Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационная культура и ее роль в современных организациях (ООО «ЗЕВС» )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современном обществе руководители организаций все большее значение придают процессу целенаправленного формирования корпоративной культуры. Это обусловлено многими факторами. Но максимальное влияние, по мнению многих ученых, оказал переход российского бизнеса на новую стадию развития и, как следствие, поиск новых вариантов повышения эффективности использования ограниченных ресурсов, в том числе, и трудовых.

Некоторые руководители организаций ошибочно полагают, что, если не ставить перед собой цели формирования корпоративной культуры, то среди сотрудников не установятся определенные модели поведения. Разумеется, ее формирование может происходить и без участия руководителя, но это уже будет более стихийный и неуправляемый процесс, что не всегда положительно сказывается на деятельности организации.

Руководителю следует осознанно и со знанием дела подойти к этому вопросу. Ведь только грамотное и целенаправленное формирование корпоративной культуры будет способствовать повышению инициативы и командного духа среди сотрудников организации, что в итоге приведет к более эффективной деятельности предприятия.

Корпоративная культура – это совокупность господствующих в организации ценностных представлений, норм и образцов поведения, а также, взглядов, убеждений и подходов к работе, которые определяют смысл и модель деятельности сотрудников независимо от их должностного положения и функциональных обязанностей[1].

Анализ литературных источников свидетельствует о недостаточной изученности данного вопроса. Большинство авторов ограничиваются тем, что указывают на реализацию организационной культуры во всех элементах системы управления организацией. Е.А. Замедлина отмечает, что организационная культура является неотъемлемой имманентной составляющей системы управления[2]. Однако указывает на организационную культуру как структурную составляющую системной модели организации. При этом остается непонятным место и роль организационной культуры в системе управления организацией.

Цель данной курсовой работы – изучить методы формирования и управления организационной культурой.

Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические аспекты изучения методов формирования и управления организационной культурой

2. Изучить особенности формирования корпоративной (организационной) культуры организации;

3. Предложить рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры

Объектом исследования выступает мебельный салон ООО «ЗЕВС».

Предмет исследования – организационная культура компании.

Курсовая работа включает в себя введение, 3 главы, заключение и список использованной литературы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИЗУЧЕНИЯ МЕТОДОВ ФОРМИРОВАНИЯ И УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРОЙ

1.1. Понятие и подходы к изучению организационной культуры

Организационная культура – это молодая управленческая дисциплина, предметом которой является регламентированные способы взаимоотношений организации с внешней средой и внутриорганизационные связи между ее составляющими.

Организационная культура как самостоятельная наука берет свое начало в организационном поведении, с общими подходами, принципами, законами и закономерностями организации, которое рассматривается в следующих направлениях: индивидуальное поведение, групповое поведение, поведение руководителя, адаптация организации к внутренней и внешней среде.

Выделяют три основных теоретических подхода к изучению организационной культуры:

1) символический (символы используются для уменьшения неопределенности);

2) когнитивный (участники вовлечены в непрерывный процесс порождения смысла существования);

3) целостный (совокупность объективных свойств и психологической среды).

С. А. Липатов[3] отмечает, что подход к пониманию организационной культуры, предложенный Э. Х. Шейном[4], является наиболее популярным. Данный подход является целостным и относится к школе моделирования. Структура организационной культуры рассматривается в виде пирамиды, в основании которой лежат базовые представления, на них базируются провозглашаемые ценности, верхний слой — артефакты (внешние проявления жизни организации: внешний вид сотрудников, их речь, организация рабочего пространства, корпоративная символика, традиционные мероприятия и т. п.).

Анализ организационной культуры может осуществляться либо в идеографическом, либо в формализованном подходе. Как предлагает Э. Х. Шейн, при анализе организационной культуры следует проводить фокус-группы с рядовыми сотрудниками.

Организации, относящиеся к разным сферам деятельности, будут обладать очевидно различными культурами. О. Г. Тихомирова приводит сравнительные данные относительно специфики организационной культуры для промышленных, топливно - энергетических, финансовых, консалтинговых, торговых, строительных, транспортных, коммуникационных, развлекательных, государственных компаний, образовательные и научные учреждения в этом перечне не упоминаются. Начиная с 1980-х годов наблюдается больше число работ по проблемам научных коллективов, в которых рассматриваются факторы эффективности научного труда, проблема мотивации, управления научными организациями, межличностных отношений в научных коллективах, адаптации молодых специалистов и др., однако работ, напрямую посвященных проблеме организационной культуры научного учреждения, нами обнаружено не было[5].

Характеризуя субкультуры различных подразделений, О.Г. Тихомирова[6] отмечает, что сотрудники отдела, занятого разработками новых технологий, часто имеют научную степень и занимаются творческим трудом, они в большой мере ориентированы на служение науке и в малой на взаимодействие с внешней средой. Отмеченная особенность, с нашей точки зрения, может быть отнесена к специфике не только конструкторских отделов, но и научных учреждений в целом. В социально-психологических исследованиях отечественной науки, активно развивавшихся с 1970-х годов, отмечены следующие особенности функционирования научных коллективов: недостаточный учет организационно-управленческих навыков научных работников при назначении их на должность руководителя научного подразделения, сложность адаптации молодого ученого в коллективе по причине оторванности системы подготовки научных кадров от научных школ, сложившейся еще во второй половине XIX в., идеализированные представления о научной деятельности у молодых специалистов, их неготовность к рутинной работе, затянутость периода адаптации молодого специалиста, сокращающего таким образом период активной деятельности ученого.

Советский гуманитарный научно-исследовательский институт традиционно обладал специфическим режимом и условиями труда сотрудников: два присутственных и три библиотечных дня, одно рабочее место на несколько сотрудников, постоянные чаепития на рабочих местах. Еще одной характерной особенностью была атмосфера интеллектуализма, проявлявшаяся в культе красоты мысли, которая была важнее практической применимости[7].

Организационная культура представляет собой часть культуры нации, региона, государства, общества и во многом ими определяется.

1.2. Формирование организационной культуры организации

На наш взгляд, организационно-культурный механизм управления -это совокупность элементов системы управления, процедур, приёмов и методов, позволяющих наилучшим образом задействовать факторы ОК для достижения целей предприятия. Структурная схема предлагаемой нами концептуальной модели организационно-культурного механизма управления представлена на рис. 1.1.

Рис. 1.1 - Структурная схема концептуальной модели управления организационной культурой

Традиционно, учредители фирмы устанавливают миссию, цели, основные принципы, правила поведения, культурные ценности. Поведение руководителей (харизма), их действия, а также провозглашаемая ими стратегия развития в значительной степени влияют на осознание элементов организационной культуры и таким образом на ее формирование. Элементы организационной культуры касаются системы управления, причем как ее управляющей подсистемы, так и управляемой. Культура заданного уровня формируется путём подбора сотрудников с одинаковыми взглядами на жизнь, которые после относительно короткого периода социализации представляют собой команду единомышленников, так называемое «культурное ядро».

Цели, поставленные аппаратом управления, реализуются посредством различных элементов управления, таких, например, как стиль управления, методы управления, функции управления и система коммуникаций. Управление с помощью этих элементов через элементы организационной культуры формирует ее факторы: адаптивность (гибкость), согласованность, обучаемость, вовлеченность, - которые способствуют достижению поставленных целей. Наличие обратной связи позволяет руководителям реально оценить возможности и потенциал организации, а также вовремя проконтролировать и внести необходимые коррективы в управленческие решения.

Обоснуем выбор факторов организационной культуры. Фактор адаптивности формируется под влиянием таких элементов культуры, как ценности, философия, принципы. Очень важно, чтобы организационная культура была гибкой и адаптивной, то есть быстро приспосабливалась к динамичным условиям внешней и внутренней среды. Организационная культура, обладающая высокой степенью адаптивности, позволяет предприятию идти на риск, генерировать изменения, достигать успешных результатов.

Фактор согласованности формируется под влиянием таких элементов культуры, как миссия, ценности, принципы, нормы. Только через осознание миссии и ценностей компании, а также через принятие ее философии, принципов и норм поведения персонал будет готов к слаженной и хорошо скоординированной деятельности. А это, в свою очередь, является залогом устойчивости в отношениях между членами коллектива, что и приводит к ритмичному, производительному труду.

Обучаемость, как фактор организационной культуры, раскрывает границы для диверсификации деятельности организации. Непрерывное, постоянное обучение приводит к совершенствованию умений, навыков, повышению профессиональных качеств, необходимых для развития организации, ее стабильности и конкурентоспособности.

Вовлеченность, как фактор организационной культуры, характеризует способность аппарата управления привлекать работников всех уровней к процессу принятия решений, делегировать полномочия и обязанности, что является мощным стимулом эффективной деятельности, как отдельного сотрудника, так и целой организации[8].

Целесообразность наличия обратной связи объясняется динамичностью внешней среды, требующей постоянного (непрерывного) контроля за результирующими показателями деятельности и координации действий. Важно, чтобы восходящая информация была точной, достоверной и поступательной, что приводит к адекватному ее восприятию руководителями и принятию ими своевременных мер. В этой связи можем говорить о необходимой гармонии в отношениях руководства и подчиненных. Понятно, что каждый из них по разному заинтересован в реализации заданной стратегии и поставленных целей. Однако оптимальная организационная структура управления, профессионализм и компетентность руководителя должны сбалансировать интересы сторон, вовлечь сотрудников в процесс совместной деятельности по достижению поставленных целей, в чём и состоит основная задача организационно-культурного механизма управления.

Работа ОКМУ, его эффективность зависят от того, как организован процесс формирования ОК на всех стадиях жизненного цикла объекта, то есть от технологии формирования ОК.

1.3. Формирование организационной культуры

Рассмотрим процедуру формирования ОК, включающая пять этапов (рис. 1.2), которые наиболее полно охватывают все аспекты ОК, рассматривая ее и как инструмент, и как объект управления. Она применима не только для вновь создаваемых организаций, но и для действующих предприятий.

Рис. 1.2. Этапы формирования ОК

Этап 1. Постановка задачи по формированию ОК.

На данном этапе формулируются проблемы, решение которых связывается с вопросами формирования ОК (её создания и совершенствования).

Этап 2. Анализ ОК.

Для того чтобы развивать культуру и строить систему эффективного менеджмента, требуется изучить существующее состояние культуры в организации. Создаваемая же вновь организация на этом этапе рассматривает факторы ОК ведущих компаний (с целью их возможного последующего заимствования и адаптации в своих условиях). Как правило, исследователи при анализе культуры организации ограничиваются перечислением имеющихся в организации элементов ОК и на основе этого делаются выводы о ее состоянии. На наш взгляд, такой подход требует уточнения, так как уровень культуры характеризуется не просто наличием тех или иных элементов, а их значимостью и степенью развитости[9].

В этой связи автором разработана матрица развитости ОК, в которой предлагается разбить элементы ОК на существенные и несущественные по степени их значимости относительно состояния организации (рис. 1.3).

Рис. 1.3. Матрица развитости ОК

Приоритеты расставленных элементов ОК основываются на анализе публикаций и на результатах наших исследований, проведённых на ряде предприятий. В зависимости от стадии существования организации и степени значимости элементов ее ОК в матрице предложено четыре возможных уровня развитости культуры организации:

1. уровень - существенная значимость элементов ОК, неустойчивость организации - характерен для молодой организации (стадии зарождения, роста или обновления), когда возникает необходимость в формировании и развитии ОК. Формулируется миссия, определяются ценности и ставятся цели компании, образовывается, так называемое, «культурное ядро», включающее грамотного лидера-руководителя и его команду. Важно «не бежать впереди паровоза», а грамотно и всесторонне подойти к процессу формирования ОК, используя при этом все возможные ресурсы и методы.

2. уровень - несущественная значимость элементов ОК, неустойчивость организации — характерен для молодой организации, когда предпочтение отдается не изучению базовых представлений (это очень сложно и требует большого профессионализма), а формированию поверхностных, несущественных элементов культуры. Позже руководителю придется вернуться в квадрант 1 предложенной матрицы и начать реформирование культуры в организации. Важно вовремя принять целесообразное решение о необходимости изменения существующего состояния ОК.

3. уровень - несущественная значимость элементов ОК, устойчивость организации - характерен для организации, находящейся на стадии зрелости. Организация уже имеет свою историю, своих героев, однако культура ее не будет полноценной, а сама она столь устойчивой, если при этом отсутствует приверженность базовым представлениям. Важно также принять решение об изменении неверно сложившегося понимания ОК.

4. уровень - существенная значимость элементов ОК, устойчивость организации - характерен для организации, которая находится на стадии зрелости, имеет положительную репутацию, узнаваемость и авторитет не только среди своих сотрудников, но и среди внешнего окружения.

Этап 3. Разработка программы действий по формированию ОК.

Примерная схема разработки программы действий по формированию ОК (рис. 1.4).

Рис. 1.4 - Схема разработки программы действий по формированию ОК[10]

Этап 4. Реализация программы действий.

На данном этапе осуществляется согласование программы действий со всеми участниками процесса её реализации, внедрение разработанных мероприятий в практику организации, контроль и координация действий. Специалистами предприятия (этические уполномоченные) происходит постоянное фиксирование промежуточных результатов, исследование реакции сотрудников на нововведения. Не останавливаясь на достигнутом, необходимо следовать заданной цели, контролируя, координируя и, при необходимости, корректируя мероприятия по ходу внедрения их в практику организации.

Этап 5. Закрепление и распространение ОК.

На данном этапе происходит институционализация разработанных и принятых элементов культуры. Это означает закрепление, регламентацию и использование найденных решений в качестве формы, аспекта деятельности организаций, подразделений, должностных лиц.

Конечно, предложенная технология формирования ОК не является исчерпывающей и единственно возможной, однако она позволяет определить некоторые ориентиры на пути к созданию совершенной культуры организации.

ГЛАВА 2. ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ (ОРГАНИЗАЦИОННОЙ) КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1. Общая характеристика ООО «ЗЕВС»

Название компании ООО «ЗЕВС».

Юридический адрес: 199106, г.Санкт-Петербург, Кожевенная линия, дом 30, лит.А, пом.4Н  

р/сч 40702810390480000880 в ПАО «Банк «Санкт-Петербург» г.Санкт-Петербург  

БИК 044030790 к/сч 30101810900000000790  

Руководство компанией осуществляет директор Борисенков Эдуард Александрович

Он занимается вопросами по разработке и реализации целей предприятия, разрабатывает стратегии и тактики их достижения, а также занимается организацией и руководством текущей деятельности ООО «ЗЕВС», распоряжением имущества, наймом и увольнением персонала. В подчинении у директора ООО «ЗЕВС» находятся: управляющий, бухгалтер, снабженец, логист.

Основные функции управляющего мебельным салоном:

- организация торгового процесса;

- обеспечение выполнения плановых показателей;

- контроль кассовой дисциплины;

- разрешение конфликтных ситуаций с покупателями;

- управление персоналом подразделения;

Бухгалтер ООО «ЗЕВС» выполняет следующие функции: осуществляет бухгалтерский учет и отчетность, контроль за сохранностью и правильным расходованием средств, находящихся в его распоряжении.

Логист ООО «ЗЕВС» выполняет план доставки мебели и ее сборки, планирует маршрут водителей и работу сборщиков, созванивается с клиентами и договаривается с ними о дате доставки и сборки. Также логист ООО «ЗЕВС» работает с вопросами по рекламациям.

Функции снабженца ООО «ЗЕВС» - снабжение материалами мебельного производства по заявкам технологов, работа с поставщиками, контроль поставок и оплат.

Кадровым менеджментом ООО «ЗЕВС» управляет директор кадровой службы. Его деятельность в этом направлении фактически сводится к двум основным направлениям: правовому оформлению кадровых перемещений и организации информационных встреч администрации с персоналом.

Информация о численности работников ООО «ЗЕВС» представлена в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Информация о численности работников ООО «ЗЕВС» за 2018гг.

Показатели

Начало года.

Струк-тура, %

Конец года

Струк-тура,%

Отклонение

Чел.

Прирост,%

Общая численность работников, в т.ч.:

47

100

52

100

5

10,6

- руководители

8

17

9

17

1

12,5

- специалисты

29

62

32

62

3

10,3

- рабочие

10

21

11

21

1

10

В общей структуре работников ООО «ЗЕВС» в 2018г. руководители составляют 17%, специалисты 62%, рабочие 21%.

Рис. 2.1 - Структура работников мебельного салона в 2018гг.

Общая численность работников мебельного салона за период увеличилась на 5 чел. или на 10,6%, значит, мебельный салон стремится к расширению своей деятельности.

Численность руководителей возросла на 12,5% или на 1 чел. Численность специалистов возросла на 10,3% или на 3 чел. Численность руководителей возросла на 10% или на 1 чел.

Для характеристики движения рабочей силы в мебельном салоне потребуются следующие данные:

Таблица 2.2

Исходные данные для расчёта показателей движения рабочей силы, чел.

Показатели

Начало года

Конец года

Среднесписочная численность персонала

Количество принятого на работу персонала

Количество уволившихся работников, в т.ч.

- по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины

Кол-во работников, проработавших весь год

47

12

7

6

38

52

9

8

8

39

Используя данные таблицы 2.2 находим следующие показатели, характеризующие движение рабочей силы:

Таблица 2.3

Характеристика движения рабочей силы в мебельном салоне

Показатели

Начало года

Конец года

Откло-

нения

Кпр (коэффициент оборота по приёму работников)

Кв (коэффициент оборота по выбытию)

Кт (коэффициент текучести кадров)

Кп.с. (коэффициент постоянства персонала предприятия)

0,26

0,15

0,13

0,81

0,17

0,15

0,15

0,75

-0,09

-

0,02

-0,06

В 2018г. коэффициенты оборота по выбытию и текучести кадров равны, что говорит о существовании в мебельном салоне определённых проблем социального характера.

В 2018г. коэффициент постоянства персонала снизился до 0,75, что является неблагоприятным факторов.

Коэффициент текучести кадров в норме должен составлять 3-5% - это естественная текучесть, которая способствует свое­временному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства.

Излишняя текучесть (свыше 5% в год) вызывает зна­чительные экономические потери, а также создает органи­зационные, кадровые, психологические трудности.

В 2018г. коэффициент текучести кадров составил 15%, следовательно, эффективность управления персоналом в мебельном салоне еще больше снизилась.

2.2. Особенности кадрового менеджмента мебельного салона ООО «ЗЕВС»

Кадровым менеджментом мебельного салона руководит директор кадровой службы. Его деятельность в этом направлении фактически сводится к двум основным направлениям: правовому оформлению кадровых перемещений и организации информационных встреч администрации с персоналом.

По уровню осознанности правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации существующую кадровую политику можно определить как пассивную.

Руководство мебельного салона не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий.

Для данного предприятия характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом.

Руководство мебельного салона в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Рассмотрим основные аспекты кадрового менеджмента мебельного салона.

Набор персонала мебельного салона заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящий для нее персонал.

В настоящее время подбором персонала занимается генеральный директор мебельного салона совместно с руководителями отделов нуждающихся в новых сотрудниках.

Проанализируем, как происходит наем и отбор персонала фирмы.

Директор кадровой службы определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить и согласовывает с генеральным директором.

Схема приема новых сотрудников в ООО «ЗЕВС» изображена на рисунке 2.2.

Потребность компании в сотруднике

Подбор кандидатов

Отбор кандидатов

Прием на работу

ДА

Нет

1 этап:собеседование с директором кадровой службы

2 этап: собеседование с начальником отдела

3 этап: заключительное собеседование с ген. директором

Рис. 2.2 - Схема приёма на работу новых сотрудников

Набор персонала мебельного салона производится в соответствии со штатным расписанием. Каждая должность штатного расписания имеет соответствующую должностную инструкцию, в которой изложены требования к кандидатам мебельного салона ООО «ЗЕВС». Для привлечения персонала в мебельный салон применяется несколько источников найма, таких как размещение рекламы в Интернете, размещение вакансий на сайте мебельного салона ООО «ЗЕВС», рекомендации по знакомству, объявления и реклама в печатных изданиях.

При отборе и оценке кандидатов для работы в мебельном салоне проводится три этапа отборочного собеседования с директором кадровой службы, начальником отдела и генеральным директором.

Собеседование носит неформальный характер. В ходе собеседования выясняются личные данные кандидата, опыт его работы, причину увольнения с последнего места работы. Анкетирование или тестирование не проводится. Рекомендации с предыдущего места работы обязательно требуются.

Вводя нового сотрудника в должность, руководство напоминает ему основные условия трудового договора, такие как: оплата труда, материальное стимулирование, время работы, отпуск, оплата больничных листов, соблюдение трудовой дисциплины.

По окончанию собеседований директор кадровой службы проводит оценку полученных результатов и совместно с генеральным директором мебельного салона принимается решение о выходе сотрудника на работу или отказе ему.

Если кандидат подходит, то с ним подписывается трудовой договор с испытательным сроком 3 месяца, и если кандидат пройдет успешно этот испытательный срок, то его Трудовой договор считается бессрочным.

Адаптация персонала – это процесс ознакомления, приспособления персонала к содержанию и условиям трудовой деятельности организации, а также к социальной среде. Адаптация является одной из составляющих частей управления персоналом. Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение нового персонала в жизнь организации.

Процесс адаптации персонала в мебельном салоне слабо развит. В организации в результате опроса по пяти бальной шкале от 1 до 5 были выявлены существенные недостатки этой системы.

Таблица 2.4..

Оценка факторов адаптации нового персонала предприятия в 2019 г.

Категория персонала

Кол-во человек принятых в 2018году

Факторы адаптации

Эмоциональный комфорт

Адаптация

Отношения в коллективе

Помощь и внимание руководства

Руководители

1

-

-

-

-

Специалисты

2

3

2

3

3

Рабочие

1

2

2

3

3

Общий балл

-

5

4

6

6

По результатам анализа таблицы 2.4 можно говорить о преобладание в адаптации таких факторов, как Отношения в коллективе, а также помощь и внимание руководства. Далее по значимости идут фактор эмоционального комфорта. На последнем месте – фактор адаптации.

Новому персоналу представляют неполную информацию о предприятии и особенностях трудовых отношений с работниками. Ничего не рассказывают об истории развития, традициях организации.

Чтобы более подробно определить, существует ли проблема адаптации в мебельном салоне в целом, и каков ее характер, проведем анализ уволившихся работников в период до 3 лет и основных причин увольнения.

Проведем анализ увольнения персонала, проработавшего в ООО «ЗЕВС» менее 3 лет, а также причин увольнений персонала, проработавшего менее 3 месяцев.

Компани ООО «ЗЕВС» заинтересована в том, чтобы новый сотрудник:

- во-первых, не уволился через несколько дней или недель,

- во-вторых, как можно быстрее начал приносить организации определенный доход.

По анализу существующей системы адаптации персонала можно сделать следующие выводы: адаптация в мебельном салоне существует формально, адаптационный период нужно сделать более эффективным, как для предприятия, так и для работника, необходимы скоординированные инструменты и процедуры, разработанные именно для предприятия с учетом ее целей, и специфики, и опыта других предприятий данной сферы деятельности.

2.3. Особенности организационной культуры мебельного салона ООО «ЗЕВС»

Корпоративная культура компании складывалась в течение длительного периода и неоднократно претерпевала изменения. Она включает в себя такие элементы как миссия, видение и корпоративная философия и сводится к корпоративно-социальной ответственности организации перед своими клиентами, сотрудниками и обществом в целом. Рассмотрим некоторые из основных ее составляющих.

Миссия компании выражена следующими словами: «Мы – современная, динамично развивающаяся компания, создающая инновационные продукты, автоматизирующая все новые бизнес-процессы, чтобы вы могли работать быстрее и эффективнее. Мы сами творим свою историю, веря, что за информационными технологиями - будущее».

Миссия подчеркивает важнейшую роль в экономике России и особую социальную роль в обществе — поддержание в нем уверенности, надежности и стабильности. Миссия однозначно определяет, что клиенты, их потребности, мечты и цели есть основа всей деятельности как организации.

Сотрудников объединяет общая система ценностей. На основе этих ценностей должны создаваться и поддерживаться взаимоотношения между сотрудниками, строиться системы управления внутри, а также взаимоотношения с клиентами, обществом, акционерами и инвесторами. Ценностями являются: порядочность, стремление к совершенству, уважение к традициям, доверие и ответственность, взвешенность и профессионализм, инициативность и креативность, результативность, открытость и доброжелательность, здоровый образ жизни.

В компании сложились традиции проведения корпоративных праздников и мероприятий (региональные мероприятия, конкурсы КВН, конкурсы профессионального мастерства, а также различные семейные праздники), награждения отличившихся работников грамотами и благодарственными письмами.

Настоящее исследование проводилось в соответствии методиками, описанными в главе 1 данной работы. Каждому респонденту предлагалось оценить, насколько приведенные в анкете высказывания характеризуют сложившуюся организационную культуру предприятия. Исследование проводилось анонимно.

Обработка результатов исследования заключалась в подсчете количества выборов по каждому высказыванию, расчете среднего балла и процента от максимально возможного. Для расчета средних значений использовалась шкала (0-1-2). Далее были подведены итоги (в %) по критериям:

1. Отношение персонала к изменениям.

2. Восприятие персоналом политики предприятия;

3. Информированность персонала предприятия;

4. Оценка персоналом особенностей управления на предприятии;

5. Отдельные особенности корпоративной культуры, включающие базовые установки, предположения, наличие в культуре организации тех или иных качеств.

Обработка данных анкеты позволяет диагностировать проблемы, наиболее актуальные для предприятия в данный момент, установить причины сопротивления персонала, что в свою очередь, позволяет разработать мероприятия по снижению организационного сопротивления внедрению новых элементов корпоративной культуры[11].

Таким образом, в результате проведенного исследования корпоративной культуры предприятия выявлены следующие организационно-психологические причины, вызывающие сопротивление персонала по внедрению организационных изменений и изменениям в целом:

- Персонал имеет негативный прошлый опыт организационных изменений. Не имея представление о цели, не понимая сути, и не оценивая перспектив проводимых изменений, персонал воспринимает изменения, как непродуманные, затеваемые «от нечего делать», мало результативные мероприятия.

- Отсутствие материальных стимулов, обусловливающее низкую мотивацию персонала к изменениям в целом – 33 % всей выборки.

- Низкая информированность (в целом по данной группе показано самое низкое значение – 42, 9 % персонала предприятия в целом, что недопустимо в процессе проведения организационных изменений.

- Воспринимаемая, как недостаточно справедливая политика предприятия в области управления человеческими ресурсами, свидетельствующая о низкой лояльности предприятия по отношению к персоналу.

Исследование конфликтов в организации проходит следующие этапы: Наблюдение конфликта в производственных условиях. Формирование методов и методик исследования конфликтов. В соответствии с разработанной методикой сбор информации. Обработка, анализ и истолкование полученных данных. Формирование рекомендаций по исследованию конфликтов. Цель исследования: изучение видов конфликтов; определение степени конфликтности сотрудников организации; выявление причин, обусловивших возникновение конфликтов; определение способов урегулирования конфликтов; вскрытие потенциальных резервов управления конфликтами. Объект исследования; коллектив[14] сотрудников Центрального Управления Федерального агентства кадастра объектов недвижимости.[14] Коллектив Управления представлен 33 сотрудниками, из которых 24 – женщины и 9 мужчин. Возрастной уровень сотрудников колеблется от 22 до 57 лет. Образовательный уровень – высшее и среднее профессиональное образование. Предметом исследования являются отношения в коллективе и конфликты. Задачи: 1. Анализ уровня конфликтности в Центральном Управлении Федерального агентства кадастра объектов недвижимости и его структурных подразделениях. 2. Вскрытие причин конфликтов и их сущности. 3. Выявление резервов урегулирования конфликтов и их профилактики. 4. Подготовка рекомендаций для оптимизации системы управления конфликтами в организации. Исследование психологического климата в Управлении, сбор информации о состоянии отношений в коллективе, выявление причин, способствующих возникновению конфликтных ситуаций, проводилось с использованием данных анкетирования сотрудников. Методика анкетирования «Анкета о коллективе» подготовлена кафедрой социальной психологии факультета психологии Санкт-Петербургского Университета. Пункты анкеты объединены в блоки, анализ которых даёт возможность узнать степень адаптации сотрудников, выявить уровень конфликтности в организации и определить резервы урегулирования конфликтов и наличие потенциала для их профилактики. 2.3 Анализ сплоченности и конфликтности в коллективе В анкетировании приняло участие 27 человек (75% от общей численности): 21 женщина (77,8 %), 6 мужчин (22,2 %); средний возраст участников анкетирования 39 лет; высшее образование имеют 25 чел. (92,6 %), СПО – 1 чел. (3,7 %), 1 чел. (3,7 %) не заполнил графу «образование», 1 чел. (3,7 %) имеет научную степень. По 5 вопросам первого блока анкеты был получен ответ, показывающий уровень групповой сплочённости коллектива Управления в целом и по отделам в частности. При этом из общего числа опрошенных: 15 чел. всегда чувствуют себя членами, частью отдела; 6 чел. - чаще всего чувствуют себя частью отдела; 1 чел. иногда чувствует себя членом отдела, иногда нет; 1 чел. редко ощущает себя членом отдела; 1 чел. не считает себя членом отдела; 3 чел. затруднились ответить на вопрос. Разбалловка: по методике наивысший балл - 5, минимальный - 1; по результатам ответа получен средний балл – 4. Численный состав ответивших на этот вопрос: 6 чел. расценивают работу в своём отдела равнозначной в другом отделе; 7 чел. – не видят смысла перехода; 11 чел. – желают работать только в своём отделе; 3 чел. – не определились с ответом. Разбалловка: по методике наивысший балл - 5, минимальный - 1; по результатам ответа получен средний балл – 3,85. Получены ответы: 14 чел. считают лучшими отношения в своём отделе; 9 чел. – не видят разницы; 2 чел. – считают худшими по сравнению с другими отделами; 2 чел.- не определились в ответе. Получен средний бал 2,37, по методике: максимум - 3, минимум - 1. На четвёртый вопрос получены следующие результаты: 11 чел. считают отношения с администрацией лучшими; 12 чел. – как в других отделах; 4 чел. – не знают. Средний бал равен 2,26, по методике: максимум - 3, минимум - 1. Из общего числа ответивших: 11 чел. считают отношение к работе в своём отделе лучшим; 14 чел. – одинаковым; 1 чел. – худшим; 1 чел. – не знает. Средний бал 2,33, по методике: максимум - 3, минимум - 1. Таким образом, по 5 вопросам первого блока анкеты был получен ответ, показывающий, что суммарный уровень групповой сплочённости по отделам достаточно высок и равен 14,81; по методике: максимальный - 19, минимальный - 6. Ответы респондентов на те же вопросы, но уже применительно к организации в целом, показали, что суммарный уровень групповой сплоченности равен 14,09, что на 0,72 балла ниже по сравнению с показателем по отделам, оставаясь при этом достаточно высоким, соответствующим нормативным показателям. Следующие вопросы анкеты дали возможность установить наличие конфликтов в отделах и организации в целом, их частоту, значение конфликтов для респондентов лично. При этом получены следующие результаты уровня конфликтности в отделах и по организации: Из общей численности опрошенных получен ответ на этот вопрос: 13 чел. считают, что конфликтов в отделе нет; 11 чел. – дали положительный ответ; 3 чел. не определились с ответом. В суммарном отношении получено 1,93 баллов. Согласно методике: негативный максимум - 3, позитивный минимум - 1. По организации, в целом данные распределились следующим образом: 9 чел. (33,3 %) считают, что конфликтов нет; 11 чел. (40,7 %) – есть; 7 чел. (26,0 %) не ответили. Суммарный бал равен 2,07. По методике: негативный максимум - 3, позитивный минимум - 1. Респонденты на вопрос о частоте конфликтов в отделах дали следующие ответы: 16 чел. (59,3 %) утверждают, что конфликты происходят редко; 11 чел. (40,7 %) не знают ответ на этот вопрос. В сумме баллы составили 1,41. Согласно методике расчётов: негативный максимум - 3, позитивный минимум – 1, т.е. средний уровень конфликтности в отделах составил 1,67, что является выше среднего показателя согласно методике. Частота конфликтов в организации, по мнению участников опроса: 13 чел. считают конфликты редкими; 2 чел. – частыми; 10 чел. не определились в ответе; 2 чел. оставили данный вопрос без ответа. Суммарный бал составил 1,59. При методических данных: негативный максимум – 3 балла, позитивный минимум – 1 балл. Средний уровень конфликтности в целом по организации равен 1,83, что выше уровня конфликтности в отделах. Такой уровень конфликтности по организации принято считать нормальным, хотя в действительности этот показатель по организации должен быть ниже, чем по отделам. Значение конфликтов в отделе, по мнению респондентов: для 5 чел. - не имеют значения; для 16 чел. – имеют большое значение; для 5 чел. - не очень большое значение; 1 чел. - не знает ответа. Средний бал составил 1,59; при позитивном максимуме - 3, негативном минимуме - 1. Значение конфликтов в организации, по мнению респондентов: для 5 чел. - не имеют значения; для 12 чел. - имеют большое значение; для 6 чел. - не очень большое значение; не знают 2 чел.; не ответили на вопрос – 2 чел. Средний балл равен 1,59. По методике: позитивный максимум – 3 балла, негативный минимум – 1 балл. Данные опроса респондентов по отделам: у 11 чел. посторонние конфликты вызывают нервное напряжение; 9 чел. – не испытывают напряжения; 7 чел. – не знали ответа на вопрос. Суммарный балл составил 1,93; по методике - позитивный максимум – 3, негативный минимум – 1балл. В отделах средняя степень устойчивости сотрудников к конфликтам равна 1,76, при максимальном уровне - 3, минимальном - 1. Данные опроса респондентов по организации: у 9 чел. посторонние конфликты вызывают нервное напряжение; 11 чел. – не испытывают напряжения; 4 чел. – не знали ответа на вопрос; 3 чел. оставили вопрос без ответа. Суммарный балл по организации составил 1,93; по методике - позитивный максимум – 3, негативный минимум – 1балл. В организации средняя степень устойчивости сотрудников к конфликтам составила 1,76, при максимальном уровне - 3, минимальном - 1. Возникновение конфликтов в отделе респонденты обуславливают следующими причинами: для 9 чел. психологическая несовместимостью является главным фактором возникновения конфликтов; для 7 чел. - выполнение заданий; для 5 чел. - нарушение норм поведения и трудовой дисциплины; для 4 чел. – по другим причинам; для 1 чел. – с начислением заработной платы и премий; для 1 чел - с распределением отпусков. Возникновение конфликтов в организации сотрудники обуславливают следующими причинами: для 8 чел. психологическая несовместимостью является главным фактором возникновения конфликтов; для 6 чел. - выполнение заданий; для 7 чел. - нарушение норм поведения и трудовой дисциплины; для 3 чел. – по другим причинам; для 2 чел. – с начислением заработной платы и премий; для 1 чел - с распределением отпусков. 3. Предложения по совершенствованию управления конфликтами в организации Система управления конфликтами в коллективе Центрального Управления Федерального агентства кадастра объектов недвижимости достаточно хорошо организована. Это подтверждается результатами исследования в целом по организации двух взаимозависимых показателей: уровня конфликтности (1,83, по шкале от 1 до 3) и уровня сплоченности (14,09, по шкале от 6 до 19). По отделам получены такие результаты: уровень конфликтности 1,67, по шкале от 1 до 3, а уровень сплоченности 14,81, по шкале от 6 до 19. Сравнение результатов организации в целом и отделов показывает, что в отделах показатели имеют лучшее значение, чем по организации. Уровень конфликтности по горизонтали и вертикали распределился следующим образом: между подчиненными одного уровня 1,69 баллов, по шкале от 1 до 3; между руководством и подчиненными 1,99 баллов, по шкале от 1 до 3, что выше первого показателя на 0,3 балла. По возрастному показателю уровень конфликтности сотрудников Управления снижается с повышением их возраста: до 35 лет - 2,03, от 45 лет и более 1,87. В целом по организации чаще всего конфликты возникают на деловой почве – 35%, при нарушении В[26] отделах 34% конфликтов являются межличностными. Конфликты на деловой почве, т.е. основанные на взаимозависимости задач, в организации имеют самый высокий показатель, что необходимо учитывать руководству, и организовывать работу подчинённых в целях снижения конфликтов более чётко, в установленные сроки, с точным выполнением ими свои должностных обязанностей. Межличностные отношения и различия в представлениях и ценностях чаще всего возникают в отделах Управления, но при этом они оказывают на процесс достижения целей большое негативное влияние. Непонимание, несовместимость, нетерпимость, отсутствие уважения друг к другу, невоспитанность и пр. – всё это руководству организации необходимо учитывать при формировании состава отделов, пользоваться услугами профессиональных психологов. Опытные результаты по управлению межличностными конфликтами показывают, что наиболее эффективными методами являются: 1. Метод сглаживания, который основан на убеждении конфликтующих сторон в том, что различия между ними не имеют никакого существенного значения, а общие интересы, наоборот, очень важны. Руководство исследуемого объекта должно взять на вооружение данный метод. Теоретическая наука предполагает множество путей установления атмосферы сотрудничества. При этом наиболее эффективным можно считать следующий путь: - признание руководством наличия конфликта; - согласование процедуры улаживания конфликта со сторонами; - установление сущности конфликта с обеими сторонами. Проникновение в сущность конфликта, исключение "скрытых интересов", личных амбиций или обид, в какой - то мере уже утверждает дух сотрудничества; - выработка максимально возможных вариантов решения конфликта, используя предложения конфликтующих сторон, что также сблизит их, будет способствовать росту взаимопонимания; К[13] наиболее часто используемым структурным методам управления деловыми конфликтами причисляют: 1. Разъяснение требований к работе. Эффективность любой деятельности достигается при условии чёткого понимания каждым работником своих должностных обязанностей, возложенной на него ответственности за общее дело. Данный метод принято реализовывать путём разработки должностных инструкций для каждой должности и письменное знакомство с ними всех работников в момент трудоустройства. На исследуемом объекте деятельность руководства по разъяснению требований к работе отметили 56% респондентов. 2. Использование координационных механизмов предполагает участие в разрешении конфликтов на местах структурных подразделений организаций или специальных должностных лиц. Такими механизмами может стать: иерархия полномочий, принцип единоначалия, т.е. при возникновении разногласия работник может обратиться к своему руководителю, который принимает решение по возникшей проблеме, что устраняет конфликт, возникший на местах. При опросе в Управлении только 52% респондентов отмечают вмешательство в конфликты руководства. 3. Разработка или уточнение общеорганизационных целей предполагает наличие у работников стремления к достижению корпоративных целей. На исследуемом объекте респондентами отмечена работа руководства по разъяснению целей только на 56%. 4. Профилактика конфликтов, т.е. их предотвращение на основе их прогнозирования путём мониторинга конфликтных ситуаций внутри своей организации и устранения условий их возникновения. Профилактика конфликтов предполагает устранение условий их возникновения такими действиями, как изменение внутриорганизационных правил, которые направлены на создание новых направлений социальной работы (совершенствование системы социальной работы), устранение деформации социальных отношений, коммуникативные тренинги, обучение и пр. Кроме этого профилактика обеспечивается развитием интеллектуальной и коммуникативной культуры в организации.

- Присущая корпоративной культуре негативная ценность – бюрократизм, свидетельствующая о развитой бюрократической корпоративной структуре управления. В связи с этим, любое организационное изменение, связанное с дополнительным документированием при отсутствии материальных стимулов будет встречено негативно, подразумевающее обширный дополнительный документооборот.

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

Эффективная корпоративная культура персонала в ООО «ЗЕВС» должна включать комплекс мероприятий, стимулирующих персонал не только к работе, за которую платят деньги, но прежде всего к особой старательности и активному желанию работать именно на этом предприятии, к получению высоких и высочайших результатов в процессе выполнения своих обязанностей, к повышению лояльности по отношению к руководству.

Рассмотрим общую схему предлагаемых мероприятий совершенствующих систему стимулирования и мотивации персонала на предприятии рисунке 3.1.

Мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры ООО «ЗЕВС»

Организация наставничества

Организация и проведение конкурсов «Лучший и эффективный молодой специалист.!, «Лучший профессионал своего дела!» «Лучший водитель месяца, года!»

Организация оздоровления работников через посещение спортивно-оздоровительного комплекса (бассейн) и медицинское обслуживание в поликлинике.

Рис. 3.1 - Мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры ООО «ЗЕВС»

Рассмотрим предложенные мероприятия по совершенствованию организационной культуры подробнее.

В целях повышения производительности труда, порождения коллективной и личной заинтересованности в экономии, повышения качества продукции и получения дополнительного резерва для повышения заработной платы, решения ряда социальных вопросов, возможности прогнозирования стабильного объема производства, следовательно, стабилизацию положения предприятия и коллектива, повышения уровня корпоративной культуры, привлечения молодых квалифицированных специалистов и для других целей являющихся приоритетными, необходимо ввести разработанные мероприятия по совершенствованию системы мотивации и стимулирования персонала предприятия, способствующие улучшению кадрового и финансово-экономического состояния предприятия.

В связи с этим, разработать отделу по работе с персоналом «Положение о молодых специалистах» и «Положение для адаптации вновь принятых сотрудников», также ежемесячно, по итогам выполнения персональных планов руководителю подразделения подводить итоги фактических успехов молодого специалиста с целью пересмотра заработной платы и определения возможного уровня ее повышения.

Схематически структуру предложенного мероприятия, выглядит следующим образом на рисунке 3.2.

Передача производственного опыта, и прохождения адаптации в новом коллективе

«Омолаживание» кадрового

состава предприятия,

повышение заинтересованности

и сопричастности молодого специалиста

Определения значимости опытного специалиста

повышение,

производительности труда

наставника и молодого специалиста

Рис. 3.2 - Структура мероприятия «Организация наставничества»

Это мероприятие направленно на «омолаживание» кадрового состава предприятия, повышение заинтересованности и сопричастности молодого специалиста при приеме на работу, осуществлять закрепление наставников из числа высоко квалификационных специалистов, имеющихся с достаточным опытом с целью определения значимости их как профессионалов, для передачи производственного опыта и прохождения адаптации в новом коллективе молодого специалиста.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В современном обществе корпоративная культура является главным механизмом, который гарантирует практическое повышение эффективности работы организации. Она оказывает воздействие на мотивацию и нравственность сотрудников, привлекательность фирмы как работодателя, производительность и качество трудовой деятельности, характер личностных и производственных отношений в организации и т.п. При этом руководство компании заинтересовано в том, чтобы гибкость и новаторство стали неотъемлемыми составляющими корпоративной культуры.

Таким образом, организационная культура устанавливает имидж организации, который выделяет ее среди других компаний, она формирует систему социальной стабильности в компании.

Культура порождает чувство общности сотрудников и укрепляет вовлеченность в дела организации. Она непрерывно меняется в связи со сменой людей и обстоятельств в организации.

Корпоративная культура – важнейший инструмент менеджмента. Она необходима, т.к. без сформированной организационной культуры все бизнес-процессы и коммуникации на любом уровне становятся затруднительными.

Многие руководители не считают нужным создание корпоративной культуры у себя в организации, пока не возникнет вопрос о репутации компании, в которой организационная культура сегодня играет важнейшую роль.

Следовательно, если руководство стремится к тому, чтобы организация работала как единое целое и обрела свой имидж, отличный от других компаний, необходимо приложить максимум усилий для формирования устойчивой, надежной и грамотной корпоративной культуры.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Адизес И. Идеальный руководитель: Почему нельзя им стать и что из этого следует. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 264 с.
  2. Альтварг М.С. Методология диагностики и принятия управленческих решений в системе организационной культуры предприятия: монография/ М.С. Альтварг, В.О. Родионова, Н.В. Федоркова. Воронеж: ГОУВПО «Воронежский государственный технический университет», 2016. – 156 с.
  3. Ариэли Д. Поведенческая экономика. - М.: Крокус - Сити, 2015. - 296 с.
  4. Асаул А. Н., Асаул М.А. Культура организации: проблемы формирования и управления. - СПб.: Крокус - Сити, 2016. - 203 с.
  5. Багиев ЕЛ., Томилов В.В., Чернышева З.А. Внешняя среда организации. - СПб.: СПбУ-ЭФ, 2016.
  6. Замедлина Е.А. Организационная культура. - М.: Просвещение, 2013. 362 с.
  7. Замедлина Е.А. Организационная культура. - М.: Просвещение, 2013. 362 с.
  8. Кузнецов. И.Н. Корпоративная культура: Учебное пособие. – Мн.: Книжный дом; Мисанта, 2015.
  9. Культура предприятия: концепция и методы формирования / В.Н. Родионова, Т.М. Бугаева, Ю.В. Качина и др.; под ред. В.Н. Родионовой. Воронеж: Воронеж. гос. техн. ун-т, 2016. – 217 с.
  10. Липатов, С. А. Организационная культура: концептуальные модели и методы диагностики // Вестн. Моск. Ун-та. Сер. 14. Психология. №4. 2005. С. 55–65.
  11. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2016
  12. Нарзыкулов В.А. Планирование развития: Проблемный анализ мирововго опыта: Учеб.пособие. – М.: Изд-во РУДН, 2012. – 637 с.
  13. Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка - М.: Центр экономики и маркетинга, 2016. – 412 с.
  14. Чувашин Е.П. Бюджет и финансы компаний. – М.: ДеНово, 2012. – 276 с.
  15. Шейн, Э. Х. Организационная культура и лидерство. СПб. : Питер. 2002. 336 с.
  16. Шмален, Г. Основы и проблемы экономики предприятия: Пер. с нем. / Под ред. Проф. А.Г.Поршнева. – М.: Финансы и статистика, 2013. – 512 с.
  1. Кузнецов. И.Н. Корпоративная культура: Учебное пособие. – Мн.: Книжный дом; Мисанта, 2015.

  2. Замедлина Е.А. Организационная культура. - М.: Просвещение, 2013. 362 с.

  3. Липатов, С. А. Организационная культура: концептуальные модели и методы диагностики // Вестн. Моск. ун%та. Сер. 14. Психология. №4. 2015. С. 55–65.

  4. Шейн, Э. Х. Организационная культура и лидерство. СПб. : Питер. 2012. 336 с.

  5. Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка - М.: Центр экономики и маркетинга, 2016. – 371 с.

  6. Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка - М.: Центр экономики и маркетинга, 2016. – 412 с.

  7. Багиев ЕЛ., Томилов В.В., Чернышева З.А. Внешняя среда организации. - СПб.: СПбУ-ЭФ, 2016.

  8. Культура предприятия: концепция и методы формирования / В.Н. Родионова, Т.М. Бугаева, Ю.В. Качина и др.; под ред. В.Н. Родионовой. Воронеж: Воронеж. гос. техн. ун-т, 2016. – 217 с.

  9. Альтварг М.С. Методология диагностики и принятия управленческих решений в системе организационной культуры предприятия: монография/ М.С. Альтварг, В.О. Родионова, Н.В. Федоркова. Воронеж: ГОУВПО «Воронежский государственный технический университет», 2016. – 156 с.

  10. Культура предприятия: концепция и методы формирования / В.Н. Родионова, Т.М. Бугаева, Ю.В. Качина и др.; под ред. В.Н. Родионовой. Воронеж: Воронеж. гос. техн. ун-т, 2016. – 217 с.

  11. Савченко Л.С. Оценка эффективности организационной культуры предпринимательства / Российскоепредпринимательство. – 2013. - №12.