Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационная культура и ее роль в современных организациях (Понятие, сущность и роль организационной культуры)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В условиях современной реальности, а именно жесткой конкурентной борьбы, одним из значительных инструментов улучшения рыночного положения организации является ее организационная культура. В настоящее время все больше и больше появляется практическая необходимость рассмотрения организационной культуры не как какой-либо абстракции, которая может возникать в сознании людей об отдельной коммерческой корпорации, а как конкретно измеримой и целенаправленно и системно моделируемой и разрабатываемой категории. Не подлежит сомнению тот факт, что успех любой компании в течение продолжительного времени детерминируется стабильным получением прибыли с помощью реализации производимой продукции или услуг и состоит в умении компании достигать того, чтобы клиенты в условиях жесткой конкуренции отдавали свои предпочтения именно данной продукции или услуги. И в данном аспекте комплексное понятие корпоративной культуры и ее влияния на особенности взаимодействия компании с внешней средой играет огромное значение.

Вышеуказанными положениями и определена актуальность выбранной темы и ее практическая значимость. Кроме этого, именно организационная культура любой компании представляется тем незримым фактором, который влияет на ее конкурентоспособность, позицию маркетинга, ценообразование, имидж ее продукции или услуг, привлекательность на рынке труда компании как работодателя, т.е. абсолютно на все сферы направлений работы компании во внешней среде.

Таким образом, цель настоящего исследования состоит в теоретическом и практическом исследовании роли организационной культуры в современной организации.

Для достижения поставленной цели в исследовании были определены следующие задачи:

1. Проанализировать основные подходы к определению и основным характеристикам организационной культуры.

2. Рассмотреть типологию культуры, а также определить ее влияние на эффективность деятельности организации

3. Произвести анализ текущего состояния организационной культуры организации МПБК «Очаково» и определить возможности ее совершенствования.

Объектом исследования является организационная культура современной компании. Предмет исследования – организационная культура как фактор повышения эффективности и результативности работы организации.

Степень разработанности данной проблематики состоит в том, что в процессе работы проанализированы труды таких признанных отечественных практиков в сфере исследования организационной культуры как А.Н. Чумиков, М.П. Бочаров,В.Г. Королько; кроме этого, использованы материалы таких зарубежных экспертов как У. Аги, Г. Кэмерон, Ф. Олт, Г. Даулинг и др. При работе над данным исследованием также проанализированы проблемы выбора методик и стратегий создания позитивного имиджа как элемента организационной культуры, которые отражены в работах М.В. Томилова, В.М. Шепель, Г.Г. Почепцова, А.П. Федоркиной, Р.Ф. Ромашкиной и др. Стоит отметить, что данные источники отражают феномен организационной культуры наиболее целостно и учитывают различные аспекты его развития, формования и укрепления.

Теоретическая и практическая значимость исследования состоит в возможном практическом расширении аспектов формирования организационной культуры современных компаний и путей их совершенствования для повышения результативности работы персонала.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИССЛЕДОВАНИЙ

УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРОЙ

1.1 Понятие, сущность и роль организационной культуры

в современной организации

В настоящее время в литературе можно встретить большое количество определений понятия «организационная культура». Так, исследователи С.Г. Абрамова и И.А. Костенчук утверждают, что организационная культура представляет собой творческую и созидательную деятельность организации, как прошлую, воплощенную в ценностях, традициях и нормах, так и настоящую, которая основывается на практическом опредмечивании данных ценностей, норм и традиций [1, с.8].

В.С. Спивак говорит, что организационная культура представляет собой определенные традиции и манеру поведения, в которых воплощены важнейшие ценности организации и ее кадрового состава [42, с.18]. В своей работе «Организационное поведение» Э.М. Коротков дает целую серию определений понятию организационной культуры. Он говорит о том, что культура предприятия представляет собой вошедший в привычку, ставший традиционным образ мышления и способ действия, который в определённой степени разделяют все сотрудники компании и который должен быть усвоен новичками, чтобы новые сотрудники коллектива стали «своими» [20, с. 17].

В этой связи данный автор предлагает под организационной культурой организации понимать специфическую индивидуальную совокупность норм, ценностей и убеждений, а также образов поведения и т.п., определяющих способ объединения групп и отдельных индивидов в организацию для достижения общих целей. Признанный авторитетный исследователь в социологических вопросах управления персоналом Э.Х. Шейн утверждает, что организационная культура представляет собой комплекс ценностей, отношений, поведенческих норм, характерных для определенной организации. И именно организационная культура как своего рода лакмусовый индикатор культура обнаруживает типичный для определенной компании подход к решению различных задач и проблем [49, с.83].

Одно из емких определений организационной культуры приводит отечественный исследователь Э.А. Смирнов в работе «Основы теории организации»: организационная культура - это система социально-прогрессивных формальных и неформальных норм деятельности, обычаев и традиций, интересов группы и индивида, черт поведения персонала организации, стиля менеджмента, критериев удовлетворенности персонала условиями труда, уровня сотрудничества и совместимости сотрудников между собой и с корпорацией [41, с. 18].

Современные руководители и топ-менеджеры трактуют организационную культуру своей организации как мощнейший стратегический инструмент, который позволяет направлять все подразделения корпорации и отдельных лиц на единые цели, активизировать инициативу сотрудников и делать качественно лучше продуктивное общение между ними. Они ориентированы создать организационную культуру для организации так, чтобы все сотрудники понимали и на практике в своей повседневной работе придерживались ее.

Если говорить об уровнях организационной культуры, то исследователи в настоящее время выделяют два таких уровня [34, с.62]:

1) внутренний;

2) внешний.

Внутренний осознанный уровень организационной культуры выражается в делах и словах сотрудников компании и представляется по своей сути экраном для отражения главных ценностей и убеждений данной организации. Они культивируются всеми сотрудниками, а проявлениями ценностей и убеждений становятся различные символы, рассказы и язык. Внутренний неосознанный уровень предполагает, что ценности на данном уровне представляются своего рода основополагающими и, соответственно, наиболее значимыми для корпоративной культуры. Они в самой полной мере сплетены в подсознании людей, трудящихся в данной компании.

Внешний уровень организационной культуры - это различные культурные так называемые «артефакты», видимые объекты, действия, мероприятия. К ним можно причислить [23, с. 52]:

дресс-код либо его отсутствие;
фактическое поведение сотрудников;
местоположение и внешнее наполнение офисных зданий;
различные корпоративные мероприятия, церемонии и т.д.

Не подлежит сомнению тот факт, что организационная культура как сформировавшиеся традиции и руководящие принципы присутствует в каждой организации. Можно даже говорить о том, что она является своего рода фундаментом жизненного потенциала организации: то, ради чего люди стали членами одной команды; то, как строятся взаимоотношения между ними; какие устойчивые нормы, ценности и принципы жизни и деятельности компании они разделяют. В этой связи необходимо выделить следующие основные функции организационной культуры [15, с.83]:

1. На стадии первичного знакомства с коллективом, закрепленная система ценностей, целей, норм поведения помогает новичкам быстрее и результативнее адаптироваться в жизни в данной команде, тем самым выполняя определенную просветительскую или познавательную функцию.

2. Организационная культура в компании - это определенный индикатор принятых норм поведения (т.е. тем самым мы можем говорить о регламентирующей функции корпоративной культуры).

3. Накопление морально-нравственных ценностей и их воплощение в действиях сотрудников (функция социальной памяти).

4. Очень часто организационная культура оказывает влияние на мировоззрение человека, и она может вступать в определенный конфликт с ценностями личными; однако при этом вполне возможно личность перенимает систему ценностей коллектива для своей жизни (т.е. смыслообразующая функция).

5. Коммуникативная функция выражается в том, что за счет общих элементов культуры, норм поведения и целей, формируется взаимодействие сотрудников организации.

6. Принятие организационной культуры и ее ценностей может пробудить в сотруднике скрытый важный для него и компании потенциал (мотивационная функция).

7. Корпоративная культура в коллективе служит своего рода препятствием для негативных тенденций (охранная функция).

8. Формирование имиджа компании – клиентам или партнерам извне не нужно вникать в тонкости процесса, знакомиться с документацией, они формируют свое мнение о ней на основе ее системы ценностей и основных ориентиров.

9. Образовательная функция предполагает постоянное самосовершенствование и обучение, что благоприятно влияет на личностный и профессиональный роста сотрудников.

Таким образом, организационная культура представляет собой не просто какой-либо социально-психологический фактор или общий образ компании во внешней среде; она, прежде всего, является и эффективным средством планирования и реализации успешных бизнес-идей.

1.2 Структура управления организационной культурой

Прежде чем анализировать структуру управления организационной культурой современной компании, представляется целесообразным остановиться на принципах построения и управления культурой в организации. Отечественные исследователи схожи во мнении о том, что принципы, на которые следует опираться, исследуя и оценивая состояние организационной культуры, можно определить следующими компонентами [17, с. 74]:

1) принцип научности;

2) принцип системности;

3) принцип гуманизма;

4) принцип коллективизма;

5) принцип профессионализма.

Рассмотрим данные принципы подробнее.

Принцип научности предполагает использование передовых достижений различных научных дисциплин, имеющих своим объектом человека и его характеристики, социальные общности, организации, трудовую деятельность в целом.

Принцип системности предполагает комплексное восприятие различных объектов исследования и управления корпоративной культуры и тех ведущих факторов, которые непосредственным образом влияют на поведение объектов и элементы их культуры.

Принцип гуманизма в корпоративной культуре должен базироваться на целостном признании личности наивысшей ценностью, а духовности - целью и средством развития личности и социума в целом.

Принцип коллективизма в контексте корпоративной культуры предполагает представление корпорации как части социальной системы.

Принцип профессионализма в корпоративной культуре предполагает у исследователя и управленца наличие адекватного образования, опыта и контекстуальных навыков, которые позволят им эффективно управлять корпоративной культурой.

Итак, на сегодняшний момент по мнению многих отечественных и зарубежных исследователей, организационная культура представляет собой мощный инструмент регулярного менеджмента, который не только помогает выявить потенциал и способности людей и сплотить их, но и дает возможностью организации успешно адаптироваться к изменениям во внешней среде, а также сформировать конкурентоспособный имидж компании.

В общем плане предпосылками развития и управления организационной культурой в организации являются следующие основные факторы [26, с.73]:

1) осознание главных ценностей и приоритетов, установок, которые призваны поддержать перспективную стратегию развития компании;

2) исследование соответствия организационной культуры непосредственно стратегии развития организации и выявление различий.

Организационная культура, которая складывается на российских предприятиях, далеко не всегда способствует результативной работе персонала, что связано с низким уровнем доверия между сотрудниками и руководством, отсутствием у персонала компании стремления брать на себя ответственность, проявлять инициативу и вовлеченность. Не подлежит сомнению тот факт, что значительным условием развития трудового потенциала организаций представляется развитие позитивной корпоративной культуры, которая соответствует стратегии развития самой организации. А это в свою очередь требует пересмотра действующих систем управления трудом.

Вопрос управления организационной культурой должен постоянно находиться в центре внимания всей управленческой команды, подчиняться достижению максимальных результатов на базе приближения интересов администрации и всего персонала. Сейчас все больше и больше руководителей начинают рассматривать организационную культуру как мощный стратегический инструмент, который позволяет ориентировать все подразделения организации и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить лояльность всего персонала к компании [30, с.71].

Важнейшие вопросы руководства организационной культурой для все большего числа организаций становятся высоко значимыми и актуальными, вовлеченными в реализацию стратегических бизнес-задач, а не просто своеобразной данью моды. Особое место занимают случаи слияния-поглощения, когда, учитывая историю развития кампании, в ее корпоративной культуре одновременно необходимо учитывать два среза - старый и новый.

Старый срез представляет собой различные архетипы материнской корпоративной культуры, которая представлена основой при развитии объединенной компании. Новый срез – это организационная культура включаемой компании, которая вносит свои новые бизнес-задачи, привносит свои способы корпоративного управления, при этом переформатирует прежние, материнские. Вполне естественно при этом, что прямое совмещение двух организационных культур неизбежно образует существенные проблемные поля, проявляется нервный социально-психологический климат в коллективе, имеет место преобладание негативных настроений и пессимистических установок среди персонала.

Таким образом, перед управляющими организационной культурой в организации встает довольно сложная и объемная задача – переломить негативную тенденцию на позитивную, сформировать свою корпоративную культуру на базе общей организационной культуры материнской кампании, адаптируя, интегрируя и переформатирует сложившиеся в коллективах традиции, установки, ожидания, ценности и отношения.

1.3 Методики оценки

эффективности организационной культуры

В аспекте оценки эффективности организационной культуры необходимо различать два важных понятия: «эффект» и «эффективность». Эффект представляется определенным отражением результата деятельности, т.е. состояния, к которому стремится некий экономический объект. Эффективность же принимает во внимание не только результат деятельности, но и при этом рассматривает те условия, при которых он был достигнут. Эффективность любой системы может быть отражена в общем виде показателем, который характеризует отношение результата, полученного данной системой, к затратам в виде производственных ресурсов, вызвавшим данный результат [35, с.181].

Качественную оценку состояния организационной культуры можно дать на основе анализа реальных возможностей выполнить требования, вытекающие из ее функциональной роли [13, с.72]:

1) сформировать условия для высокоэффективного и творческого труда;

2) создать условия для необходимого социально-психологического комфорта;

3) обеспечить социальное партнерство персонала с организацией;

4) обеспечить эффективное взаимодействие организации с окружающей средой.

Уровень комплексности выполнения данных требований и степень реализации на практике каждого определяет саму силу корпоративной культуры организации. Оценку эффективности можно проводить следующими методами:

Метод системного анализа. Не подлежит сомнению тот факт, что современная организация как совокупность большого числа элементов представляет собой довольно сложную систему, для исследования которой целесообразно применять на практике методологию системного анализа. Система культуры организации определенным образом воздействует на сотрудника, являющегося одновременно объектом и субъектом ее работы. Таким образом, организационная культура организации с позиций системного анализа характеризуется следующими группами параметров [17, с.79]:

1) множество индивидуальных организационных культур сотрудников;

2) множество элементов культуры в службах и подразделениях;

3) множество специфических элементов культуры во всех направлениях;

4) элементы корпоративной культуры организации на внешнем уровне.

Статистические методы, такие как нормативный, сравнительный, метод случайной оценки, метод отслеживания изменений представляются необходимыми при измерении корпоративной культуры современной организации.

Нормативный метод представляет собой один из наиболее распространенных методов оценки конкретного типа корпоративной культуры. Он предполагает практическое применение предписывающей базы, которая должна содержаться в законах, подзаконных актах (положениях, инструкциях), а также стандартах и кодексах общения, философии всей организации.

Методы опроса – это еще один из методов, которым можно начать практическое исследование и анализ корпоративной культуры. Интервью с сотрудниками, кроме вопроса «Можете ли вы описать культуру, которая сложилась в вашей компании?», может включать в себя вопросы по нескольким основным тематикам: основные стратегические ценности; корпоративные символы и герои компании; правила и традиции; основные корпоративные ценности.

Таким образом, проведенный теоретический анализ основ вопросов по совершенствованию организационной культуры современной организации позволяет в заключении настоящей главы сформулировать следующие выводы:

1. Организационная культура – это существенная системная область событий материальной и духовной жизни компании: ведущие в ней ценностно-моральные нормы и правила, принятый стандарт корпоративного поведения и устоявшиеся традиции.

2. На всех уровнях организационной культуры обнаруживается взаимосвязь между фундаментальными ценностями организации и системой отношений.

3. По своей основной сути организационная культура объединяет все виды деятельности и все взаимоотношения внутри организации, делая ее коллектив более сплоченным и производительным, формирует внешний образ организации и ее имидж.

4. Именно организационная культура помогает концентрировать оптимальные усилия на ведущих стратегических направлениях, которые определяются в соответствии с основным предназначением компании - ее миссией.

ГЛАВА 2. ПРАКТИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ МПБК «ОЧАКОВО»

2.1 Общая характеристика МПБК «Очаково»

Анализ организационной культуры современной организации осуществлялся на примере организации МПБК «Очаково». Данная компания успешно функционирует с 1978 года, представляет собой крупнейшее и стабильно развивающееся предприятие на отечественном рынке.

МПБК «Очаково» в настоящее время представляет собой крупный производственный центр, который объединяет научно-исследовательский комплекс, а также сектор продаж. На сегодняшний день предприятие является одним из ведущих предприятий Российской Федерации в области производства алкогольных и безалкогольных напитков. Общий стиль работы данного предприятия – это глубокий научно-технический подход к решению всех вопросов, связанных с разработкой и производством продукции, гарантия качества, подтвержденная многолетним опытом создания высокоэффективных материалов, уникальных технологий, сложнейшего оборудования.

На сегодняшний день на предприятии работает свыше 2 000 человек. Из них 13 человек работают в службе управления персоналом. Основные элементы кадровой стратегии данной компании состоят в следующих аспектах. В условиях антикризисного управления смена общей бизнес-стратегии компании предполагает оперативное внедрение новейших практик в работе с персоналом, необходимых для развития и укрепления рыночных позиций.

В организации персонал находится в постоянном движении вследствие приема на работу одних и увольнения других сотрудников. Обновление коллектива за счет выбытия части его членов и прихода новых представлено сменяемостью (т.е. оборотом) кадров данного предприятия.

Гендерный состав персонала МПБК «Очаково» представлен на Рисунке 1.

Рисунок 1 – Гендерный состав персонала МПБК «Очаково»

Итак, по половому составу преобладающая доля персонала (76%) – это женщины, что вполне нормально для сферы деятельности данной организации. Возрастной состав работающих сотрудников МПБК «Очаково» представлен в Рисунке 2.

Рисунок 2 - Возрастной состав персонала МПБК «Очаково»

Таким образом, мы видим из представленных данных, что преобладающими возрастными группами в МПБК «Очаково» является группа 31-40 лет (36% сотрудников) и группа 41-50 лет (32% сотрудников). Заслуживает внимания тот факт, что возрастному составу персонала уделяется значительное внимание в компании, т.к. элементы системы подбора и адаптации и соответственно применяемые методы имеют свою специфику для каждого возраста. Так, значительная часть персонала МПБК «Очаково» согласно популярной сейчас в современном HR-менеджменте Теории поколений относится к поколению Х и Y, а каждое поколение имеет свои ценностные императивы и особенности, которые существенно влияют на их деятельность в том числе как сотрудников компаний.

Если рассматривать состав персонала по образовательному критерию, то результаты его представлены в Рисунке 3.

Рисунок 3 - Образовательный состав персонала МПБК «Очаково»

Таким образом, важнейшие принципы кадровой стратегии МПБК «Очаково» предполагают приглашение готовых профессионалов и потенциальных кандидатов, поощрение достойных, инвестирование в эффективных сотрудников, а также удержание персонала и создание комфортной среды для лояльных и вовлеченных сотрудников. Итак, рассмотрев основные аспекты и характеристики данного предприятия, можно сделать вывод, что в работе организация придерживается современных тенденций своей отрасли и занимает лидирующие позиции в нише рынка.

2.2 Анализ организационной культуры МПБК «Очаково»

В общем аспекте уровни организационной культуры организации МПБК «Очаково» можно представить так:

1. Артефакты и поведение.

Это то, что можно наблюдать на поверхностном уровне, - предметы, физическая планировка рабочего места, поведение сотрудников в различных ситуациях, письменные документы и регламенты;

2. Нормы и ценности.

Нормы представляют собой принятые всеми без исключения сотрудниками правила поведения. Ценности - это своего рода глубинные системные принципы, в соответствии с которыми человеческие ресурсы действуют. Так, например, одной из ведущих ценностей в компании является возможность постоянно выявлять проблемы и улучшать систему.

3. Основополагающие убеждения.

Этот уровень предусматривает ответ на серьезный вопрос, который состоит в том, что на самом деле мы думаем о природе компании и нашей роли в ней? Верим ли мы в то, что ролью сотрудника является максимальное содействие своей организации в достижении успеха? Достаточно часто наши убеждения находятся в подсознании и их трудно сформулировать.

Корпоративные ценности МПБК «Очаково» детерминируют тот комплекс правил, критериев и требований, которые предъявляются к каждому человеку, который является или хочет стать членом команды. Данные ценности находятся в основе отношений между сотрудниками, системы всего руководства внутри организации, а также отношений организации с клиентами, социумом, акционерами и инвесторами. Развитие и формирование организационной культуры МПБК «Очаково» ведется уже не одно десятилетие, изначально формулировались и закладывались корпоративные ценности и стандарты поведения, регламентирование различных рабочих ситуаций. На базе многочисленных опросов персонала в данной организации были разработаны и сформулированы главные принципы работы и ценности компании, изначально была сформирована единая культура. В настоящее время основные акценты организационной культуры МПБК «Очаково» основываются на следующих постулатах:

1) эффективная командная работа и командное взаимодействие;

2) командная разработка основных целей и обсуждение основных путей их достижения;

3) оперативный регулярный контроль и проверка динамики в достижении поставленных целей;

4) регулярное консультирование и поддержка всех сотрудников при выполнении задач (т.е. знание сильных и слабых сторон сотрудников, их потенциальных возможностей с целью организации эффективной работы).

5) привитие персоналу ценностей организации МПБК «Очаково»;

6) предоставление благоприятных рабочих условий, чтобы труд и усилия персонала давали наибольший эффект;

Вся система управления в МПБК «Очаково» строится на системе ценностей. Стоит отметить, что работа по определению и разработке ценностей организации велась в течение нескольких лет с помощью специально созданной проектной группы, куда вошли сотрудники Службы персонала данной организации и управленцы различных категорий МПБК «Очаково». Руководитель службы персонала смог донести до управленцев, что ценности организации – это просто пустые слова, это важнейшие стандарты, в соответствии с которыми работники определяют приоритеты, позволяющие им судить о том, важен или неважен тот или иной клиент, достойна или нет чья-то идея более тщательного рассмотрения. В организации МПБК «Очаково» были разработаны и внедрены следующие ценности, представленные в Таблице 1.

Таблица 1

Организационные ценности МПБК «Очаково»

1. Управляемость	Мы за порядок и устойчивость в работе своей организации; мы за принятие качественных управленческих решений и их реализацию; мы способны оперативно и адекватно реагировать на изменение ситуации и держать ее под контролем
2. Проактивность	Мы не избегаем ответственности, напротив, ищем и готовы возложить ее на себя. Мы предвидим события, инициируем перемены, стремимся «держать в руках» судьбу нашей организации.
3. Целеустремленность	Мы постоянно движемся вперед, не останавливаемся на достигнутом, активно ищем и используем новые возможности. Мы стремимся быть лучшими, совершенствуем свой профессиональный уровень, выдвигаем высокие требования к себе и окружающим.
4. Командность	Мы стремимся к взаимопониманию и признаем, что индивидуальные различия усиливают нас как команду.
5. Системность	Мы считаем, что структурированность и системность процессов в нашей организации ведет к эффективной работе и увеличению производительности труда
6. Качество	Мы способны предоставлять качественные услуги и сервисы на высокотехнологичном уровне
7. Ориентация на клиента	Мы всегда профессиональны, корректны, благожелательны. Мы знаем, чем живут наши клиенты, умеем поставить себя на их место и постоянно совершенствуем свою работу, исходя из понимания реальных мотивов и потребностей наших клиентов
8. Вовлеченность	Вовлечённый сотрудник всегда позитивно отзывается о компании, привлекает профессиональных сотрудников в нашу команду. Испытывает радость от своей работы, выполняя ее на высшем уровне, а также всегда по своей инициативе прикладывает дополнительные усилия, чтобы помочь команде достигнуть целей
9. Инновационность	Мы постоянно улучшаем наши процессы и технологии, вводим новые методы в работе, тем самым качественно повышая эффективность процессов и производительность труда
10. Профессионализм	Мы систематически, эффективно и надёжно выполняем сложную профессиональную деятельность в самых разнообразных условиях. Это дает нам возможность достигать значительных качественных и количественных результатов

Стоит также отметить, что большое внимание в МПБК «Очаково» уделяется такой корпоративной ценности как «вовлеченность персонала». Абсолютно все участники проектной группы были единогласны в мнении о том, что вовлечённый сотрудник любого должностного уровня всегда и при любых обстоятельствах позитивно отзывается о своем месте работы, рекомендует данную организацию в качестве привлекательного работодателя своим родным и знакомым.

Основные черты организационной культуры МПБК «Очаково» – это здоровый консерватизм в поведении всего персонала в сочетании с максимальным поощрением проявления инициативы с нацеленностью на результат. Существенное внимание при этом уделяется соблюдению профессиональной этики. МПБК «Очаково» считает персонал своим главным активом и основой конкурентоспособности. Организация руководит персоналом таким образом, чтобы обеспечить реализацию стратегии и сформировать благоприятные условия для развития личностного потенциала всех сотрудников независимо от вероисповедания, политических предпочтений, пола и возраста.

Основные предпосылки к разработке проекта по совершенствованию организационной культуры в анализируемой организации мы сформулировали на анализе опроса, который проводился референтом данной компании с сотрудниками. Целью данного опроса являлось изучение особенностей организационной культуры этой организации для дальнейшего совершенствования данной системы. Кроме этого, второстепенной целью являлось определение состояния психологического климата коллектива.

Всего в анонимном исследовании приняло участие 82 человека. Бланк анкеты находится в Приложении. Разработкой анкеты занималась проектная группа во главе с директором организации МПБК «Очаково». Вопросы анкеты в основном предполагают выбор из уже имеющихся с возможностью также дать свой собственный ответ по усмотрению сотрудника. Следует отметить, что подавляющее большинство сотрудников с большим уровнем вовлеченности отнеслось к проводимому анонимному опросу. Итак, нами были в результате получены следующие данные. Прежде всего стоит отметить, что по фактору продолжительности работы в компании МПБК «Очаково» (вопрос № 1) 4 сотрудника работают до полугода, 10 – вошли в диапазон от 6 месяцев до одного года, остальная часть персонала – это 68 человек – от 1 года продолжительности работы в компании.

Данный показатель явно свидетельствует о стабильности рабочей силы в организации, что само по себе является довольно благоприятным фактором.

На вопрос по удовлетворенности своей работой (вопрос № 2) в организации ответы разделились следующим образом (Рисунок 4):

Рисунок 4 - Показатели удовлетворенности персонала МПБК «Очаково»

Таким образом, мы видим, что подавляющее большинство персонала удовлетворены своей работой в компании. О необходимости обучения либо повышении квалификации (вопрос № 3) полученные ответы и их количественное распределение говорит о том, что основная часть персонала – 61 человек – заинтересованы в своем обучении и развитии. Вопрос о понимании целей и задач, стоящих перед компанией, вызвал существенные затруднения. Так, 50 % сотрудников (41 человек) вообще никак не смогли сформулировать цели и задачи, стоящие перед компанией, остальные давали ответы, которые можно свести к таким направлениям как «развитие», «рост», «расширение».

Вопрос № 5 - Как Вы думаете, какой будет судьба компании в ближайшие 2-3 года? – не вызвал как предыдущий вопрос, затруднения в ответах сотрудников. 62 сотрудника считают, что компания МПБК «Очаково» и дальше будет эффективно расти развиваться. По поводу личных достижений сотрудников организации – вопрос № 6 – вопросы разделились следующим образом: повысить заработок в компании планирует 41 человек, поднять собственную квалификацию либо продвинуться по службе в рамках компании – 23 человека; и лишь 8 человек ни коим образом не связывают свое будущее с компанией. Результаты по вопросу № 7 – по поводу приоритетности требований сотрудников к месту работы – распределены так (Рисунок 5).

Рисунок 5 - Приоритетность требований сотрудников к месту работы

Вопрос № 8 вызвал некоторые затруднения у сотрудников; 32 человека вовсе не дали ответ на вопрос, остальные примерно поровну разделились по категориям «самые старшие и опытные» (17 человек), «те, кто больше и лучше работает» (20 человек), «умеющие ладить с людьми» (13 человек).

Вопрос № 9 – устраивает ли состояние следующих признаков трудовой ситуации в компании – дал результаты, отраженные в Таблице 2.

Таблица 2

Признаки трудовой ситуации в компании

	Да	Нет
Уровень оплаты труда	41	41
Информирование коллектива	11	71
Возможность доведения своего мнения, претензии до руководства компании	5	77
Условия труда	20	62
Взаимоотношения в коллективе	5	77

По поводу перехода в другую компанию лишь 11 человек из выборки сотрудников приняли бы такое решение (вопрос № 10). Причем решающим фактором при принятии такого решения сотрудником была бы более высокая заработная плата и более благоприятные условия труда на новом месте работы.

Вопрос № 11 о моральном стимулировании вызвал у сотрудников много обсуждений; количественно результаты таковы – около 50 человек считают, что в компании морального стимулирования практически нет; остальная часть – 32 человека считают, что оно никому не нужно, платили бы просто деньги.

Вопрос № 12 – о сути и понимании организационной культуры вызвал также определенные затруднения; многие сотрудники – около половины – не дали ответ на данный вопрос – возможно, по причине того, что он предполагает свободный ответ, а не выбор уже имеющегося; остальная часть ответов сводится к категориям «культура – это совместные развлекательные мероприятия», «правила и законы, по которым должна жить компания», «деловой этикет» и т.д.

Коллектив компании (вопрос № 13) 37 сотрудников воспринимают как «разбитый на отдельные группы», 21 сотрудник видит его как «разобщенный, где каждый сам по себе», 24 – считают его дружным и сплоченным. Из неблагоприятных факторов, влияющих на социально-психологический климат в коллективе (вопрос № 14), 38 сотрудников полагают основным фактором «недостатки в организации работы». Вопрос № 15 – «Продолжите фразу - Наша организация – это...» - также, как и остальные вопросы, предполагающие свободную форму ответов, вызвал затруднения у сотрудников.

В качестве основных «проблемных зон» развития организационной культуры МПБК «Очаково» можно назвать:

1. Цели и задачи компании (у сотрудников обнаруживается отсутствие адекватно понимаемой всеми стратегии развития компании и стоящих перед ней задач). Так, 50 % сотрудников МПБК «Очаково» вообще никак не смогли сформулировать цели и задачи, стоящие перед компанией, остальные давали ответы, которые можно свести к таким направлениям как «развитие», «рост», «расширение». При этом, стоит заметить, что люди активно заинтересованы в перспективах развития своей компании и их уровень вовлеченности в работу компании является высоким.

2. Организационная культура компании и ее основное предназначение (большинство респондентов затрудняются определить само понятие культуры, обнаруживается отсутствие фиксированных форм взаимодействия сотрудников (собрания, планерки). Многие сотрудники полагают, что развитие организационной культуры поможет более тесно сплотить коллектив для достижения стратегических целей и готовы принять участие в непосредственном построении данной системы.

3. Кадровая политика на основе организационной культуры (сотрудники МПБК «Очаково» отмечают определенное отсутствие четких критериев профпригодности кандидатов на основные позиции, а также прослеживается некоторое недовольство сотрудников качеством подбора персонала (44% опрошенных)

4. Анализ суждений и мнений сотрудников компании позволяет охарактеризовать социально-психологический климат МПБК «Очаково» как «удовлетворительный». В целом можно характеризовать группу сотрудников как находящуюся на ранних стадиях организационного развития.

2. 3 Предложения по совершенствованию организационной культуры

Исходя из представленных выше проблем, следует предпринять необходимые меры по совершенствованию всей HR-системы и управления организационной культурой – здесь мы полагаем, что основным звеном этого блока является должность психолога-консультанта, который будет заниматься мониторингом состояния организационной культуры и морально-психологического климата в подразделениях МПБК «Очаково». Проведенное исследование позволило сформулировать следующие этапы плана мероприятий по внедрению проектных предложений по совершенствованию подсистемы организационной культуры, которые отражены в Таблице 3. Данный план представлен с кратким пояснением к каждому мероприятию (т.е. для чего оно проводится и что оно даст).

Таблица 3

Комплекс мероприятий по совершенствованию организационной культуры

Вид мероприятия	Эффект
Расширенный социальный пакет	Создает чувство заботы о сотруднике со стороны организации, обеспечивает предоставление социальных гарантий государства
Праздники с вручением подарков (Новый год, День рождения, День защитника Отечества, 8 Марта).	Демонстрирует внимательное отношение со стороны руководства, а также усиливает лояльное отношение сотрудников
Повышение по службе	Создает ощущение результата от выполненной работы и мотивирует на достижение новых результатов
Доска почета, почетная грамота	Визуально фиксирует успехи и достижения сотрудников и мотивируют к повышению результативности труда
Подарки и сувениры	Формируют отношение важности и необходимости организации
Устное признание за качественно выполненную работу	Обеспечивает мотивирование работника на дальнейшие успехи
Конкурсы и соревнования	Способствует формированию мотивационного поведения, направленного на достижение тех целей, которые необходимы организации

Таким образом, мы считаем, что данные мероприятия повысят уровень организационной культуры и вовлеченность в работе. Кроме этого, в качестве предложения можно ввести в штат организации должность психолога; для этого необходимо осуществить затраты, которые мы отразили в Таблице 4.

Таблица 4

Затраты на введение должности психолога

Затраты	Рублей в месяц	Рублей в год
Заработная плата штатного психолога-консультанта	24000	288000
Налоги	9763,2	117158,4
Итого	33769,2	405158,4

Мы отразили потери ООО МПБК «Очаково» в связи с увольнением сотрудников, вызванных неэффективной HR-системой в аспекте управления организационной культурой в Таблице 5.

Таблица 5

Потери МПБК «Очаково» в связи с увольнением сотрудников по причине неэффективной HR-системы в аспекте управления организационной культурой

Потери	Сумма	Кол-во	Итого
Прямые затраты на подбор и увольнение одного сотрудника	13 392.80	14чел	187 499,2
Излишняя оплата при снижении эффективности труда увольняющегося работника	4838,1	14 чел	67733,4
Недополученная прибыль за 10 раб. дней по причине незанятости вакантного рабочего места	267 466	14 чел	3 744 524
Недополученная прибыль за 10 раб. дней по причине неэффективного труда	160 479,6	14 чел	2 246 714,4
Недополученная прибыль в связи с недобором сотрудников на рабочие места	48 304 480	14 чел	48 304 480

В сумме потери по всем показателям будут равны = 54 550 951 рублей. Следовательно, общие затраты на введение должности штатного психолога составят экономический эффект = недополученная прибыль – затраты на оплату психолога-консультанта с налогами) = 54 550 951- 405 158,4 руб. = 54 145 792,6 руб. Это сумма, которую можно сэкономить при введении в должность психолога – консультанта. Материальных затрат на оборудование нет, так как его достаточно для размещения нового сотрудника в лице психолога-консультанта.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организационная культура современной компании формирует и развивает ощущение идентичности у всех сотрудников организации, обеспечивает стабилизацию и гармонизацию коллективных и индивидуальных интересов, ценностей и установок корпоративного поведения. По указанным выше причинам так важно на прикладном и регулярном уровне управления исследовать и контролировать основные признаки, функции, элементы, а также принципы формирования и методы поддержания эффективной организационной культуры, и применять это в практической деятельности для достижения стратегических целей организации.

Не подлежит сомнению тот факт, что организационная культура как сформировавшиеся традиции и руководящие принципы поведения и взаимодействия присутствует в каждой современной организации. Можно даже говорить о том, что она является своего рода фундаментом жизненного потенциала организации: это то, ради чего люди стали членами одной команды; то, как строятся взаимоотношения между ними при решении производственных задач; какие устойчивые нормы, ценности и принципы жизни и деятельности компании они разделяют.

Носителями организационной культуры представляются сами сотрудники. Но чаще всего в организациях, где система ценностных ориентиров уже сформировалась в полной мере, она является отдельным компонентом, ее составной частью, имея огромное влияние и на сам коллектив.

Таким образом, организационная культура как фактор повышения эффективности работы персонала представляет собой не просто какой-либо социально-психологический фактор либо просто общий образ компании во внешней среде; она, прежде всего, является и эффективным средством планирования и реализации успешных бизнес-идей, в том числе и при работе с человеческим ресурсом.

На сегодняшний момент по мнению многих отечественных и зарубежных исследователей, организационная культура представляет собой мощный инструмент регулярного менеджмента, который не только помогает выявить потенциал и способности людей и сплотить их, но и дает возможностью организации успешно адаптироваться к изменениям во внешней среде, а также сформировать конкурентоспособный имидж компании.

Достижение основной цели организационной культуры – повышения трудового потенциала и трудовой мотивации ведет к существенному росту компетенций персонала, что, в результате дает возможность обеспечить рост прибыли компании. Это в первую очередь связано с тем, что компетентные сотрудники могут выполнять работу на новом оборудовании, по прогрессивной методике, генерировать новые идеи и воплощать в практику творческие подходы.

Список использованной литературы:

Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура». М.: Дрофа, 2016. – 152 с.
Албастова Л.Н. Технология эффективного менеджмента. М.: ПРИОР, 2017. – 302 с.
Бандурин А.В. Деятельность корпораций. М.: БУКВИЦА, 2017. – 216 с.
Баринов В.А., Макаров Л.В. Корпоративная культура организации в России // Менеджмент в России и за рубежом, №2, 2017. – 26 с.
Бодуан Ж. П. Управление имиджем компании. Паблик рилейшнз: предмет и мастрество: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2016. – 371 с.
Вейлл Питер. Искусство менеджмента/Пер. с англ. Козыревой И.Б. - М.: Новости - 2016. – 237 с.
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. М.: Юрист, 2016. – 261 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - 2-е изд. - М.: Гардарики, 2016. – 271 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. М., 2017. – 326 с.
Волков И.П. Руководителю о человеческом факторе. СПб: «Питер», 2017. – 368 с.
Гибсон Дж. Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х.- мл. Организации: поведение, структура, процессы. - М.: ИНФРА – М, 2017. – 306 с.
Десслер Г. Управление персоналом: Учебн. Пособие. / Под ред. Шленова. М.: БИНОМ, 2017. – 218 с.
Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология. СПб.: Питер, 2017. – 602 с.
Жариков Е.С. Психология управления. – М.: Проспект, 2017. – 367 с.
Зрелов П., Шихирев П., Ратникова Г. О национальной программе «Российская деловая культура» // Служба персонала. 2016. №9. – с.11-16
Зверинцев А.Б. Формирование имиджа. - СПб.: 2017. – 327 с.
Иванова С. Корпоративная культура - эффективное средство мотивации сотрудников // Служба персонала. - 2017. №9. – 26 с.
Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. М.: Гардарики, 2015. – 451 с.
Корпоративная этика и ценностный менеджмент. Сб. статей по материалам международной конференции «Корпоративная этика и ценностный менеджмент», 20-21 ноября 2017. – 376 с.
Коротков Э.М. Организационное поведение. М., 2017. – 305 с.
Кочеткова А. И. Психологические основы управления персоналом. М.: ТЕИС, 2017. - 361 с.
Кнорринг А.И. Теория, практика и искусство управления. М.: Дело, 2017. – 389 с.
Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб.: Питер, 2017. – 502 с.
Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О., Поведение в организации: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2017.
Крылов Н. Традиции и ритуалы: От ремесленников Древнего Рима до компаний ХХ века. // Капитал (Москва). 2018. №5.
Кубанейшвили А. Преобразование компании - начните с корпоративной культуры", РЦБ. Управление персоналом, № 3, 2017. – с.35-41
Кричевский Р.Л., Если Вы - руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М.: Дело, 2017. – 251 с.
Лунева О.В., Хорошилова Е.А. Психология делового общения. М.,2018. – 412 с.
Лэнд П.Э. Менеджмент – искусство управлять: Секреты и опыт практического менеджмента. – М.: ИНФРА – М, 2017. – 261 с.
Лютенс Ф. Организационное поведение. М.: ИНФРА – М, 2016. – 427 с.
Льюис Р.Л. Деловые культуры в международном бизнесе. От столкновения к взаимопониманию. - М.: Дело, 2017. – 372 с.
Мескон М. и др. Основы менеджмента /Пер с англ. М., 2017. – 431 с.
Молл Е.Г. Менеджмент. Организационное поведение. М., 2017. – 362 с.
Морозов А.В. Деловая психология. Курс лекций. СПб.: Союз, 2016. – 360 с.
Ньюстром Дж., Дэвис К. Организационное поведение. СПб: Питер, 2017. – 511 с.
Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. М., Аспект-Пресс, 2017. – 462 с.
Рюттингер Р. Культура предпринимательства. М., 2016. – 379 с.
Смирнов Э.А. Основы теории организации. М., 2016. – 461 с.
Спивак В. С. Корпоративная культура - СПб.: Питер, 2017. – 372 с.
Управление организацией. / Под ред. А.Г.Поршнева. М.: ИНФРА-М, 2016. – 471 с.
Удальцова М.В. Социология управления: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2017. – 493 с.
Чернышев В.Н., Двинин А.П. Человек и персонал в управлении. СПб., АЛЬФА, 2017. – 562 с.
Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство: Пер. с англ. / Под ред. В.А. Спивак. - Спб., 2017. – 361 с.