Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационная культура и ее роль в современных организациях (на примере ПАО Сбербанк

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность работы. Корпоративная культура – это междисциплинарное направление исследований, которое находится на стыке нескольких областей знания, таких как менеджмент, управление персоналом, организационное поведение, социология, психология, культурология. Именно уникальная интегративная сущность данной концепции создает при её рассмотрении определённые сложности познавательного плана, а с другой - ее методологически грамотное применение дает возможность эффективно управлять предприятием.

Объектом исследования работы является корпоративная культура ПАО «Сбербанк».

Предметом исследования являются инструменты формирования и поддержания корпоративной культуры ПАО «Сбербанк».

Целью работы является формирование корпоративной культура культуры в ПАО «Сбербанк».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

  • Рассмотреть понятие организационной культуры;
  • Определить роль организационной культуры в современных организациях;
  • Дать краткую характеристику предприятию ПАО «Сбербанк»;
  • Провести анализ восприятия организационной культуры сотрудниками ПАО «Сбербанк»;
  • Разработать мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры ПАО «Сбербанк»;
  • Оценить эффективность комплекса предложенных мероприятий в ПАО «Сбербанк»;

В работе использовались следующие методы исследования:

  • методы системного анализа и исследования операций;
  • математические методы;
  • статистические методы;
  • метод сравнений и аналогий;
  • метод обобщений;
  • метод натурного моделирования;
  • метод экспертных оценок и т. д.

В числе информационных источников работы использованы:

  • научные источники в виде данных и сведений из книг, журнальных статей, научных докладов и отчетов, материалов научных конференций, семинаров;
  • статистические источники в виде отечественных и зарубежных статистических материалов; отчетов органов государственной, региональной, ведомственной статистики; материалов разных организаций, фондов, институтов;
  • официальные документы в виде кодексов законов, законодательных и других нормативных актов (в том числе положений, инструкций, докладов, проектов);
  • результаты собственных расчетов и проведенных экспериментов.

Методологическую основу и информационную базу исследования составляют научные труды отечественных и зарубежных ученых, нормативно-правовые источники, регулирующие отношения по формированию корпоративной среды на предприятии, отчёты исследовательских учреждений, данные научных семинаров по проблемам формирования корпоративной среды на предприятии.

  1. Глава 1. Теоретические аспекты формирования и восприятия организационной культуры

  2. 1.1 Понятие организационной культуры

Корпоративная культура организации рассматривается как элемент внутренней среды организации. Докажем это утверждение.

Внутренняя среда предприятия представляет собой ту часть общей среды функционирования, которая находится внутри компании. Ее влияние на деятельность компании расценивается как прямое и непосредственное.

По мнению А.Я. Кибанова, анализ факторов внутренней среды раскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать компания в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели организации.

К компонентам внутренней среды можно отнести цели и задачи компании, персонал и применяемые технологии, финансовые и информационный ресурсы, а также организационную культуру. [1, c. 245]

Представим компоненты анализа внутренней среды предприятия на рисунке 1.

Элементы внутренней среды предприятия

Персонал: уровень квалификации, корпоративная культура

Производственно-техническая система

Технологии производства

Производительность труда

Издержки производства

Качество продукции

Организация маркетинга и менеджмента на предприятии

Уровень запасов

Рисунок 1 - Элементы внутренней среды предприятия

Стратегический анализ внутренней среды предусматривает анализ следующих функциональных зон: маркетинг, сбыт, производство, финансы, коммуникации, персонал. Результатом анализа внутренней среды предприятия является выявление его сильных и слабых сторон по сравнению с конкурентами.

Корпоративная культура – это совокупность господствующих в компании моделей поведения, ценностей и норм, приобретенных организацией в процессе адаптации к внешней и внутренней среде, которые определяют модель деятельности работников компании вне зависимости от их должности и обязанностей.

Таким образом, корпоративную культуру можно отнести к внутренней среде организации. Понятие «корпоративная культура» появилось еще в XIX в., оно было сформулировано немецким фельдмаршалом Мольтке, использовавшим его для характеристики взаимоотношений в офицерской среде. А условные, негласные правила поведения складывались еще в средние века в профессиональных сообществах, когда несоблюдение этих правил могло стать причиной исключения из общества. В течение времени это понятие стало еще более широким, и теперь охватывает и другие сферы, и в нынешнее время роль корпоративной культуры в эффективном функционировании и процветании организации.

В России концепция корпоративной культуры начала развиваться примерно с 1992 г., когда появились диссертационные работы, монографии статьи и т.д. [2, c. 121]. Корпоративная культура представляет собой определенный комплекс моделей поведения, мнений, настроений, символов и знаков, отношений и способов ведения бизнеса, которые разделяются членами организации и обуславливающих оригинальность компании.

Действующая корпоративная культура в организации состоит из сложных взаимосвязанных предположений, которые объективно принимаются коллективом и обуславливают общие стандарты поведения в организации, и эти модели отличают одну компанию от другой.

Цель корпоративной культуры - обеспечить компанию высокой прибыльностью. Данную цель, возможно, реализовать с помощью улучшения системы управления человеческими ресурсами для достижения лояльности сотрудников по отношения к руководству и решениям, которые они принимают.

Развитие способностей сотрудников, нацеленность на установленные нормы поведения, как в деловых, так и в личных отношениях, способность решать любые проблемы без конфликтов, все это приводит к повышению эффективности производственного менеджмента и к качественным улучшениям деятельности компании в целом. Теория конкуренции Майкла Портера говорит о том, что на рынке существует пять движущих сил, которые определяют возможный уровень прибыли на рынке. Каждая сила в модели Майкла Портера представляет собой отдельный уровень конкурентоспособности товара:

  1. Рыночная власть покупателей;
  2. Рыночная власть поставщиков;
  3. Угроза вторжения новых участников;
  4. Опасность появления товаров — заменителей;
  5. H:\porter_five_forces.jpegУровень конкурентной борьбы или внутриотраслевая конкуренция (Рисунок 2).

Рисунок 2 - Матрица конкуренции Майкла Портера (внешний вид модели пяти сил Портера)

Методами анализа внутренней среды предприятия являются: Матрица БКГ, SWOT-анализ, матрица McKinsey, Модель PIMS и др. SWOT-анализ – метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории:

  • Strengths (сильные стороны);
  • Weaknesses (слабые стороны);
  • Opportunities (возможности);
  • Threats (угрозы).

Матрица SWOT-анализа имеет вид (Таблица 1):

Таблица 1

Матрица SWOT-анализа

Сильные стороны (СИ)

Слабые стороны (СЛ)

СИ 1.

СЛ 1.

СИ 2.

СЛ 2.

Возможности (В)

Угрозы (У)

В1.

У1.

В2.

У2.

SPACE-анализ дает возможность выявить сильные и слабые стороны предприятия на данном рынке, а также возможные угрозы со стороны конкурентов, наметить меры их упреждения. Матрица SPACE-анализа имеет вид (Таблица 2).

Таблица 2

Матрица SPACE-анализа

Критерии

Оценка

Весомость

Обобщенная оценка баллов

Факторы финансового потенциала

Финансовая автономия

Имеющийся капитал

Риск предприятия

Ликвидность

Общая оценка критерия

Факторы конкурентных преимуществ

Доля рынка

Качество услуг

Конкурентоспособность услуг

Использование ОПФ

Общая оценка критерия

Факторы промышленного потенциала

Потенциал роста

Потенциал прибыли

Уровень технологии

Степень использования ресурсов

Факторы стабильности обстановки

Изменчивость спроса

Диапазон цен конкурирующих продуктов

Давление конкурентов

Общая оценка критерия

Матрица БКГ представляет собой инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Матрица впервые была создана и представлена научному сообществу основателей Бостонской группы Д. Хендерсоном для анализа существующих продуктов компаний на основе их положения на рынке и рыночной доли компании (рисунок 3).

C:\Users\User\Desktop\bcg-matrix2.jpg

Рисунок 3 - Анализ плоскостей матрицы БКГ

Матрица БКГ состоит из четырех плоскостей (собаки, дойные коровы, звезды и проблемные товары/знаки вопроса), в каждом из которых помещены различные товары. [4, c. 89]

В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара. Она строится на основе двух предположений:

  1. Наиболее крупный конкурент имеет максимальный уровень рентабельности при реализации по среднерыночным ценам и максимизирует свои денежные потоки.
  2. Положение на растущем рынке ведет к дополнительной потребности в авансированном капитале для обновления и расширения производственного процесса и рекламирования.

Еще один популярный на сегодняшний день метод стратегического анализа – метод анализа потока ценности. Поток создания ценности - все шаги, как создающие ценность, так и не создающие, необходимые для прохождения продуктом всех стадий, от сырья до доставки конечной продукции потребителю.

Безымянный

Рисунок 4 Описание процессов при картировании потока ценности

Построение карты потока создания ценности помогает увидеть имеющиеся потери в процессе, определить операции, добавляющие ценность продукту, без которых не обойтись (значимая работа), выявить операции, существующие в процессе, но не добавляющие ценности продукту (незначимая работа) (Рисунок 4).

Безымянный

Рисунок 5-Модель применения карт создания потока ценности

На рисунке 5 представлена модель применения карт создания потока ценности.

Карта потока создания ценности применяется для отражения трех состояний процесса:

Текущий поток создания ценности – с фактическими показателями на рассматриваемую дату.

Целевой поток создания ценности – с установленными целями по преобразованию и проработанными мероприятиями по достижению установленных целей.

Идеальный поток создания ценности – это поток, из которого полностью исключены все виды потерь.

Модель McKincey включает в рассмотрение существенно больше данных, чем Бостонская матрица. Факторы конкурентоспособности и оценку привлекательности можно определить на основе SPACE-анализа (Рисунок 6).

Рисунок 6 - Модель McKincey

В матрице Ансоффа необходимо определить новых потенциальных потребителей существующих продуктов. Компании, чьи компетенции в области маркетинга достаточно эффективны, чтобы быть ключевой движущей силой развития, могут успешно пойти этим путем за счет:

  1. Географического расширения рынка;
  2. Использования новых каналов дистрибуции;
  3. Поиска новых сегментов рынка, которые пока не являются потребителями этой товарной группы.

Таким образом, для современных руководителей корпоративная культура — это мощный инструмент стратегического развития, направляющий все подразделения и отдельные лица на общие цели, облегчающий коммуникации внутри различных подразделений компании и мобилизующий инициативу работников. Их цель - создание собственной культуры для каждой организации, принципам и нормам которой придерживались бы все сотрудники.

  1. 1.2. Роль организационной культуры в современных организациях

Рассмотрим современные виды корпоративных культур.

«Культура власти». В этой культуре особую позицию занимает лидер, его способности и личные качества. Обычно организации с данной культурой отличаются жесткой иерархической структурой. Всевозможные изменения в составе штата, будь это набор персонала или продвижение сотрудников по ступеням иерархической лестницы, зачастую происходят по критериям личной привязанности. Культура власти чаще всего преобладает в небольших организациях, занимающихся торговлей, финансами, собственностью. Принятие решений исполнения в данной системе осуществляется из центрального источника власти. Контроль исполнения выполняется централизованно, специально отобранными для этой цели лицами, согласно определенным правилам и приемам. В основе принятия решений лежит баланс влияний, а не процедурный или логический подход. Несмотря на способность быстрого реагирования на события, компании с данным типом культуры сильно зависят от решений центрального источника власти.

Сотрудник организации с данной культурой власти должен иметь ориентацию на власть, иметь интерес к политике, быть инициативным и не бояться рисковать в экстремальных для организации ситуациях. Он должен обладать такими качествами как уверенность только в себе, а не в других участников команды, нацеленность на результат, способность выживать в условиях жесткой конкуренции.

«Ролевая культура». Для данной культуры характерно строгое функциональное распределение и специализация участков. В основе функционирования данного типа организации лежит система правил и стандартов компании, при соблюдении которых гарантируется эффективность организации. Здесь ключевым источником власти является положение в иерархической системе, а не личные качества. Подобная организация может успешно функционировать при условии стабильности окружающей ее среды, со стабильным рынком, предсказуемым и контролируемым. В условиях постоянно меняющейся внешней среды, ролевая культура плохо адаптируется, недостаточно быстро осознает необходимость быстрого реагирования и изменений. Ролевая культура плохо адаптируется к изменениям, плохо «осознает» необходимость изменений и медленно на них реагирует. Примером ролевой культуры может послужить строго распланированная бюрократическая организация. Для этого типа характерны специализированные и функциональные участки, такие как торговый или финансовый отдел, которые управляются связывающим звеном управления сверху. Для регулирования взаимодействий и контроля деятельности функциональных областей создаются определенные процедуры и правила, определяющим разделение труды и власти, способы коммуникаций и разрешение проблемных ситуаций между функциональными участками.

Основным источником силы в данном типе организации является сила положения. Сила отдельной личности здесь не приветствуется, а сила специалиста одобряется только в надлежащем ей месте. Для исполнения роли выбираются отдельные лица. Эффективность ролевой культуры напрямую зависит не от отдельных личностей, а от рационального распределения работы и ответственности. Ролевая культура зачастую характерна для организаций, для которых стабильность производства важнее гибкости, а техническая компетентность важнее внедрения новой продукции. [5, c. 223]

Ролевая культура ходит тем, кто хочет достигнуть цели, лишь выполняя определенную роль, а, не делая свой личный вклад в развитие организации. А также для тех, кому окончательный результат не так важен, как возможность применения на практике принятую методологию.

«Культура задачи». Организации с данным типом культуры ориентированы преимущественно на решение задач и реализацию проектов. Деятельность определяется высоким профессионализмом сотрудников. Специалист в ведущей отрасли деятельности организации, обладающий максимальным количеством информации имеет большие властные полномочия. Данная культура эффективна для тех случаев, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации. Культура задачи направлена работу или проект. Наиболее подходящий пример культуры задачи — это организации с «матричной структурой». Здесь основное внимание направлено на скорое завершение работы. Организация с культурой задачи пытается дать возможность сотрудникам качественно завершить работу, соединяя соответствующие ресурсы с подходящими работниками организации. Эффективность данной культуры и организации в целом, напрямую зависит от способности коллектива соединять личные цели с общими целями организации.

Это командная культура, где на первом месте всегда стоит результат команды, а не индивидуальные цели. Сила специалиста, эксперта имеет очень большое влияние, а положение и сила личности отходят на второй план.

Культура задачи способна прекрасно адаптироваться. В организации для определенных целей формируются проектные бригады или комиссии, которые впоследствии могут быть расформированы или же оставлены.

Такая организация отличается быстротой реагирования, так как в группе содержатся все необходимые элементы, способные принимать решения. Данный тип культуры характеризуется высокой степенью автономии, оценкой работы по результатам и легкостью рабочих отношений внутри коллектива. Уважение основано не на возрасте сотрудника или его положения в иерархической структуре, а на способностях и результатах работы. Подобная культура эффективна в условиях скоротечной жизни продукта, где скорость реакции очень важна. Здесь есть и свои недостатки: сложность управления большой и подвижной организацией; проблемы, связанные с достижением необходимого профессионализма сотрудников; трудности при создании рациональной структуры. Контроль деятельности в основном лежит на высшем руководстве, которое распределяет людей, проекты и ресурсы и без нарушений правил культуры. [5, c. 228]

Культура задачи имеет тенденцию перехода в ролевую культуру в условиях недостатка ресурсов или при плохом функционировании организации.

Большая часть менеджеров среднего или низшего звена, предпочли бы работу в организации с культурой задачи, когда особое внимание уделяется группе, возможности эксперта в определенной области, оценке результата работы и возможности вознаграждения по результату, объединению личных целей с целями группы. Данная культура прекрасно гармонирует с современной тенденцией к изменениям и адаптации, свободой личности, низким различием статуса, однако ко всем ситуациям данная культура не подходит. Управляющий в данной культуре должен обладать гибкостью и уверенностью, сталкиваясь с неустойчивой и, возможно, не долгосрочной работой. Он должен быть готов к оценке результатов его работы, и должен чувствовать свое превосходство, координируя работу коллег, несмотря на то, что любой из них может быть более компетентным экспертом в данной области. Каждый член группы должен быть готов к контролю над своей деятельностью.

«Культура личности». В организации с таким типом культуры люди объединены не для решения общих задач, а для того, чтобы они могли добиваться своих собственных целей. В основе власти – близость к ресурсам, профессионализм и способность договариваться. Власть носит координирующий характер. Это очень необычный тип культуры. Он преобладает далеко не везде, но, многие отдельные сотрудники организации могут придерживаться некоторых его принципов. Центральной фигурой в данной культуре является личность. Определенная структура в организации существует только для обслуживания и помощи личностям, для содействия в достижении личных интересов без определенной цели. Не так много организаций, способных успешно функционировать с таким типом культуры, в связи с тем, что для организации характерно наличие корпоративных целей, преобладающих над личными целями отдельных личностей в организации. Для такой культуры неприемлем контроль или иерархия управления, кроме обоюдного согласия сторон. Власть принадлежит личности, и организация обязана ей своим существованием. У личности всегда есть возможность уйти из организации, а организация редко может избавиться от личности. В такой организации влияние распределено равномерно, а сила власти в силе специалиста – человек занимается тем, что лучше всего умеет, Влияние распределяется поровну, а основа власти при необходимости — это обычно сила специалиста: его деятельность эффективна, он делает то, что очень хорошо, поэтому к его мнению прислушиваются.

Небольшие консультирующие фирмы часто имеет ориентацию на «личность». Кооператив может иметь стремление к культуре личности в организации, но в процессе развития он, в лучшем случае, приходит к культуре задачи, и гораздо чаще к ролевой культуре или культуре власти. Несмотря на то, что организации с культурой личности достаточно редкое явление, в организациях присутствуют личности, которые отдают предпочтение личным целям и подходят под этот тип культуры, однако работают в более типичных организациях. Они не сильно преданы организации, для них это место свершения своих собственных интересов с небольшой долей выгоды для работодателя. Управлять подобными личностями очень непросто. Так как они являются специалистами, им нетрудно найти другое место работы; а сила положения, которая не подкреплена силой ресурсов, не работает. Сила эксперта или сила принуждения тоже не имеют на такие личности влияния. На таких людей вообще трудно повлиять, поэтому здесь не работает даже сила личности, ведь групповые нормы и отношения с коллегами на них обычно не действуют, а это могло бы несколько уменьшить их личностные амбиции.

В одной организации в процессе ее эволюции можно проследить все типы корпоративных культур. Так, на стадии зарождения преобладает культура власти, на стадии роста - культура роли, на стадии развития может формироваться культура задачи или культура личности. На стадии распада может быть использован любой из четырех типов культур.

Формирование корпоративной культуры - длительный, сложный и трудоемкий процесс, который включает в себя следующие этапы:

  • определение миссии организации;
  • определение основных ценностей;
  • формулирование правил и норм поведения сотрудников на основе данных ценностей;
  • формирование традиций и разработка символики, отражающих все вышеперечисленное.

Компания, которая стремится к эффективности, обязана иметь определенную систему ценностей. При этом убеждения сотрудников должны быть максимально близкими к системе ценностей компании, что не провоцировать конфликтов. В противном случае, сотрудник будет разочарован и в результате не способен к эффективному труду. Важно отменить те ценности, на которых основывается идеальная корпоративная культура организации (ценности всего коллектива компании):

  • осознание преимущества работа в этой организации;
  • сплоченный коллектив;
  • осознание общего дела, сопричастность ему.

Ценности ближайшего окружения сотрудника:

  • уверенность в руководстве и уважение к нему;
  • командная работа и вера в поддержку и помощь коллектива.

Ценности работника:

  • возможность самореализации;
  • уверенность в завтрашнем дне;
  • защищенность интересов и прав работника, исполнение обязанностей на высшем уровне, ответственность за свои действия, уверенность в своих силах.

Именно ценности организации являются основой ее корпоративной культуры. Ценности задают стиль поведения работников, их отношения к работе и клиентам компании. В понятии корпоративная культура отражаются не только ее внешние детали, такие как традиции компании, обряды, фирменный стиль в одежде, а отражается вся организация со всеми ее принципами и ценностями.

Носителями корпоративной культуры являются руководство организации и топ-менеджеры, которые доносят элементы корпоративной культуры до всех членов организации.

Основные этапы процесса формирования корпоративной культуры:

  1. Анализ существующей культуры, осуществляемый по следующим базовым направлениям:
  • основные ценности, традиции и символика;
  • стандарты поведения;
  • лидеры организации;
  • восприятие бренда.
  1. Разработка корпоративного кодекса, в котором буду определены миссия, стратегические перспективы и основные направления развития компании; определение общих правил и норм корпоративного поведения, традиций и символики.
  2. Определение методов работы с работниками организации.
  3. Реализация проектов.
  4. Анализ изменений.

Анализ динамики становления корпоративной культуры организации проводится по критериям общности интересов (большая часть сотрудников и руководителей компании разделяют общие ценности и методы ведения бизнеса), адаптивности культуры (способность быть катализатором изменений). От адаптивности культуры напрямую зависит восприимчивость организации к изменениям во внешней среде и способность эффективной работы в долгосрочной перспективе.

Один из основных показателей успешной работы по формированию корпоративной культуры организации - это приверженность сотрудников. Она выражается в стремлении сотрудника работать и развиваться в своей организации, способствовать ее развитию, а также в отождествлении себя со своей компанией.

Выделяют следующие ключевые показатели приверженности:

  • интеграция (присвоение работниками целей организации, объединение работников общей целями организации);
  • вовлеченность (стремление работника внести свой вклад в развитие и достижение целей своей организации);
  • лояльность (эмоциональная привязанность к организации, стремление оставаться ее частью).

Методы формирования приверженности сотрудников ценностям и целям компании:

  • брэндинг, корпоративные СМИ, корпоративные нормы;
  • обучение и развитие персонала, корпоративные конференции и семинары, конкурсы и поощрение инициатив, социальные программы, льготы и привилегии;
  • корпоративные праздники и поздравления; семейные программы, спорт, благотворительность.

Данные этапы описывают обычную деятельность компании по формированию корпоративной культуры. Помимо этого, существуют эффективные методы, которые необходимо чаще использовать для формирования корпоративной культуры:

  • обучающие семинары для создания у сотрудников настроя на инициацию и восприятие нововведений;
  • тренинги для команды руководителей, с целью сформировать определенные навыки, подходящие для планируемой корпоративной культуры (такие тренинги помогают топ-менеджерам лучше понять ситуацию в организации и определить роль для каждого в развитии корпоративной культуры);
  • содействие в разработке конкретных программ (процедур стимулирования и поддержания креативности, инициативности, высокой активности персонала и др.);
  • разработка и проведение корпоративных мероприятий, с целью ускорения и роста эффективности внедрения корпоративной культуры.

Полностью сформированная корпоративная культура свидетельствует о том, что сотрудник идентифицирует себя со своей организацией, осознает идеалы компании, правила и нормы поведения, четко соблюдает их, а главное внутренне принимает данные корпоративные ценности. В таком случае культурные ценности компании становятся личными ценностями сотрудника, и играют важную роль в мотивационной структуре его поведения.

Развитие корпоративной культуры в направлении роста инновационной восприимчивости и активности работников дает возможность обеспечить соответствие и сбалансированность стратегических задач организации и тенденций инновационного развития в отрасли и организации в целом, повысить творческую активность сотрудников, стимулируя рост предложений и идей по совершенствованию всевозможных процессов и других изменений в организации, направленных на повышение эффективности и результативности управления, ускорить процесс интеграции и создание в организации эффективных групп, реализующих инновационные проекты.

Существуют следующие методы поддержания корпоративной культуры в организации:

  1. Принятые в организации документы: миссия, цели, правила и нормы поведения в компании.
  2. Стиль и способ общения руководства с сотрудниками организации.
  3. Внешняя атрибутика: система поощрения, статусные символы, награды и привилегии.
  4. Истории, мифы, обряды и легенды, связанные с появлением компании, а также об ее основателях или выдающихся членах.
  5. Какие показатели, задачи и функции являются предметом постоянного внимания менеджмента.
  6. Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях.
  7. Кадровая политика организации, включающая весь цикл работы с персоналом: принятие на работу, продвижение и увольнение работников является одним из основных способов поддержания культуры в организации.

Возьмем для примера известную во всем мире компанию «НР» («Хьюлетт-Паккард»). Когда она начинала существование в гараже и была совсем малым предприятием, ее основатели уже тогда задумывались о ключевых ценностях компании. Как сказал Хьюлетт, они с Паккардом «стремились создать не конвейер увольнения и найма, а компанию, основополагающую на высококвалифицированных специалистах и готовую к развитию». Дэвид Паккард потом рассказывал: «Когда мы с Биллом Хьюлеттом вынашивали планы создания собственного бизнеса, наши усилия и интересы не были сфокусированы на области электронного приборостроения. Еще тогда мы твердо решили направить нашу энергию на внесение важного вклада в продвижение науки, производства и благосостояния людей. Это была возвышенная, честолюбивая цель». [3, c. 212]

Опыт и практика известных мировых компаний «Дэлл», «Майкрософт», «Сони» и др., показывает, что проведение корпоративных собраний и брифингов, представляющих существенные возможности для непринуждённых коммуникаций менеджеров и других сотрудников фирмы, для обмена опытом, информацией, мнениями и идеями. К примеру, на годовых собраниях главы компаний, как правило, благодарят и поощряют своих сотрудников, делая акцент на их значимости и подчеркивая их вклад в общее дело, повествуют о том, какую роль играет их труд в получении конечного продукта, где будут применены те приспособления, над которыми они работают, посвящают сотрудников в особенности и перспективы будущих проектов, что, в свою очередь, дает чувство причастности к большому общему делу, личной полезности и выступает в виде одного из инструментов мотивации и стимулирования сотрудников.

Если говорить, о развитии личности, следует обратить внимание, что во многих европейских компаниях имеются специально созданные буклеты для новых сотрудников: в них детально расписываются внутренние правила продвижения по карьерной лестнице. Так, в IBM проводят особые исследования и выясняют, кто из сотрудников нуждается в повышении квалификации, и в какой сфере. «Мы стремимся быть лидерами в инновациях, развитии и производстве самых наукоемких технологий» – миссия компании IBM.

Таким образом, нами были рассмотрены основные типы корпоративной культуры в организации, а также этапы процесса ее формирования. Ключевые методы поддержания корпоративной культуры заключаются в принятых организацией ценностях, внутренних стандартах, целевых установках, а также кадровой политике.

  1. Глава 2. Исследование организационной культуры ПАО «Сбербанк»

2.1 Общая характеристика ПАО «Сбербанк»

ПАО «Сбербанк России» — крупнейший банк в России и СНГ с самой широкой сетью подразделений, предлагающий весь спектр инвестиционно-банковских услуг. Учредителем и основным акционером Сбербанка является Центральный банк РФ, владеющий 50% уставного капитала плюс одной голосующей акцией; свыше 40% акций принадлежит зарубежным компаниям. Около половины российского рынка частных вкладов, а также каждый третий корпоративный и розничный кредит в России приходятся на Сбербанк.

На текущий момент Центробанк остается контролирующим акционером (у регулятора 52,32% уставного капитала). Миноритарными акционерами выступают более 226 тыс. юридических и физических лиц, в том числе иностранные институциональные инвесторы, которым принадлежит 47,68% акций Сбербанка.

У крупнейшей кредитной организации РФ три дочерних банка на территории СНГ — в Казахстане, на Украине и в Белоруссии — и еще три «дочки» в Европе: Sberbank Europe AG со штаб-квартирой в Австрии (создан на основе приобретенного «Сбером» в 2012 году Volksbank International AG, управляет сетью из девяти дочерних банков в восьми странах Центральной и Восточной Европы — Словакии, Чехии, Венгрии, Словении, Хорватии, Боснии и Герцеговине, Сербии и на Украине), DenizBank A. S. в Турции (99,85% акций куплено также в 2012 году) и Sberbank (Switzerland) AG со штаб-квартирой в Цюрихе. Кроме того, работают представительства Сбербанка в Китае и Германии и филиал в Индии. [38]

Банк лидирует не только по размеру активов, но и по количеству расчетных счетов юридических лиц (свыше 1 млн). На рынке частных вкладов Сбербанк России является монополистом — контролирует 46% рынка (основная масса депозитов физлиц приходится на так называемые пенсионные вклады в рублях). Стоит отметить, что на начало 2002 года доля банка составляла 71,4%. Дальнейшему снижению доли рынка, занимаемой Сбербанком, в немалой степени способствует система страхования вкладов и увеличение суммы страхового возмещения. Через Сбербанк зарплату получают около 11 млн человек, а пенсии — 12 млн. Банком эмитировано более 30 млн пластиковых карт, количество установленных банкоматов и терминалов самообслуживания (более 90 тыс. устройств). Численность сотрудников группы по состоянию на 30 сентября 2016 года составила 328 679 человек (31 декабря 2015 года: 330 677 человек).

Исторически сложившаяся развитая территориальная сеть (более 16,5 тыс. подразделений в 83 субъектах Российской Федерации, расположенных на территории 11 часовых поясов) способствует успехам банка на рынке розничного кредитования. Сбербанк также активно развивает свои приложения «Мобильный банк» и «Сбербанк Онлайн» с внушительной клиентской базой, насчитывающей более чем по 30 млн пользователей. Объем кредитов, выданных физическим лицам, составляет более 4 трлн рублей — 45% рынка.

Сбербанк предлагает розничным клиентам широкий спектр банковских продуктов и услуг, включая депозиты, различные виды кредитования (потребительские кредиты, автокредиты и ипотеку), же банковские карты, денежные переводы, банковское страхование и брокерские услуги.

Сбербанк России обслуживает все группы корпоративных клиентов. На долю малых и средних компаний приходится более 32,7% корпоративного кредитного портфеля. Банк также предлагает депозиты, расчетные услуги, проектное, торговое и экспортное финансирование, услуги по управлению денежными средствами и прочие основные банковские продукты. [38]

2.2 Анализ восприятия организационной культуры сотрудниками предприятия

Любая организационная культура представляет собой определенную стратегию управления организацией и выступает как элемент стратегического управления. В этой связи, культуры в организации необходимо формировать и изменять таким образом, чтобы она соответствовала целям и миссии организации.

Для осуществления данных изменений в организациях используются различные механизмы. Так, к основным механизмам реализации организационной культуры, можно отнести:

- лидерство. Лидеры той или иной организации определяют основные нормы и правила поведения членов организации. Способности лидера верно оценить и произвести контроль и поддержку членов коллектива, влияние на их трудовую деятельность, – это эффективные механизмы поддержания или изменения организационной культуры;

- отбор и социализация. В процессе отбора новых сотрудников, руководству организации необходимо соблюдать принципы совместимости нового персонала с устоявшейся организационной культурой, ее ценностями и нормами. В практической деятельности, с этой целью применяются различные методы: собеседование, тестирование, стажировка и т.д. При этом, насколько бы эффективно не происходил процесс отбора персонала, всем работникам необходимо пройти процесс адаптации к новым условиям осуществления трудовой деятельности, т.е. процесс социализации. Социализация в организации, как правило, состоит из трех этапов. Первый – предварительный – в рамках которого работник знакомится с организационной культурой, деятельностью организации в целом. На втором этапе новый сотрудник сравнивает собственные ожидания с реальными условиями и принимает решение о том, насколько они соответствуют его желанию отстать на новом рабочем месте. Третий этап является завершающим, и здесь происходит окончательная адаптация сотрудника или его увольнение;

- организационные структуры, с помощью которых осуществляются коммуникации и поддерживаются отношения между членами организации, а также с внешней средой;

- физическая среда, которая включает обстановку, обустройство рабочего пространства и мест отдыха сотрудников, а также иные материальные факторы, которые определяют поведение сотрудников в организации и выступают элементом организационной культуры [1].

Еще одним важнейшим механизмом организационной культуры организации является обучение персонала. Его важность определяется тем, что посредством программ обучения в организации, обеспечивают для работников возможность повышения квалификации, уровня своих знаний и имений, с одной стороны, а также в процессе обучения сотрудник познает нормы и ценности организации, правила поведения, приобретает мотивацию к осуществлению деятельности, с другой.

В современных рыночных условиях обучение персонала представляет собой важный аспект, позволяющий повысить уровень конкурентоспобности предприятия. В этой связи возрастание значимости обучения персонала обуславливается тремя взаимосвязанными факторами.

Во-первых, обучение персонала представляет собой важнейшее средство достижения стратегических целей компании. Это обусловлено тем, что от того, насколько персонал осведомлен о стоящих перед организацией стратегических целях и то, в какой мере работник подготовлен к работе по их достижению, во многом зависят результаты деятельности всей организации.

Эффективная деятельность организации в возрастающих конкурентных условиях невозможна без эффективной работы сотрудников на всех уровнях организации. И здесь главным препятствием на пути достижения высоких результатов организационной деятельности, выступает профессиональная неподготовленность работников к новым условиям. Данное ограничение возможно преодолеть только при условии разработки новой политики в сфере обучения персонала для всех категорий работников.

Во-вторых, обучение персонала представляет важный аспект процесса повышения значимости человеческих ресурсов в компании. Некоторые компании не уделяют внимания процессу обучения персонала, считая более простым путем принять на работу сотрудников более высокой квалификации. Однако, с течением времени, появляются новые средства и технологии производства, меняется окружающая среди, и уровень профессионализма работника, не проходящего обучение, существенно снижается в соответствии с новыми условиями.

Таким образом, обучение персонала представляет собой важнейший инструмент, с применением которого организация получает возможность не только повысить потенциал составляющих ее человеческих ресурсов, но и оказывать влияние на процесс формирования организационной культуры.

Наконец, в-третьих, без проведения своевременного обучения персонала, осуществление корпоративных изменений будет крайне затруднено или станет неосуществимым вовсе.

Важно отметить, что сам процесс обучения создает предпосылки для разрешения новых и все более усложняющихся задач в связи с тем, что сотрудники организации овладели новыми подходами к осуществлению трудовой деятельности, а также новыми знаниями и навыками.

В свою очередь, в период обучения, персонал приобретает знания о ценностях организационной культуры, приобретает навыки взаимодействия с другими членами трудового коллектива, обеспечивается взаимосвязь с руководством.

Обучение персонала как элемент организационной культуры выступает как механизм освоения работников в трудовом коллективе, позволяет научиться взаимодействовать со средой организации и приспособиться к ней для осуществления трудовой деятельности.

Для руководства важно выработать такие принципы и технологии обучения, которые позволят реализовать работникам себя, адаптироваться к новым условиям и полностью интегрироваться в структуру организации. Обучение персонала открывает перед руководством такие возможности, как:

- снижение текучести кадров;

- адаптация персонала в организационной культуре;

- формирование и распространение новых ценностей и норм поведения и др.

При этом, для работников обучение предоставляет возможность:

- повысить уровень своей квалификации;

- повысить заинтересованность в работе;

- расширить возможности продвижения по карьерной лестнице;

- интегрироваться к организационной культуре и освоить принципы ее функционирования и др. [2].

Таким образом, обучение персонала является одним из ключевых элементов организационной культуры компании и неразрывно связано со всеми процессами управления и развития, с деятельностью по достижению стратегических целей компании и обеспечивает готовность сотрудников к решению задач рабочего процесса и адаптации к новым условиям деятельности, а также позволяет обеспечить эффективное внедрение новых ценностей и норм, правил поведения.

Далее рассмотрим корпоративную культуру на примере ПАО «Сбербанк». Банк прилагает максимальные усилия для формирования корпоративной культуры, которая соответствовала бы ценностям банка, с одной стороны, и была бы комфортна для развития профессиональных навыков и реализации амбиций сотрудников, с другой. Важнейшей задачей при этом является формирование единого коммуникационного пространства. Сотрудники всех подразделений банка должны чувствовать свое единство и причастность к общему делу.

Общепринятые ценности и нормы Сбербанка отражены в Кодексе корпоративной этики, который регламентирует правила поведения, обязательные для всех сотрудников банка.

Таким образом, корпоративная культура нужна и важна для эффективного функционирования организации. Все больше руководителей и менеджеров по персоналу сегодня задумываются о необходимости целенаправленного формирования в организации корпоративной культуры.

  1. 2.3. Разработка рекомендаций по формированию восприятия организационных ценностей предприятия

Для предотвращения появления проблемных зон необходимо в каждом офисе Сбербанка организовать комнаты отдыха, в которых каждый сотрудник мог бы отдохнуть в свое обеденное время и время отдыха. Что касаемо обеденного времени, то необходимо четко определить время обеда для каждого специалиста всех отделов. Специалисту по обслуживанию физических лиц на обед выделено 30 минут, всем остальным работникам – 1 час. В офисе отсутствует четкий график перерывов на обед. Следовательно, каждый сотрудник имеет право уйти на обеденный перерыв в любое время. Но, в связи с огромным потоком клиентов и перегрузкой, сотрудник либо тратит меньше времени на обед, либо иногда и вовсе не обедает. [29, c. 226]

Также необходимо ослабить влияние Доски результативности на каждого работника Сбербанка. На Доске результативности фиксируются итоги работы каждого сотрудника. Помимо этого, на ней отражены плановые показатели сотрудников на рабочий день. Многими работниками эти показатели не выполняются, что приводит к страху "отставания в развитии".

Наиболее важной проблемой в Сбербанке является избыточный бюрократизм, который негативно сказывается на корпоративной культуре. Для решения этой проблемы надо просто расслабить уровень бюрократизма, так как некоторые данные, возможно, получить, связавшись со специалистами организаций, которые сотрудничают со Сбербанком.

В Производственной системе Сбербанка России принято выделять 8 основных видов потерь:

1. Интеллект – выполнение работы, не свойственной уровню подготовки: решение рутинных, типовых заданий высокооплачиваемыми специалистами. Решением этой проблемы станет наем одного специалиста для работы со стандартными, типичными заданиями. А также необходимо четко прописать обязанности каждого сотрудника для того, чтобы у них не оставалось вопросов о том, чьи обязанности по выполнению того или иного задания.

2. Движение – лишние перемещения сотрудников: переписка со сторонними организациями через интернет, электронную почту – для этого приходится переносить данные на интернет киоск.

Для решения такого рода проблем необходимо на каждом рабочем месте установить интернет с ограничением потребляемого трафика. Также возможно установить запрет на посещение развлекательных досуговых сайтов с целью эффективного использования рабочего времени.

3. Переделывание – перезагрузка версий ПО в результате обнаруженных ошибок.

Ни для кого не секрет, что именно в таких крупных организациях, как Сбербанк, очень часто можно встретиться с такими проблемами, как зависание системы. В результате этого приходится перезагружать компьютер, входить в систему обслуживания и по-новому вводить данные клиента. Это занимает не менее 5 минут. Ввиду этого высока вероятность потери клиента. Для того чтобы устранить такие проблемы, необходимо обновлять офисную технику.

4. Запасы – хранение канцелярских товаров, оборудования сверх необходимого количества. Нет никакой необходимости в хранении огромного количества канцелярских товаров, так как они не являются дефицитным товаром. Для того, чтобы устранить такого вида потери можно просто уменьшить количество запасов.

5. Перепроизводство – поступление одних и тех же документов в электронном и бумажном виде. Не четко продуманная курьерская служба приводит к тому, что необходимые документы иногда не доставляются вовремя и приходится связываться с головными офисами для того, чтобы получить копии каких-либо документов в электронном виде. И уже потом эти документы доставляются по адресу. Для устранения такой проблемной зоны необходимо строго прописать время доставки и отправки документов между структурными подразделениями.

6. Ожидание – ожидание результатов тестирования для вычисления подсистемы. При входе в специальную систему Сбербанка приходится ждать определенное время для вычисления системой необходимых данных и информации. В большинстве случаев это занимает более 2 минут. Для предотвращения таких ситуаций следует применять новые системные программы или усовершенствовать старые. Например, для каждого сектора Банка усовершенствовать необходимые для их функционирования программы, не затрагивая системы других секторов. Это в значительной степени уменьшит время тестирования системы.

7. Транспортировка – распространение наборов файлов на физических носителях (жестких дисках). Вся информация хранится на компьютерах определенное количество лет, что приводит к тому, что возникает нехватка свободного места для хранения новых файлов. Для того чтобы предотвратить такую проблему необходимо создать серверный архив файлов и документов. Документы в бумажном виде хранятся в архиве, аналогично должен быть создан архив для файлов в электронном виде.

8. Лишняя обработка – сбор количественных показателей, которые в дальнейшем не используются для анализа. Многие сотрудники для полноты отчета выполняют лишнюю работу, потратив на это огромное количество времени. Это происходит в силу своих убеждений в том, что эта работа необходима.

Таким образом, эффективность любой системы может быть представлена в общем виде показателем, характеризующим отношение результата, полученного этой системой, к затратам в виде производственных ресурсов, вызвавшим этот результат.

Одним из этапов формирования корпоративной культуры предприятия является качественная оценка состояния культуры. Введение мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры в ПАО «Сбербанк» позволит урегулировать следующие проблемные зоны в отношениях между следующими субъектами:

  • сотрудниками друг с другом;
  • сотрудниками и руководителями;
  • всего персонала к своей корпорации;
  • персонала к клиентам, партнерам, поставщикам и т.д.

Степень комплексности выполнения этих требований и степень реализации на практике каждого характеризует силу корпоративной культуры в ПАО «Сбербанк». Сила корпоративной культуры – характеристика культуры, описывающая ее устойчивость и эффективность в противостоянии иным тенденциям. Силу корпоративной культуры позволяет определить ряд показателей:

«Толщина» – количество важных предложений, ценностей, правил разделяемых сотрудниками, расчлененность представлений о корпоративной культуре, конкретизация ее основных элементов.

«Разделяемость» – количество сотрудников, разделяющих принципы корпоративной культуры.

«Ясность приоритетов» – определенность, обоснованность вариантов поведения в различных ситуациях.

Слабая культура присуща тем корпорациям, в которых данные показатели минимальны.

Оценку эффективности или силы культуры корпорации провести посредством различных методов. Рассмотрим некоторые из них. [26, c. 184]

Метод системного анализа. Корпорация как совокупность множества элементов представляет собой сложную систему, для изучения которой целесообразно использовать методологию системного анализа.

Система культуры корпорации определенным образом воздействует на человека, являющегося одновременно объектом и субъектом ее функционирования. Использование системного подхода позволяет учесть взаимодействие множества элементов различного характера, обуславливающих корпоративную культуру, выделить те, которые оказывают на объект наибольшее влияние, найти пути эффективного воздействия на них. Он позволяет построить целостную картину объекта и установить закономерности его функционирования и развития.

Системный подход позволяет построить описательную модель культуры организации для наблюдения особенностей ее функционирования и объяснения условий ее эффективности. А уже на основе этой модели можно построить нормальную модель, описывающую ее рекомендуемое состояние.

Системная модель корпоративной культуры должна в контролируемой форме адекватно отражать реальный объект, реальные условия и особенности его функционирования и развития. Для этого необходимы:

  • морфологический анализ системы;
  • параметрическое описание системы;
  • разработка комплекса функционально-параметрических моделей, описывающих функционирование объекта.

Таким образом, корпоративная культура организации с точки зрения системного анализа характеризуется следующими группами параметров.

  • Множество индивидуальных деловых культур сотрудников корпорации;
  • Множество элементов культуры в отделах и подразделениях предприятия;
  • Множество специфических элементов культуры во всех направлениях;
  • Элементы корпоративной культуры организации на макроуровне.

Поэтому при описании корпоративной культуры предприятия необходимо разбить ее на элементы и проанализировать все вышеперечисленные параметры.

Статистические методы, такие как нормативный, сравнительный, метод случайной оценки, метод отслеживания изменений, конструктивно-критический метод также являются необходимыми при измерении корпоративной культуры организации. [26, c. 112]

Нормативный метод – один из наиболее распространенных методов оценки конкретного вида и разновидности корпоративной культуры. Он предполагает использование предписывающей базы, которая должна содержаться в законах, подзаконных актах (положениях, инструкциях), стандартах, кодексах общения, поведения, партнерства, философии компании, хартии прав участников корпорации, кодексах корпоративного управления. Сравнительный метод – другой, не менее распространенный оценочный метод, имеющий ряд разновидностей, таких как метод «полярных культур» и сопоставление по определенным показателям.

Метод отслеживания изменений по схеме «было – стало - должно быть» соединяет в себе аналитические и рационализаторские возможности. Для него характерно определение «стартовых показателей» (индикаторов) и отслеживание по ним необходимых изменений. Однако уровень корпоративной культуры может не только расти, но и падать. И данный метод позволяет зафиксировать эту тенденцию.

Для метода случайной оценки характерны «свободные», «отрывочные», «импульсивные» высказывания персонала, посетителей, работников других организаций. Эти высказывания отражают восприятие конкретным человеком каких-то не устраивающих лично его, мешающих лично ему, фактов, фрагментов, ситуаций, процедур и отражают его личное отношение к ним.

Таким образом, если коллектив и руководство корпорации стремиться повысить уровень корпоративной культуры, необходимо использовать определенные аналитические методы ее измерения. Это позволит сделать данное стремление конкретным и перевести его на язык целей, задач, практических мероприятий и нужных результатов.

При изучении корпоративной культуры в ПАО «Сбербанк» важно обеспечить достоверность получаемой информации. Этому способствует использование целого комплекса методов, где анкетирование работников может играть важнейшую роль. Оно может быть использовано при изучении особенностей корпоративной культуры и корпоративного климата различных компаний.

Итак, если в организации необходимо провести «культурные изменения», то для начала необходимо изучить и измерить сложившуюся корпоративную культуру. Это можно сделать посредством различных методов оценки эффективности корпоративной культуры, самые распространенные из которых были рассмотрены выше.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, корпоративная культура как предмет прикладных и теоретических исследований достаточно многогранно проблематизирована как в зарубежных, так и более поздних отечественных исследования. В целом анализ исследований свидетельствует, что проблема корпоративной культуры раскрывается с позиций ее сущности и функций, особенностей функционирования и действенности, специфических закономерностей развития и формирования. В обозначенной логике можно выделить следующие ее особенности:

Корпоративная культура является самостоятельным социально-психологическим феноменом, отражающим уникальные характеристики и культурную самобытность организации, ее духовный фокус, философию, идеологию, миссию. Культура и корпоративная культура – это системы разного уровня, находящиеся в отношении общего и особенного.

Признание системной организации корпоративной культуры определяет ее как целостное, сложно организованное образование. Благодаря наличию ценностно-нормативного ядра, корпоративная культура обеспечивает групповую и индивидуальную идентичность. Как система общепринятых символов, ценностей, норм корпоративная культура приобретает значение «силы сцепления», которая удерживают организацию как единое целое, и определяет эффективность ее деятельности.

Эффективность функционирования корпоративной культуры определяется степенью принятия членами организации основных ценностей, и их реализации в процессе деятельности. Это определяет уровни существования корпоративной культуры: потенциальный - идеальный, определяющий идеологию организации, и актуальный - реальный, как уровень отдельного субъекта, который переводит элементы культуры на уровень функционирования. Корпоративная культура на уровне отдельного субъекта - явление индивидуальное.

Процессуально-динамический характер корпоративной культуры, задает этапы ее развития. В качестве системообразующего основания, обеспечивающего этот процесс и приобщение человека к миру культуры и его саморазвитие, выступает целенаправленная совместная и профессиональная деятельность.

В контексте представленных взглядов феномен корпоративной культуры приобретает в системе правосудия свою содержательную наполненность и нормативно-регулятивную функциональность.

Корпоративная культура ПАО «Сбербанк» является сложным образованием, системообразующим основанием которого являются ценности и нормы права, нормы профессиональной морали и этики.

Психологическая сущность корпоративной культуры банкиров раскрывается в двустороннем процессе взаимодействия личности и профессии, личности и культуры и отражает особенности преобразования системы ценностных отношений судьи к себе, к людям, к профессии в устойчивую профессиональную (шире жизненную) позицию.

В своем развитии профессиональная (шире жизненная) позиция претерпевает сложную динамику и может характеризоваться разной степенью интегрированности составляющих на конкретных этапах профессиональной социализации.

Организационно-психологическим средством развития корпоративной культуры банкиров может выступать специально организованная деятельность в группах, направленная на расширение и активизацию средств, способов и методов самопознания, саморазвития и саморегуляции в соответствии с задачами каждого этапа профессиональной социализации.

Международные операции банков являются важной составляющей более широкого явления – финансовой глобализации и интеграции. Исторически международные операции банков развились как ответ на потребности международных компаний, то есть они явились следствием экономической интеграции. Однако интернационализация банковского дела происходила неравномерно.

Расширено теоретическое представление о корпоративной культуре как социально-психологическом феномене и ее особенностях в системе правосудия. Выявлена психологическая сущность корпоративной культуры в контексте качественных характеристик их профессиональной (шире жизненной) позиции, интегрирующей как основные ценностные отношения судьи к себе, людям, профессии, так и способ их реализации. Изучено психологическое содержание профессиональной (шире жизненной) позиции банкиров в совокупности объективных и субъективных показателей. Показано, что условием эффективной корпоративной культуры является развитие устойчивой и гармоничной профессиональной (шире жизненной) позиции.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Управление социальным развитием организации: Учебник / Н.О. Аблязова, М.Г. Аверкин и др.; Под ред. А.П. Егоршина. - М.: НИЦ Инфра-М, 2013. - 416 с.
  2. Корпоративное управление: Учебник / И.Ю. Бочарова. - М.: НИЦ Инфра-М, 2013. - 368 с.
  3. Управление персоналом в гостиницах: Учебное пособие / Н.А. Зайцева. - М.: Форум: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 416 с.
  4. Финансовые измерения корпоративных стратегий. Стейкхолдерский подход: Монография / И.В. Ивашковская. - 2-e изд., перераб. и доп. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 320 с.
  5. Корпоративное управление: Учебник / И.Ю. Бочарова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 368 с.
  6. Корпоративное управление: Учебник / В.Р. Веснин, В.В. Кафидов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 272 с.
  7. Внутренний аудит в современной системе корпоративного управления компанией: Практическое пособие / С.Н. Орлов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 284 с.
  8. Корпоративное управление: Учебник / В.М. Распопов, В.В. Распопов. - М.: Магистр: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 352 с.
  9. Организационная культура компании: Учебное пособие / Т.О. Соломанидина. - 2-e изд., перераб. и доп. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 624 с.
  10. Корпоративная социальная ответственность: Учебное пособие/В.В.Бондаренко - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 304 с.
  11. Организационная культура: учебное пособие/БалашовА.П. - М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 247 с.
  12. Корпоративная социальная ответственность: учеб. для студентов вузов / Григорян Е.С., Юрасов И.А. - М.:Дашков и К, 2016. - 248 с.
  13. Корпоративное управление / Дементьева А.Г. - М.:Магистр, НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 496 с.
  14. Веснин В.Р., Кафидов В.В. Корпоративное управление: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2017. — 272 с.
  15. Организационная культура: формирование, развитие и оценка: Учебное пособие / О.Г. Тихомирова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 151 с.
  16. Корпоративное управление: Учебник / И.Ю. Бочарова. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 368 с.
  17. Корпоративное управление: Учебник / В.Р. Веснин, В.В. Кафидов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 272 с.
  18. Корпоративное управление: Учебник / И.Ю. Бочарова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 368 с.
  19. Корпоративное управление: Учебник / В.Р. Веснин, В.В. Кафидов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 272 с.
  20. Корпоративное управление: Учебник / В.М. Распопов, В.В. Распопов. - М.: Магистр: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 352 с.
  21. Корпоративное управление / Дементьева А.Г. - М.:Магистр, НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 496 с.
  22. Веснин В.Р., Кафидов В.В. Корпоративное управление: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2017. — 272 с.
  23. Корпоративное управление : учебник / А. Г. Дементьева. — М. : Магистр : ИНФРАМ, 2017. — 496 с.
  24. Корпоративный контроль: Экспертные проблемы эффективного управления дочерними компаниями. Книга первая: Установление корпоративного контроля / О.В. Осипенко. - М.: Статут, 2013. - 517 с.
  25. Корпоративный контроль: Экспертные проблемы эффективного управления компаниями. Книга вторая: Обеспечение корпоративного контроля / О.В. Осипенко. - М.: Статут, 2014. - 686 с.
  26. Управление социальным развитием организации: Учебник / Н.О. Аблязова, М.Г. Аверкин и др.; Под ред. А.П. Егоршина. - М.: НИЦ Инфра-М, 2013. - 416 с.
  27. Антикризисное управление организацией: Учебное пособие / А.Т. Зуб, Е.М. Панина. - М.: ИД ФОРУМ: НИЦ Инфра-М, 2013. - 256 с.
  28. Инновационное развитие: экономика, интеллектуальные ресурсы, управление знаниями / Под ред. Б.З. Мильнера. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 624 с.
  29. Финансовые измерения корпоративных стратегий. Стейкхолдерский подход: Монография / И.В. Ивашковская. - 2-e изд., перераб. и доп. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 320 с.
  30. Корпоративные финансы: Учебник / А.И. Самылин. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 472 с.
  31. Корпоративные отношения: комплексные проблемы теоретич. изучения и нормативно-правового регулир.: Монография / А.Н. Беседин и др.; Отв. ред. Е.Д. Тягай. - М.: Норма: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 144 с.
  32. Антикризисное управление организацией: Учебное пособие / А.Т. Зуб, Е.М. Панина. - М.: ИД ФОРУМ: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 256 с.
  33. Корпоративная социальная ответственность: Учебное пособие/В.В.Бондаренко - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 304 с.
  34. Информационная система предприятия: Учебное пособие/Вдовенко Л. А. - 2 изд., перераб. и доп. - М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 304 с.
  35. Антикризисное управление: Учебное пособие / Васин С.М., Шутов В.С. - М.:ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2017. - 272 с.
  36. Стратегический менеджмент на предприятии: Учебное пособие / С.А. Сироткин, Н.Р. Кельчевская - М.: НИЦ ИНФРА-М; Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2014. - 246 с.
  37. Конструктор регулярного менеджмента: Пакет мультимедийных учебных пособий. Поддерживается центрами... / Под ред. В.В.Кондратьева - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013 - 256с.
  38. Годовые отчёты ПАО «Сбербанк» [Электронный ресурс], режим доступа URL: http://www.sberbank.com/ru/investor-relations/reports-and-publications/annual-reports