Организационная культура и ее роль в современных организациях (Понятие и роль организационной культуры предприятия )

Содержание:

Введение

Организационная культура выступает как система материальных и духовных ценностей и их проявлений, которые взаимодействуют между собой в присущих для определенной организации формах. Они отражают её специфику и индивидуальность, а также, восприятие себя и окружающих в социальной и вещественной среде и проявляются в поведении и взаимоотношениях.

Роль организационной культуры в бизнесе чрезвычайно важна, так как её влияние отражается на социальной и кадровой политике, инновациях, маркетинге, результатах продаж. Организационная культура является объединяющим фактором для сотрудников организации вокруг единой цели, установок, направленных на успешное функционирование и развитие организации. Она способствует формированию имиджа организации. Организационная культура играет, чуть ли не ведущую роль в духовном развитии сотрудников, а также, способствует раскрытию их потенциала, как в плане работы, так и личностного потенциала. Следовательно, реализация мероприятий по совершенствованию организационной культуры будет способствовать повышению общего потенциала организации и достижению ею как краткосрочных, так и долгосрочных целей в её развитии. Ведущими мероприятиями при этом являются: обучение, корпоративные праздники, совместный досуг, система социальной ответственности организации. Несомненно, проводимая организацией успешная кадровая политика способствует формированию качественной организационной культуры.

Изученный зарубежный опыт, успешно используется российскими организациями при формировании и совершенствовании организационной культуры. Следовательно, все больше российских организаций стало уделять внимание развитию кадрового потенциала, сплочению трудового коллектива и социальной ответственности. Именно в условиях жесткой рыночной конкуренции организационная культура становится тем фактором, который сможет обеспечить успешное функционирование, дальнейшее развитие и достижение намеченных целей организацией.

Актуальность темы курсовой работы заключается в том, что российские исследователи гораздо позднее своих западных коллег обратили внимание на проблемы организационной культуры, что стало ключевой причиной отставания отечественной науки в изучении данной темы.

Цель курсовой работы – разработка практических рекомендаций по совершенствованию организационной культуры ООО «Терминал».

Достижение поставленной цели подразумевает ряд задач:

• исследовать корпоративную культуру и главные элементы ее структуры;
• выявить роль и место организационной культуры;
• представить характеристику деятельности ООО «Терминал»;
• провести анализ развития и современного состояния организационной культуры ООО «Терминал»;
• разработать методы развития организационной культуры и системы управления знаниями.

Объект исследования – ООО «Терминал». ООО «Терминал» успешно работает на рынке таможенных услуг более 10 лет,  и является крупнейшим таможенным представителем и складом временного хранения в  Тверском регионе.

Предметом курсового исследования выступают инструменты организационной культуры предприятия.

Структура курсовой работы состоит из введения, трех глав, списка литературы и приложений.

Теоретической основой курсовой работы выступают труды зарубежных авторов, основоположники целенаправленного изучения организационной культуры, труды которых стали первыми исследованиями в этом вопросе: Т. Дила и А. Кеннеди, Д. Мерсера, Дж. О’Шонесси, Т. Питерса и Р. Уотермена, Ф. Дж. Роджерса, Э. Шейна. Среди российских специалистов особо выделяют труды таких авторов: А. Я. Кибанов, В. А. Спивак, И. В. Пригожин, А. А. Спирин и др.

Глава 1. Теоретические аспекты формирования организационной культуры

1.1 Понятие и роль организационной культуры предприятия

В современном менеджменте одним из основных стратегических инструментов, который позволяет ориентировать рабочий процесс и направлять усилия работников на общие цели, является организационная культура. Определений в литературе существует несколько, вот основные из них. Организационная культура - это: ценности и нормы, которые усваиваются членами организации и определяют их поведение. социальный климат, общая атмосфера внутри организации. Система ценностей принята в организации. доминирующий стиль поведения. Организационная культура является неотъемлемой частью любой организации и занимает одно из приоритетных мест в управлении современной компаний. Культура оказывает существенное влияние на сотрудников компании а, следовательно, именно она формирует то, как люди будут выполнять свою работу, коммуницировать между собой, инициировать свои идеи, принимать решения и многое другое.

Организационная культура по мнению Э. Шейн - это образец (схема, модель, рамки) коллективных базовых идей, приобретенных группой при решении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которых достаточна, чтобы считать ее ценной и переносить ее новым членам, как правильно. системы восприятия и рассмотрения этих проблем. Изучение организационной культуры представляет собой связь экономической науки и социологии труда. Культура организации является продуктом взаимоотношения людей в данной деятельности, однако она же их и регламентирует. Сформировавшаяся культура определяет существование, развитие и способ деятельности организации.

Организационная культура является основой для создания прочной и долговременной мотивации персонала, направленной на реализацию стратегических целей организации. Таким образом, достижение целей организации полностью зависит от организационной культуры предприятия, поскольку она может оказать как положительное влияние, так и негативное связанное с невозможностью добиться каких либо изменений, даже при наличие большого желания.

Организационная культура имеет множество функций, главными из которых являются:

• охранная, при которой организация ограждается от негативных внешних воздействий;
• интегрирующая функция усиливает систему социальной стабильности в организации;
• регулирующая функция определяет необходимые нормы и правила поведения сотрудников организации;
• ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации в нужное русло, а мотивационная создает для этого необходимые стимулы;
• функция формирования имиджа организации, цель которого заклю­чается не в обретении организацией известности, а в обеспечении положи­тельного отношения к ней. На сегодняшний день имидж является одной из важнейших характеристик организации.

Организационная культура каждой организации уникальна и является существенным отличием одной компании от другой, даже если они осуществляют свою деятельность в одной отрасли.

Организационная культура способствует созданию атмосферы и отражает философию компании. Воссоздать культуру другой организации очень сложно, поскольку ценности, убеждения и нормы которые присуще одной компании могут быть не принятыми членами другой компании.

Организационная культура без сомнения доказала свою безусловную важность на примере успешных зарубежных компаний и тех предприятий которые стремятся к успеху. К сожалению не многие российские компании уделяют должное внимание организационной культуре, вследствие чего на предприятиях возникают проблемы связанные с мотивацией и лояльностью персонала, с репутацией и имиджем компании, с конкурентоспособностью, потерей клиентов, с развитием и эффективностью сотрудников и компании в целом.

Одной из причин слабой организационной культуры является не осведомлённость в данной задачи руководителя организации, отсутствие желания заниматься исследованием и решением этой проблемы.

Для создания сильной организационной культуры необходимо уметь грамотно подбирать персонал, проверять будущих сотрудников на понимание миссии и философии компании, следует обращать внимание на ценностно-нравственные ориентиры потенциальных сотрудников, разработать систему мотивации и обучения персонала, а также необходима вовлеченность руководителя во все аспекты организационной культуры.

Одним словом создать сообщество людей, которые будут разделять ценности, философию, виденье и миссию компании. Такие сотрудники будут преданы своей компании и будут стараться вносить свой вклад в реализацию стратегии и достижения успеха компании^[1].

Исследование проведённое компанией Glassdoor показало, что важными факторами организационной культуры для сотрудников является:

• семейная атмосфера в компании – «чувство, что, уходя из своей семьи, ты приходишь во вторую семью»;
• атмосфера команды, когда ты чувствуешь поддержку от других сотрудников;
• компания разделяет те же ценности, что и сотрудник, что позволяет сотруднику чувствовать, что делает нужное дело.

Для подтверждения вклада организационной культуры в успех компании приведём примеры организационных культур известных компаний.

Например, в Google сформировалась уникальная организационная культура. Основная миссия компании: упорядочить всю имеющуюся в мире информацию и обеспечить к ней быстрый и удобный доступ. Организационная культура компании Google – это в первую очередь люди. Они обеспечивают повышение конкурентоспособности и эффективности деятельности предприятия путем развития его управленческого потенциала и повышения качества управления персоналом^[2].

Также компания имеет отличительную политику подбора персонала, которая заключается в отсутствие дискриминационных подходов и в предпочтение при найме наиболее способных кандидатов в независимости от опыта их работы. Соблюдение принципов организационной культуры Google и позволило создать сплоченную команду, обслуживающую мировую аудиторию пользователей Google.

Компания Adobe славится своим доверием к сотрудникам и не боится доверить им выполнение сложных проектов и задач. Продукты Adobe считаются синонимом творчества, поэтому максимум внимания уделяют тем, кто их создает. Например, Adobe не использует рейтинги, которые показывают кто из сотрудников на каком уровне работает. Они считают, что подобные вещи только способствуют демотивации сотрудников.

Менеджеры выполняют роль тренеров, которые пытаются установить для сотрудников цели и определить, как их оценят в итоге. Каждый сотрудник знает, что если он выполнит работу на высоком уровне, то это обязательно оценят. В то же время никого не наказывают за ошибки.

В компании IKEA ключевой фигурой в организационной культуре является её основатель Инград Кампрад. Компания старается ввести и донести основные ценности культуры не только для своих сотрудников, ни и до клиентов компании.

Для организации важно, чтобы сотрудники осознавали, что именно они являются носителями этой культуры. Сотрудники компании верят в то, что своим трудом помогают изменить мир к лучшему. Их бизнес-философия базируется на принципах процесса демократизации.

Главный лозунг IKEA звучит так: «Изменить к лучшему повседневную жизнь многих людей».

Организационная культура представляет собой взаимодействие материальная и духовная жизнь коллектива: моральные нормы и ценности, которые доминируют в нем, принятый кодекс поведения, ритуалы, традиции, которые сформировались с момента создания организации и разделяются большинством ее сотрудников. На сегодняшний день принято выделять следующие модели организационной культуры на предприятии:

• семья;
• Эйфелева башня;
• управляемая ракета;
• инкубатор.
• семейная культура.

По своему характеру она является отношенческой и иерархичной одновременно. Глава традиционно обладает как и огромным опытом, так и определенной степенью власти, при помощи чего появляется возможность довольно хорошо знать своих сотрудников.

Основной разновидностью организационной культуры является так называемая Эйфелева башня. В данном случае руководитель является не просто личностью, а в первую очередь основным носителем конкретной роли, который инструктирует подчиненных, доводит до них цель организации, также требует выполнения служебных обязанностей согласно заключенному контракту.

Модель «Управляемая ракета похожа довольно сильно на «Эйфелевою башню». Основными для нее являются такие результаты, как наивысшая практическая реализация стратегий и достижение намеченной цели. Для этого применяются несвойственные для «семейной» и «башенной» культур способы работы в командах и проектных группах.

Модель «Инкубатор». Согласно данной модели, организационная культура управления организации, традиционно основывается на идее экзистенциализма о вторичности организации по сравнению с целями самореализации и самовыражения индивидуумов, чему и служат инкубаторы. В рамках данной модели главной целью является освобождение индивидуумов от рутинной работы. Все это необходимо для развития творческой деятельности, сокращая при этом время, которое затрачивается на самообслуживание.

Организационная культура формируется под воздействием внутренних и внешних факторов. К внешним факторам относятся те факторы внешней среды, на которые организация не может оказывать воздействие, однако должна учитывать в процессе принятия решений.

Группу внешних факторов составляют следующие факторы: общеэкономические условия; национальные и государственные особенности; социальные, этнические, расовые различия; отраслевая специфика и особенности деятельности организации; развитие предпринимательства; преобладающие в обществе традиции, ценности, культурные установки; цели, интересы и запросы потребителей.

Основная задача в процессе управления факторами внешней среды сводится к своевременному и адекватному реагированию на меняющиеся внешние условия.

Среди основных характеристик внешней среды:

Сложность - количество факторов внешней среды, на которые организации необходимо реагировать. Различные организации имеют разную сложность внешней среды.

Взаимосвязанность факторов – это степень влияния изменений одних факторов внешней среды на остальные. Некоторые факторы приводят к существенным изменениям прочих (законодательство, потребители).

Вариативность – это степень изменчивости всех факторов в отдельности. Часть факторов характеризуется относительной стабильностью, другие – значительной изменчивостью (законы, научно-технический прогресс, запросы потребителей и т.п.).

Подвижность – это скорость изменений, происходящих вокруг организации. Для различных подразделений организации может быть различна подвижность.

Неопределенность – это соотношение количества располагаемой менеджментом информации относительно внешней среды и уверенности в точности и достоверности данной информации. Чем неопределенность выше, тем принимать решения сложнее.

Клановая и иерархические модели организационной культуры ориентированы в большей степени на внутреннюю, но не на внешнюю среду. Рыночная модель организационной культуры формируется в тех организациях, которые ориентированы на дифференциацию, внешнее позиционирование, стабильность и контроль. Критерием успеха в такой организации становится доля на рынке, реализация внешних целей, победа над конкурентами.

Рыночные организационные культуры ориентированы на клиентов (потребителей), повышение рентабельности, конкурентоспособности и продуктивности организации, а также на вовлечение партнеров и потребителей в процесс повышения эффективности компании на рынке.

Адхократическая модель организационной культуры формируется в организациях, которые ориентированы на индивидуальность, гибкость, внешнее дифференциацию и позиционирование.

Критерием успеха в такой организации признаются: достижение результативности в передовых инновационных направлениях и сферах деятельности, творческое развитие сотрудников и постоянное обновление организации. Адхократическая организационная культура направлена на привлечение сотрудников к творческому инновационному процессу, формирование новых стандартов, постоянное совершенствование.

Цель таких социокультурных инициатив в адхократической организации сводится к созданию благоприятных условий для организационных преобразований и изменений.

Аспекты воздействия организационной культуры:

1. Аспект воздействия по субъективному фактору.
2. Аспект воздействия по объективному фактору.

Воздействие с объективной точки зрения выражено в выстраивании благоприятной среды, формировании инновационного дизайна, место расположения офиса, удобство мебели и рабочего места каждого сотрудника. Воздействие корпоративной культуры на коллектив с субъективной точки зрения состоит в том, как воспринимают сотрудники окружающую реальность и себя в ней.

Состав организационной культуры:

1. Цель и миссия предприятия.
2. Ценности, принятые в организации.
3. Цели организационной культуры.
4. Нормы, ритуалы, обычаи.

Цель и миссия предприятия составляют основу организационной культуры. Миссия организации создает внутренний стимул. Каждый сотрудник предприятия ориентируется на догмы, прописанные в миссии. Сотрудники должны не только знать миссию предприятия, но и ориентироваться на ее эффективное воплощение в повседневной деятельности.

Миссия выполняет функцию мотиватора для недостаточно активных сотрудников. Цель и миссия коррелируют между собой.

Ценности, принятые в организации, определяет направления деятельности сотрудников в повседневной жизни. Ценности выполняют функцию индикатора эффективности организационной культуры. Организационная культура содержит в себе базовые ценности, традиционные, которые дополняются особенностями деятельности в рамках предприятия. Чем эффективнее культура, тем сложнее принятые ценности. Ценности подразделяются на личные и общественные. Общественные ценности включаются в организационную культуру и ограничивают ценности личные.

Создание и внедрение организационной культуры имеет свои особенности и цели. Руководитель, внедряющий организационную культуру в повседневную жизнь предприятия, хочет повысить ее уровень. Кроме этого, наличие организационной культуры может повысить уровень предприятия в среде конкурентов и партнеров. Цели могут меняться в процессе жизнедеятельности предприятия.

Нормы поведения в организации, включенные в организационную культуру, обязательны для выполнения. Они регулируют поведение сотрудников и руководителя и ограничивают исключительную эмоциональную составляющую поведения.

Обычаи – это общепринятое поведение определенной группы людей в конкретной ситуации. Со временем они принимают форму закостенелого, стереотипного поведения. Следуя обычаям, человек осознано отказывается от самостоятельного решения.

Ритуалы – это общепринятая или традиционная форма поведения, которая сопровождается негативной или положительной окраской. Большинство крупных предприятий уже имеют устоявшиеся ритуалы, в которые посвящают новичков. Ритуалы очень популярны, потому что приносят коммерческую удачу.

Проблемы организационной культуры:

1. Низкий уровень мотивации персонала.
2. Неверная цель организационной культуры.
3. Низкий уровень культуры персонала.
4. Заниженный уровень восприятия в коллективе.

Рассмотрим свойства организационной культуры.

Динамичность как свойство характерна для любой развивающейся культуры. Развиваясь, культура зарождается, формируется, поддерживается, развивается, совершенствуется, прекращается. По данному свойству все культуры можно разделить на: быстрорастущие организации, для которых характерна профессиональная компетентность, самоуверенность, желание самосовершенствоваться, равные шансы построения карьеры, точность и оперативность информации, высокие требования к качеству. Свершения сотрудников ценятся и оплачиваются, они удовлетворены трудом и привержены организации и ее культуре; медленно растущие организации, для которых характерны бюрократические нормы и ценности, ориентация на статус и власть, самоутверждение, иерархию, единоначалие.

Системность. Данное свойство характеризует организационную культуру как достаточно сложную систему, которая объединяет отдельные элементы в одно единое целое, при этом руководствуясь конкретной миссией в обществе и своими целями.

Строгая структурированность элементов. Элементы, которые составляют организационную культуру иерархически соподчинены и обладают собственной степенью насущности и приоритетности.

Относительность. Свойство выражается в том, что организационная культура – это не вещь в себе. В ней постоянно происходят процессы соотношения своих элементов со своими целями и с окружающей средой, другими организационными культурами. В рамках данного свойства организационная культура отмечет свои сильные и слабые стороны, постоянно анализируя и совершенствуя определенные параметры деятельности.

Неоднозначность. Свойство отражает тот факт, что организационная культура может содержать много локальных культур, которые дифференцируются по уровню иерархии, отделу, подразделению, возрастной или национальной группе и другим признакам. Такие локальные культуры называют субкультурами.

Существуют также и контркультуры, которые стоят в оппозиции к общей организационной культуре или ее отдельным элементам. Возникновение субкультур, как правило, связано с прошлыми проблемами и опытом различных подразделений организации. Контркультуры же часто находятся в оппозиции к органам управления, или в оппозиции к некоторым элементам общей организационной культуры, составляющим ее структуры, правилам взаимоотношений и ценностям.

Разделяемость. Данное свойство заключается в том, что условием существования и эффективного развития любой организационной культуры является разделение ее ценностей, норм и постулатов сотрудниками.

От степени этой разделяемости зависит сила влияния на поведение персонала норм и ценностей, целей, кодекса и прочих элементов организационной культуры. Основные факторы, которые влияют на степень разделяемости организационной культуры ее членами: подбор и избавление от персонала по принципу соответствия его ценностей целям и нормам организационной культуры; социальная перспективность, коммерческая успешность и стабильность организации, которые создают у сотрудников уверенность в будущем дне, подтверждают правильно выбранный курс и рождают приверженность к своей организации и ее организационной культуре; маленькая текучесть, так как только долговременная работа позволяет сотруднику познать и освоить элементы организационной культуры; соответствие целей организации целям сотрудника; использование в организации различных методов и способов внедрения и развития организационной культуры - тренинги, методы социализации, эффективная система мотивации и прочие системы поощрения.

Разделяемость организационной культуры это базис сплоченности персонала.

Адаптивность. Это свойство организационной культуры с одной стороны находиться в равновесии и противостоять нежелательным воздействиям, а с другой - становится частью изменений в лучшую сторону, при этом, не теряя эффективности.

1.2 Элементы организационной культуры предприятия

Организационная культура – это система разделяемых ценностей, убеждений, символов, а также образцов поведения членов компании, выдержавшая проверку временем. Наиболее часто используемая типология организационной культуры, в соответствии с которой существует четыре вида организационных культур, предложена Р. Куинном и К. Камероном^[3].

Основой для определения видов организационной культуры представляют четыре группы критериев.

Они определяют главные ценности компании:

Дискретность и гибкость.

Контроль и стабильность.

Интеграция и фокус на внутреннюю среду организации.

Дифференциация и фокус на внешнюю среду организации.

Корпоративная культура включает в себя массу элементов. По сути, это все, что составляет компанию и чем она живет:

• структура самой компании и связанные с ее особенностью способы коммуникаций;
• приветствуемый стиль общения (формальный-неформальный);
• системность и регулярность менеджмента;
• система вознаграждения и поощрений;
• декларируемые ценности;
• мифы, легенды;
• регламентирующие документы;
• наличие и способы реализации корпоративных мероприятий и т.д.^[4]

По нашему мнению, эти понятия не идентичны. Как видно из приведенного выше определения, корпоративная культура является широкой и всеобъемлющей концепцией.

Корпоративная философия - это изложение бизнес- норм и морально-этических принципов, которыми руководствуется компания в своей деятельности - более формализованных. Чаще всего это то, что объявляется и «выходит на поверхность», что можно увидеть на веб-сайте компании и в материалах: видение, миссия, ценности, политика и т. д.

Концепция уровней корпоративной культуры была введена Эдгаром Шейном в 1981 году. Эта модель адекватно описывает происхождение и проявление QA (см. на рисунке 1).

Рис. 1. Уровни корпоративной культуры

Выделяются 3 уровня:

• поверхностный (внешние факты) – образцы поведения, эмоциональная атмосфера и стиль общения, технологии, стиль одежды и решения в графическом представлении бренда, организация рабочих мест и зон взаимодействия с клиентами, символы, ритуалы и т.д.;
• внутренний (ценностные ориентации и предписания) – моральные убеждения и этические правила, кодекс поведения, ценности, корпоративная философия;
• глубинный (базовые личностные предположения – что формирует личность человека) – верования и установки, национальный менталитет, отношение к миру, человеку и деятельности^[5].

Глубокий уровень по определенным причинам можно назвать решающим. Потому что это «стержень» для всех, кто принадлежит организации. Особенно это важно по отношению к учредителям и акционерам любой компании. Ведь они, выражая свои жизненные ценности, формируют компанию, отбирают сотрудников, определяют стиль управления.

«Рыба гниет с головы» - такое выражение часто можно услышать от сотрудников компании, где существуют проблемы на уровне коммуникации, управления и эффективности бизнеса. И часто сотрудники правы. В конце концов, это владельцы и менеджмент, которых они наняли, чтобы разрушить, казалось бы, успешную и известную компанию. Разве это не пример того, как личность основателей влияет на атмосферу компании и даже ее судьбу ? Основными факторами, которые оказывают влияние на корпоративную культуру, можно назвать следующие:

• личности людей, организовавших компанию (именно поэтому мы уделяем большое внимание работе с владельцами бизнесов, которые консультируем);
• личности топ-менеджеров и ключевых сотрудников;
• сотрудники;
• внешнее окружение (рынок и клиенты, государственное регулирование и органы.

Каждый из этих факторов может иметь решающее значение для формирования или развития корпоративной культуры конкретной организации.

В бизнесе существует множество примеров сильной корпоративной культуры (пронизывающей все уровни компании), направленной на достижение целей и содействие достижению этих целей. Более того, заметно, что корпоративная культура в таких компаниях формируется целенаправленно. Порой долго и кропотливо. Проводя точечные изменения в зависимости от реалий окружающего мира^[6].

Российский пример – компания «Избенка»/«Вкусвилл» (наши консультанты участвовали в части проектов по трансляции корпоративной культуры). Корпоративная культура «Избенки» в свое время была направлена на повышение основного показателя бизнеса – лояльность и удовлетворенность посетителя торговой точки «Избенка». Задача, на которую работала корпоративная культура в данном случае – формирование устойчивого количества потребителей и популяризация бренда в конкурентной среде (клиентов опрашивали, готовы ли они рекомендовать магазинчики «Избенки» своим родным и знакомым). Так компания практически не тратила средства на рекламу, но активно расширялась.

Одновременно формировалась культура потребления продуктов – воспитывалась аудитория клиентов, готовых покупать продукцию «Избенки». Что позволило вскоре выйти из формата «маленький магазинчик у метро», предложив покупателям большие пространства и более широкую продуктовую линейку.

Все это невозможно было бы без целенаправленной и системной работы со всеми уровнями организации. От руководителей направлений до продавцов торговых точек. Понимание и действия с учетом корпоративных ценностей позволило компании сформировать рынок и добиться успеха.

Бывают и негативные примеры влияния корпоративной культуры на эффективность организации. Их мы часто разбираем на тренингах «Корпоративная культура».

В завершении кратко обозначим возможности для формирования и трансляции корпоративной культуры.

Во-первых, необходимо учитывать, что корпоративная культура всегда присутствует. Она как психическая жизнь человека пронизывает все существование. И поэтому наше главное послание менеджерам и владельцам - осведомленность и контроль. Осведомленность на уровне собственных ценностей и того, как я хочу видеть компанию.

Во-вторых, строгое соблюдение выбранных принципов. Популяризация этих принципов. На уровне персонала. На уровне клиентов и партнеров. Всем интересующимся вами людям и группам будет легче выбирать среди таких, как вы. Правильные люди будут «прилипать» к вам.

В-третьих, поддержание корпоративной культуры во внутренней среде компании. Путем сторителлинга, адаптации и обучения сотрудников, периодических организационных сессий с руководителями^[7].

Нет необходимости тратить большие бюджеты на управление корпоративной культурой. Важно, чтобы эта работа была регулярной, проводилась целенаправленно. только в этом случае мы можем ожидать результатов.

1.3 Виды организационных культур предприятия

В соответствии с описанными критериями, определяют четыре вида организационной культуры. Каждый из них следует рассмотреть в отдельности.

Клановая организационная культура. Характерной чертой организации с таким видом культуры является дружественная атмосфера в компании, где персонал обладает схожими интересами. Подразделения можно сравнить с большими семьями. Лидеры каждого подразделения могут восприниматься как родители или как воспитатели.

Верность и традиции являются ключом к существованию организации с клановой культурой, и приверженность традиции очень высока. Моральный климат в такой компании ценится, акцент делается на улучшении сотрудников и долгосрочных преимуществах таких улучшений.

Сотрудники обладают высокой степенью сплоченности, успех воспринимается как забота о потребителях. Согласно клановой организационной культуре, компания мотивирует бригадную работу, участие каждого члена команды в управлении и согласие между её сотрудниками^[8].

Адхократическая организационная культура. Название этого вида происходит от латинского ad hoc - или «случайно». Характерными чертами является творческая направленность на работу и ее динамизм. Для успеха компании её сотрудники полностью готовы на риск и даже личные жертвы. Лидеры в компании с таким видом организационной культуры – это новаторы, личности, которые готовы на риск ради достижения цели. Преданность новаторству, экспериментам является основой для существования организации.

Как долгосрочный план компания уделяет внимание приобретению новых ресурсов и высокому росту.

Успехом для компании является производство уникальных продуктов и предоставление совершенно новых видов услуг. Другими словами, главное - быть первым на рынке, занимать большую долю рынка и быть его лидером. Акции компании достойны сотрудников, проявляющих инициативу, творческих и свободных личностей.

Иерархическая организационная культура. Характеризуемая формализацией, компания с таким типом культуры является очень структурированным местом работы Часто иерархическая организационная культура упоминается как бюрократическая организационная культура. Процедуры определяют каждый шаг персонала, такие процедуры четко написаны и формализованы.

Руководители компаний - это в основном координаторы, которые точно знают, как и что нужно правильно организовать. Официальная политика компании и установленные правила имеют большое значение для организации. Также важно добиться предсказуемости в долгосрочной перспективе и поддерживать основной курс компании.

Рыночная организационная культура. Для рыночной культуры характерна ориентация на результат. Итак, основная цель компании - выполнять самые важные задачи. Сотрудники являются соперниками друг для друга и имеют смысл цели. Лидеры, в свою очередь, жесткие лидеры и даже конкуренты. Они всегда требуют своих подопечных, и изменить их решение практически невозможно. Акцент делается на явное желание победить. Важной чертой организации с рыночным видом культуры является общая нацеленность на успех и на поддержание репутации компании^[9].

Таким образом, сильная и разделяемая всеми членами компании органи­зационная культура способна привести компанию к успеху, эффективному развитию и к повышению конкурентоспособности на рынке.

Глава 2. Анализ организационной культуры предприятия на примере ООО «Терминал»

2.1 Общая характеристика деятельности ООО «Терминал»

ООО «Терминал» – это комплекс зданий, сооружений, территорий, объединенных в единое целое, в пределах которого оказываются услуги, связанные с таможенным оформлением товаров и транспортных средств, их хранением, транспортировкой вглубь страны, а также иные сопутствующие услуги, расположенный в непосредственной близости от пункта пропуска через государственную границу Российской Федерации.

ООО «Терминал» предоставляет полный спектр услуг таможенного брокера при организации поставок на условиях «от двери до двери»: транзит, таможенную очистку, оплату таможенных платежей и налогов за клиента, оформление таможенных деклараций, электронное декларирование товаров, оказывает не только услуги таможенного брокера, а так же весь пакет услуг, необходимый участникам ВЭД. Компания проводит полный комплекс операций по таможенному оформлению товаров, а также оказывает консультационные услуги по таможенному законодательству, практическим вопросам таможенного оформления и внешнеэкономической деятельности (ВЭД). ООО «Терминал» осуществляет сопровождение транспортных средств, перевозящих товары в соответствии с внутренним таможенным транзитом, которое осуществляется должностными лицами таможенных органов исключительно в целях обеспечения соблюдения таможенного законодательства Российской Федерации.

В 2018 г. произошло снижение выручки на 2,71%. Снижение выручки характеризуется уменьшением потока денежных средств, поступающих на предприятие от реализации услуг, что может быть вызвано рядом объективных или субъективных причин. Положительным моментом является рост прибыли до налогообложения на 58,95%. Рост показателя прибыль до налогообложения свидетельствует о положительной тенденции по предприятию в целом. Чистая прибыль выросла на 81,17%, что говорит о том, что предприятие все больший доход получает от основной деятельности. Основные средства выросли на 0,18%. Увеличение среднегодовой стоимости основных производственных фондов связано с инвестициями в основные средства, в первую очередь на новое строительство, реконструкцию, приобретение машин и оборудования, расширение производства.

Положительным является снижение дебиторской и кредиторской задолженностей. Уменьшение кредиторской и дебиторской задолженностей в балансе говорит о движении деятельности организации к улучшению положения.

2.2 Оценка действующей организационной культуры ООО «Терминал»

При диагностике организационной культуры и системы ценностей ООО «Терминал» применим следующие инструменты: анализ документов, обход организации, анкетный опрос, наблюдение.

Анализ документов:

В организации имеются рекламные проспекты, содержащие информацию об истории предприятия.

Стратегические документы организации. Ежегодно составляется программа стратегического развития предприятия, бизнес-планы.

Организационная структура. Ежегодно генеральным директором утверждается организационная структура, учитывающая на конкретный момент времени необходимые функции и задачи.

На всех сотрудников составлены должностные инструкции.

Управление персоналом. В организации выработана определенная кадровая политика, своевременно осуществляется подбор персонала, проводится аттестация работников. В специализированных организациях осуществляется повышение квалификации персонала и переобучение. Разработаны программы обучения персонала. Документы по адаптации персонала отсутствуют.

Анализ выборочных показателей персонала показал, что средний возраст работников предприятия составляет 30-40 лет.

Системы планирования и контроля. Организация активно использует все инструменты планирования, составляет годовые, квартальные планы и ежемесячные бюджеты. Существует система ежемесячной отчетности.

Внутренние и внешние системы коммуникаций. Активно используется система коммуникаций, размещается реклама в Интернете, в информационно-публицистических материалах.

Заявка о вакансиях размещается в базе данных службы занятости.

Организация активно использует все элементы организационной культуры.

Обход организации:

Существенную помощь при диагностике организационной культуры и системы ценностей оказывает спонтанный обход организации.

Площадь перед организацией заасфальтирована, имеется небольшая парковка.

Чистота и порядок вокруг здания поддерживается работниками административно-хозяйственной группы.

Первое впечатление внешнего вида организации: произвело впечатление.

«Проходная». «Проходная» внушает доверие, ощущается стабильность и солидность организации: хороший ремонт, светлый хорошо освещенный коридоры. В фойе оборудован специальный уголок для посетителей, где можно отдохнуть в ожидании встречи, и ознакомиться с информативной доской предприятия.

Система кабинетов выстроена таким образом, что руководители предприятия занимают большой кабинет с комнатой отдыха. Каждый кабинет оснащен компьютером, подключенным к интернету, на стенах висят картины. В кабинетах много цветов, за которыми ухаживают сами сотрудники.

В коридорах имеются огнетушители и стрелки с указанием выходы в случае аварийной ситуации. В здании есть комнаты личной гигиены. В кабинетах есть кулер с горячей и холодной водой.

Анкетирование персонала организации:

Следующим инструментом диагностики организационной культуры и системы ценностей выступает анкетирование персонала. Главными темами в данном случае являются:

• основные ориентации организации;
• стратегия организации;
• сильные и слабые стороны организации;
• совместная работа;
• информация / коммуникации;
• особенности типичных сотрудников;
• социально-психологический климат;
• представление руководства.

Мы проанализировали состояние организационной культуры, используя методику, предложенную профессором И.А.Кульковой. В целом можно сказать, что в организации существуют и применяются все инструменты, из которых складывается организационной культуры, что способствует четко выстроенной организационной культуре в целом. Сотрудники знают, какими документами регламентируется их работа. Какие цели, планы у организации в целом, что способствует эффективному существованию организации.

Выявлено, что в организации отсутствует элемент «поведение сотрудников», который описывает выполнение функции, а также обслуживание рабочих мест.

В организации реализуется и существует проект «Моя идея» – инструмент развития организационной культуры в ООО «Терминал», который провозглашает, что «авторы идей по оптимизации процессов – наши уникальные сотрудники».

ООО «Терминал» крайне заинтересовано в сотрудниках, активно участвующих в процессе совершенствования всех аспектов его деятельности: как внешних клиентских, так и сопутствующих внутренних. «Моя идея» предоставляет авторам простой и эффективный способ продвижения идеи до начала реализации и отслеживания всего последующего пути ее реализации.

В 2015 году правлением ООО «Терминал» была утверждена концепция программы «Кадровый актив: Стратегия ООО «Терминал». Потребность в человеческих ресурсах» ‒ инструмент, который позволяет:

Определить высокопотенциальных сотрудников.

Выделить и подготовить приемников на ключевые должности.

Повысить лояльность и удерживать высокопотенциальных сотрудников.

Эффективно распределять ресурсы, в том числе и на обучение.

В организации имеется своя нижеперечисленная система льгот, которыми могут воспользоваться сотрудники организации:

• добровольное медицинское страхование (ДМС);
• доплата к пособию по временной нетрудоспособности;
• доплата по случаю отпуска по беременности и родам;
• проезд и провоз багажа к месту отпуска;
• целевые оплачиваемые отпуска;
• материальная помощь;
• материальная помощь при чрезвычайных жизненных ситуациях;
• материальная помощь родственникам умерших работников ООО «Терминал»;
• командообразующие мероприятия.

Все вышеперечисленные льготы прописаны в организационно-распорядительных документах ООО «Терминал».

Помимо системы льгот в организации существуют компенсационные льготы, в них входят такие льготы как: возмещение транспортных затрат; сотовая связь; представительские расходы; командировочные расходы; рабочее место.

Для вышеуказанных преимуществ организация также разработала организационные и административные документы, в которых указывается, к кому применяются эти положения, то есть кто может на них рассчитывать.

Важными для функционирования ООО «Терминал» является уровень организационной культуры и социальные отношения между персоналом, что и будет более детально проанализировано далее в работе.

Организационная культура организации часто не осознается сотрудниками, но может сильно влиять на принятие принципиальных решений. Для исследования организационной культуры ООО «Терминал» была использована методика К.Камерона - Р.Куинна. Проведенный анализ свидетельствует, что организационная культура ООО «Терминал» соответствует «рыночному» типу культуры.

Организационная культура «рыночного» типа предусматривает, что персонал в процессе работы ориентирован на внешние факторы, а не на внутренние отношения. Лидеры организации являются серьезными конкурентами, общей целью организации (и команды) является стремление занять лидирующие позиции на рынке. Критерии успеха определяются в терминах «доля рынка», «проникновение на рынок» и т. д.

Несомненным преимуществом организационной культуры типа «рынок» является нацеленность персонала на результат, ключевой заботой персонала является выполнение поставленных задач, для персонала характерна самоотдача и высокий конкурентный дух между собой. Однако это приводит к недостаткам организационной культуры типа «рынок» - высокий уровень соперничества персонала, низкая командная сплоченность и конфликты в команде из-за распределения внутренних ресурсов.

Ниже представлена анкета, посвященная исследованию организационной культуры и системы ценностей (заполненная 20 работниками организации). В состав респондентов вошли: работники со средним возрастом от 30 до 40 лет, со средним стажем 5-10 лет (в анкетирование приняли 10 участников управленческого персонала, и 10 производственного). По каждому ответу сформирован средний балл.

Внимательно прочитайте следующие высказывания и отметьте, насколько каждое из них соответствует вашей организации (1 – полностью не соответствует, 7 – полностью соответствует). Результаты анкетирования сотрудников представлены в таблице 3.

Таблица 3

Анкетирование сотрудников

Критерии соответствия	Баллы
Мы предоставляем потребителям высококачественные услуги	5
В нашей организации много времени уделяется развитию работников	2
Каждый знает, что он делает. Все обязанности строго распределены	6
Наша организация очень успешна на рынке	4
Все работники, если потребуется, останутся сверхурочно	5
Мы серьезно относимся к претензиям клиентов	7
Для нас главное – снизить издержки	7
В нашей организации доверяют работникам	5
Наша организация динамично развивается	5

Как можно заметить почти каждого сотрудника не устраивает как в организации ведется политика по развитию работников, также сотрудники не считают, что организации не успешна на рынке.

Как вы оцениваете степень внутриорганизационного сотрудничества? (1 – крайне низкая, 7 – высокая). Оценка сотрудниками внутриорганизационного сотрудничества показана в таблице 4.

Таблица 4

Анкетирование сотрудников

Степень внутриорганизационного сотрудничества	Баллы
Между коллегами	6
Между начальником и подчиненным	5
Между сотрудниками из разных подразделений	4
Между подразделениями	4

В целом, внутриорганизационное сотрудничество между персоналом в ООО «Терминал» находиться на достаточно хорошем, среднем уровне. Каким образом вы узнаете о важных переменах (решениях) в организации и как своевременно вы получаете данную информацию?

• в процессе личного общения с коллегами;
• своевременно.

Укажите 5 наиболее отличительных черт типичного работника вашей организации: профессионализм; компетентность; выдержанность; коммуникабельность; уверенность в себе.

Как обычно выглядит ваш непосредственный начальник? (1 – полностью не соответствует, 7 – полностью соответствует). Смотреть таблицу 5.

Таблица 5

Анкетирование сотрудников

Как обычно выглядит ваш непосредственный начальник	Баллы
Он отмечает мое усердие	6
Он дает четкие указания	5
Он объективно оценивает меня	6
Он заботится о наших личных контактах	4

Большинство сотрудников довольны своим начальником, но считают, что он мало уделяет времени.

Что вы ожидаете от вашей организации в будущем? (1 – совершенно неважно, 7 – очень важно). Результаты анкетирования представлены в таблице 6.

Таблица 6

Анкетирование сотрудников

Что вы ожидаете от вашей организации в будущем?	Баллы
Хорошую социальную поддержку	6
Гарантию сохранения рабочего места	7
Хорошие отношения с коллегами	6
Хорошую работу в команде	6

Несомненно, делая вывод по этой таблице, можно сказать, что все сотрудники, в обмен на свой труд ждут отдачу от организации.

Итого: 113 баллов / 21 = 5,33 – достаточно высокое значение среднего балла свидетельствует о высокой организационной культуре.

Глава 3. Разработка путей совершенствования организационной культуры ООО «Терминал»

3.1 Основные пути улучшения организационной культуры ООО «Терминал»

Аналитический обзор организационной культуры в ООО «Терминал» позволил выявить ряд проблем, влияющих на эффективность деятельности организации. В рамках написания выпускной квалификационной работы была разработана программа, направленная на совершенствование организационной культуры в ООО «Терминал» Разработанная программа представлена в таблице 7.

Таблица 7

Программа по совершенствованию организационной культуры

ООО «Терминал»

Параметры	Компоненты программы
Основные проблемы, выявленные в организации	разобщенность сотрудников организации; низкая производительность труда; низкий уровень дисциплинированности сотрудников.
Причины проблемных зон в организации	сотрудники организации не объединены общими целями и интересами, что приводит к недопониманию и долгосрочному достижению целей. Разные интересы сотрудников и частые конфликты привели к тому, что в организации наблюдается напряженная морально- психологическая обстановка, что в свою очередь влияет на производительность труда. Коллектив организации можно назвать молодым, т.к. все сотрудники работают в ней менее 4-х лет. В основном штат сотрудников составляют молодые и амбициозные специалисты, которые еще не прониклись духом компании. В связи с этим уровень дисциплинированности в организации низкий.
Способы достижения целей (мероприятия)	проведение мероприятий по тимбиллдингу; организация для сотрудников семинара по управлению конфликтами.
Результаты	повысятся сроки достижения целей на 15%; увеличится производительность труда на 5%; повысится эффективность планирования на 12% повысится эффективность труда на 6%; снизится количество невыполнения распоряжений и заданий на одного работника на 27%; повысится эффективность руководителя на 10%.
Риски	не качественное проведение тимбилдинга; низкий уровень усвоения материала семинара сотрудниками организации.
Пользователи	сотрудники ООО «Терминал»

Проведение мероприятий по тимбилдингу. На данный момент в компании нет сотрудников, которые могли бы организовывать мероприятия по формированию команды. В связи с этим руководству организации рекомендуется обратиться в компанию, которая специализируется на предоставлении данного вида услуг. Специалисты разработают программу построения команды для компании, организуют место проведения мероприятия и доставят его к месту проведения мероприятия. В зависимости от разработанной программы будет выбран тип питания или дополнительные услуги. Все расходы будут сведены в одну смету. Представители компании будут согласовывать все вопросы непосредственно с руководителями организации или ответственным лицом. По результатам тимбилдинга будет проведен удаленный опрос сотрудников и будет предоставлена ​​обратная связь, результаты будут обобщены. Стоимость организации тимбилдинга составляет 11 000 рублей.

Для сотрудников Тверского таможенного терминала будет организован семинар по урегулированию конфликтов. Продолжительность семинара составляет 2 дня (16 академических часов), включая кофе-брейки и обед. Семинар пройдет в корпоративном формате. Стоимость семинара для всех сотрудников команды составляет 50 000 рублей. Разработанный календарный план график по программе представлен в таблице 8.

Таблица 8

Календарный план-график по программе

Название задачи	Длительность, дни	Дата начало работ	Дата окончания работ
Организация тимбилдинга
Поиск организации для проведения тимбилдинга	5	1.09.2019	5.09.2019
Составление программы тимбилдинга	5	6.09.2019	11.09.2019
Согласование сметы по тимбилдингу	1	12.09.2019	12.09.2019
Проведение тимбилдинга	1	13.09.2019	13.09.2019
Анализ результатов	3	14.09.2019	16.09.2019
Организация семинара «Управление конфликтами»
Поиск спикера для проведения семинара	5	17.09.2019	22.09.2019
Согласование проведения семинара (дата, смета и т.д.)	2	24.09.2019	26.09.2019
Проведение семинара	2	27.09.2019	29.09.2019
Анализ результатов	3	30.09.2019	2.10.2019
Итого	27	1.09.2019 – 2.10.2019

Предложенные мероприятия будут внедряться в организацию планомерно на протяжении 1 месяца. Начало реализации программ запланировано на 1 сентября 2019 года. Для проведения данных мероприятий необходимы различного рода затраты. Анализ затрат на выполнение предложенных мероприятий представлен в таблице 9.

Таблица 9

Анализ затрат на реализацию программы

Мероприятие в зависимости от выявленной проблемы	Ресурсы	Затраты, руб.
Проведение мероприятия по тимбилдингу	Временные; денежные; информационные; человеческие	11000
Семинар «Управление конфликтами»	Временные; денежные; информационные; человеческие	50000
Итого		61000

Таким образом, общая стоимость проведения мероприятий по повышению организационной культуры ООО «Терминал» составит 61 000 рублей. Поскольку в организации нет сотрудника, который мог бы правильно провести мероприятие по построению команды, организация обратится к профессиональному тренеру. Стоимость одного дня тренинга по построению команды для тренера, которого выбрала организация, составляет 11 000 рублей. Для всех сотрудников организации будет организован семинар по управлению конфликтами. Организация семинара была передана Ресурсной консалтинговой компании, которая работает в этой области. В пакет услуг входит: приглашение тренера, раздаточный материал, аренда помещения, питание. Стоимость 50000 руб. Также проанализируем возможные риски от реализации предложенных мероприятий (табл. 10).

Таблица 10

Риски программы

Мероприятие	Риск	Действие по предотвращению
Проведение мероприятий по тимбилдингу	Не качественное проведение тимбилдинга	Анализ предыдущего опыта других организаций, сотрудничавших с выбранной компанией для проведения тимбилдинга
Проведение семинара по управлению конфликтами	Низкий уровень усвоения материала семинара сотрудниками организации	Контроль полученных знаний методом тестирования. Введение штрафных санкций для сотрудников не прошедших тест

Своевременное предупреждение рисков позволит избежать негативных последствий при их наступлении.

Разработанная программа по совершенствованию организационной культуры для ООО «Терминал» позволит повысить ряд показателей эффективности деятельности организации. Положительные изменения внутри организации приведут и к внешним изменениям, например к увеличению прибыли компании.

Программа по совершенствованию организационной культуры будет влиять на следующие показатели: сроки достижения целей, эффективность планирования, производительность труда, эффективность труда, количество невыполнения распоряжения и заданий на одного работника, эффективность распорядительных функций руководителя.

Сроки достижения целей (216/216)*100%=100%.

Эффективность планирования (0,89/0,79)*100%=112%.

Производительность труда (69/69)*100%=100%.

Эффективность труда (0,93/0,93)*100%=100%.

Количество невыполнения распоряжений и заданий на одного работника (69/69)*100%=100%.

Эффективность распорядительных функций руководителя (0,7/0,7)*100%=100%.

Проведем сравнительный анализ показателей до и после реализации разработанных мероприятий (табл.11).

Таблица 11

Сравнительный анализ показателей до и после реализации мероприятий

Показатель	До, %	После, %	Отклонения, %
Сроки достижения целей	85	100	15
Эффективность планирования	107	112	5
Производительность труда	88	100	12
Эффективность труда	94	100	6
Количество невыполнения распоряжений и заданий на одного работника	63	100	27
Эффективность распорядительных функций руководителя	90	100	10

Изменение показателей эффективности организационной культуры будет способствовать увеличению прибыли предприятия на 1%.

9800000 *0,01 = 98 000 рублей

Из расчетов видно, что благодаря разработанным мероприятиям доходы фирмы увеличатся на 98 000 рублей.

Эф= П-З (1)

где: Эф– эффективность; П– прибыль; З– затраты.

98 000 – 61 000 = 37 000 рублей

Чистая прибыль от реализации разработанных мероприятий составляет 37 000 рублей.

Ок= З/Эф (2)

где: Ок– окупаемость; З– затраты; Эф– эффективность.

61 000\37 000= 1,6

Срок окупаемости после реализации программы по совершенствованию организационной культуры составляет 1 год и 6 месяцев.

Социальная эффективность проекта включает в себя следующие изменения:

Улучшение качества жизни сотрудников. Из-за изменений в организационной культуре морально-психологический климат в коллективе улучшится. Сотрудники получат меньше стресса на работе, что положительно скажется на качестве их жизни.

Масштаб свободного времени сотрудников будет меняться. За счет командной работы команды станут более дружелюбными и сплоченными, что позволит их коллегам более продуктивно проводить свой досуг.

Условия труда улучшатся, и это снизит текучесть кадров за счет улучшения морально-психологического климата в коллективе.

3.2 Разработка кодекса этики ООО «Терминал»

Кодекс корпоративной этики и должностного поведения работников ООО «Терминал» разработан в соответствии со ст. 13.3. Федерального закона от 25 декабря 2008 г. № 273-ФЗ «О противодействии коррупции»,^[10] с Методическими рекомендациями по разработке и принятию организациями мер по предупреждению и противодействию коррупции, утвержденными Министерством труда и социальной защиты Российской Федерации 8 ноября 2013 г., и локальными нормативными актами ООО «Терминал».

Кодекс представляет собой свод общих принципов, норм и правил профессиональной этики и внутрикорпоративного поведения ООО «Терминал» (далее – Общество), которым должны следовать все работники Общества независимо от занимаемой ими должности, а также члены органов управления и контроля Общества.

Положения Кодекса должны соблюдаться работниками Общества не только в рабочее время, но и во время внерабочих мероприятий, затрагивающих интересы Общества, или если работники воспринимаются третьими лицами в качестве представителя Общества.

Кодекс является внутренним документом Общества и определяет основные нормы и правила индивидуального и коллективного поведения. Работники Общества, а также члены его органов управления и контроля, должны принимать все необходимые меры для соблюдения положений настоящего Кодекса.

Основные термины и определения, используемые в Кодексе, важные для уяснения сути устанавливаемых им правил, раскрыты в Приложении № 1 к настоящему Кодексу.

Кодекс призван способствовать:

• реализации стратегических целей Общества;
• формированию в коллективе Общества единых позитивных поведенческих установок, корпоративного духа;
• укреплению авторитета Общества, доверия к нему учредителей (участников), кредиторов и других заинтересованных лиц;
• развитию открытых и доверительных отношений государства, организаций и граждан с Обществом;
• повышению эффективности выполнения работниками Общества своих должностных обязанностей;
• сохранению и преумножению технологического, производственного и научного потенциала Общества.

Кодекс имеет рекомендательный характер для физических лиц, работающих по гражданско-правовым договорам, заключенным с Обществом, а также для подрядчиков и консультантов, являющихся агентами, исполняющими поручения либо представляющими Общество перед третьими лицами, если их действия осуществляются от имени Общества.

Компания не отклоняется от своих ценностей ради прибыли, рассматривая их как связующее звено во всех сферах деятельности, и ожидает того же от своих деловых партнеров. Оценивая корпоративные ценности, Компания поддерживает высокую корпоративную культуру:

• Качество и надежность.
• Человеческий ресурс.
• Эффективность.
• Безопасность.
• Социальная ответственность.

Принципы корпоративного поведения работников Общества:

1. Профессионализм.
2. Добросовестность и ответственность.
3. Взаимодействие и сотрудничество.
4. Имидж и репутация.
5. Конфиденциальность.

Правила должностного поведения. Все работники должны сотрудничать на основе взаимного уважения, с вниманием относиться к праву на защиту частной жизни и человеческого достоинства. Уважительные отношения друг к другу, к ценностям и традициям Общества, к его учредителям (участникам), деловым партнерам позволяют сформировать открытую, справедливую и толерантную рабочую атмосферу.

В Обществе недопустимы нарушения дисциплины и этики, ставящие под угрозу надежность и безопасность работы, в том числе:

• несогласованные решения, ущемляющие интересы Общества и/или других работников;
• систематическое невыполнение и (или) некачественное выполнение трудовых обязанностей;
• разглашение конфиденциальной, инсайдерской или составляющей коммерческую тайну информации об Обществе;
• пребывание на рабочем месте в состоянии алкогольного, наркотического или токсического опьянения;
• использование ненормативной лексики;
• пренебрежение или умышленное невыполнение требований охраны труда;
• любые формы дискриминации работников и неуважительное отношение к коллегам, деловым партнерам или конкурентам Общества.

Работники Общества в процессе осуществления своей деятельности должны придерживаться стратегии полного неприятия коррупции, коммерческого подкупа, злоупотребления полномочиями, неконкурентного поведения, мошенничества и иных злоупотреблений в любых их формах и проявлениях. Работники Общества обязаны:

• воздерживаться от совершения и или участия в совершении коррупционных и иных правонарушений в своих интересах или от имени Общества;
• воздерживаться от поведения, которое может быть истолковано окружающими как готовность совершить или участвовать в совершении коррупционных и иных правонарушений в своих интересах или от имени Общества;
• незамедлительно информировать структурные подразделения или должностных лиц, ответственных за противодействие (профилактику) коррупции, комплаенс контролю Общества, о случаях склонения работника к совершению коррупционных и иных правонарушений.

В Обществе запрещается преднамеренная фальсификация и (или) искажение представляемой органам власти и потребителям информации, отчетов и иных документов. Не допускается распространение недостоверной информации, сокрытие или искажение фактов, использование не по назначению сведений, полученных в ходе выполнения своих должностных обязанностей, либо при взаимоотношениях со средствами массовой информации.

В целях предотвращения случаев использования инсайдерской информации работники Общества не должны раскрывать ее информацию до того момента, как эта информация будет публично раскрыта. Владея такой информацией, работники не должны передавать ее близким или любым другим лицам.

Обязательства о неразглашении конфиденциальной информации должны выполняться и после завершения работы в Обществе.

Работник не должен использовать интернет, корпоративную мобильную связь и корпоративную почту в личных целях. Работнику Общества запрещается размещать рабочие материалы и выступать в качестве представителя Общества с заявлениями, комментариями, если это не входит в его должностные обязанности.

Работник не должен допускать публичные высказывания, суждения и оценки в отношении деятельности Общества и его руководства, коллег и партнеров в средствах массовой информации, которые могут негативно повлиять на имидж и деловую репутацию Общества. В случае обращения к нему представителей СМИ работник Общества должен незамедлительно сообщить об этом Генеральному директору. Все запросы, исходящие от СМИ, в том числе об организации встречи с руководством Общества, направляются Генеральному директору.

Этика поведения руководителей. Должностные лица Общества должны своим поведением на практике подавать пример этичного поведения, соблюдения требований антикоррупционного законодательства и внутренних документов, в том числе настоящего Кодекса.

При исполнении своих обязанностей руководители всех уровней управления должны:

• исходить из интересов Общества, работать добросовестно, постоянно повышать профессионализм и компетентность;
• проявлять лидерские качества, являться образцом поведения, соблюдать деловую этику и общепринятые нормы и правила;
• уважительно относиться к работникам, соблюдать их права, не допускать в своей управленческой практике использования методов, наносящих ущерб личному достоинству работников, принимать обоснованные законные решения;
• в своей профессиональной деятельности следовать стандартам делового общения, поддерживать деловую репутацию и имидж Общества при взаимодействии с деловыми партнерами и контрагентами.

Взаимодействие с учредителями (участниками). Общество осуществляет свою деятельность с учетом интересов своих учредителей (участников), стремится к поддержанию эффективного диалога с ними, основанного на общности целей Общества и его учредителей (участников).

В целях обеспечения реальной возможности осуществления учредителями (участниками) Общества своих прав Общество регулярно и своевременно предоставляет своим учредителям (участникам) полную и достоверную информацию по различным вопросам, в том числе о деятельности Общества, выплате дивидендов, повестке дня Общего собрания участников, а также по иным вопросам.

При взаимодействии с учредителями (участниками) Общество стремится к предупреждению либо справедливому урегулированию возможных корпоративных конфликтов между Обществом и его учредителями (участниками). При этом обеспечивая защиту прав учредителей (участников), а также соблюдение требований законодательства и внутренних документов.

Профилактика и предупреждение коррупции. Общество не приемлет любые иные формы коррупции, а также ожидает, что ее деловые партнеры будут следовать этим же принципам.

Работники Общества обязаны уведомлять обо всех обращениях к ним в целях их склонения к совершению коррупционных правонарушений.

Предотвращение и урегулирование конфликта интересов:

С целью ограничения влияния частных интересов, личной заинтересованности работников на реализуемые ими трудовые функции, принимаемые деловые решения, Общество осуществляет меры по выявлению, предотвращению и урегулированию конфликта интересов.

Никто из работников Общества не имеет права пользоваться своим служебным положением для разрешения конфликтной ситуации в свою пользу и (или) с выгодой для себя или связанных с таким работником третьих лиц.

Общество осуществляет меры по выявлению, предотвращению и урегулированию конфликта интересов.

Работой вне Общества считается любая дополнительная деятельность в качестве члена органов управления и контроля, консультативно-совещательных органов, рядового работника, а также в любой другой должности в компании, не осуществляющей деятельность в сфере обслуживания и установки лифтового оборудования.

Работа по совместительству в компании, являющейся косвенным или непосредственным конкурентом Общества, не приветствуется.

Подарки. Получение работником подарка может быть негативно оценено со стороны других работников или иных лиц (в т.ч. учредителей (участников), контрагентов, государства и государственных органов) даже при отсутствии недобросовестности или неразумности в намерениях работника и дарителя.

Корпоративный имидж. Корпоративный имидж Общества складывается, в том числе, из поведения и внешнего вида его работников, поэтому каждый работник должен соблюдать правила делового этикета, носить одежду, соответствующую обстоятельствам (деловую - в офисе, рабочую спецодежду - на производстве).

Безопасность труда и охрана здоровья работников. Общество стремится сделать условия труда максимально безопасными для своих работников. Однако самые совершенные техника и оборудование не гарантируют безопасности труда и снижения аварийности, если работники сами не будут следовать принятым требованиям охраны труда. Поэтому одним из важных факторов снижения травматизма в Обществе является распространение среди работников Общества культуры строгого соблюдения правил техники безопасности.

Каждый работник должен понимать, что выполнение требований правил безопасности - это не просто следование регламенту, но и забота о своей жизни и здоровье коллег.

Охрана окружающей среды. Общество осознает всю степень ответственности перед нынешним и будущими поколениями за то воздействие, которое оказывает деятельность Общества на окружающую среду.

Обеспечение соблюдения положений кодекса. Соблюдение положений настоящего Кодекса является неотъемлемой частью корпоративной культуры Общества.

Эффективность настоящего Кодекса зависит, в частности, от соблюдения его положений каждым и от личной готовности работников Общества остановить или предотвратить его нарушение.

Ответственность. Соблюдение работниками Общества положений настоящего Кодекса является важным элементом успешной реализации стратегических целей Общества и объективной оценки личностных и профессионально-деловых качеств самих работников, влияет на принятия решения о поощрении, а также для профессионального или карьерного роста. Соблюдение норм Кодекса обеспечивается повседневной деятельностью работника.

Таким образом, в рамках написания работы был разработан ряд мер, направленных на совершенствование действующей организационной культуры. А именно, было предложено: организовать семинар по «Управлению конфликтами» и мероприятия по тимбилдингу. Общая стоимость программы – 61 000 рублей. Срок окупаемости программы – 1 год и 6 месяцев.

В результате реализации мероприятий по совершенствованию организационной культуры будут достигнуты следующие результаты: повысятся сроки достижения целей на 15%; увеличится производительность труда на 5%; повысится эффективность планирования на 12%; повысится эффективность труда на 6%; снизится количество невыполнения распоряжений и заданий на одного работника на 27%; повысится эффективность распорядительных функций руководителя на 10%.

Заключение

Управление организационной культурой оказывает значительное воздействие на эффективность всей деятельности предприятия, потому что культура присутствует во всех действиях человека. Культура предполагает систему отношений, действий и артефактов, которая выдерживает испытание временем и формирует у членов коллектива определенную уникальную общую для них психологию.

Организационная культура и система ценностей включает систему ценностей, убеждений, верований, представлений, ожиданий, символов, а также деловых принципов, норм поведения, традиций, ритуалов и т.п., которые сложились в организации или ее подразделениях за время работы и которые разделяются большинством сотрудников.

Основная задача организационной культуры и системы ценностей заключается в помощи людям более продуктивно осуществлять свои обязанности в организациях и получать при этом максимальное удовлетворение.

Для ее реализации требуется, кроме всего прочего, сформировать ценностные установки личности, организации, отношений и т.д. Речь идет о нормах, правилах, или стандартах организационного поведении. Любое поведение должно оцениваться или самооцениваться по наиболее общественно прогрессивным методикам. Это довольно большая область приложения сил для менеджеров все уровней управления.

Организационная культура и система ценностей стимулирует работников создавать положительный имидж корпорации, направляет ежедневную деятельность на достижение не только материальных, но и духовных целей, которые необходимы для функционирования во внешнем окружении.

Создание организационной культуры и системы ценностей важно не только для поддержки командного духа - от нее во многом зависит будущее организации, и ее успех. Отношения между культурой и результатами работы организации зависят во многом от содержания ценностей. Поэтому важно, чтобы ценности организации и человека совпадали.

Проведя исследование организационной культуры и системы ценностей ООО «Терминал» было выявлено что, не смотря на стабильную ситуацию, в формировании организационной культуры и системы ценностей есть свои недостатки:

• низкая информируемость;
• мало времени уделяется развитию работников;
• не все могут описать ценность организации;
• сотрудники не четко осознают свой вклад в достижение целей организации;
• найм новых работников осуществляется без соблюдения основных требований и процедур;
• мало кто знает о героях и лидерах организации;
• слабая мотивация сотрудников.

В рамках написания курсовой работы был разработан ряд мер, направленных на совершенствование действующей организационной культуры. А именно, было предложено: организовать семинар по «Управлению конфликтами» и мероприятия по тимбилдингу. Общая стоимость программы – 61 000 рублей. Срок окупаемости программы – 1 год и 6 месяцев.

Список использованной литературы

1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 21.07.2014 № 11-ФКЗ) // Собрание законодательства РФ. – 2014. – № 31. – Ст. 4398.
2. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 № 51-ФЗ (ред. от 03.08.2018) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2019) // Собрание законодательства РФ. – 1994. – № 32. – Ст. 3301.
3. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 27.12.2018) // Российская газета. – 2002. – 7 января.
4. Аширов, Д.А. Управление персоналом / Д.А. Аширов. – М.: ТК Велби, Проспект, 2017. – 432 c.
5.  Байтасов, Р.Р. Управление персоналом: конспект лекций / Р.Р. Байтасов. – М.: Феникс, 2018. – 352 c.
6. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров. – М.: Академия, 2017. – 224 c.
7. Баранова, И.П. Организационное поведение / И.П. Баранова. – М.: Маркет ДС, 2018. – 168 c.
8. Балашов, А.П. Основы менеджмента: учебное пособие / А.П. Балашов. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 288 c.
9. АГерш, М.В. Организационная культура / М.В. Герш // Отдел кадров коммерческой организации. – 2017. – № 3. – С. 24–26.
10.  Дементьева, А.Г. Управление персоналом: учебник / А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. – М.: Магистр, 2017. – 287 c.
11. Доронина, О. Тип организационной культуры: как выбрать подходящий для своей организации? / О. Доронина // Консультант. – 2017. – № 3. – С.5–39.
12. Евсеев, В.О. Деловые игры по формированию экономических компетенций / В.О. Евсеев. – М.: Инфра-М, 2016. – 256 c.
13.  Егоршин, А.П. Основы менеджмента: учебник для вузов / А.П. Егоршин. – Н.Новг.: НИМБ, 2017. – 320 c.
14.  Жуков, Е.Ф. Банковское дело: учебник / Е.Ф. Жуков. – Люберцы: Юрайт, 2018. – 591 c.
15. Зайцев, Л.Г. Организационное поведение / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. – М.: Магистр, 2018. – 464 c.
16. Зайцева, Н. А. Управление персоналом в гостиницах / Н.А. Зайцева. – М.: Дрофа, 2018. – 416 c.
17. Захаров, Н.Л. Организационное поведение государственных служащих / Н.Л. Захаров. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 240 c.
18. Иванова, Т.Ю. Банковское дело. Управление в современном банке / Т.Ю. Иванова. – М.: КноРус, 2017. – 304 c.
19. Иванникова, Н.Н. Организационная культура: краткий курс / Н.Н. Иванникова, Д.А. Лурье. – М.: Окей-книга, 2016. – 128 c.
20. Иванова, Е.А. Корпоративное управление / Е.А. Иванова, Л.В. Шишикина. – М.: Феникс, 2016. – 256 c.
21. Кабкова, Е. Н. Шпаргалка по теории организации / Е.Н. Кабкова. – М.: Аллель, 2018. – 423 c.
22. Кабушкин, Н.И. Банковское дело. Экспресс-курс / Н.И. Кабушкин. – М.: КноРус, 2017. – 352 c.
23. Карпов, А. В. Технологии управления развитием персонала: учебник / А.В. Карпов, Н.В. Клюева. – М.: Проспект, 2017. – 416 c.
24. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации. Стратегия, маркетинг, интернационализация: учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. – М.: ИНФРА-М, 2018. – 304 c.
25. Киреев, В.Л. Банковское дело: учебник / В.Л. Киреев, О.Л. Козлова. – М.: КноРус, 2017. – 240 c.
26. Козлов, В.В. Организационное поведение в структурно-логических схемах / В.В. Козлов. – М.: Альфа-пресс, 2018. – 824 c.
27. Коновалов, В. Поддержка самых работоспособных, или как правильно разработать кадровую политику / В. Коновалов // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2016. – № 1. – С. 11–13.
28. Корпоративное управление. – М.: Форум, Инфра-М, 2018. – 288 c.
29. Костерина, Т.М. Банковское дело: учебник для СПО / Т.М. Костерина. – Люберцы: Юрайт, 2018. – 332 c.
30. Костерина, Т.М. Банковское дело: учебник для академического бакалавриата / Т.М. Костерина. – Люберцы: Юрайт, 2016. – 332 c.
31. Кузнецов, Д.С. Организационная культура и проблемы ее интерпретации / Д.С. Кузнецов. – М.: Юстицинформ, 2018. – 399 с.
32. Кулик, В.В. Современные методы мотивации персонала / В.В. Кулик // Руководитель строительной организации. – 2018. – № 5. – С. 15–20.
33. Лапина, Т.А. Организационная Культура: учебно-методическое пособие / Лапина Т. А. – М.: Гостехиздат, 2018. – 777 c.
34. Ларина, О.И. Банковское дело. практикум: учебное пособие для академического бакалавриата / О.И. Ларина. – Люберцы: Юрайт, 2016. – 251 c.
35.  Лукашевич, В.В. Основы управления персоналом / В.В. Лукашевич. – М.: КноРус, 2015. – 232 c.
36. Макарова, И.К. Управление человеческими ресурсами: уроки эффективного HR-менеджмента: учебное пособие / И.К. Макарова. – М.: Дело АНХ, 2018. – 422 c.
37. Макринова, Е.И. Управление персоналом в гостиничном менеджменте: учебное пособие / Е.И. Макринова, А.Г. Васильев, А.С. Васильева. – СПб.: Троицкий мост, 2015. – 208 c.
38. Организационная социальная ответственность: учебник. – М.: Юрайт, 2018. – 446 c.
39. Организационная культура. – М.: Экзамен, 2018. – 656 c.

1.  Никифорова, Н.А. Управление персоналом / Н.А. Никифорова. – М.: Окей-книга, 2017. – С. 40. ↑

2. Одегов, Ю.Г. Управление человеческими ресурсами: учебник / Ю.Г. Одегов. – М.: КноРус, 2018. – С. 217. ↑

3. Оксинойд, К.Э. Организационное поведение: учебник / К.Э. Оксинойд. – М.: КноРус, 2016. – С. 80. ↑

4. Спивак, В. А. Лидерство. Учебник / В.А. Спивак. - Москва: СПб. [и др.] : Питер, 2017. – С. 74. ↑

5. Фёдорова, Н. В. Управление персоналом. Учебник / Н.В. Фёдорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2018. – С. 48. ↑

6. Шишлова, Е. Э. Развитие организации. Социально-психологический аспект / Е.Э. Шишлова. - М.: Проспект, 2016. – С. 89. ↑

7. Сафрончук, М.В. Банковское дело. Розничный бизнес: Учебное пособие / М.В. Сафрончук. - М.: КноРус, 2013. – С. 184. ↑

8. Организационная культура. – М.: Экзамен, 2018. – С. 117. ↑

9. Мильнер, Б.З. Теория организации: учебник / Б.З. Мильнер. – М.: ИНФРА-М, 2018. – С. 59. ↑

10. О противодействии коррупции: федеральный закон от 25.12.2008 № 273-ФЗ (ред. от 30.10.2018) // Российская газета. – 2008. – 30 декабря. ↑