Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационная культура и ее роль в современных организациях (на примере туристической фирмы «TERRA4U»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Организационная (корпоративная) культура – совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов предприятия.

Каждое предприятие представляет собой уникальное социокультурное образование, где формируются определенный образ мышления, определенные способы поведения работников. Ярко выраженная или скрытая, абсолютно во всех предприятиях культура является тем контекстом, который определяет приемлемость других управленческих концепций в отношении организации. Организационная культура связана с широкой концептуальной базой, включающей убеждения людей, их взаимоотношения между собой и внешней средой. Она основана на психологии формирования практического опыта, представляя собой ценностные ориентиры этого опыта.

Это относительно новое сложное понятие, фиксирующее самостоятельный феномен, отражающий процесс и результат взаимовлияния и взаимодействия двух других феноменов – организации и культуры.

Современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними. Они стремятся создать собственную культуру для каждой организации так, чтобы все служащие понимали и придерживались ее. Актуальность темы курсовой работы подтверждается потребностью руководителей предприятий в ясном и четком определении понятия корпоративной культуры, в практических рекомендациях по формированию и развитию организационной культуры и выбору рациональной стратегии ее развития, диагностике и оценке организационной культуры, а также определения ее типа с целью принятия решения о необходимости ее изменения.

Цель и задачи исследования. Цель курсовой работы заключается в изучении роли организационной культуры в деятельности организаций современного типа на примере туристической фирмы «TERRA4U».

Данная цель обусловила необходимость решения следующих задач:

– изучение теоретических подходов к определению организационной культуры;

– исследование методики определения уровня организационной культуры;

– оценка уровня организационной культуры туристической фирмы «Terra4U» по предложенной методике;

– определение роли организационной культуры в современных организациях.

Объект и предмет исследования. Объектом исследования является система теоретических положений о роли огрганизационной культуры в современных организациях. Предметом исследования является организационная культура современных организаций.

Методы исследования. В процессе исследования использовались следующие методы исследования: наблюдение, анализ документов, экспертная оценка, индивидуальное консультирование, комплексный системный анализ, методы графического и табличного анализа, абстрактно-логический метод, прогнозное моделирование.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1. Теоретические подходы к определению организационной культуры предприятия

Исследования организационной культуры – одно из популярных и быстро развивающихся направлений современных отечественных экономико-социологических исследований. Довольно неоднообразное определение «организационная культура» приводят различные исследователи в своих научных трудах. Интересно, что возникают споры даже относительно понятий «организационная» и «корпоративная культура». Так, происходит деление теоретиков на две стороны: одни утверждают, что данные понятия являются синонимами, иные утверждают о принципиальной разности данных понятий. Например, некоторые исследователи считают, что «ценности организационной и корпоративной культур могут не совпадать из-за различного уровня формирования данных культур», поскольку организационная культура свойственна лишь функциональным подразделениям, а корпоративная искусственно формируется на уровне всей организации^[1].

Что касается классификации определений организационной культуры, то специалисты называют до тринадцати разных вариантов – от трактовок культуры труда как системы организационных ценностей до образа действий и специфической духовной среды, в которой работники осуществляют трудовую деятельность^[2]. Однако общее среди большинства определений все же существует – организационная культура рассматривается как инструмент регуляции поведения персонала в организации на основе единой системы ценностей, вытекающей из идеологии и миссии организации»^[3].

Следует отметить существенное влияние зарубежных концепций изучения организационной культуры на отечественные исследования. Прежде всего теоретические труды уже ставших классиками К. Камерона, Р. Куинна, Э. Шейна, Т. Питерса, Р. Уотермена, а также Г. Хофстеде, работы которых были (частично) переведены на русский язык и приобрели популярность на волне подъема интереса к решению прикладных задач диагностики и управления человеческими ресурсами компаний в конце 1990-х – начале 2000-х годов. Однако данное влияние не означает, что в России среди исследователей отсутствуют собственные теоретические концепции организационной культуры^[4]. Так, среди отечественных ученых, внесших вклад в развитие теории и методологии исследований организационной культуры труда, можно назвать В.А. Сторожева, В. К. Потемкина, М.А. Макарченко, О.Е. Стеклова и другие. Например, в последнее десятилетие осуществляются весьма интересные исследования культуры производства как важного фактора повышения производительности труда и возможностей проектирования культуры фирмы как инструмента инновационного развития компаний, на основе сочетания зарубежного и российского опыта^[5]. Проводятся исследования особенностей «переходной экономической культуры», ее влияния на изменения поведения персонала организаций, на формирование специфической современной российской культуры экономического и организационного поведения при учете социально-исторического опыта^[6]. Определение и развитие различных подобных подходов позволяют определять отечественные исследования более разнообразно, нежели просто модель управления персоналом.

Если исходить из методологических ориентаций современных зарубежных и отечественных ученых, целей и задач исследований организационной культуры, которые они перед собой ставят, то можно было бы предложить следующую классификацию теоретических направлений изучения организационной культуры: социально-психологическое, социокультурное (или культурологическое), социально-управленческое (социальные технологии HR-менеджмента) и экономико-социологическое.

Однако, не смотря на различия между данными подходами, многие исследователи утверждают, что они все же дополняют друг друга, нежели противоречат, поскольку отличия возникают исключительно в определенных аспектах предметной области и методологии.

Так, социально-психологический подход предполагает изучение организационной культуры, исходя из анализа внутрикорпоративных коммуникаций на уровне стимул – реакция, формирования поведенческой мотивации.

Основой культурологического подхода является включение в анализ трудовой мотивации внешней социокультурной среды формирования и трансформации этих коммуникаций (оказывающей влияние на особенности мотивации, например, посредством социализации).

Представители социально-управленческого направления рассматривают культуру труда в основном как один из инструментов HR-менеджмента, который ориентирует исследователей на решение прагматических задач создания максимально универсальных методик и техник регулирования внутрикорпоративных социокультурных коммуникаций и их применения по возможности с учетом культурной специфики развития корпораций и их филиалов (в разных странах). Данные универсальные методики, в свою очередь, нужны для решения конкретных производственных задач (например, создание различных систем нематериальной мотивации, социального стимулирования повышения производительности труда).

Все три направления объединены единым понятием корпоративной культуры как некой индивидуальной структуры, которая максимально контролирует корпоративное сознание персонала, задает весьма жесткие рамки поведения для осуществления трудовой деятельности каждого работника индивидуально и коллектива в целом. Применение ряда методик организационной культуры может давать различные эффекты и успешно решать ряд стратегических производственных задач – от увеличения производительности труда до повышения эффективности его социальной мотивации, снижая издержки и создавая основу конкурентоспособности компаний. Успешным объединением всех трех направлений можно считать определение, встречающееся в теоретических работах одного из самых популярных среди отечественных исследователей культуры труда голландского ученого Г. Хофстеде, гласящее, что организационная культура представляет собой систему «коллективного программирования сознания, отличающую членов одной организации от других»^[7].

Приверженцы четвертого направления, экономико-социологического, рассматривают организационную культуру как сложную многоуровневую систему устойчивых социальных коммуникаций в трудовом коллективе, определяемых специфическими внутрикорпоративными нормами, ценностями, знаниями и опытом, опосредуемых специфическими символами, по-разному воспринимаемыми и по-разному воспроизводимыми различными социальными подгруппами в коллективе^[8].

Организационная культура – это естественным образом, воспроизводимый символический ресурс, это культурный капитал корпорации, действительно отличающий одну от другой (см. приложение 1). Но его качество зависит от самой компании, от особенностей трудового коллектива. Да и саму организацию, с точки зрения теории и методологии экономической социологии, вполне можно рассматривать как культуру (или даже как единство различных субкультур), то есть как совокупность ценностей и символов, конструируемых и воспроизводимых в процессе постоянного осуществления работниками внутрикорпоративных коммуникаций (которые можно рассматривать и как постоянно существующие социальные сети), определяющих процесс внутриорганизационной социализации, формирующих корпоративную идентичность, стимулирующих символическую конкуренцию и условия для инновационной активности персонала^[9].

Так, организационная культура представляет собой систему материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды»^[10].

Необходимость создания благоприятных социальных условий для сплоченности, социальной мобилизации трудового коллектива с целью решения экономических задач развития компаний, для проявления персоналом инновационной активности требует от менеджмента усилий по формированию максимально комфортной, бесконфликтной социальной среды в трудовых коллективах, которая также является производной от внутрикорпоративных социокультурных коммуникаций^[11]. Кроме того, нарастающая потребность включения персонала отечественных компаний в современные социальные процессы, связанные с формированием «экономики знаний» и «общества непрерывного обучения», создает необходимость стимулирования работников к участию в процессе получения непрерывного образования. А непрерывное образование становится одной из базовых ценностей экономической культуры современного общества и организационной культуры любой современной компании^[12].

1.2. Методика оценки организационной культуры предприятия

Предприятия, которые функционируют уже достаточно долгое время, имеют свою сформировавшуюся организационную культуру. Определить ее уровень можно путем проведения комплексной оценки. Такая оценка дает возможность выявить те характеристики, компоненты организационной культуры, которые в наибольшей степени препятствуют росту эффективности фирмы, или наоборот, максимально способствуют этому. Подобная комплексная методика оценки включает в себя совокупность качественных и количественных показателей, определение типа и уровня построения системы управления формированием и развитием организационной культуры. С помощью определения типа организационной культуры можно вывести наиболее характерные для нее черты, определить тенденции, преимущества и недостатки, а также формировать стратегию развития.

Оценка уровня построения системы управления формированием и развитием организационной культуры фирмы должна осуществляться в трех взаимосвязанных аспектах: функциональном, элементном и организационном. Показатели оценки уровня функционального построения характеризуют, насколько полно реализуются функции организационной культуры; показатели уровня элементного построения и ресурсного обеспечения - насколько полно используются ресурсы, участвующие в процессе ее формирования и развития; показатели оценки уровня организационного построения - насколько современной и прогрессивной является структура управления формированием и развитием культуры фирмы^[13].

Обеспеченность элементного состава и ресурсного обеспечения организационной культуры оценивается по последующим показателям: кадровое обеспечение, правовое обеспечение, информационное обеспечение, финансовое обеспечение, техническое обеспечение, после расчёта данных коэффициентов проводится расчет обобщающего коэффициента обеспеченности элементного состава. Максимальное значение каждого из этих коэффициентов приравнивается к единице. Рассмотрим формулы расчета каждого из приведенных коэффициентов.

1. Коэффициент кадрового обеспечения – Кок, характеризующий наличие специалистов, необходимых для реализации функций-задач организационной культур. Определяется данный коэффициент отношением фактического кадрового обеспечения к запланированному кадровому обеспечению^[14]. Рассчитывается данный коэффициент по следующей формуле (1.1):

(1.1)

2. Коэффициент правового обеспечения (1.2) показывает уровень соответствия располагаемых внутренних правовых актов организации, распоряжений, приказов, связанных с организационной культурой требуемым:

(1.2)

где:

– Афакт – количество фактически располагаемых правовых актов;

– Атреб – количество требуемых правовых актов^[15].

Исходными данными для расчета Кфп является список приказов, распоряжений, документов, кодексов, необходимых для успешного формирования и развития организационной культуры (Атреб), в сопоставлении с имеющимися в наличии (Афакт).

3. Коэффициент информационного обеспечения – Ки (1.3), характеризующий наличие программного обеспечения, Интернет, нормативных актов и положений, математических и статистических данных и т.п^[16].

(1.3)

где:

– Ифакт – фактически располагаемый объем информационных ресурсов;

– Иплан – требуемый объем информационных ресурсов.

Для расчета данного коэффициента составляется перечень необходимых информационных ресурсов, и отмечаются те, которыми предприятие располагает.

4. Коэффициент финансового обеспечения – Кфо (1.4), показывает уровень соответствия фактически располагаемых денежных средств (на выплату заработной платы специалистам; премий и материальных поощрений персоналу; на проведение мероприятий, связанных с реализацией функций-задач организационной культуры) требуемым^[17].

(1.4)

где:

– Тфакт – обезличенное количество фактически располагаемых технических ресурсов;

– Тплан – обезличенное количество запланированных, требуемых технических ресурсов.

5. Коэффициент технического обеспечения – Кто (1.5), определяет соответствие фактически располагаемых технических средств (к ним относятся персональные компьютеры и организационная техника) запланированному числу^[18].

(1.5)

После расчёта всех коэффициентов проводится определение обобщающего коэффициента обеспеченности элементного состава по следующей формуле (1.6):

(1.6)

Исследователи отмечают ряд недостатков подобной системы оценки уровня организационной культуры в связи со следующими причинами:

– простое среднее арифметическое не может учесть специфику и приоритетность того или иного элемента или ресурса;

– среднее значение не отражает действительной обеспеченности элементного/ресурсного состава, так как низкое значение одной составляющей может быть компенсировано высоким уровнем другого, что дает искаженное представление об элементном обеспечении организационной культуры^[19].

Чем сложнее и разнообразнее элементы социально-экономической системы, тем выше может быть уровень ее организации, то есть более высокого порядка организованности управления формированием и развитием культуры фирмы можно достичь только при разнообразном, современном и перспективном наборе элементов. Определение коэффициента квалификационного отклонения необходимо для создания системы управления формированием и развитием культуры фирмы.

Коэффициент квалификационного отклонения Qк показывает качественное несоответствие фактически располагаемых трудовых ресурсов и потребных (или планируемых). Qк определяется в следующей последовательности:

Проводится качественный анализ специалистов, требующихся для реализации функций организационной культуры, и располагаемых в подразделении управления формированием и развитием организационной культуры^[20]. Результаты заносятся в специальную форму.

Таблица 1.1 – Форма расчета коэффициента квалификационного отклонения

Требуемые	Требуемое количество	Фактически работающие	Отклонение
специалисты…	Ктребi	специалисты	ΔQкi
Итого:	∑Ктреб		∑ΔQкi

Отрицательное значение коэффициента квалификационного отклонения позволяет говорить о значительном несоответствии требуемых и фактически располагаемых ресурсов, положительный результат также не является идеальным, поскольку говорит об их излишке. Значение коэффициента должно стремиться к нулю.

Для того, чтобы определить фактическую обеспеченность кадрами или техническими ресурсами, можно воспользоваться формулой 1.7.

(1.7)

Полученное значение позволяет определить уровень организации управления формированием и развитием организационной культуры. Об уровне организации системы управления формированием и развитием организационной культуры можно судить по набору качественных показателей, наличию специального структурного подразделения (или приглашенных со стороны специалистов для малых предприятий), а также по наличию разработанной системы поощрения и стимулирования работников, способствующих формированию и развитию организационной культуры.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ТУРИСТИЧЕСКОЙ ФИРМЫ «TERRA4U»

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

Туристическая компания «Terra4U» была основана в 2000 году и на сегодняшний день является известной успешной компанией Крыма. С юридической точки зрения, туристическая фирма «Terra4U» зарегистрировано как общество с ограниченной ответственностью. Это наиболее популярная форма предприятия хозяйственного объединения в туристической отрасли в связи с достаточно простым механизмом функционирования и создания. Тем не менее, возвратность доли каждого учредителя делает их подобную организацию неустойчивой. Кроме того, серьезно ограничены возможности привлечения капитала извне. Отсюда возникает очевидное обстоятельство – уставный фонд предприятия формируется в основном за счет собственных средств учредителей, которые вносят свои доли в денежном или материальном эквиваленте. Кроме того, достоинством формы ООО является также тот факт, что участники общества несут финансовую ответственность только в пределах своей доли.

Туристическая фирма «Terra4U» было основано двумя учредителями (Солдатовой Е.А., Ивановой Р.Д.). Данное предприятие является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании учредительных документов (учредительный договор и устав) и действующего законодательства РФ.

Туристическая фирма «Terra4U» располагается по адресу: Республика Крым, г. Симферополь, ул. Кавказская, 16, 3-й этаж.

Главными задачами данного предприятия, как и любого другого, являются поддержание предложения на уровне спроса, сохранение конкурентоспособности туристского продукта, получение прибыли для удовлетворения социальных и экономических интересов учредителя.

Туристическая фирма «Terra4U» является одновременно и турагентом и туроператором. То есть, фирма разрабатывает маршруты как туроператор, и продает их туристам и другим агентствам, в то же время, данная фирма «Terra4U», как турагент, приобретает туры у других фирм, и так же продает их туристам.

Основные направления работы туристической фирмы «Terra4U»: отдых на море (Украина, Крым, Болгария, Турция, Черногория, Италия, Испания, ОАЭ, Таиланд, Хорватия), экскурсии по Европе и т.д. Отличительной особенность деятельности этой компании является предложение такого направления как отдых в санаториях и пансионатах Абхазии и Краснодарского края. Также она делает свои собственные «Terra4Uные» маршруты по странам Скандинавии.

Таким образом, туристическая фирма «Terra4U» осуществляет коммерческую и внешнеэкономическую деятельность по следующим направлениям:

1) Все виды туризма, отдыха и деловых встреч за рубежом;

2) Бронирование, продажа авиа и авто билетов;

3) Страхование туристов;

4) Организация индивидуальных и групповых туров;

5) Визовая поддержка, прием и обслуживание иностранцев в РФ;

6) Организация трансфера;

7) Бронирование гостиниц;

8) Экскурсионное обслуживание на территории РФ.

Туристическая фирма «Terra4U» осуществляет индивидуальные и групповые туры по странам ЕС, а также экскурсионные туры сборных и организованных групп в различные города РФ и СНГ. Кроме того, следует отметить, что «Terra4U» является ведущим оператором по Республике Крым.

Следует отметить, что деятельность фирмы является в основном сезонной: лето и зимние каникулы.

К числу задач данной фирмы относится также развитие внутреннего туризма: организация экскурсий для иностранцев по всему Крыму.

Туристическая фирма «Terra4U» предлагает визовую поддержку для иностранных граждан, а также визовую поддержку в страны ЕС для граждан РФ. Визовая поддержка предоставляется и как отдельная услуга, и как одно из составляющих тур пакета.

Экономические показатели туристической фирмы «Terra4U» в сумме показывают на развивающуюся политику компании. В период с 2015 по 2017 гг. валовой доход компании вырос на 136,67%, что является отличным показателем.

В Таблице 2.1 приведена динамика размеров туристическая фирма «Terra4U».

Таблица 2.1 – Динамика размеров туристическая фирма «Terra4U»

Наименование показателей	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Изменение
Наименование показателей	2016 г.	2017 г.	2018 г.	+/-	%
Валовой доход, тыс. руб.	9000000	11500000	12300000	+ 3300000	136,67
Стоимость основных фондов, тыс. руб.	210000	245000	240000	+ 30000	114,29
Среднегодовая численность работников, чел.	6	7	7	+1	116,67
Производственная площадь, м²	95	95	95	0	100

Так, значительный рост валового дохода указывает на экономический успех работы компании. Кроме того, в таблице 2.2. приведены статистические показатели экономической эффективности фирмы. Следует отметить значительный рост прибыли фирмы в период с 2016-2018 гг., что обуславливается некоторыми факторами:

Повышение доступности туристических услуг для населения.
Продажа не только путевок в качестве туристического продукта, но и оказание услуг по оформлению виз, загранпаспортов, страховки и т.д.
Клиентоориентированность фирмы.
Расширение базы туроператоров.
Увеличение расходов на рекламу фирмы и привлечение клиентов.
Продуктивная работа сотрудников фирмы.
Сотрудничество с http://travelata.ru/ (единственная турфирма в Крыму).

Предоставление туристических услуг и продажа туристического продукта на сегодняшний день являются актуальным направлением в бизнесе. Спрос на туристический продукт растет в связи с повышением доступности отечественного и зарубежного туризма для населения. Расчёт экономической эффективности фирмы «Terra4U» представлен в таблице 2.2. Следует отметить, что согласно расчетам, норма рентабельности фирмы «Terra4U» составляет более 10% (по формуле соотношения чистой прибыли и суммы расходов). Себестоимость туристических туров составляет 75-85% от их стоимости продажи фирмой «Terra4U». Кроме того, к доходам фирмы также относится оказание визовых и страховых услуг. Финансовая прибыль фирмы облагается налогом по ставке 15%.

Также следует указать на тот факт, что уровень заработной платы сотрудников фирмы выше, нежели показатель минимальной заработной платы по Республике Крым (8 100 р.)

Таблица 2.2 – Экономическая эффективность туристической фирмы «Terra4U»

Наименование показателей	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Изменение
Наименование показателей	2015 г.	2016 г.	2017 г.	+/-	%
Валовой доход, тыс. руб.	9000000	11500 000	12300000	+ 3300000	136,67
Валовые затраты, тыс. руб.	6500000	8550000	9075000	+ 2575000	396,62
Валовая прибыль, тыс. руб.	2500000	2950000	3225000	+ 725000	129
Чистая прибыль, тыс. руб.	714000	960000	1125000	+ 411000	157,56
Рентабельность, %	10,9	11,2	12,3	+ 1,4	112,84
Производительность труда, тыс. руб. / чел.	1500000	1642000	1757150	+ 257150	117,14
Среднемесячная зарплата, тыс. руб.	13500	14000	14000	+ 500	103,7

Существует довольно много различных методов анализа компании, однако для того чтобы получить ясную оценку сил в предприятия и ситуации на рынке, проводится SWOT-анализ. Применение SWOT-анализа позволит систематизировать всю имеющуюся информацию и, опираясь на предоставленные факторы, принимать взвешенные решения, касающиеся развития бизнеса.

Таблица 2.3 – SWOT-анализ деятельности туристической фирмы «Terra4U»

Внутренние	Сильные стороны	Слабые стороны
Внутренние	лидер рынка; хорошая репутация; наличие постоянных клиентов; наличие устойчивых связей в сфере гостиничных услуг в разных городах и странах; сотрудники фирмы; гибкая ценовая политика; наличие собственного веб-сайта; возможность создания путешествий с учетом индивидуальных особенностей (в зависимости от количества человек вообще, взрослых и детей, тематики и повода поездки).	значительная затратность деятельности фирмы (дорогостоящий офис, большое количество сотрудников, получающих высокую з/п); постоянные финансовые затраты приводят к необходимости использования кредитных ресурсов; зависимость работы компании от курса иностранной валюты; зависимость от сезона.
Внешние	Возможности	Угрозы
Внешние	развитие внутреннего туризма на полуострове в связи с развивающейся инфраструктурой (аэропорт, мост, дорожное полотно); увеличение спроса на туристические услуги в связи с повышением их доступности; поиск и разработка новых, более выгодных для потребителя туристических туров; перспектива выхода на рынок развлекательного туризма, на рынок бизнес-туризма.	снижение курса рубля и нестабильность финансового рынка; появление конкуренции со стороны более крупных российских агентств в связи с открытием их филиалов на территории полуострова; международные санкции приводят к «неохотности» путешествий на полуостров; политические факторы (таможня и т.д.).

По словам генерального директора данной фирмы, сотрудники «Terra4U» и их деятельность является важнейшим фактором успеха бизнеса. На предприятии работают 7 человек, которые сгруппированы в отделы по различным направлениям. Внутренняя организация туристической фирмы «Terra4U» представлена в таблице 2.3.

Таблица 2.4 – Организация туристической фирмы «Terra4U»

Структура	Полномочия	Кол-во сотрудников отдела	Должности сотрудников
Генеральный директор фирмы «Terra4U»
Отдел организации туризма по Республике Крым	Продвижение туризма по Республике Крым, создание и продажа экскурсионных туров, поиск отелей и гостиниц, предоставление полного пакета туристических услуг на полуострове.	1	Менеджер по туризму на территории Республики Крым
Отдел организации туризма по России	Создание и продажа индивидуальных и групповых экскурсионных туров по России, продвижение отечественного туризма. Продажа авиабилетов, организация трансфера.	1	Менеджер по внешнему и внутреннему туризму
Отдел организации туризма по странам СНГ	Сотрудничество с различными туристическими агентствами СНГ. Предоставление туристических услуг и продажа туристического продукта по странам СНГ.	1	Менеджер по туризму на территории стран СНГ
Отдел организации зарубежного туризма	Организация и продажа туристического продукта по всем возможным направлениям.	2	Менеджер по внешнему и внутреннему туризму; Специалист по турам для организованных групп
Отдел предоставления визовых и страховых услуг	Оказание помощи в получении загранпаспортов, виз, страховании туристов и т.д.	1	Визовый менеджер

Здесь следует также отметить важнейшее достоинство работы фирмы: каждый сотрудник имеет свое отдельное рабочее место и за ним закреплен ряд его исключительных полномочий. Так, в фирме созданы условия, не позволяющие сотрудникам дублировать функции друг друга. В то же время наличие у сотрудника фирмы разных функций, что требует от него наличие исключительной компетенции во многих сферах.

Анализ структуры персонала туристической фирмы «Terra4U» за 2016-2018 гг. (таблица 2.4.) показывает, что штат данной организации состоит из 6 специалистов и одного руководителя. Следует отметить, что в 2017 году в связи с увеличением количества туристического продукта и ростом спроса на него, на работу в фирму был принят сотрудник на должность «Специалист по турам для организованных групп». Так, количество сотрудников турфирмы выросло на 116,6%.

Таблица 2.5 – Анализ структуры персонала туристической фирмы «Terra4U» за 2016-2018 г. (человек)

Категория занятых

2015 г.

2016 г.

2017 г.

Изменение

+/-

Всего

ППП

Из них:

Рабочие

Руководители

Специалисты

Служащие

116,67

100

120

Для анализа возрастной структуры в целом по предприятию отразим данные в таблице 2.4. На протяжении трех лет возрастной состав предприятия составляли сотрудники до 45 лет.

Таблица 2.6 – Возрастная структура сотрудников туристической фирмы «Terra4U» за 2016-2018 г.

Возраст, лет

2016 г.

2017 г.

2018 г.

Изменение

+/-

До 24 лет

25-45

46-55

56-60

60 и старше

-1

150

Кадровая политика туристической фирмы «Terra4U» реализуется при полном соблюдении трудового законодательства и иных нормативных правовых актов. Сотрудники «Terra4U» (согласно данным из таблицы 2.2.) получают справедливое вознаграждение и достойную социальную защиту. В туристической фирме созданы все условия для ведения безопасной трудовой деятельности. Важным элементом кадровой политики является стабильность работы персонала в данной компании, что прослеживается исходя из данных таблицы 2.6. Численность сотрудников фирмы составляет 7 человек. Анализ характеристик движения рабочей силы установил, что глобальной текучести кадров или увольнений на фирме не наблюдается, больше половины сотрудников работают стабильно. Согласно предоставленной Генеральным директором фирмы «Terra4U» информации, сотрудники увольнялись по собственному желанию в связи с семейными обстоятельствами (изменение семейного положения, рождение ребенка, смена места жительства).

Таблица 2.7 – Характеристики движения рабочей силы в туристической фирме «Terra4U» за 2016-2018 г.

Показатель	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Изменение, %
1	2	3	4	5
Среднесписочная численность персонала, чел.	6	7	7	116,6
Количество принятого на работу персонала, чел.	1	2	2	200
Количество уволившихся работников, чел.	1	1	2	200
Количество уволившихся работников по собственному желанию, чел.	1	1	2	200
Количество работников, проработавших весь год, чел.	5	5	5	100
Коэффициент оборота по приему персонала, %	16,6	28,5	28,5	171,69
Коэффициент оборота по выбытию, %	16,6	14,2	28,5	171,69
Коэффициент текучести кадров, %	16,6	14,2	28,5	171,69
Коэффициент замещения, %	100	200	100	100
Коэффициент постоянства состава персонала, %	83	71	71	85,54

Туристическая фирма «Terra4U» достаточно длительное время функционирует на рынке услуг, а соответственно, в ней уже сформирована определенная организационная культура. Оценка существующего уровня организационной культуры в фирме «Terra4U» (таблица 2.7.) позволяет выделить те характеристики и компоненты, которые препятствуют или способствуют росту и экономическому развитию.

Комплексная оценка организационной культуры проводится из совокупности количественных и качественных показателей работы фирмы. В фирме «Terra4U» по внешнему фокусу экстравертный тип организационной культуры (т.е. направлен на внимание внешней среде и внешним связям организации). По словам Генерального директора, фирме присуща культура коллективизма (в большинстве случаев решения принимаются коллективно, среди работников присутствует «командный дух»).

Относительно характера управления – инновационный тип организационной культуры, который основывается на значительной децентрализации, делегировании полномочий и ответственности, а также упор на нововведения.

Оценка уровня элементарного построения организационной культуры отражает уровень соответствия фактически решаемых задач организационной культуры по отношению к запланированным. Согласно предоставленной информации о работе фирмы «Terra4U», сотрудники фирмы продают более 70% туристического продукта успешно.

2.2. Оценка организационной культуры туристической фирмы «Terra4U»

Проведем оценку организационной культуры туристической фирмы «Terra4U» по методике, рассмотренной в параграфе 1.2. данной работы. Первоначально определим показатели количества необходимых ресурсов предприятия и занесем данные в таблицу 2.8.

Деятельность туристической фирмы осуществляет персонал в количестве 7 человек, которого вполне достаточно для рациональной и эффективной работы, однако существуют проблемы в финансовой работе, что говорит о необходимости учреждения должности бухгалтера.

Минимальное количество правовых актов – учредительные документы (устав, договор, протокол, документы из банка), документы, относящиеся к разработке туров (договора, заключающиеся между туроператором и турагентом, агентские соглашения, технологические документы маршрута, похода, экскурсии (технологическая карта, информационный листок), документы о реализации туристского маршрута, документы об обслуживании группы туристов на маршруте, отчетные документы (отчет о проведении экспедиционного обследования маршрута туристского похода, материалы социологического изучения пожеланий туристов по обслуживанию на данной трассе, паспорт трассы туристского похода), доверенности), документы, выдаваемые туристам (памятки, информационные листки, договора о туристском обслуживании, страховые полисы, ваучера). Всего цифра необходимой документации для средней туристической фирмы составляет около 80-100 нормативно-правовых актов. Для расчета возьмём среднее значение.

Организации необходимы следующие информационные ресурсы: данные опроса (анкет) персонала, связанного с мнением о существующей организационной культуре; этические кодексы зарубежных крупных компаний; Интернет; данные о наиболее характерных чертах культур известных фирм России. Всего это около 20 источников.

Количество необходимых финансовых ресурсов на 2018 год: заработная плата на 7 человек по 14 000 составляет за год 1 176 000, также фирмой на 2017 год было запланировано потратить 60 000 рублей на мероприятия, связанные с организационной культурой (проведение 3-х корпоративов).

Для успешного функционирования внутри фирмы на 7 человек необходимо наличие следующего технического оборудования: 7 персональных компьютеров, 4 принтера (в расчете 1 принтер на 2 ПК), 4 ксерокса.

Таблица 2.8 – Расчет необходимых показателей

Показатель	Значение
Количество необходимых трудовых ресурсов	8
Количество необходимых правовых актов	90
Требуемый объем информационных ресурсов	20
Запланированные финансовые средства на организационную культуру	1 236 000
Обезличенное количество запланированных, требуемых тех. ресурсов	15

Далее рассмотрим показатели фактически располагаемых ресурсов в таблице 2.9.

Таблица 2.9 – Расчет фактически располагаемых ресурсов

Показатель	Значение
Количество фактически располагаемых трудовых ресурсов	7
Количество фактически располагаемых правовых актов	76
Фактически располагаемый объем информационных ресурсов	12
Фактически располагаемые финансовые средства	1 236 000
Обезличенное количество фактически располагаемых тех. ресурсов	11

Проведем расчеты коэффициентов согласно формулам (параграф 1.2), а также рассчитаем обобщающий коэффициент обеспеченности элементного состава. Данные занесены в таблицу 2.10.

Таблица 2.10 – Оценка уровня элементного построения организационной культуры в туристической фирме «Terra4U»

Показатель	Значение
Коэффициент кадрового обеспечения	0,85
Расчет коэффициента правового обеспечения	0,84
Расчет коэффициента информационного обеспечения	0,6
Расчет коэффициента финансового обеспечения	1
Расчет коэффициента технического обеспечения	0,73
Расчет обобщающего коэффициента обеспеченности элементного состава	0,8

Максимальное значение обобщающего коэффициента обеспеченности элементного состава должно быть равно единице. Следовательно, уровень элементного обеспечения организационной культуры высокий и стремится к единице.

Далее проведем расчет коэффициента квалификационного отклонения Q, который показывает качественное несоответствие фактически располагаемых трудовых ресурсов от требуемых. Проведем качественный анализ специалистов, требующихся для реализации функций организационной культуры и располагаемых в подразделении управления формированием и развитием организационной культуры на фирме. Всего в организации данные полномочия возложены исключительно на генерального директора фирмы. Однако для организации необходим специалист по связям с общественностью и менеджер-культуролог.

Таблица 2.11 – Оценка уровня организации управления формированием и развитием организационной культуры в туристической фирме «Terra4U» с помощью коэффициента квалификационного отклонения

Требуемые специалисты	Требуемое количество (чел)	Фактически работающие специалисты	Отклонение (+,-)
Специалист по связям с общественностью	1	0	-1
Менеджер-культуролог	1	0	-1
Гендиректор	1	1	0
Итого:	2	1	-2

Полученное значение отрицательное, уровень организации управления формированием и развитием организационной культуры низкий, поскольку имеет место отклонение требуемых трудовых ресурсов от имеющихся в качественном отношении. Фактическая обеспеченность кадрами составляет: 2-2 = 0, то есть в организации не предусмотрены специалисты по управлению и формированию организационной культуры туристической фирмы «Terra4U».

В исследовании организационной культуры в туристической фирме «Terra4U» приняли участие все сотрудники данной организации. Выборка состояла из мужчин и женщин в возрасте от 24 до 45 лет стаж работы сотрудников от 1 года до 19 лет.

Каждому сотруднику в туристической фирме было предложено заполнить бланк опроса, состоящего из 6 блоков вопросов методики Ч. Хэнди. Бланк опроса представлен в приложении 2.

После обработки данных были построены профили организационной культуры туристической фирмы «Terra4U». Результаты представлены на рис. 2.1.

Рисунок 2.1 – Организационная культура туристической фирмы «Terra4U»

Анализируя полученный профиль, можно сделать вывод о том, что в настоящее время в туристической фирме «Terra4U» очень дружественное место работы. Сотрудники держатся вместе благодаря преданности компании и традициям, сильно развито чувство семьи и родственности.

Слишком слабо выражены рыночные и иерархические атрибуты. Для организации «Terra4U», которая предоставляет туристические услуги, отсутствие данных признаков сказывается на ее успешности, конкурентоспособности и прибыльности. Таким организациям тяжело одерживать победу в сильной конкурентной борьбе.

Основными критериями успешности данной компании должны стать более высокий уровень эффективности и увеличение занимаемой доли рынка, опережение конкурентов при помощи новаторства и уникальности предлагаемых туристических услуг вместе с уже имеющимися признаками сплоченности и доверия внутри коллектива.

В будущем сотрудники туристической фирмы «Terra4U» видят своего лидера рисковым предпринимателем. Отношения в коллективе построены на утверждении, что конкуренция порождает производительность и эффективность. Лидер умеет предвидеть и сосредотачивает всеобщее внимание на будущем.

В настоящее время для туристической фирмы «Terra4U» характерны сплоченность и преданность делу. Управление наемными работниками построено по принципу рациональной инфраструктуры. Поощряется личная инициатива и совершенствование квалификационных навыков.

ГЛАВА 3. РОЛЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В СОВРЕМЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ

Значение организационной культуры ежегодно увеличивается в процессе непрерывного развития компании. Наблюдается смещение от стандартных норм и ценностей компаний к комплексному управлению организационной культуры. В современных условиях хозяйствования благодаря высокоразвитой организационной культуре возможно создать такую социально-экономическую атмосферу, которая позволит достичь компании высокой производительности и успешности на рынке^[21].

В настоящее время множество компаний применяют в своей деятельности организационную культура, дополняя и модернизируя ее согласно изменениям внешней и внутренней среды. Однако зачастую руководство и работники не понимают значимость и роль организационной культуры в системе управления компанией, и воспринимают данный процесс в узком смысле, например, исключительно как фирменный стиль компании. Данное обстоятельство обусловлено тем, что руководство компаний редко отслеживает взаимосвязь организационной культуры, затрат на ее формирование и развитие с итоговыми результатами деятельности. Кроме того, аналитики не применяют показатели эффективности организационной культуры, то есть отсутствуют индикаторы оценки направлений деятельности отдела кадров и руководства всех уровней компании^[22].

Организационная культура – феномен, который признан учеными и практиками во всем мире. Данное сложное явление не только является значимым нематериальным активом, отличающим одну организацию от другой, но и фактором, предопределяющим успех функционирования компаний в долгосрочной перспективе.

Эффективная культура подразумевает такую культуру, которая формирует условия по эффективному функционированию, развитию и повышению конкурентоспособности компании, для повышения степени управляемости, инновационности и стабильности современного экономического субъекта.

Организационная культура имеет противоречивый характер, выступая в роли объекта управленческих воздействий, поскольку компании необходимо осуществить как поддержание культуры на основе традиций, так и внедрять изменения на основе меняющейся внешней среды. Благодаря традициям обеспечивается стабильное и целостное развитие компании, слаженность и приверженность сотрудников к целям и задачам экономического субъекта^[23]. Однако традиции могут сдерживать и тормозить развитие, которое зависит от требований времени. Следовательно, основной задачей руководства компании является управление организационной культурой с целью сознательного воздействия на систему управления компанией и внесения целенаправленных изменений.

Процесс управления организационной культурой состоит из ее поддержания, при условии соответствия сформировавшейся организационной культуры требованиям внешней и внутренней среды и существующей миссии и стратегии компании. Для поддержания организационной культуры необходимо руководству компании осуществлять грамотный набор персонала, социализацию сотрудников, проводить материальное и нематериальное стимулирование.

Эффективный процесс развития организационной культуры связан с соблюдением субъектами управления основных принципов формирования организационной культуры, к которым относят принципы экзистенциональности, эмоциональности, системности, конкретности, коммуникативного соответствия и историчности.

Изменение организационной культуры необходимо осуществить в том случае, если данный процесс не удовлетворяет требованиям компании, не соответствует целям и задачам, миссии и стратегии, а также не позволяет развить организационный уровень экономического субъекта. Процесс изменения организационной культур может протекать как естественным путем под влияем внешней и внутренней среды, так и сознательно со стороны руководства компании.

В целом можно сделать вывод, что управление организационной культурой является сложным процессом, который требует всесторонний и глубокий анализ культуры компании, с учетом многообразных факторов и формирования определенных механизмов управления. Конечная цель управления организационной культурой – это организационное развитие.

Организационная культура является частью систему управления компанией и предполагает формирование целей и задач, определении миссии и стратегии развития с учетом требований рынка и руководства к компании.

Важным элементом управления организационной культуры выступает ее диагностика, которая заключается в определении соответствий стратегическому курсу. Организационная культура и стратегия компании не только тесно взаимосвязаны, но и гармонируют и дополняют друг друга^[24].

Если организационная культура и ценности соответствуют миссии и стратегии компании, то необходимо существующий процесс поддержать определенными мероприятиями. Для поддержания организационной культуры необходимо разработать методы управления персоналом (административные, экономические, социально-психологические), механизмы трудовой мотивации (вынужденная мотивация, материальное и нематериальное стимулирование персонала), программы социализации, адаптации и обучения персонала, сформировать систему оценки эффективности персонала, систему коммуникации в компании и другие мероприятия.

Каждая современная компания должна осуществлять эффективное управление организационной культурой на основе формирования культурных ценностей. Безусловно, процесс управления организационной культурой является сложным, требующем значительные затраты времени и средств, высокий профессионализм руководства. Однако благодаря сильной организационной культуре компании, возможно создать особый образ фирмы, которая соответствует целям и задачам внешней и внутренней среды^[25].

Ценности и нормы являются основными элементами организационной культуры компании. Сильная организационная культура должна соответствовать определенным параметрам и связываться с эффективной системой управления компанией.

Организационная культура подвержена влиянию различных факторов, определяющих особенности ее развития и управления. Формирование организационной культуры должно подчиняться принципам и нормам, способным сформировать эффективные культурные ценности компании без проблем и сопротивления со стороны сотрудников.

Создание эффективной организационной культуры достигается за счет выполнения определенных этапов, реализация которых предполагает применение различных методик и комплексного использования норм и ценностей компании для достижения положительного эффекта.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной курсовой работе проведено теоретическое и практическое исследование относительно одного из важнейших составляющих успеха любой компании – уровня организационной культуры. Организационная культура – это система общественно-прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития.

Туристическая фирма «Terra4U» является одной из фирм, в которой ключевым звеном является человек, сотрудник фирмы. Анализ уровня организационной культуры данной фирмы показал, что, не смотря на довольно высокий показатель уровня организационной культуры, все же имеются недостатки в работе, исправление которых может стать причиной увеличения валового дохода туристической фирмы.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Сторожева В. А., Плотников А. В. Формирование корпоративной и организационной культур при интеграции // Вестник Самарского государственного экономического университета. – 2011. – № 2 (76). – С. 83-86.
Шакурова А. В. Феномен «организационная культура» (ОК): проблема диагностики // Вестник ННГУ Серия Социальные науки. – 2006. – Вып. 1 (5). – С. 128-136.
Андреева И. В., Бетина О. Б., Кошелева С. В. Социокультурный подход к анализу системы ценностей компании // Вестн. С.-Петерб. ун-та. – Сер. 8. – 2008. – Вып. 1. – С. 77-95.
Макарченко М. А. Исследование организационной культуры Санкт-Петербургских предприятий // Вестн. С.-Петерб. ун-та. – Сер. 8. – 2004. – Вып. 3 (24). – С. 53-77.
Потемкин В. К., Покровская Н. Н., Спивак В. А. Организационная культура: учебник для вузов. – СПб.: Изд-во СПбГЭУ. – 2013. – 332 с.
Hofstede G., Hofstede G. J., Minkov M. Cultures and Organizations: Software of the Mind: Intercultural Cooperation and its Importance for Survival. 3rd ed. New York: McGraw-Hill, 2010. 561 p.
Стеклова О. Е. Организационная культура: учебное пособие / О. Е. Стеклова. – Ульяновск: УлГТУ, 2007. – 127 с.
Соломанидина, Т. О. Организационная культура компании // Управление персоналом. – 2003. – 456 с.
Веселов Ю. В., Петров А. В. Экономическая социология: уч. пос. – СПб.: Астерион. – 2005. – 108 с.
Подлесных В. И. Теория организации: Учебник для вузов. – СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса». – 2003. – 336 с.
Селезнева Е. В. Лидерство: Учебник / Е. В. Селезнева. – М.: Юрайт, 2014, – 429 с.
Спивак В.А. Лидерство: Учебник / В.А. Спивак. – М.: Юрайт, 2014, –393 с.
Стеклова О. Е. Организационная культура: учебное пособие / О. Е. Стеклова. – Ульяновск: УлГТУ, 2007, – 127 с.
Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка / О.Г. Тихомирова. - СПб: СПб ГУ ИТМО, 2008, - 156 с.
Хрипач В.Я. Экономика предприятия: Учеб пособие / В.Я. Хрипач. – М, 2000 – 461с.
Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб пособие для вузов / Ю.А. Цыпкин. – М, 2000 – 446 с.
Шеремет А.Д. Методика финансового анализа Учеб пособ. для вузов / А.Д. Шеремет, Р.С. Сайфулин. – М, 2000 – 208 с.
Окатов А.В. Понятие и виды корпоративной культуры / А.В. Окатов // Вестник ТГУ. – 2017. – №3. – С. 35-46.
Исаева М.П. Роль организационной культуры в системе управления компанией // Международный студенческий научный вестник. – 2018. – № 5.

П р и л о ж е н и я

Приложение 1

Приложение 2

Опросник (Ч. Хэнди)

Организационная структура сформирована методом распределения работ по производимому продукту, региону, группе потребителей и т.п.
Организационная структура сформирована по функциям, четко очерченным обязанностям подразделений и работников (маркетинг, финансовый учет, производство, отделы конструкторов, технологов и т.п.).
Целью существования организации является предоставление возможности работникам достигать личных целей.
Организация представляет собой сеть взаимосвязанных подразделений - команд, каждое из которых в определенной степени независимо, но несет ответственность в рамках общей стратегии.
Функции и задачи подразделений и отдельных должностей классифицируется по определенному признаку, образуя схему потока работ организации.
Власть и влияние сосредоточены вокруг главы организации, ослабевая по мере отдаления от высшего руководства.
Власть определяется служебным положением и занимаемой должностью (организационной ролью).
Власть руководителя основана на уважении команды подчиненных.
Источник власти или влияния - опыт, творческое мышление, инициативность, компетентность, профессионализм руководителя.
Взаимоотношения с лидером организации значат больше, чем формально занимаемая должность.
Решения принимаются быстро - скорость считается важнее качества принятого решения.
Принимаемые решения относятся, как правило, к процедурным: разрешить ли эту операцию, начать ли эту операцию, направить ли этот запрос и т.п.
В организации принят групповой метод принятия решений по определенным направлениям.
Отбор сотрудников считается самым значимым процессом, проистекающим в организации.
Отбор сотрудников производится на основании жесткого следования принципу преемственности: найм сотрудника производится в случае предварительного представления его кем-либо из окружения главы организации.
При отборе или принятии решения о повышении, переводе на другую должность к работнику выдвигается единственное требование - он должен в точности (не больше и не меньше) соответствовать своей должностной инструкции
Отбор персонала осуществляется по критерию профессионализма претендента.
Отбор сотрудников производится на основании жесткого соблюдения принципа преемственности работник нанимается только в случае предварительного представления его кем-либо из окружения главы организации
Форма внутриорганизационной коммуникации - эмпатия, то есть решения принимаются на основе догадок и предположений о мнении центральной фигуры организации.
Количество служебной документации (служебных записок, письменных распоряжений и т.д.) незначительно.
В организации высокое значение имеют формальные письменные правила, распоряжения, приказы, положения.
Роль личного контакта (по телефону, на переговорах и т.п.) значительно превосходит роль письменных приказов и положений.
Члены организации воспринимают себя как коллеги.
Управление организацией осуществляется на основе совещания (через предложения, замечания).
Управление организацией основано на послушании и дисциплине.
Управление организацией основано на убеждении (каждое решение аргументируется, работники должны быть убеждены в его правильности).
Управление осуществляется путем координации деятельности сотрудников - коллег на основе общего согласия.
Контроль за выполнением распоряжений практически отсутствует, так как управление основано на доверии.
Возможность контроля за выполнением работ у руководства незначительна, так как управление организацией основано на всеобщем согласии.
В организации имеют место высокие расходы на телефонные переговоры и командировки.
Организация основана на традициях, культе личности руководителя, личной власти, на дружеских отношениях и доверии в окружении главы организации.
В организации высоко ценится личный успех, инициативность.
Творческая инициатива, как правило, не поощряется (действие на основе приказов, не рассуждая).
Доверие, как по отношению к сотруднику, так и по отношению к руководящему центру, достигается на основе успешной деятельности, правильно принятых решений.
Любые изменения в организации связаны с заменой человека: увольняется сотрудник, совершивший ошибку, и на его место берется новый.
Разумные доводы сами по себе не имеют значения. Их должен изложить человек, которому доверяют: источник мнения значит больше, чем самомнение.
В организации имеет место высокая роль рациональных доводов, независимо оттого, кто их высказывает.
В организации присутствует жесткая централизация управления: решения принимаются центром, который жестко контролирует их исполнение.
Человек и внешняя среда организации воспринимаются с позиций рационализма и логического анализа.
Разрабатываются должностные инструкции, которые представляют собой систему предписанных работнику обязанностей, ролей.
Управление организацией основано на предположении стабильности и предсказуемости событий, будущего.
Деятельность организации разбивается на отдельные регламентируемые рабочие операции.
Человек воспринимается как неотъемлемая часть рабочих операций, взаимозаменяемая часть машины.
Человек рассматривается как личность, обладающая определенными ресурсами, которые организация может использовать для решения конкретных проблем.
Индивидуальные особенности человека напринимаются во внимание (низкая роль человеческого фактора).
Каждый сотрудник рассматривается как индивидуальная личность, обладающая свободой и независимостью.
Типичная карьера в организации - продвижение вверх в одном структурном подразделении, не покидая его рамок.
Работник при планировании карьеры рассчитывает проработать в организации до пенсии и больше.
При планировании карьеры поощряется переход работника из одного подразделения в другое, из одной организации в другую.
Планирование карьеры и обучения работников в организации отсутствует. Задача организации - просто предоставить возможность развития.
Организация регламентирует не только рабочее время, но и жизнь работника: широко развиты системы оплаты медицинской страховки, регулярное предоставление оплачиваемого отпуска, предоставление товаров со скидкой, пенсионное обеспечение и т.п.
Организация имеет долгую (десятилетия) историю успешного развития.
Организация производит ограниченную номенклатуру товаров (услуг).
Критерием эффективности деятельности организации является максимальная стандартизация и регламентация деятельности.
Любые изменения во внешней среде организация игнорирует. Типичная реакция на изменения - усиление традиционных способов работы.
В случае возрастания издержек производства организация повышает цены.
На снижение объемов продаж организация реагирует более усердными продажами.
В случае не выполнения работы в срок, работники работают сверхурочно.
В условиях резких перемен (новые технологии, изменение предпочтений потребителей и т.п.) организация создает многочисленные комитеты по межфункциональным (межподразделенческим) связям, пытаясь связать структуру в единое целое.
Организация часто осуществляет нововведения, постоянно обновляет номенклатуру производимого продукта.
Решение проблем осуществляется в условиях жесткого соблюдения правил, формул.
Роль формальных правил и процедур ничтожна.
Критерием эффективности метода решения проблем является максимальное упрощение исходной задачи и разбиение ее на простые задачи.
Эффективность метода решения проблем определяется достигнутым результатом.
Обучение понимается как процесс получения новых знаний и навыков.
Обучение представляет собой процесс освоения нового опыта.
Обучение воспринимается как процесс приобретения способности и навыков лучшего решения проблем.
Процесс обучения представляет собой передачу требуемых знаний и навыков теми, кто ими владеет, тем у кого их еще нет.
Процесс обучения заключается в участии в исследовательских и проектных группах: рассмотрение учебных ситуаций, деловые игры, тренинги работы в команде.
Типичный работник организации - творческая личность, профессионал в своей области, с чувством личной ответственности, находящаяся в постоянном поиске.
Люди воспринимаются как ресурсы организации (широко распространен термин «человеческие ресурсы»).
Человек воспринимается как независимая личность, временно одалживающая свой талант организации.
Широко применяются формальные методы планирования рабочей силы: схемы оценки деятельности, расчеты численности персонала, диагностика потребностей в обучении, учебные курсы и т.д.
Высшее руководство, как правило, не соблюдает установленные ими же правила и инструкции.
Организационная структура - важнейший документ, определяющий кто кому подчиняется.
Высока роль статусных символов: кабинет, служебная машина и т.п.
Основная задача управления организации - непрерывное и успешное решение проблем.
Число межличностных конфликтов невелико, а проблемы лидерства в коллективе неактуальны.
Организация осуществляет значительные затраты на научно-исследовательскую деятельность, проведение экспериментов и испытаний.
Управление осуществляется с учетом интересов всех сотрудников организации.
Для решения каждой проблемы, как правило, подбирается своя команда.
Организации присущи частые обсуждения, дискуссии.
Решающее значение для организации имеет талант и профессионализм отдельных личностей.
Регламентация, подчинение практически отсутствуют.
Оплата труда осуществляется по результатам работы команды.
Частые командировки главы организации и его окружения вследствие предпочтения личной беседы письмами, телефонным переговорам.

Сторожева В. А., Плотников А. В. Формирование корпоративной и организационной культур при интеграции // Вестник Самарского государственного экономического университета. – 2011. – № 2 (76). – С. 83. ↑
Шакурова А. В. Феномен «организационная культура» (ОК): проблема диагностики // Вестник ННГУ Серия Социальные науки. – 2006. – Вып. 1 (5). – С. 128. ↑
Андреева И. В., Бетина О. Б., Кошелева С. В. Социокультурный подход к анализу системы ценностей компании // Вестн. С.-Петерб. ун-та. – Сер. 8. – 2008. – Вып. 1. – С. 77. ↑
Селезнева Е. В. Лидерство: Учебник / Е. В. Селезнева. – М.: Юрайт, 2014, – С. 13. ↑
Макарченко М. А. Исследование организационной культуры Санкт-Петербургских предприятий // Вестн. С.-Петерб. ун-та. – Сер. 8. – 2004. – Вып. 3 (24). – С. 53. ↑
Потемкин В. К., Покровская Н. Н., Спивак В. А. Организационная культура: учебник для вузов. – СПб.: Изд-во СПбГЭУ. – 2013. ↑
Hofstede G., Hofstede G. J., Minkov M. Cultures and Organizations: Software of the Mind: Intercultural Cooperation and its Importance for Survival. 3rd ed. New York: McGraw-Hill, 2010. P. 334. ↑
Спивак В.А. Лидерство: Учебник / В.А. Спивак. – М.: Юрайт, 2014, – С. 264. ↑
Стеклова О. Е. Организационная культура: учебное пособие / О. Е. Стеклова. – Ульяновск: УлГТУ, 2007. – C. 70. ↑
Соломанидина, Т. О. Организационная культура компании // Управление персоналом. – 2003. – С. 27. ↑
Стеклова О. Е. Организационная культура: учебное пособие / О. Е. Стеклова. – Ульяновск: УлГТУ, 2007, – C. 97. ↑
Веселов Ю. В., Петров А. В. Экономическая социология: уч. пос. – СПб.: Астерион. – 2005. – 108 с. ↑
Подлесных В. И. Теория организации: Учебник для вузов. – СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса». – 2003. – С. 102. ↑
Подлесных В. И. Теория организации: Учебник для вузов. – СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса». – 2003. – С. 103. ↑
Подлесных В. И. Теория организации: Учебник для вузов. – СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса». – 2003. – С. 103. ↑
Подлесных В. И. Теория организации: Учебник для вузов. – СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса». – 2003. – С. 104. ↑
Подлесных В. И. Теория организации: Учебник для вузов. – СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса». – 2003. – С. 106. ↑
Подлесных В. И. Теория организации: Учебник для вузов. – СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса». – 2003. – С. 106. ↑
Подлесных В. И. Теория организации: Учебник для вузов. – СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса». – 2003. – С. 108. ↑
Подлесных В. И. Теория организации: Учебник для вузов. – СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса». – 2003. – С. 102. ↑
Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка / О.Г. Тихомирова. - СПб: СПб ГУ ИТМО, 2008, - С. 16. ↑
Исаева М.П. Роль организационной культуры в системе управления компанией // Международный студенческий научный вестник. – 2018. – № 5. ↑
Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб пособие для вузов / Ю.А. Цыпкин. – М, 2000 – С. 301. ↑
Окатов А.В. Понятие и виды корпоративной культуры / А.В. Окатов // Вестник ТГУ. – 2017. – №3. – С. 39. ↑
Исаева М.П. Роль организационной культуры в системе управления компанией // Международный студенческий научный вестник. – 2018. – № 5. ↑