача должностных лиц, ответ­ственных за поддержание организационной культуры, должна, на наш взгляд, заключаться в том, чтобы четко различать тех сотрудников, которые только внешне декларируют солидарность с культурными ценностями организации, и тех, кто внутренне глубо­ко разделяет и четко следует этим ценностям в своем поведении.

Глава 2. Практическая часть. Исследование организационной структуры на предприятии ООО «МСК-Альянс».

2.1. Организационная характеристика предприятия

За основу проектирования в практической части, я взял предприятие ООО «МСК-Альянс». Данное предприятие расположено по адресу: Россия, Москва, Кожевническая улица, 7, стр. 1м. Павелецкая.

Контактный телефон: +7 (495) 134-14-45.

Осуществляет деятельность с 2009 года.

Основными видами деятельности являются:

1. Выполнение электромонтажных, строительных и наладочных работ;
2. Производство, хранение и реализация электрооборудования, строительных и электромонтажных материалов, товаров и услуг производственно-технического назначения, технологического оборудования, оснастки и средств механизации, иных материальных ценностей;
3. Сервисное обслуживание и ремонт оборудования, механизмов, автотранспорта, систем автоматизации технологических процессов;
4. Выполнение услуг по автомобильным перевозкам, механизации строительных и монтажных работ;
5. Проектирование объектов строительства, осуществление научно-изыскательных и опытно-конструкторских работ;
6. Оказание консультационных, информационных и иных услуг;
7. Оптовая и розничная торговля сырьем, материалами, продукцией производственно-технического назначения, товарами народного потребления, продуктами питания;
8. Проведение операций с недвижимостью;
9. Осуществление торгово-посреднической деятельности;
10. Материально-техническое обеспечение, комплектация, посредничество, оказание иных услуг организациям и организациям;
11. Осуществление внешнеэкономической деятельности в соответствии с действующим законодательством РФ.

Как видим, спектр выполняемых услуг организацией довольно широк, это является условием развитой системы управления. Для системы управления данным предприятием характерны следующие черты:

1. Совет директоров ООО «МСК-Альянс» осуществляет общее руководство деятельностью Общества, за исключением решения вопросов, отнесенных к компетенции общего собрания акционеров (структура общих органов управления отражена на рис. 1.).
2. ООО «МСК-Альянс» придает немаловажное значение избранию директоров. Они играют важнейшую роль в обеспечении повышения значимости принятия стратегических решений.
3. ООО «МСК-Альянс» требует от всех членов Совета директоров Общества, единоличного исполнительного органа Общества - Генерального директора и членов коллегиального исполнительного органа Общества - Правления представления Обществу всей информации, раскрытие которой необходимо в соответствии с требованиями действующего законодательства РФ и организационных интересов ООО «МСК-Альянс».
4. Члены Совета директоров Общества, единоличный исполнительный орган Общества – Генеральный директор и члены коллегиального исполнительного органа
   Структура организационного управления должна обеспечивать стратегическое управление ООО «МСК-Альянс», эффективный контроль за исполнительными органами со стороны Совета директоров, а также подотчетность Совета директоров Общества перед общим собранием акционеров.

Генеральный директор

Рис. 1. Структура высших органов управления ООО «МСК-Альянс»

Стратегической целью деятельности организации является завоевание большей доли рынка продукции на территории г.Москва и Московской области, а также освоение новых видов продукции и услуг.

Расчет показателей осуществи на основе данных бухгалтерской отчетности за период с 01.01.2018 г. по 01.01.2019 г. (по полугодиям).

Показатели, рассчитанные по представленным данным, сведем в единую таблицу (табл. 2):

Таблица 2

Показатели деятельности ООО «МСК-Альянс» за период с 01.01.2018 по 01.01.2019 г.

п/п	Наименование показателя		Норма­тивное значе­ние	01.01.18	01.07.18	01.01.19
1	Прибыль организации, руб.			2267 541	1 313 558	2 766 325
2	Стоимость чистых активов			3688 302	3 309 684	3 481 471
3	Показатели ликвидности
3.1	Коэффициент текущей ликвидности		1-2	1,023	1,045	1,17
3.2	Коэффициент быстрой ликвидности		не менее 1,0	0,516	0,455	0,536
3.3.	Коэффициент абсолютной ликвидности		не менее 0,2	0,04	0,046	0,113
4		Показатели финансовой устойчивости
4.1		Коэффициент соотношения заемных и собственных средств	не более 1	0,332	0,395	0,384
4.2		Коэффициент обеспечения текущих активов собственными оборотными средствами	не менее 1.0	0,023	0,043	0,145
4.3		Коэффициент обеспечения материально-производственных запасов собственными оборотными средствами	не менее 0,5	0,045	0,076	0,263
5		Показатели оборачиваемости
5.1		Коэффициент оборачиваемости активов		4,112	2.149	4,165
5.2		Коэффициент оборачиваемости собственного капитала		5,682	2,988	5,764
5.3		Коэффициент оборачиваемости основных средств		5,732	3,053	6, 167
5.4		Коэффициент оборачиваемости запасов		23:456	10,160	13,543
5.S		Коэффициент оборота дебиторской задолженности		31,291	16,508	35,541
6		Показатели рентабельности
6.1		Коэффициент рентабельности активов		0,692	0.418	0,645
6.2		Коэффициент рентабельности собственного капитала		108,511	32,77	17,921
6.3		Коэффициент общей рентабельности		0,167	0,193	0.197

По результатам расчета результатов ООО «МСК-Альянс» можно сделать следующие выводы.

За анализируемый период прибыль организации увеличилась на 21%, а прирост в первом полугодии составил 14,8%. В основном это связано с увеличением выручки организации (рост на 3,3%), с увеличением производственных затрат на 1,2%. Организации удалось снизить управленческие расходы до 0, что привело к значительному увеличению прибыли. Наряду с увеличением прибыли наблюдается небольшое уменьшение стоимости чистых активов организации, что обусловлено уменьшением стоимости основных средств (некоторые из них были списаны), уменьшением дебиторской задолженности (что свидетельствует об улучшении работы с должниками и взыскании задолженности).

Эффективная организация организационных систем управления, направленных на достижение стратегических целей, должна основываться на углубленном анализе системы мотивации сотрудников, ответственных за основные виды деятельности, и создании системы мер, обеспечивающих достижение целей с минимальным риском для организации.

2.2. Анализ организационной культуры предприятия

Необходимость развития высокоэффективной организационной культуры была официально объявлена ​​руководством ООО «МСК-Альянс» в конце 2010 года. Одобренная тогда Интегрированная кадровая программа на период 2010-2015 годов была одним из приоритетов, обозначенных как «достижение целей организации с помощью команд. квалифицированных сотрудников, объединенных организационным духом ». Конкретные направления работы включают «ознакомление работников с коллективными ценностями и популяризацию организационной культуры организации». Однако осуществлению этих планов препятствовало отсутствие надлежащей методологической поддержки и кризис.

Культура организации имеет солидный «капитал» в виде блестящей и запоминающейся истории фабричной истории. Этот момент следует учитывать при воспитании у сотрудников чувства гордости за своих сотрудников, культивировании организационных ценностей и поведенческих норм, достойных предыдущих двух десятилетий и до сих пор являющихся одной из ведущих организаций в стране.

На предприятии следят за «зеленой зоной». Все плантации обслуживаются ежедневно. Заводская территория рядом с центральными заводскими порогами выглядит достаточно чистой. Просторные столовые, душевые и тренажерный зал расположены в нескольких крупных мастерских. В то же время, некоторые участки производственного участка на заводской площадке рядом с центральными фабричными улицами грязные и пустынные, оставляют желать лучшего: краски, стойки и лестницы (почти все покрыты ржавчиной) и чистота ряда рабочих мест.

Интерьер частей здания дома требует значительной эстетической обработки и совершенствования систем освещения и вентиляции. Условия труда работников со всей их объективной сложностью (вредное химическое производство) могут и должны быть значительно улучшены. Безопасность обычно поддерживается на достаточно высоком уровне, но полное соблюдение всеми людьми все еще остается большой проблемой. Что касается экологических вопросов, следует отметить, что, несмотря на реализацию большой программы по наведению экологического порядка на территории организации и его очистных сооружениях, заводские выбросы в атмосферу и сточные воды еще не всегда укладываются и нормы ПДК.

Таким образом, в целом "физическое окружение" Организационная культура организации имеет относительно хорошие показатели развития, однако, очевидно, она нуждается в качественном улучшении.

Формальная система информирования сотрудников о бизнесе и планах организации стремится значительно повысить эффективность работы, особенно в ряде средних и малых подразделений. Если на двух крупных семинарах есть специальные информационные стенды, на которых висят заказы, объявления и поздравления, то в других структурных подразделениях таких стендов нет.

Хорошая вещь - это частая трансляция радио-новостей и музыкальной газеты завода. Следует также отметить достаточно высокую степень компьютеризации служб и подразделений ООО «МСК-Альянс». В то же время, как показало наблюдение, благодаря огромному потенциалу компьютерного парка многие сотрудники долгое время по-прежнему используют устаревшие версии программного обеспечения, а в некоторых местах компьютеры, как правило, более «предназначены для внутреннего пользования». С другой стороны, как уже отмечалось, компания недавно приобрела мощную систему в Германии АСУ-06. Бросается в глаза ряд недостатков в публикациях (проспектах, брошюрах, статьях и печати). В частности, в них крайне недостаточно подчеркивается важность работающих в ООО «МСК-Альянс» людей.

К сожалению, на предприятии не разработаны должностные инструкции для всех служащих, не сформулированы требования к характеристикам устраивающихся на рабочие места.

Как правило, при приеме на работу учитывают следующие моменты:

• наличие/отсутствие городской прописки;
• пол;
• возраст (предпенсионный возраст);
• наличие опыта (трудового стажа);
• отсутствие/наличие нарушений на предыдущем месте работы.

Также учитывается и тот факт, что действующее законодательство РФ запрещает необоснованный отказ в приеме на работу и какое бы то ни было прямое или косвенное ограничение прав граждан или создание преимуществ в зависимости от пола, расы, нацио­нальности, языка, социального происхождения, статус собственности, место жительства, отношение к религии, убеждения, принадлежность к общественным объединениям, а также другие обстоятельства, не связанные с коммерческими качествами человека. Запрещается отказывать в приеме на работу беременным женщинам и матерям с детьми (отказ по этой причине может быть обжалован в суде).

Для удобства анализа и последующего отбора всем заявителям предлагается стандартная форма заявления для приема на работу, включая информацию об имени, возрасте, образовании, опыте работы и образовательных требованиях. специфичны. Приложение связано с анкетой, содержащей вопросы о предыдущей работе, заработной плате, причинах увольнения, интересе. Однако при подборе персонала на младшие должности в ООО «МСК-Альянс» анализ персональных данных слишком упрощен и игнорирует ряд важных моментов.

Когда новые члены входят в организацию, даются только общие инструкции по технике безопасности и официальные обязанности без объяснения настроек организации, декларирующих ее «кредо». Отсутствует в ООО «МСК-Альянс» и соответствующее вводное видео, а также напоминание сотрудникам об организационной философии.

Компания приняла кадровую программу, в которой подчеркивается важность открытого обсуждения результатов работы и контроля между руководителями и подчиненными на всех уровнях, что повышает степень индивидуальной автономии при выполнении работ. В то же время в Программе не упоминаются такие важные функции департамента управления персонала, как социально-психологическая диагностика взаимоотношений в коллективе, управление социальными конфликтами, кадровый маркетинг, повышение внутренней культуры работников. В целом разработанное и утвержденное компанией положение о качестве и производительности персонала ООО «МСК-Альянс» производит хорошее впечатление. Список критериев оценки для инженерно-технических работников включает, в частности, промышленную этику, навыки межличностного общения и стиль общения, личный вклад в работу организации, способность руководить, инновации, инициативность. Для работников показатели включают личную культуру, производство, отношение к работе, предприимчивость. В то же время, среди критериев оценки обеих категорий в Положении нет такого важного показателя поведения, как следующий организационный дух, основные организационные принципы и стандарты.

Новая парадигма управления основана на отказе от технократического и перехода к инновационному управлению, что требует постоянного обновления продуктов, технологий, структуры, то есть навыков адаптации в постоянно меняющейся внешней среде. Основным фактором успеха такой стратегии являются люди, их организационная культура, которая представляет собой систему формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения работников в данной организации, отличается поведением, показателями удовлетворенности работой, уровнем взаимного сотрудничества, идентификацией работников с организацией и целями ее развития.

При ознакомлении с коллективным договором обнаружились такие признаки беспокойства для людей, которые не имеют значения для развития организационной культуры, такие как предоставление работникам льготных поездок в санатории и базы отдыха ММК, организация бесплатного питания в мастерских с особо вредными условиями труда, доставка персонала заменить заводской транспорт из города, выплачивая единовременное пособие для 50 и 60 летним юбилярам, а также уходящим на пенсию кадровым работникам. Ежегодно проводится конкурс «Лучший по профессии» с вручением победителям денежных призов.

Уже в процессе наблюдения и оценки «внешнего» уровня исследуемой организационной культуры состоялись дискуссии как с отдельными работниками (рабочими, мастерами, менеджерами магазинов), так и с их группами. Позже круг респондентов пополнили несколько представителей руководства завода. «Живое» общение с людьми позволило нам расширить и значительно углубить данные, полученные при анализе документов и наблюдений, оценить «правила игры», которые реально существуют в организация через призму норм и организационных ценностей, лежащих в их основе. В целях проведения устного опроса персонала была сделана выборка в разрезе основных иерархических уровней системы управления ООО «МСК-Альянс».

Таблица 3

Организационные характеристики ООО «МСК-Альянс»

(оценки по четырех балльной шкале измерения)

Показатели организационной культуры		В целом	Высшее звено	Низовое звено	Исполнители
1	Доверие руководству организации	2,2	2,6	2,3	1,8
2	Открытость в отношениях между руководителями и подчиненными	2,1	2,5	2,1	1,9
3	Выявление и использование руководством идей подчиненных	1,8	2,2	2,0	1,7
4	Общая поддержка со стороны руководителей	2,2	2,7	2,2	1,9
5	Уровень развития и удовлетворения потребностей	1,8	2,2	1,8	1,7
6	Преданность организации и ее делам	2,0	2,5	2,0	1,8
7	Ответственность и сознательность работников	2,0	2,1	1,9	1,9
8	Степень кооперации в отношении с коллегами	2,5	2,7	2,7	2,0
9	Общая удовлетворенность работой в организации	2,3	2,9	2,4	1,8
10	Информированность работников о делах организации	2,2	2,7	2,4	1,9
11	Точность информации, получаемой верхом «снизу»	2,6	3,1	2,7	2,3
12	Точность информации, получаемой низом «сверху»	2,2	2,6	2,3	2,0
13	Знакомство руководителей с проблемами подчиненных	2,4	2,9	2,5	2,1
14	Вовлечение рабочих в принятие решений, связанных с их работой	1,9	2,4	2,0	1,6
15	Качество принимаемых решений, связанных с работой подчиненных	2,3	2,6	2,2	2,1

В результате анкетированием было охвачено 98 работников организации (только ППП), в том числе 9 руководителей высшего и среднего уровня, 20 представителей среднего звена (мастера, бригадиры и т.п.), 69 рабочих и служащих.

При этом использовался предложенный нами вопросник для диагностики организационной культуры с упомянутыми дополнениями.

Основные результаты анкетирования представлены в таблице 3.

Рис. 2. Диаграмма профиля организационной культуры ООО «МСК-Альянс»

Данные в Таблице 3 суммированы в профиле организационной культуры организации (см. Рис. 2 и 3). Как видно из таблицы. 1, в контексте основных иерархических уровней представители высшего и среднего менеджмента в целом оценивают, что организационная структура, которая сложилась в организации, выше (для отдельных параметров - значительно) по сравнению с менеджерами и исполнителями более низкого уровня прямой.

Это явление, по-видимому, во многом связано с технократией, которая очень распространена в современных российских организациях, которая характеризуется акцентом на улучшение технико-экономических показателей развития (снижение затрат, повышение качества продукции, увеличение продаж, доли рынка и т. д.) игнорирование «человеческого фактора».

В результате такого подхода (отчасти оправданного сложной социально-экономической ситуацией в стране и необходимостью «выживания») социальные и духовные потребности людей просто «исчезают» с орбиты приоритетного внимания лидеров. , становясь «периферийным». Это создает адекватный ответ от внутренней проблемы, что, по-видимому, в значительной степени продемонстрировано результатами опроса.

Анализ ответов респондентов позволил нам выявить ряд важных обстоятельств, которые необходимо учитывать при разработке системы управления организационной культурой в компании. В частности, организационный порядок, преобладающий на предприятии, характеризуется средней степенью доверия и открытости в «вертикальных» отношениях. Кроме того, 35% исполнителей, 72% учителей и 61% менеджеров признали, что идеи подчиненных выявляются и используются «крайне редко» или вообще никогда.

Уровень развития системы мотивации был довольно слабым, в котором преобладают чисто материалистические подходы. Пренебрежение методами социально-психологического воздействия во многом объясняет тот факт, что они были далеки от желаемых показателей лояльности отдельных лиц в своей организации и общей удовлетворенности работой на предприятии. Последний параметр - это разница во мнениях между лидерами и переводчиками. Их взгляды на подотчетность и осведомленность сотрудников компании, которые являются довольно низкими (признали сами лидеры), оказались более тесно связанными. Это обстоятельство, похоже, еще раз подчеркивает необходимость внедрения эффективной системы развития организационной культуры внутри компании.

Однако реализация такого проекта маловероятна без существенного улучшения коммуникационного механизма внутри компании. 46% исполнителей оценили свои знания о жизни организации (включая исполнительную деятельность) как «низкие» и «очень низкие», а еще 42% - как «средние». Чувство «информационного голода» усиливается убеждением в частой необъективности получаемой работниками информации, которая подается лишь в угодном начальству «виде».

Крайне низким оказался показатель вовлечения рядовых работников в процесс принятия решений, относящихся к их работе. При этом полагание управляющих на свои собственные знания и интуицию, судя по ответам респондентов, далеко не всегда приносит ощутимые «внизу» положительные результаты (72% исполнителей и 68% мастеров оценили качество принимаемых «наверху» решений с точки зрения создания условий для самореализации человека как «среднее» либо «невысокое»).

Следствием такого подхода можно считать довольно высокий уровень внутреннего сопротивления обычных работников целям, поставленным в организации, а мнения менеджеров и руководителей сильно различаются.

Анализ результатов исследования предоставил множество фактов о состоянии организационной культуры ООО «МСК-Альянс». В целом уровень развития организационной культуры в этой компании достаточно высок, но выявлен ряд недостатков, но они не являются критическими и могут быть исправлены. Ниже основные проблемы в интересующей нас области будут обсуждаться с анализом причин их возникновения..

2.3. Предложения и рекомендации

Для эффективного формирования организационной культуры, широкого и активного участия коллектива организации в формировании организационной культуры организации мы разработали и предложили рекомендации, которые можно объединить на пяти уровнях.

А - улучшение физических условий труда, обогащение внутреннего и внешнего набора центров, развитие инфраструктуры, внедрение современных информационных технологий, обновление и обогащение символов и организационных атрибутов.

Б - включение принципов и организационных правил, заявленных в систему оценки деятельности сотрудников, управления качеством, критериями набора, призами и поощрениями.

C - развитие организационного «ритуализма», использование «символических» методов управления, различных видов обучения и тренингов, улучшение информационной поддержки сотрудников, разумная демократизация управления, развитие системы внешних связей;

D – практическое «закрепление» происходящих в организационной культуре перемен (через адекватную систему мотивации и контроля, развитие лидерства, управление социализацией, управление конфликтами, усиление организационной «обрядности», использование приемов «символического» менеджмента, совершенствование маркетинга, включая «паблик рилейшнз», и т.д.):

Е – постепенное развитие в сотрудниках необходимых базовых предположений (на подсознательном уровне)

• Применение первой совокупности приемов (обозначенной буквой А) должно способствовать развитию «поверхностного» артефактов уровня. Среди конкретных мероприятий, направленных на улучшение «физического окружения» организации особо следует выделить следующие:
• улучшение состояния воздушной среды, системы освещения в ряде производственных помещений;
• изменение цветовой гаммы интерьера заводских помещений, покраску оборудования и вспомогательных объектов производства (в частности, через выбор наиболее рациональных цветосочетаний в каждом конкретном случае, более широкое использование «ободряющих» тонов при отделке помещений);
• совершенствование бытового обслуживания работников (существенное улучшение состояния и введение в эксплуатацию новых гардеробных, душевых и других помещений бытового назначения, установка автоматов газированной воды, холодильников, повышение качественного уровня работы столовой и др.):
• облагораживание заводского экстерьера и интерьера посредством создания различных мест психологической разгрузки персонала (цветочных клумб, аквариумов, вывешиваемых на стенах видов природы и т.д.);
• модернизацию действующих на предприятии очистных сооружений, закупку современных установок по утилизации производственных отходов;
• наведение и поддержание чистоты внутри и снаружи различных заводских помещений (в частности, в каждом подразделении целесообразно установить график проведения текущих и генеральных уборок, в которых должны принимать участие все, включая соответствующих руководителей).

Совершенствование организационной символики также являет собой важный и необходимый шаг в процессе развития желаемой организационной культуры. При этом всякий символ должен, с одной стороны, нести в себе полезную общезначимую информацию, а с другой воздействовать на зоны человеческого сознания и подсознания, воодушевляя и мобилизуя людей на выполнение требующихся действий.

В этой связи отмстим, что существующий фирменный знак представляется весьма удачным, однако среди других направлений совершенствования организационной символики следует выделить следующие:

• разработку дизайна к изготовление официальною организационного флага (который можно вывесить на зданиях заводоуправления и центральной проходной;
• выпуск различных носителей «фирменной» атрибутики (календарей, папок, ручек, конвертов, поздравительных открыток, визитных карточек и т.д.;
• обновление существующей на предприятии наглядной агитации. Вывешиваемые на территории завода лозунги должны иметь не только «узкопрофессиональную» направленность, связанную с соблюдением техники безопасности, но и воодушевлять людей на труд, быть источником положительных эмоций и хорошего настроения.
• изменение содержательного фона выпускаемых предприятием рекламных проспектов, буклетов, публикаций и т.п. В них должны зримо присутствовать непосредственные работники организации, а не только различные технико-экономические показатели и характеристики.
• проведение регулярных ознакомительных и совещательных собраний дирекции организации с руководителями среднего звена (еженедельно или ежемесячно), активом и общественными организациями подразделении (ежеквартально), трудовыми коллективами подразделений (по мере возможности и необходимости);
• соблюдение установленного порядка опубликования годового баланса ("белой книги"), обеспечение ему широкой доступности для работников организации и общественности;
• оформление новых и обновление существующих информационных стендов в производственных подразделениях. Желательно, чтобы такие стенды сочетали подачу необходимых официальных сведений (приказов, распоряжений и т.д.) с различного рола поздравлениями, сообщениями об успехах, занимательными фактами из жизни организации его и конкретных подразделений;
• разработка и выпуск специального справочника для работников, в котором должны найти отражение краткая история завода, его миссия, стратегия, этический Кодекс, информация об основных структурных службах организации;
• кадровый маркетинг (создание необходимого имиджа организации на рынке труда, развитие контактов с учебными заявлениями, «уход» за особо ценными кандидатами на «редкие» места т.д.)
• ознакомление новых сотрудников с историей завода, его традициями (с посещением музея), миссией, этическим кодексом, коллективным договором, просмотр учебного видеофильма.

Следующий блок методологических рекомендаций связан с развитием важнейшей составляющей организационной культуры - организационного «сознания» (ценностей, убеждений и отношений, преобладающих в организации). Здесь целесообразно использовать, в частности, усиление организационного «ритуализма», а также различные методы «символического» управления в качестве неформальных методов.

Все это должно быть представлено в форме хорошо спланированных эмоционально окрашенных действий, которые имеют важное «культурное» значение и предназначены для воздействия на индивидуальные и коллективные чувства, а через них - на отношение сотрудников, убеждений и ценностей.

Отметим, что применение данных методов в ООО «МСК-Альянс» рекомендуется осуществлять на фоне сохранения и приумножения сложившихся за заводе традиций и связанных с ними обрядов (чествования ветеранов к юбиляров, празднования «Дня рождения организации», Дня металлурга и др.).

• Наряду с этим необходимо активно использовать новые формы ритуалов, в частности ритуалы «оттаивания» организационной «совести» (например, выступления старшего руководства перед командой организации с аргументированной критикой некоторых «правил игры»). "созданный в организации и развитии культуры" бренда ").
• Предложены некоторые конкретные меры для решения проблемы формирования организационной культуры.
• Чиаро: четкий ритуал организации приема новых сотрудников (раздача в день приема на работу, брошюра о компании, пропуск, справочные номера; организация адаптации новичков к условиям труда, в том числе назначение репетиторов; обучение вновь прибывших).
• организация конкурсов профессионального мастерства среди рабочих, установление специального ритуала поощрения лучших в профессии (прежде всего, массовых), можно определить «человека года». Главное здесь - государственная система поощрений, лучше с приглашением членов семьи.
• Планирование карьеры работника Carriera (помощь в обучении, стажировки, передвижение). расширение выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников (ручки, часы, записные книжки и пр.).
• поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов.
• регулярное информирование сотрудников о достиже­ниях в работе (один из хороших вариантов – направление видеозаписи с выступлением руководи­телей с подведением итогов, оценкой работы и т.п.).
• создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).

Понятно, что это условное перечисление, поскольку возможны и другие мероприятия. Глав­ное, чтобы все они были направлены на формирование уважения к работе рабочего и всего организации.

Таким образом, развитие организационной культуры на предприятии должно идти по нескольким направлениям: улучшение «физической среды» организации; соответствующая информационная поддержка развития в компании, разделенная на «фирменную» культуру всех сотрудников; значительное улучшение социально-психологического климата в организации как в «вертикальных», так и в «горизонтальных» отношениях; повышение осведомленности и самодисциплины у сотрудников, качественные изменения в их подходе к работе: развитие и практическое развитие общих организационных ценностей и норм поведения сотрудников, заявленных официальной миссией и этическим кодексом; укрепление имиджа организации.

Заключение

Современные организации стоят на пути борьбы и одним из факторов, обеспечивающим возможность повышения конкурентоспособности предприятия является организационная культура.

Жизнедеятельность организации представляется как многомерный и многофакторный процесс (нисколько не сводимый к максимальной прибыли), а организационная культура рассматривается как определяющий фактор организационного развития компании. Без развитой организационной культуры любая организация обречена на экономический провал.

Рассмотрев в первой главе курсовой работы теоретические подходы к проблеме сущности, формирования, поддержания и изменения организационной культуры, мы пришли к следующим выводам:

Организационная культура представляет собой набор фундаментальных убеждений - сформированных независимо, изученных или разработанных определенной группой в процессе обучения тому, как решать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции - оказались достаточно эффек­тивными, чтобы считаться ценными, а потому переда­ваться новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам.

Организационная культура функционирует в организации на трех уровнях: поверхностном (или символическом), включающем такие видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектура, ис­пользование пространства и времени, наблюдаемое по­ведение, язык, лозунги, или все то, что можно ощущать и воспринимать; подповерхностном, изучающем цен­ности и верования, разделяемые членами организации в соответствии с тем, насколько эти ценности отража­ются в символах и языке; глубинном, включающем скрытые, принимаемые на веру базовые предположе­ния, направляющие поведение людей и помогающие им воспринимать атрибуты, характеризующие органи­зационную культуру.

Формирование организационной культуры – одно из направлений маркетинговой деятельности; его часто называют внутрифирменным PR или PR-менеджмен­том, в задачи которого входят создание у сотрудников веры в свое предприятие, «воспитание» чувства тес­ной взаимосвязи с ним. Основой формирования организационной культуры выступают два фактора: готовность или нежелание приступать к изменениям; открытость (замкнутость) организации.

Анализ организационной культуры на ООО «МСК-Альянс» проходил в три этапа: анализ документов; интервьюирование сотрудников анкетирование; анализ полученных данных.

Для изучения особенностей организационной культуры на ООО «МСК-Альянс» был проведен опрос. Это происходило между руководителями разных уровней управления, а также между работниками цехов и отделами. Общий результат изучения внутренних материалов организации и проведенного опроса позволяет сделать вывод, что организационная культура компании по-прежнему очень низка, несовершенна и характеризуется тремя основными основными показателями: средняя степень развития «человеческого фактора» «; отсутствие стратегического уровня управления организационной культурой: официальная миссия и философия организации и ее сотрудников; значительный потенциал развития и совершенствования.

Для эффективного формирования организационной культуры нами разработаны рекомендации, среди которых наиболее важными являются: проведение регулярного выяснения фактов и совещательных встреч руководства с работниками (ежемесячно), мероприятий.

Список использованной литературы

1. Базаров, Т. Культура организации [Текст] / Т. Базаров // Бюллетень финансовой информации. - 2016. - №11. - С. 19-22.
2. Занковский, А.Н. Анализ базовых "координат" организационных культур: когнитивные репрезентации организационных понятий в сознании российских и японских менеджеров [Текст] / А.Н. Занковский// Психологический журнал. - 2016. – 17. № 3. С. 26-36.
3. Липатов, С.А. Организационная культура: концептуальные модели и методы диагностики [Текст] / С.А. Липатов // Вестник МГУ. Серия 14. Психология. - 2017. - №4. - С.55-65.
4. Пригожин, А.И. Деловая культура: сравнительный анализ [Текст] / А.И. Пригожин // Социологические исследования. 2015. №9. С. 74-80.
5. Реньге, В. Организационная культура и ее уровни [Текст] / В. Реньге. // Альтер-Эго. №1. 2014. С. 12 – 18.
6. Самыгин, С.И., и др. Менеджмент персонала / С.И. Самыгин, Л.Д. Столяренко. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2015. – 510с.
7. Скрипичникова, И.В. Корпоративная культура фирмы как объект организационного консультирования [Текст] / И.В. Скирпичникова // Организационное консультирование как ресурс развития общества, государства, политики и бизнеса: Тезисы научно-практической конференции. - М.: РПО, 2015. С. 26-28.
8. Скуратова, В.В. Организационная культура в контексте управления предприятием // Психологические и акмеологические проблемы управленческой деятельности / Под ред. Ю.В.Синягина, И.В.Калинина. - Ульяновск: Изд-во СВНЦ, 2015. - С.134-138.
9. Спивак, В.А. Корпоративная культура: теория и практика [Текст] / В.А. Спивак. - СПб.: Питер, 2017.
10. Спивак, В.А. Организационное поведение и управление персоналом [Текст] / В.А. Спивак. - СПб.: Питер, 2017. – 422с.
11. Суркова, Т.А. Корпоративная культура и проблемы кросскультурных различий в иностранных компаниях // Персонал. - 2019. - № 3. - С.20-25.
12. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я.Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2018. - 638с.
13. Уткин, Э. А. Курс менеджмента [Текст] / Э.А. Уткин. - М.: Зерцало, 2014. – 446с.
14. Филин, В.В. Управление персоналом организации [Текст] / В.В. Филин. - М.: Логос, 2014. - 602с.
15. Шайн, Э.А. Корпоративная культура предприятия / Э.А. Шайн. - М.: Инфра-М, 2009. - 412с.
16. Якобсон, В.М.Организационная культура [Текст] / В.М. Якобсон. - М.: Экзамен, 2018. – 218с.

Электронные ресурсы:

17. Официальный сайт компании «МСК-Альянс» / «Режим доступа – свободный. URL: http:// msk-alliance.ru

[ Дата обращения: 19.11.2019 г.]

1. Липатов С.А. Организационная культура: концептуальные модели и методы диагностики // Вестник МГУ. Серия 14. Психология. 2017. №4. С.57. ↑

2. Базаров Т. Культура организации // Бюллетень финансовой информации. 2016. №11. С. 19. ↑

3. Базаров Т. Культура организации // Бюллетень финансовой информации. 2016. №11. С. 20. ↑

4. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. СПб., 2015. С. 12. ↑

5. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. СПб., 2015. С. 21. ↑

6. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. Ростов-на-Дону, 2017. С. 201. ↑

7. Шайн Э. Корпоративная культура предприятия. М., 2018. С. 192. ↑

8. Там же. С. 333. ↑