Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационная культура и ее роль в современных организациях (Понятие и элементы организационной культуры)

Содержание:

Введение

Основой любой организации и ее главным богатством являются люди. Работа человека в организации представляет собой сложный и многоплановый процесс его постоянного взаимодействия с организационным окружением. Это очень сложный и многоплановый процесс, являющийся исключительно важным для обеих сторон. Зачастую этот процесс болезнен для обеих сторон и отладить его нелегко. Любая организация стремится максимально эффективно использовать потенциал своих работников, создавая все условия для наиболее полной отдачи сотрудников на работе и для интенсивного развития их потенциала.

Актуальность данной темы связана с вопросом построения взаимодействия человека с организацией. В процессе решения вопроса в данной работе нам необходимо уяснить, в чем суть проблемы, какие характеристики личности определяют поведение человека в организации и создании организационной культуры, какие характеристики организационного окружения оказывают воздействие на человека в организации. Объект исследования: организация ООО "Друг" Предмет исследования: организационная культура ООО "Друг"

Цель курсовой работы — выявить влияние организационной культуры на деятельность сотрудников для эффективного управления человеческими ресурсами.

Задачи курсовой работы:

рассмотреть теоретические основы формирования организационной культуры;
изучить принцип влияния организационной культуры на деятельность компании;
вынести предложения по формированию организационной культуры в организации.

Глава 1 Теоретические основы организационной культуры

1.1 Понятие и элементы организационной культуры

В последние годы заметно возросло понимание значимости организационной культуры, как одного из ключевых факторов, обеспечивающих эффективное управление организацией. Именно поэтому всё большее внимание в теории и практике менеджмента уделяется вопросам управления организационной культурой.

Термин «организационная культура» появился в США, когда ученые стали изучать параметры работы американских корпораций, делающие их успешными и эффективными. Каждое из отделений корпорации, зачастую расположенных в разных географических частях света, и каждый уровень в их структуре могут создавать собственную культуру. Поэтому, в данном контексте, под корпоративной культурой надо понимать культуру именно корпорации. Сегодня, в современной экономической теории появилось новая трактовка корпорации как союза, сообщества во всех формах организации деятельности (предприятие, фирма, компания и т.п.) с определенными нормами, принципами, положением в обществе и специфическими целями и интересами.

В отечественной и зарубежной литературе организационная культура рассматривается как определенный продукт жизнедеятельности организации, как объект управления, как сложная многоуровневая система и т.д. Кроме того, существуют различные точки зрения по поводу различения понятий «организационная культура» и «корпоративная культура». Автор дипломного проекта придерживается точки зрения, в соответствии с которой эти два понятия являются тождественными.

Говоря об организационной культуре как об объекте управления, нельзя не заметить отсутствие единства взглядов на определение понятия «организационная культура», что сказывается и на содержании механизма управления ею [1, c. 122]. Так, можно выделить, условно, узкое и расширенное толкование данного понятия.

Первое ограничивает организационную культуру, главным образом, духовными составляющими, к которым относятся: миссия, цели, ценности, образование, воспитание, нравственно-этические нормы, принципы и правила поведения, традиции, ритуалы, обычаи, обряды, философия компании, социально-психологический климат, корпоративный дух, слоган, девиз, лозунги, язык (сленг, профессионализмы, жаргонизмы), гимн, цвет и т. п.

Второе толкование учитывает не только духовные, но и материальные составляющие, как, например: условия труда (шум, свет, режим труда и отдыха, санитарно-гигиенические условия), средства труда, организационно-технический уровень производства, артефакты, архитектура, архитектоника, атрибутика, символика, форма и т. п.

В трудах философов и культурологов рассматривались разные точки зрения на суть культуры как категории, которая отражает ее подлинное место в жизни отдельного индивида и общества в целом, определялись функции культуры, давалось содержание ценностного подхода.

Организационная культура в экономической литературе трактуется как совокупность правил внешней и внутренней деятельности организации, и зависит от способности руководства управлять процессом ее развития (C.Василенко [2, c. 67], В.С.Спивак [3, c. 23] и др.); организационная культура анализируется как объединяющее конструктивное начало в деятельности организаций (Р. Гэлэгер [4, c .54], Э. Шейн [5, c. 46] и др.).

Организационная культура является механизмом воспроизведения социального опыта, помогающим людям жить и развиваться в определенной социальной среде, сохраняя и целостность своего сообщества. Организационная культура в данном контексте выполняет функции внутренней интеграции и внешней адаптации учреждения. Потребность в воспроизведении приобретенного и заимствованного социального опыта актуальна для любой организации. Результатом и следствием являются: формирование команды единомышленников, повышение уровня мотивации и эффективности обмена опытом, знаниями, навыками [6, c. 77].

По мнению Т.О. Соломанидиной организационная культура – это «философские и идеологические представления, ценности, убеждения, верования, ожидания, аттитюды и нормы, которые связывают организацию в единое целое и разделяются её членами» [7, с. 39].

Е.Н. Плужнова приводит следующее определение организационной культуры – это совокупность духовных, материальных и нематериальных элементов, являющихся основаниями согласования интересов участников совместной деятельности и формирующих такие качества персонала, как сплочённость, адаптивность, вовлеченность, способствующих достижению целей организации. Чем более глубоко и по большему количеству оснований учтены и согласованы интересы участников – членов коллектива, тем более согласованны их действия, более ярко проявляются качества персонала, выше уровень развитости организационной культуры, эффективнее функционирование организации [8, c. 26].

В большинстве определений некоторые авторы выделяют образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях, их ценности, которых может придерживаться индивид, и символику, посредством которой ценностные ориентации воспринимаются членами организации.

Из современных российских ученых, надо упомянуть В. Спивака [9, c .44], который первым выпустил книги, посвященные культуре организации, предприняли попытки переложить теорию Э. Шейна применительно к России.

Центральным элементом в большинстве определений организационной культуры являются ценности организации. Д. З. Халилуллина называет ряд составляющих организационной культуры, выделяемых многими исследователями: базовые представления субъектов профессиональной деятельности, формальные ценности, философию, систему организационных коммуникаций, наблюдаемые поведенческие стереотипы, язык, нормы поведения, обычаи, традиции и ритуалы, существующий практический опыт, «базовые метафоры» или интеграционные символы – идеи и образы, которые находят воплощение в офисной структуре и других признаках данной организации [10, c. 46].

Организационной культуре свойственны следующие элементы (характеристики):

– осознание работником себя и своего места в организации;

– система коммуникаций;

– внешний вид, одежда;

– привычки и традиции;

– осознание времени;

– взаимоотношения между людьми;

– ценности и нормы;

– мировоззрение;

– развитие и самореализация работника;

– трудовая этика и мотивирование [11].

Одним из важнейших элементов организационной культуры служит миссия организация. Миссия организации во многом определяется ее ценностными ориентирами, которые существенно влияют на стратегическое поведение руководителей и всех сотрудников [12, с.38]. Миссия – это предназначение компании в рамках общества, основной смысл существования предприятия Миссия-предназначение дает представление об основных свойствах организации: виде деятельности, особенности и полезности.

Хорошо разработанная миссия должна быть короткой и давать ответы на три ключевых вопроса:

1. Зачем, то, что делает компания нужно клиентам?

2. Зачем, то, что делает компания нужно ее сотрудникам?

3. Зачем, то, что делает компания нужно ей самой и ее учредителям?

Не менее важным элементом организационной культуры являются ценности организации, представляющие собой совокупность культивируемых и декларируемых менеджментом ценностей, проявляющаяся в течение времени в виде результата, состоящего из спонтанной трансформации общих ценностей на основе коммуникационного опыта работников и осознанных целенаправленных воздействий со стороны менеджеров, реализующих социально-экономическую политику развития фирмы [13, с. 62]. Ценности организации проявляются в организационной культуре, в частности, правилах, нормах и традициях, жестко и мягко регламентирующих поведение ее работников при исполнении ими должностных обязанностей, разовых и постоянных поручений, делового взаимодействия и межличностного общения.

Отсутствие единства в понимании ценностей организации ведет к усилению индивидуалистических мотивов деятельности, не всегда адекватных корпоративным интересам, а усиление их развития – к падению авторитета руководства и нерациональному использованию человеческого потенциала организации. Ценности – это руководство к действиям и жизненным принципам, по которым люди сверяют, что действительно для них важно и значимо, а что не существенно, и, исходя из этого, по-разному формируют свое поведение и отношение в определенных ситуациях. Степень ясности и корректности индивидуальных ценностей проявляется в силе жизненной позиции личности, ее активности, инициативности, творчестве и внутренней мотивации к достижениям. Оптимальное количество ценностей – пять-шесть. Считается, что допустимое максимальное количество ценностей в Кодексе – девять, а минимальное – три [14].

По мнению исследователей Ю.А. Ермоловой, каждая организационная культура содержит три элемента: комплекс базовых предположений о поведении членов организации, ценностные ориентации, которые являются ориентиром (эталоном) для соответствующего данной организации поведения, и «символика» – способ передачи ценностных ориентаций членам организации. Развитие организационной культуры является следствием постоянного развития каждого из этих элементов [15, c .187].

Благодаря наличию такого набора факторов организационная культура носит характер не только культурного, но и экономического феномена организации, ведь наличие организационной культуры позволяет систематизировать, упорядочивать процессы, происходящие в организации – от взаимодействия внутри коллектива, до общения с внешней средой организации [16, c .78].

Наиболее полным представляется следующее определение организационной культуры, основанное на определениях Т.О. Соломанидиной, А.Г. Ивасенко и Е.Н. Плужновой: организационная культура представляет собой систему общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам взаимоотношений и к достижению результата, основанную на таких базовых элементах, как ценности и нормы, мировоззрение, система коммуникаций, традиции и привычки, осознание времени, взаимоотношения, которые связывают организацию в единое целое и формируют такие качества персонала, как сплочённость, адаптивность, вовлеченность, способствующих достижению целей организации.

Принципиальным является то, что организационная культура должна восприниматься всеми членами организации.

Процесс создания культуры, как на внешнем, так и на внутреннем уровне может быть представлен в виде последовательности шагов:

1. Основатель выдвигает идею о создании нового предприятия.

2. Основатель привлекает к реализации своей идеи одного или нескольких людей и создает ядро единомышленников, которые обладают такими же целями и видением ситуации.

3. Группа учредителей приступает к согласованной деятельности, регистрируя ее, основывая фонды, получая патенты, определяя рабочее пространство и т. д.

Организационная культура выполняет социальные функции, которые раскрывают ее роль, возможности, а через них и значимость для организации. К этим функциям можно отнести:

– функцию целеполагания, направленную как на формулирование и обоснование значимости на общеорганизационном, групповом и личностном уровнях целей и задач предприятия, а также на ознакомление с ними всех сотрудников;

– функцию внутренней интеграции и внешней адаптации предприятия.

Организационная культура, вооружая членов организации пониманием ее миссии, цели, стратегии, посредством общих правил и стиля поведения, тесной коммуникации способствует сплоченности членов организации и установлению группового единомыслия [17, c. 212]. В идеале организационная культура должна обладать такими качественными характеристиками, как высокий уровень приспосабливаемости к задаваемым внешней средой условиям, эволюционность, высокая интеллектуальность и развитые коммуникации, гибкость. Наличие таких характеристик организационной культуры влечет за собой сокращение временных затрат на ее внедрение и адаптацию. В условиях перехода российской экономики к экономике с доминирующей интеллектуальной составляющей такая организационная культура пока представляется идеальной моделью. Поэтому наиболее эффективной организационной культурой будет являться та, которая максимально приближена к данной идеальной модели.

Существующие сегодня организационные культуры можно условно поделить на следующие виды:

1. Стабильная организационная культура. Данная организационная культура характерна для организаций с высоким уровнем бюрократии, с четкой структурой и иерархией отношений. Такая культура встречается в организациях, имеющих глубокие традиции, мало подверженных инновационным изменениям. Она отличается соблюдением большого количества норм, правил и обычаев, передаваемых сотрудниками из поколения в поколение, а также отсутствием гибкости и изменяемости.

2. Динамичная организационная культура. Этот вид организационной культуры, скорее, характерен для организаций, начавших ту или иную реорганизацию, наметивших изменения в генеральной стратегии или переживающих смену руководства. Такая организационная культура относится к некому переходному типу. Она зиждется на прежних традициях, но при этом активно преобразовывается за счет появляющихся в организации инноваций и (или) новой команды лидеров.

3. Инновационная организационная культура. Это организационная культура, которая характерна для организаций с высокой степенью ориентированности на инновационную экономику; обладающих или стремящихся к гибкой организационной структуре, с высоким содержанием интеллектуального труда и развитыми коммуникационными каналами. Эта культура – наиболее гибкая, легко подстраивающаяся под внешние изменения. Именно этот тип организационной культуры наиболее близок к идеальной модели [18, c. 142].

Процесс формирования организационной культуры идет через внешнюю адаптацию и внутреннюю интеграцию организации. Процесс внешней адаптации связан с поиском и выбором корпорацией своего сегмента рынка и ее приспособлением к постоянно изменяющемуся внешнему окружению. Процесс внутренней интеграции – установление и поддержание результативных отношении в работе между сотрудниками [19, c. 21].

Таким образом, понятие «организационная культура» не имеет единого толкования, следовательно, каждый из авторов стремится дать собственное определение. Разногласия в интерпретации выделенных понятий вызывают споры скорее академического характера. На практике сопоставление понятий организационной, корпоративной и предпринимательской культуры ведет к их смешению. Организационная культура, ярко выраженная или скрытая абсолютно во всех организациях, является тем контекстом, фундаментом, который определяет приемлемость других управленческих концепций в отношении организации, т.е. при осуществлении того или иного управляющего воздействия, происходит неизбежное столкновение с культурой организации, которая оказывает влияние на способ применения любой из управленческих концепций. Если в признании наличия феномена организационной культуры академические и деловые круги практически единодушны, то в содержательной трактовке ее определений такого единодушия не было, и нет.

1.2. Методические подходы к исследованию организационной культуры

Диагностика корпоративной культуры предполагает изучение документов, наблюдение за стилем управления, доверительное общение с сотрудниками на всех уровнях иерархии организации. Сбор информации позволяет создать профиль организационной культуры, в котором отражаются: содержание ценностей, их согласованность, общая направленность.

В современной литературе встречается описание 3 стратегий диагностики культуры, разработанные с учетом соответствующих подходов:

1. Холистические подходы предполагают с целью познания непосредственное погружение исследователя в культуру. Т.е. исследователь фактически должен стать одним из «них» (носителей культуры), но в тоже время должен оставаться объективным.

2. Метафорические (или языковые) – исследователь, используя образцы внешних проявлений культуры (документы, бытующие рассказы и т.д.), стремится обнаружить влияние культуры и ее сущность.

3. Количественные – предполагают использование вопросников или собеседования для оценки конкретных проявлений культуры.

В рамках описанных подходов можно представить 3 методики диагностики организационной культуры, наиболее часто, описываемые в литературе.

1. Ким Камерон (Kim S. Cameron) и Роберт Куинн (Robert E. Quinn) [20] предложили инструмент оценки организационной культуры (OCAI), предполагающий оценку шести измерений организационной культуры и построение профиля культуры организации. Данный подход базируется на «Рамочной конструкции конкурирующих ценностей». В рамках данной методики предполагается оценка культуры по 6 направлениям, путем распределения 100-бальной оценки между 4 альтернативными характеристиками культуры, предложенными авторами. Данный подход позволяет графически отобразить профиль культуры. В своем исследовании авторы выделяют следующие типы организационной культуры, через которые проходит любая организация - адхократический, клановый, иерархический и рыночный, которые в разной степени соотносятся в культуре любой организации: «более 80% из нескольких тысяч организаций, ..., характеризовались одним или более типами культур». Особенностью данной методики является то, что оценить культуру организации можно самостоятельно, освоив соответствующую методику, не привлекая сторонних консультантов, обладающих специальными знаниями.

2. В работе под общей редакцией Г.Л. Хаета, предлагается квалиметрический подход к оценке корпоративной культуры (термин «корпоративная культура» оставлен в соответствии с позицией Г.Л. Хаета) [21].

Консультант по организационному развитию и признанный эксперт в области исследования организационной культуры Э.Шейн для дешифровки и диагностики организационной культуры предлагает использование «клинического метода» [5, с. 46]. В основе данного метода лежит разработанная Э.Шейном трехуровневая модель культуры. Этот метод по своей сути является сугубо холистическим и предполагает глубокое проникновение консультанта в работу компании. Следует отметить, чтобы данные, полученные в ходе такого исследования, были достоверными, члены организации должны осознать выгоду для себя и своей организации в действиях консультанта, понять, что они нуждаются в сторонней помощи.

Анализ внешних проявлений, наряду с познанием более глубинных уровней культуры, в ходе проведения индивидуальных и коллективных интервью, и их постоянное сопоставление позволяет консультанту постепенно выстроить культурную парадигму компании. Культурная парадигма, по мнению Э. Шейна, это своего рода ДНК культуры, описывающее базовые представления персонала и позволяющие понять многие внешние проявления культуры [5].

А.П. Багирова, А.С. Вавилова рекомендуют следующую последовательность проведения исследования организационной культуры:

1. Погружение в исследуемую организационную культуру компании. Это внедрение исследователя в организацию с целью детального изучения организационной культуры с применением максимально возможного количества методов. По существующим правилам адаптация нового сотрудника в организации длится от 3 до 6 месяцев. Соответственно на внедрение в коллектив и участие в его жизни с целью получения достоверной информации о существующих традициях, нормах и правилах поведения необходимо не менее 3-9 месяцев. Срок реализации данного процесса зависит как от коммуникативных навыков наблюдателя, так и от степени закрытости организации. (Так, например, организации, относящиеся к органам государственной или муниципальной власти РФ, обладают высокой степенью закрытости, что значительно осложняет полноценное погружение исследователя в среду.)

2. Анализ документации организации. Этот этап предполагает проведение традиционного и количественного (контент-анализ) анализа документов с целью определения наличия в организации документов, регламентирующих корпоративные особенности, нормы и правила поведения; содержащих прямые и (или) косвенные упоминания об элементах организационной культуры. Также здесь проводится анализ языка документов как косвенного признака существующей культуры.

3. Социологические исследования. Сюда относятся опросы сотрудников с целью валидизации результатов, полученных в ходе использования других методов. Здесь предполагается сопоставление мнений сотрудников, занимающих должности различных уровней (от специалистов до топ-менеджеров), о наличии и виде существующей организационной культуры.

4. Экспертная оценка. Опрос экспертов, компетентных в области оценки как социально-экономической эффективности организации, так и типологий и сути организационной культуры.

5. Расчет и оценка показателей. Определение значения показателей, характеризующих уровень приближения организационной культуры к новой модели [22, c .142].

В рамках данной последовательности исследования организационной культуры представляется логичным использование следующей совокупности методов (Рисунок 1.1):

1) методы сбора информации: наблюдение (хронометраж, включенное наблюдение); опрос (экспертный, массовый); документальный метод (качественный, количественный);

2) методы анализа информации: экономико-статистические методы одномерного и многомерного анализа, качественные методы.

В практической социологии накоплен определенный опыт измерения организационной культуры. В среде исследователей споры вызывает вопрос о том, какие из методов измерения организационной культуры, количественные или качественные, являются наиболее достоверными, валидными и надежными в плане оценки.

Методы исследования организационной культуры

Методы сбора информации

Методы анализа информации

Наблюдение

Опрос

Документальный метод

Хронометраж

Включенное Наблюдение

Экспертный

Массовый

Качественный

Количественный

Экономико-статистический метод

Качественные методы

Методы одномерного анализа

Рисунок 1.1 – Совокупность методов исследования организационной культуры

Источник: [18, с. 142]

Рассмотрим наиболее популярные методы (таблица 1.1), которые в полной мере не отражают весь спектр существующих практик, но позволяют акцентировать внимание на основных достоинствах и недостатках.

Таблица 1.1 – Методы измерения организационной культуры

Метод	Переменные
1	2
Модель Г. Хофстеде	дистанция власти (степень неравенства); индивидуализм (степень действия индивидов, в противовес коллективизму); мужественность (степень отношения к базовым ценностям); уровень неопределенности (степень предпочтения формализации ситуаций); ориентация (долгосрочная или краткосрочная ориентация в поведении).
Модель Э. Шейна	отношение человека к природе (типы отношений к окружающей среде); ориентация во времени (прошлое, настоящее, будущее); вера в природу человека (степень человеческих возможностей); ориентация на деятельность (природа человеческой активности); отношения между людьми (характер отношений; правильные /неправильные взаимоотношения); ориентация в пространстве (базовые концепции ориентации).

Продолжение таблицы 1.1

Модель У. Оучи

обязательства организации (оценка текучести кадров); оценка работы (качественные и количественные измерители); планирование карьеры (количественная оценка функций); система контроля (эффективные механизмы); принятие решений (предпочтительные модели); уровень ответственности (механизмы участия в управлении); интерес к человеку (расширение сферы участия организации в делах индивида)

Источники: [5], [22]

Представленные модели имеют неоспоримые достоинства и получили широкое распространение. На основе исследований Герта Хофстеде [23] в социологии стало развиваться направление, в котором изучаются типологии организационной культуры по национально-государственному признаку. Акцент делается на ценностные ориентации и религиозные предпочтения этнических групп и национально-государственных образований. Типология Уильяма Оучи [24] основана на изучении взаимодействия внутри организации и связанные с этим механизмы регулирования отношений. Он выделяет три типа организационной культуры: клановую, бюрократическую и рыночную, ищет способы повышения эффективности деятельности организации в каждом из данных типов.

Э. Шейн [5] формирует свою модель измерений, основываясь на исследовании проблем внутренней и внешней адаптации сотрудников организации, и, соответственно, к решению этих проблем предлагает разработать определенные приемы и правила для сотрудников: анализ, решение. По его мнению, эти приемы будут способствовать выбору сотрудником в конкретной ситуации определенного (подходящего) способа действия. Каждая из моделей имеет и недостатки, которые в первую очередь связаны с тем, что организационная культура исследуется в отдельном (узком) аспекте культуры, важном с точки зрения конкретного исследователя.

Кроме того, эти модели требуют высоких материальных и временных затрат и больше подходят для исследований больших групп. Преодолеть ограниченность однонаправленного изучения позволила модель К. Колвина – Д. Мацумото (1998)[25]. Это метод многоуровневого исследования организационной культуры, получивший название МПОК. Основу данного метода составляют пять типов организационной культуры, каждый из которых имеет определенные уровни. Далее, уровни организационной культуры разделяются на основные зоны, имеющие около двадцати специфических характеристик, в которых оцениваются подходы, практика применения, нормы и ценности, принятые в организации. Корреляция полученных данных позволяет определить тип организации как целостной системы, включающей в себя макро- и микроуровни, определить ее основные преимущества, выявить недостатки и спрогнозировать потенциальные пути эффективного развития. Этот метод, как и описанные выше, при явном преимуществе имеет все тот же недостаток: время/стоимость/охват. Результаты реализации методики должны стать информационной основой для типологизации культуры организации.

Дифференциация типов организационной культуры по совокупности предложенных параметров представлена в таблице 1.2.

Таблица 1.2 – Типы организационной культуры

№		Показатель	Тип организационной культуры
			Стабильная		Динамичная		Инновационная
1		2	3		4		5
1		Количество применяемых инноваций	Инновации не применяются		1-3 инновационных проекта в год		От трех и более инновационных проектов год
2		Уровень коммуникаций	Невысокий. Коммуникационные каналы не развиты на должном уровне. Современные средства связи используются не повсеместно		Высокий. Развиты коммуникационные каналы между субъектами организации. Активно используются современные технологии и средства связи (Internet, IP-телефония и т. д.)		Высокий. Развиты коммуникационные каналы между субъектами организации. Активно используются современные технологии и средства связи (Internet, IP-телефония и т. д.)
3		Уровень творческих операций	До 30%		От 31 до 50 %		От 51 % и выше
4		Удельный вес творческих операций	До 30%		От 31 до 50 %		От 51 % и выше
5	Доля интеллектуального труда			До 20%		От 21 до 60 %		От 61 % и выше
6	Степень ориентированности сотрудников на повышение уровня профессионализма, обучение			До 40%		От 41 до 70 %		От 71 % и выше
7	Уровень адаптации к внешней среде			Подразделение по анализу внешней среды отсутствует		Есть подразделение по анализу внешней среды. Результаты его деятельности используются несистемно		Есть подразделение по анализу внешней среды. Результаты его деятельности используются активно и систематически
8	Преобладающий вид принимаемых управленческих решений			Алгоритмические		Структурированные		Контурные
9	Доля затрат на обеспечение организационной культуры			Ниже 7% затрат		От 7 до 10% затрат		Выше 10% затрат

Источник: [18]

Наиболее гибкий способ измерения организационной культуры предложили Ким Камерон и Роберт Куинн [20]. Это модель конкурирующих ценностей (OCAI), в основе которой «…процедуры анализа неких сценариев, в которых реакция респондентов отражает степень, в какой неписаные сценарии оказываются знаковыми для культуры их собственной организации. Эти сценарии играют роль намеков как эмоционального, так и познавательного свойства, стимулирующих выход на поверхность стержневых атрибутов культуры» [22, c .123].

Преимущества этой модели заключаются в том, что:

– она позволяет проводить анализ организационной культуры на микро- и макроуровнях;

– индикаторы составляют максимально исчерпывающий набор показателей для оценки эффективности работы организации;

– стержневые ценности определяют фундамент организационной культуры;

– она позволяет оценивать ОК в настоящем и будущем (предпочтительном) состоянии;

– применима к исследованию малых и больших групп;

– совмещает количественную и качественную оценку;

– не требует больших временных/материальных затрат, следовательно, доступна для применения в любом коллективе.

Следует отметить, что OCAI способствует решению главной задачи, на которую указывал Э. Тоффлер, – как приспосабливать организации к переменам в области управления организационной культурой [26]. К. Камерон и Р. Куинн, опираясь на типологию У. Оучи, выделяют четыре профиля организационной культуры: клан, адхократия, иерархия, рынок.

Диагностика по методике OCAI описывается ими в три этапа:

1. Анкетирование – основано на оценке организационной культуры. Формализованный опросник состоит из блоков: вопрос и четыре варианта ответа. Обязательным является требование распределения баллов (общее количество 100) между альтернативными вариантами ответов в обеих колонках «теперь» и «предпочтительно».

2. Графическое построение профиля организации. Предварительно вычисляются средние оценки, затем заносятся в квадрант диаграммы. По каждому из вариантов «теперь» и «предпочтительно» вычерчивается многоугольник. Место расположения профилей строго фиксировано.

3. Интерпретация профилей. Определение основной культуры или комбинации культур, являющихся фундаментом организации, – выявление усредненного профиля. Установление преобладающих различий и сходств между настоящим и возможным будущим профилем, что позволит составить перечень необходимых изменений в организационной культуре и способов достижения идеальнотипической модели организационной культуры. На данном этапе расставляются акценты, настраивается фокус, планируются дальнейшие действия.

Как подчеркивают сами авторы модели OCAI, «предлагаемый инструмент диагностики, позволяет четко определять стержневые ценности организационной культуры, может оказаться особенно полезным в качестве орудия эффективного управления организационными изменениями» [20, c. 146]. Валидность применения данной модели авторы подтверждают практикой применения исследования в компаниях мирового уровня, к примеру в 344 учреждениях высшего образования США. В каждом конкретном учреждении было опрошено от 12 до 20 респондентов (всех должностных уровней), с общим охватом – 3406 человек. Причем доминантные культуры были выявлены в большинстве случаев. Это клановая (семейная) и рыночная. Смешанные типы встречаются гораздо реже. Причем учреждения, в которых доминировал адхократический тип, наиболее эффективны в плане приспосабливаемости к переменам. Рыночный тип в целом эффективен в качестве накопления/повышения ресурсной значимости, такой как доход, имидж, статус и т.д. Клановый (семейный) тип – эффективен в области создания/сохранения ценностей.

Иерархическая организационная культура, в отличие от остальных типов, не эффективна ни в одной из сфер деятельности. Как справедливо заметил Э. Шейн, «если руководитель не будет знать культуры, в которой он укоренен, то не он будет управлять культурой, а она будет управлять им» [5, c. 46].

Глава 2. Практические аспекты исследования роли организационной культуры в ООО «Друг»

2.1 Общая характеристика компании ООО «Друг»

ООО "Друг" - сеть зоомагазинов, состоящая из 38 магазинов. 31 из них расположены в г. Москве и 7 – в Московской области.

Компания работает на рынке зоотоваров с 1995 г. Первый зоомагазин был открыт по адресу г.Москва, пл.Товарная, 45, Стр.2.

Все магазины сети объединены единой концепцией. Она проявляется в стиле оформления магазинов и организации торговли. Ассортимент каждого из наших магазинов насчитывает более 14500 наименований зоотоваров зарубежных и отечественных производителей.

Все зоомагазины "Друг" представляют собой современные зоосупермаркеты. Предприятие предлагает покупателям весь спектр товаров для домашних животных, от эконом-класса до категории суперпремиум: различные корма, в том числе и лечебные, пищевые добавки, ветпрепараты (в каждом магазине есть ветеринарная аптека), аксессуары, средства по уходу и для содержания животных.

Компания работает стабильно. На сегодняшний день финансовое состояние организации определяется как устойчивое. В целом стабильность и надежность компании дают ей большие перспективы дальнейшего развития в том сегменте рынка, в котором она осуществляет свою деятельность.

Миссия общества: Общество создано для осуществления коммерческой деятельности в целях удовлетворения общественных потребностей в его услугах и реализации на основе полученной прибыли социальных и экономических интересов акционеров и работников Общества.

Организация стремится предоставить своим клиентам не только качественную продукцию, но и отличный сервис, который обеспечивается путем грамотной организации внутренней работы сотрудников предприятия.

Немаловажную роль при этом играет организационная структура компании. На предприятии используется линейно-функциональная структура управления – ступенчатая иерархическая. Линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы.

Линейно-функциональный тип – это простейший и самый распространенный тип оргструктуры. Основой этой схемы являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на "ресурсной" основе: кадры, финансы, план, сырье и материалы и т.д.

Положение об организационной структуре представлено в Приложении 1.

На рис. 2.1 приведена схема организационной структуры зоомагазинов компании, численность их варьируется, однако структура идентична. В салонах используется линейно-функциональная структура управления.

Рис. 2.1. Схема организационной структуры салонов ООО "Друг"

Так функции единоличного исполнительного органа осуществляет генеральный директор ООО "Друг" действующий на основании Устава и установленного законодательства РФ.

Персонал ООО "Друг" подразделяется на следующие группы:

управленческий персонал (директора, начальники отделов);
специалисты (сотрудники отделов);
обслуживающий персонал (продавцы-консультанты, кассиры, охрана);

Анализ численности персонала представим в таблице 2.1.

Таблица 2.1 Анализ численности персонала ООО "Друг" за 2015-2017 гг.

Категории	Годы						Изменение, (+,-)
	2015		2016		2017		2016 г.к 2015 г.		2017 г. к 2016 г.
	Чел.	Уд. вес	Чел.	Уд. вес	Чел.	Уд. вес	Чел.	Уд. вес	Чел.	Уд. вес
Управленческий персонал	43	10,3	45	10,1	48	10	2	-0,2	3	-0,09
Специалисты	30	7,2	33	8,3	40	8,3	3	0,2	7	0,9
Обслуживающий персонал	343	82,5	368	82,6	392	81,7	25	0,06	24	0,9
Итого	416	100	446	100	480	100	30	-	34	-

Таким образом, на протяжении исследуемого периода наблюдается увеличение численности персонала.

В 2017 году по сравнению с 2015 годом численность персонала компании "Друг" увеличилась на 0,08% и составила 480 человек. В 2015 году по сравнению с 2014 годом численность персонала увеличилась на 0,07%.

По категориям персонала наблюдаются следующие тенденции:

в 2016 году по сравнению с 2015 годом количество управленческого персонала увеличилось на 0,07% человека и составило 48 человек. В 2015 году по сравнению с 2014 годом численность управленческого персонала увеличилась на 0,05% и составила 45 человек;
в 2016 году по сравнению с 2015 годом количество специалистов увеличилось на 0,2% и составила 40 человек. В 2015 году по сравнению с 2014 годом численность специалистов увеличилась на 0,1% и составила 33 человека;
в 2016 году по сравнению с 2015 годом количество обслуживающего персонала увеличилось на 0,07% и составило 392 человека. В 2015 году по сравнению с 2014 годом численность обслуживающего увеличилась на 0,07% и составила 368 человек;

Численность персонала на 1 января 2013 года составила – 480 человек. Из 480 человек численности, на предприятии работает 302 – женщины и 178 мужчины. Ниже данные по полу представлены наглядно в рисунке 2.2.

Рис. 2.2. Отношение по половому признаку

Информация по возрасту персонала предприятия, всех категорий работников представлена в рисунке 2.3.

Рис. 2.3. Данные по возрасту персонала предприятия

Таблица 2.2 Данные о персонале предприятия по возрасту

Возраст	Количество человек
До 30 лет	285 человек
30 – 40 лет	156 человека
От 40 лет и старше	39 человек

Из данных рисунка 2.3 и таблицы 2.2 по возрасту персонала предприятия видно, что преобладающее количество человек находится в категории до 30 лет, это говорит о том, что компания молодая динамично развивающаяся с молодым перспективным коллективом. Остальные категории: 30-40 лет составила 33%, и категория от 40 лет и старше – 8%.

Данные по уровню образования не учитываются отдельно по каждой категории работников предприятия, учитывается уровень образования персонала всего предприятия, всех категорий работников. Данные наглядно представлены в рисунке 2.4 и таблице 2.3, приведенных ниже.

Рис. 2.4. Данные по уровню образования

Таблица 2.3 Данные по уровню образования сотрудников

Образование	Количество человек
Высшее образование	453 человек
Средне-специальное	23 человек
Среднее	1 человека

Из данных по уровню образования видно, что в компании преобладают сотрудники с высшим образованием. Данная категория составила 94 %. И меньше всего сотрудников со средним образованием это меньше 1 %.

Основная доля персонала предприятия находится в возрасте от 20 до 35 лет. Представим на рисунке 2.5 структуру персонала ООО "Друг" в 2016 г.

Рис. 2.5. Структура персонала ООО "Друг" в 2016 г.

В структуре среднесписочной численности работников в 2016 г. наибольшую долю занимают торгово-оперативные работники – 66,67%, специалисты – 22,22% и руководители – 11,11%.

Представим в таблице 2.4 распределение руководителей ООО "Друг" по уровням менеджмента.

Таблица 2.4 Распределение руководителей ООО "Друг" по уровням менеджмента

Уровень менеджмента	Численность, чел.	Удельный вес, %
Высший	1	10,00
Средний	3	30,00
Низовой	6	60,00
Всего:	10	100,00

Все руководители ООО "Друг" различных уровней выполняют следующие общие функции, которые распределены по уровням сложности:

- прогнозирование и планирование;

- организация работы;

- мотивация;

- координация и регулирование;

- контроль, учет, анализ.

Таким образом, 60% руководителей в ООО "Друг" составляют низовой уровень менеджмента, в функции которых входит принятие оперативных и краткосрочных решений. Практически треть руководителей предприятия составляют средний уровень менеджмента, в функции которых входит принятие решений по конкретному функционированию и тактические решения. Высший уровень менеджмента представляет директор предприятия, в функции которого входит принятие стратегических общих долговременных решений.

2.2 Влияние организационной культуры на деятельность предприятия

Эффективность деятельности компании ООО "Друг" определяется не столько личностями сотрудников, сколько рациональным распределением нагрузки и ответственности в соответствии с прописанными правилами и процедурами (каждый сотрудник хорош не сам по себе, а "в свое время и на своем месте").

В организационной культуре предсказуемость и респектабельность поведения сотрудников исследуемой компании ценятся нередко даже более чем компетентность. Только отдельному работнику организационная культура в компании дает защищенность и возможность стать компетентным специалистом; исполнительность в определенных пределах поощряется по соответствующей шкале оплаты и, возможно, продвижением по службе внутри функциональной области. Организационная культура больше соответствует менеджерам, которые ценят безопасность и предсказуемость, которые хотят достичь цели, выполняя роль, а не делая выдающийся личный вклад.

Таким образом, в случае кардинальных изменений внешней среды сильные в нормативной ситуации стороны автоматически превращаются в уязвимые места. Слабость организационной культуры в обезличенности сотрудников с точки зрения общего управления, в недопущении инициативы и блокировании новаций. Но как нам известно из теории, там, где стабильность важнее гибкости, организационная культура не имеет себе равных по эффективности.

Контроль осуществляется централизованно через отобранных для этих целей лиц, с учетом некоторых правил и приемов и небольшой доли бюрократизма. Решения принимаются, по большей части, в результате баланса влияний, а не на процедурной или чисто логической основе. Организация может быстро реагировать на события, но в значительной степени зависит от принятия решений людьми из центра, которые стремятся привлечь людей, имеющих склонность к политике, ориентированных на власть, любящих рисковать и которые невысоко ценят безопасность. Сила ресурсов является основой власти в данной культуре, с некоторыми элементами персональной власти в центре.

Организационная культура в ООО "Друг" опирается на отдельные личности, а не на советы. Выполнение заданий оценивается по результатам, а к средствам относятся терпимо (т.е. средства могут быть жесткими, их успех может сопровождаться низкой моралью и большими потрясениями).

Культура ориентирована, прежде всего, на утверждение персональной личности сотрудника, на сдерживание напора внешней среды и подавление внутреннего сопротивления.

В компании часто придерживаются принципа: "Цель оправдывает средства", а путь к успеху лежит через низкую мораль и большие потрясения. Организационная культура склонна к развитию по спирали. Руководитель принимает решения не на основе анализа движения к внешней цели, а руководствуясь поддержанием баланса влияний организационной культуры.

2.3 Проблемы развития организационной культуры в ООО «Друг»

Основная проблема компании ООО "Друг" при формировании организационной культуры — это предельный для контроля ситуации масштаб организации. Увеличение дистанции между руководителем и подчиненными затрудняет непосредственный контроль, возникает дефицит лидерского духа в организации (поскольку подчиненные уже привыкли только подчиняться и быть зависимыми).

В попытке создать эффективную слаженную работу и объединить разные виды деятельности на благо компании, руководитель обычно назначает линейных руководителей (так называемых, контролеров), задачами которых является самый жесткий контроль над работой подчиненных, тем самым создавая некий барьер между работниками разных категорий. Как мы выяснили, одна из причин возникновения подобной ситуации состоит в неумелом делегировании полномочий или в полном их отсутствии, что может привести к необратимым проблемам, как в формировании организационной культуры, так и грамотном управлении организацией.

Как сказано выше, на исследуемом предприятии сложно проходят процессы делегирования полномочий. Руководитель, как правило, испытывает дефицит времени для решения текущих и стратегических вопросов. А, как известно из теории, разделение полномочий и ответственности с членами своей команды позволит значительно облегчить проблемную ситуацию.

Умение грамотно делегировать свои полномочия является одним из основных качеств, которым должен обладать успешный руководитель. В то же время без данного умения вряд ли можно представить себе хоть сколько-нибудь успешного предпринимателя.

Рассмотрим в курсовой работе ошибки и проблемы, с которыми приходится сталкиваться руководителю ООО "Друг", он когда намеревается доверить подчиненному часть своей работы.

Проведенное исследование среди сотрудников показало, что они не хотят браться за "не свою" работу. В нашем понимании - это когда сотрудник отказывается выполнять работу, руководствуясь тем, что предложенная ему работа не входит в круг его обязанностей. Как следствие, возникновение такой ситуации на практике возникает в силу того, что неправильно организована структура распределения полномочий ООО "Друг". Сотрудники не осознают круг своих обязанностей, не понимают, что их ждет в случае выполнения дополнительной, но важной работы.

Одна из причин такого хаоса - человеческий ресурс, который всегда ограничен, и времени на то, чтобы выполнить всю работу в одиночку может не хватить, особенно, если глубоко погрузиться в рутину. Это лишь отнимет массу сил, но основная работа с места не сдвинется.

Вторая причина - отсутствие культуры делегирования в компании. Это может привести к сосредоточению технологий и информации в руках нескольких "ключевых специалистов". И как только состоится уход одного из таких специалистов — возникнет производственная пауза, на устранение ее могут уйти месяцы, в результате снижается эффективность в управлении производством, и как следствие - падают продажи. И это только одна из проблем. Развитая культура делегирования в компании — это не только способ разгрузки руководителей, но и способ развития персонала компании, способ подготовки к решению более сложных задач.

Почему в ООО "Друг" делегирование не работает? Причин много, обобщив их, можно увидеть следующую картину. Разные задачи требуют разного подхода при делегировании — разных знаний, алгоритмов, принципов. Причем эти алгоритмы и принципы существуют на трех уровнях. И для того, чтобы делегирование в ООО "Друг" работало как система управления, необходимо решить несколько задач и выбрать альтернативы их решения, которые в последствии дадут эффективный результат в слаженной работе всего предприятия.

Глава 3. Предложения по совершенствованию организационной культуры в ООО "Друг"

3.1 Условия делегирования полномочий в компании

Стоит сказать несколько слов о том, каким условиям должен отвечать процесс передачи полномочий в ООО "Друг", чтобы заработал механизм создании и поддержания организационной культуры.

Главным условием делегирования полномочий служит, прежде всего, снятие механизмов контроля с менеджера и передача этих механизмов персоналу.

Руководитель должен стараться доверять рутину дел своим помощникам. Итак, что же может дать грамотное делегирование полномочий:

освободить вам время для решения более важных задач. Для простых раздумий, которые очень важны в современном мире;
повысить мотивацию персонала;
повысить доверие в команде;
проверить своих сотрудников на исполнительность.

Следует знать, что на этапе делегирования полномочий могут возникнуть проблемы. Поэтому, для правильного определения полномочий, которые руководитель может делегировать подчиненным, необходимо из всех поставленных задач выделить те, решение которых зависит только от руководителя, а остальные распределить среди членов команды, учитывая способности, опыт и степень лояльности к компании каждого. При этом сам руководитель должен сосредоточить внимание на тех обязанностях, которые соответствуют его должности, квалификации и полномочиям, а не на тех, которые больше нравятся.

Главные принципы передачи полномочий. Передавая полномочия для решения задачи, следует определить ее важность и ту степень свободы, которую нужно предоставить работнику, ответственному за ее решение, учитывая при этом степень доверия к нему.

Главными принципами делегирования полномочий являются следующие:

не делегировать то, что делегировать нельзя (например, выработку стратегии деятельности и постановку целей или принятие важных управленческих решений, связанных с большим риском или в экстремальных ситуациях);
не делегировать полномочия тем, кто не сможет справиться с ответственностью и чьи деловые и личные качества не гарантируют оперативного принятия решений и совершения действий, адекватных сложившейся обстановке. А значит, передавать полномочия следует только специально подготовленным работникам, морально и профессионально готовым к выполнению новых функций и пользующимся доверием руководства;
передавая полномочия конкретным лицам, необходимо одновременно обеспечить все условия для их выполнения;
регулярно контролировать, как сотрудник выполняет делегированные ему полномочия и при необходимости деликатно корректировать его деятельность;
объективно оценивать результаты деятельности работников и поощрять их за эффективную работу;
успешное делегирование полномочий должно приветствоваться, а профессиональное использование этого метода линейным руководством — стимулироваться;
должна быть установлена обратная связь — взаимное информирование о ходе принятия и реализации управленческих решений с одной стороны и оценка этой деятельности руководителем с другой.

Если указанные принципы соблюдаются, то реализуется стратегия "выиграл-выиграл", выгода которой очевидна. Кроме того, подчиненные, которым делегированы полномочия, получают возможность самореализоваться и работают с большей отдачей. Менеджеры среднего звена в этом случае повышают свою квалификацию, приобретают новые знания и уверенность в себе, у каждого работника появляется личная заинтересованность в результате труда и чувство причастности к достижению общего успеха.

Условия делегирования полномочий. Делегирование полномочий — следствие современной традиции развития бизнеса, заключающейся в отказе от авторитарного стиля руководства и переходе к лидерству. Поэтому к необходимым условиям успешного делегирования следует отнести:

психологическую готовность руководителя поделиться властью;
умение руководителя считаться с тем, что не все подчиненные могут одинаково эффективно распорядиться передаваемыми полномочиями и видеть возможные последствия этого;
способность руководителя ненавязчиво контролировать, объективно оценивать и корректировать работу подчиненных (если подчиненный не справится с поставленной задачей, виноват в этом будет руководитель);
децентрализацию производства как маркетинговую концепцию (т. е. образование автономных "производственных островков"), что позволяет диверсифицировать производство и значительно ускорить бизнес-операции. Предприятия, прошедшие децентрализацию, повысили продуктивность в среднем на 18% в первую очередь за счет самостоятельного решения большинства текущих проблем менеджерами подразделений;
предоставление подчиненным определенной свободы в выборе средств и способов реализации полномочий по решению задачи;
делегирование вместе с полномочиями лишь функциональной ответственности (управленческая все равно остается за руководителем).

Кроме того, при делегировании полномочий недопустимы бюрократизм и волокита. Решения "на местах" принимаются теми работниками, которые хорошо ориентируются в ситуации, а не номинальным начальством, зачастую недостаточно компетентным в конкретной проблеме..

Система делегирования полномочий должна обеспечить распределение и координацию задач и функций, а также четкое определение диапазонов ответственности (в сферы ответственности должны входить 2-4 задачи).

Желательно, чтобы руководитель вел себя не как единоначальник, а как лидер, и не навязывал своего мнения. Таким образом, каждый член управленческой команды, действуя в интересах решаемой задачи, сможет высказать свои доводы в пределах своей сферы ответственности и компетенции.

Система распределения полномочий должна быть задокументирована в положениях о подразделениях и в должностных инструкциях линейных менеджеров и базироваться на современных технологиях эффективного управления.

Распространенная ошибка руководителей — недооценка способностей своей команды или недостаточное доверие ей, что часто лишает работников возможности самореализоваться и совершенствоваться.

Для обеспечения необходимой гибкости и оперативности управления менеджеру следует наделять сотрудников правами и распределять соответствующие обязанности с таким расчетом, чтобы возникающие вопросы решались на возможно более низкой ступени руководства. Конкретный круг прав и обязанностей работников подразделений систем управления предусматривается должностными инструкциями, которые следует иметь на каждом рабочем месте. Должностные инструкции значительно повышают ответственность работника, конкретизируют его функции и дают возможность менеджеру четко контролировать ход их выполнения.

Обязательным условием достижения успеха в работе является грамотная организация проверки исполнения порученного дела. Каждое нарушение установленного порядка, всякое неудовлетворительное выполнение возложенных на определенного работника обязанностей должны повлечь за собой соответствующие санкции.

Делегирование — это один из главных ресурсов, позволяющий менеджеру профессионально расти и успешно двигаться вверх по карьерной лестнице, а собственнику бизнеса — усиливать позиции компании на рынке. Без функции делегирования возможности человека ограничены, потому что в сутках у каждого все те же 24 часа и ни секундой больше.

3.2 Применение программ для участия персонала в жизнедеятельности компании

В качестве предложения по совершенствованию формировании организационной культуры в ООО "Друг" можно предложить участие персонала предприятия в распределении прибыли – это один из способов текущего перераспределения, отложенных выплат (отсроченное перераспределение) и их комбинация. В программе текущего перераспределения выплаты перечисляются сотрудникам непосредственно тогда (обычно ежегодно), как правило, в форме наличного расчета.

Существуют различия в способах распределения части прибыли между персоналом. В большинстве случаев системы участия предусматривают распределение прибыли пропорционально заработной плате работников.

Другими словами, доля работника в распределяемой части прибыли соответствует доле его годовой заработной платы в общем фонде заработной платы всех участников системы.

В нашем случае для ООО "Друг" при распределении прибыли с учетом размера заработной платы персонала и стажа работы в компании целесообразно использовать балльную систему. То есть, работник будет получать 1 балл за каждый год стажа и 1 балл за каждую тысячу рублей годовой заработной платы. Отчисления работникам определяются отношением суммы баллов каждого работника к общему числу баллов всех участников. На основании данных о стаже работников и начисленной заработной плате рассчитаем сумму баллов каждого работника и долю каждого работника в сумме распределяемой прибыли.

В результате внедрения системы участия в прибыли все работники получат ожидаемую величину дополнительно полученной предприятием прибыли, что увеличит их заинтересованность в повышении производительности труда, усилить мотивацию для более качественного выполнения своей сверхплановой работы и некатегорично относится к передаче руководителем некоторых задач.

Заключение

В ходе исследования в курсовой работе достигнута цель по выявлению влияния организационной культуры на деятельность сотрудников для эффективного управления человеческими ресурсами.

В работе решены следующие задачи:

рассмотрена теоретические основы формирования организационной культуры;
изучен принцип влияния организационной культуры на деятельность предприятия;
даны предложения по формированию организационной культуры в организации.

Также в процессе исследования мы определили некоторые плюсы организационной культуры:

сформировавшаяся организационная культура поддерживает приверженность сотрудников ценностям организации;
в компании ООО "Друг" с сильной корпоративной культурой высока верность/приверженность сотрудников своей организации, их стремление внести вклад в общее дело;
организационная культура определяет "правила игры" в любой ситуации в бизнесе.

Минусы корпоративной культуры:

порой, сильная корпоративная культура может служить препятствием к каким-то необходимым переменам. Нередко люди с иными взглядами, чем те, которые господствуют в организации, уходят из компании, потому что слишком велико их несоответствие организационной культуре;
разные корпоративные культуры могут быть препятствием для слияния нескольких организаций.

На корпоративную культуру оказывают влияние внешние факторы (рынок, конкуренция, новые законы), а также какие-то внутренние события или ситуации (к примеру, смена менеджерского состава).

Решить проблему можно сменив саму структуру организации, наладив совершенно иные отношения с подчиненными, чтобы они понимали, что в их круг обязанностей входит все, что может улучшить положение компании, а не только то, что оговорено в трудовом договоре. Кроме того, здесь очень важно организовать работу компании так, чтобы любая, даже не удачная инициатива сотрудников приветствовалась.

Прибегать к делегированию (разделению) полномочий рано или поздно приходится каждому руководителю. Но в компании "Бетховен" пока не эффективно его используют и не знают, какими критериями следует руководствоваться. Кроме того, эффективность передачи полномочий во многом зависит от причин субъективного характера, т.е. от личных характеристик как передающих полномочия, так и тех, кому полномочия делегируют.

Делегирование полномочий достаточно эффективное средство управления, но не стоит надеяться, что за его счет можно решить все проблемы. Передача полномочий наиболее эффективна, когда она действительно необходима, хорошо подготовлена и квалифицировано осуществлена.

Список использованных источников

Ардашкин И.Б., Карпова А.Ю. Организационная культура и управление изменениями в фокусе измерений//Вестник Томского государственного университета. Философия. Социология. Политология. 2014.№ 4 (28). С. 123-136.
Багирова А.П., Вавилова А.С. Развитие организационной культуры как критерий эффективности управленческого труда//Вестник УрФУ. Серия: Экономика и управление. 2013. № 1. С. 142-151.
Василенко С. В. Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом. – М.: Дашков и Ко , 2010. – С. 67.
Ганиева З.Ф. Культура как регулятор организационного поведения персонала предприятия//Вестник ВЭГУ. 2015. № 1 (75). С. 212-219.
Горбунов В.С. Стратегический анализ условий развития агробизнеса / В.С. Горбунов // Экономика сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий. – 2010. – № 5. – С. 38-40.
Гэлэгер Р. Корпоративная культура и управление изменениями. М.: Альпина Бизнес Букс, 2010.-С. 54
Ермолов Ю.А. Предметно-содержательные взаимосвязи дефиниций «организационная культура» и «корпоративная культура» // Вестник Тамбовского Университета. Серия: гуманитарные науки. 2012. № 9. С. 78–85.
Иванычева Т.А. Ценности организации как элемент формирования организационной культуры//Современные наукоемкие технологии. 2014. № 4. С. 62-63.
Ивасенко А.Г. и др. Теория менеджмента: организационное поведение: 100 экзаменационных ответов. — Учебное пособие / А.Г. Ивасенко, Я.И. Никонова, В.В. Цевелев. — М. : ФЛИНТА, 2011. [Электронный ресурс] — 296 с.
Ищенко А.А. Организационная культура – действенный инструмент управления организацией//Управление городом: теория и практика. – 2014. – № 3 (14). – С. 77-79.
Как определить и четко сформулировать ценности компании? – Режим доступа: http://www.hr-director.ru/article/55515-kak-opredelit-tsennosti-kompanii
Камерон Ким С., Куинн Роберт Э. Диагностика и изменение организационной культуры/ Пер. с англ. под ред. И. В. Андреевой. СПб: Питер, 2001. – 320 с:
Корпоративная культура: Учеб пособие / Г Л Хает, О ЛЕськов, Л Г Хает, С В Ковалевский, О А Медведева, Е Кулийчук, Е В Яшина / Под общ ред Г Л Хаста-Kufe; Центр учебной литературы, 2003
Лапина Т.А. Корпоративная культура: Учебно-методическое пособие. - Омск: Изд-во ОМГУ, 2011. С. 21
Назаренко М.А., Алябьева Т.А., Дзюба С.Ф., Корешкова А.Б. Изменение организационной культуры вузов при переходе на ФГОС ВПО // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. 2013. № 7. С. 187–189.
Плужнова Е. Н. Концептуальные основы и механизм управления организационной культурой // Экономические науки. – 2011. – № 2. – С. 122–128.
Плужнова Е.Н. К вопросу об определении понятия «организационная культура»//Наука и Мир. 2015. Т. 2. № 1 (17). С. 26-29.
Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. – М.: Инфра-М, 2011. – 624 с.
Спивак В. А. Корпоративная культура. - СПб.и др.: Питер , 2011. С. 23.
Спивак В. А. Корпоративная культура. - СПб.и др.: Питер , 2011. С. 23.
Халилуллина Д.З. Организационная культура как фактор, определяющий динамику профессиональных ценностей субъекта труда//Психология и педагогика на современном этапе. 2014. Т. 5. С. 46-50.
Шейн. Э Организационная культура и лидерство. СПб.: Питер, 2012.-С.46.