Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационная культура и ее роль в современных организациях (Понятие, цели и функции организационной культуры)

Содержание:

Введение

Культура объединяет все виды деятельности и все взаимоотношения внутри фирмы, делая коллектив сплоченным и производительным. Она создает внешний образ организации, формирует ее имидж, определяет характер отношений с поставщиками, клиентами и партнерами.

Актуальность темы исследования обусловлена современной тенденцией возрастания значимости организационной культуры и ее роли в управлении организациями. Сейчас в России наблюдается значительное усиление интереса к вопросам культуры организации не только со стороны ученых и исследователей, но и со стороны основателей бизнеса и руководителей компаний, что следует отнести к одним из позитивных моментов нашего времени.

Культура помогает концентрировать усилия на главных стратегических направлениях, определяемых в соответствии с основным предназначением компании – ее миссией. Трудно найти компанию, которая не хотела бы обладать сильной организационной культурой.

Только сильная культура способна создать то социально – экономическое поле, которое обеспечит наивысшую производительность, успешность компании и приверженность ее сотрудников.

Культурой нужно заниматься не менее серьезно, чем любыми другими аспектами деятельности компании. Современному менеджеру-руководителю необходимо уметь грамотно осуществлять диагностику культуры. Определять направления ее движения, анализировать факторы, оказывающие на нее наибольшее воздействие, осуществлять корректировку тех или иных элементов и параметров культуры.

Культура относится к субъективно- объективным категориям, в значительной степени зависящим от восприятия, эмоциональных оценок, уровня интеллектуальной зрелости, воспитания. Организационной культуру нельзя навязать, но ею можно и нужно умело управлять.

Объектом исследования является организационная культура организации. Предметом исследования являются механизмы влияния организационной культуры на деятельность организации.

Цель: на основе анализа организационной культуры выявить ее роль в деятельности организации.

Задачи:

раскрыть сущность понятий «организационная культура», её цели и функции;
рассмотреть особенности формирования и поддержания организационной культуры;
выявить принципы и факторы формирования организационной культуры;
обосновать роль организационной культуры в функционировании организации;
провести исследование организационной культуры на предприятии.

Теоретико-методологическую основу работы составляют работы современных зарубежных и отечественных авторов в области управления персоналом, развития корпоративной культуры.

В ходе анализа использовались общенаучные методы - системный и ситуационный подход.

Глава 1. Организационная культура как основа организации: структура, особенности формирования, функции

1.1. Понятие, цели и функции организационной культуры

Современный менеджмент рассматривает организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общие цели. Существует несколько определений организационной (корпоративной) культуры:

усвоенные и применяемые членами организации ценности и нормы, которые определяют ее поведение;
атмосфера или социальный климат в организации;
доминирующая в организации система ценностей и стилей поведения.

Исходя из этих определений под организационной культурой понимаются в основном ценности и нормы, разделяемые большинством членов организации, а также их внешние проявления (организационное поведение). Чаще всего организационная (или корпоративная, что несколько сужает это понятие) культура определяется как совокупность ценностей, обычаев, традиций, норм, верований и предположений, воплощенных в различных сторонах деятельности организации, и которые делают ту или иную организацию уникальной.

О.С. Виханский предлагает рассматривать организационную культуру на основе десяти характеристик, наиболее ценящихся в организации:

личная инициатива;
готовность работника пойти на риск;
направленность действий;
согласованность действий;
обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб;
перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;
степень отождествления каждого сотрудника с организацией;
система вознаграждений;
готовность сотрудника открыто выражать свое мнение;
степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности.^[1]

Оценивая любую организацию по этим десяти характеристикам, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации.

Носителями организационной культуры являются люди.

Организационная культура бывает:

явная - зафиксирована в документальной форме (правила, инструкции или нормы);
неявная - отражена в сознании человека, поддерживается традициями, верой. Псевдоорганизационная культура — культура мафиозных организаций, наркобизнеса, террористов.

Выделяют организационную культуру:

экстравертную - обращенную во внешний мир, когда миссия находится вне области самой организации;
интравертную - обращенную внутрь самих себя.

Цель организационной культуры - помочь людям более продуктивно работать, получать удовлетворение от труда. Если человек находится в чуждой для него организационной культуре, его деятельность сковывается, ограничивается. И наоборот, при соответствии организационной культуры фирмы и ценностных установок работника деятельность последнего активизируется, соответственно увеличивается эффективность. Таким образом, можно добиться получения синергетического эффекта.

Ценность организационной культуры заключается и в том, что она является мотивирующим фактором для сотрудников. Мотивация - позиция, предрасполагающая человека действовать специфическим, целенаправленным образом. Если рассматривать иерархию потребностей по А. Маслоу^[2], то организационная культура будет удовлетворять потребность человека в социальном статусе и причастности, например, к делам компании, а также способствовать его самовыражению, что находится на самом высшем уровне пирамиды потребностей.

Организационная культура выполняет две основные функции:

• внутренней интеграции: осуществляет внутреннюю интеграцию членов организации таким образом, что они знают, как им следует взаимодействовать друг с другом;

• внешней адаптации: помогает организации адаптироваться к внешней среде.

Основные элементы организационной культуры:

• Поведенческие стереотипы: общий язык, используемый членами организации; обычаи и традиции, которых они придерживаются; ритуалы, совершаемые ими в определенных ситуациях.

• Групповые нормы: свойственные группам стандарты и образцы, регламентирующие поведение их членов.

• Провозглашаемые ценности: артикулированные, объявляемые во всеуслышание принципы и ценности, к реализации которых стремится организация или группа («качество продукции», «лидерство на рынке» и т.п.).

• Философия организации: наиболее общие политические и идеологические принципы, которыми определяются ее действия по отношению к служащим, клиентам или посредникам.

• Правила игры: правила поведения при работе в организации; традиции и ограничения, которые следует усвоить новичку для того, чтобы стать полноценным членом организации; «заведенный порядок».

• Организационный климат: чувство, определяемое физическим составом группы и характерной манерой взаимодействия членов организации друг с другом, клиентами или иными сторонними лицами.

• Существующий практический опыт: методы и технические приемы, используемые членами группы для достижения определенных целей; способность осуществлять определенные действия, передаваемая из поколения в поколение и не требующая обязательной письменной фиксации.

Аналогично культуре общества в целом, культуру организации нельзя понимать как абсолютно однородную и внутренне неразделимую сущность. Специфика организационной культуры определяется ее носителями: как в обществе есть различные социальные группы, которые могут выражать ценности, в определенной степени отличающиеся от общей культуры социума, так и в организации существуют отдельные группы.

Организационная культура - заведомо неоднородное явление, так как в любой культуре главенствуют формирующие ее базовые характеристики, указывающие, какие принципы должны преобладать, если возникает конфликт внутри культуры. Это делает возможным наличие отличных от доминирующей культуры систем ценностей. Таким образом, в любой организации потенциально заложено множество субкультур, причем почти любая из них может стать доминирующей, если она поддерживается и используется руководством организации как консолидирующий элемент. Организационная культура сама по себе является определенной субкультурой в рамках культуры социума.^[3]

Формирование организационной культуры - это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников. Формируя в рамках организационной культуры определенные установки, систему ценностей или «модель мира» у персонала организации, можно прогнозировать, планировать и стимулировать желаемое поведение. Однако при этом всегда необходимо учитывать стихийно сложившуюся в данной организации корпоративную культуру. Часто в бизнес-среде руководители пытаются сформировать философию своего предприятия, где декларируют прогрессивные ценности, нормы, и получают не соответствующие своим желаниям и вложениям средств результаты. Происходит это отчасти и потому, что искусственно внедряемые организационные нормы и ценности вступают в конфликт с реально существующими и поэтому активно отвергаются большинством членов организации. Формирование организационной культуры обычно осуществляется в процессе профессиональной адаптации персонала

1.2. Особенности формирования и поддержания организационной культуры

Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая - это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией для того, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции. Вторая - это внутренняя интеграция: как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации.

Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды.

К проблемам внешней адаптации и выживания относятся следующие:
1. Миссия и стратегия (определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии исполнения этой миссии).

2. Цели (установление специфических целей и внутреннее принятие их работниками).
3. Средства (ресурсы, используемые для достижения целей; консолидация усилий в достижении выбранной цели; адаптация организационной структуры, оптимизация систем стимулирования и отчетности).
4. Контроль (установление индивидуальных и групповых критериев эффективной деятельности; создание информационной инфраструктуры).
5. Корректировка поведения (создание системы поощрения и наказания, увязанной с выполнением или невыполнением поставленных задач).

Члены организации должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что нередко декларируется с высоких трибун для акционеров и общественности. Это поможет им сформировать понимание собственного вклада в выполнение организацией своей миссии.

Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения. В одних организациях работники участвуют в установлении целей и, таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение. В других - работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в третьих - может не быть ни того, ни другого или быть и то, и другое.^[4]

В любой организации работники должны участвовать в следующих процессах:
1) выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации;
2) разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов;
3) находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей.

Процесс внешней адаптации неразрывно связан с внутренней интеграцией, т.е. установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс поиска наиболее эффективных способов совместной работы в организации.^[5]

Среди проблем внутренней интеграции отметим следующие:

-общий язык и концептуальные категории (выбор методов коммуникации; определение значения используемого языка и концепций).

-границы организации и критерии вхождения и выхода из нее (установление критериев членства в организации, и ее группах).

-власть и статус (установление правил приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации).

-личностные отношения (установление формальных и неформальных правил о характере организационных отношений между работниками, учитывая их возраст, пол, образование, опыт и т.п.; определение допустимого уровня открытости на работе).

-награждения и наказания (определение базовых критериев желательного и нежелательно поведения и соответствующих им последствий).

-идеология и религия (определение значения и роли указанных феноменов в организационной жизни).

Формирование в организации определенной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой организация функционирует.

Организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят они этого или нет, приносят с собой груз прошлого опыта, в котором нередко таятся «вирусы» других культуры.

Иммунитет организации от подобных «инфекций» зависит от силы ее культуры, которая определяется тремя моментами:

1) «глубинной»;

2) той степенью, в какой ее разделяют члены организации;

3) ясностью приоритетов.

«Глубина» организационной культуры определяется количеством и устойчивостью важнейших убеждений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями убеждений и ценностей имеют сильное «влияние на поведение в организации. В некоторых культурах разделяемые убеждения, верования и ценности четко ранжированы. Их относительная важность и взаимосвязь не уменьшают роли каждой их них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями носят размытый характер. Четкая приоритетность убеждений оказывает больший эффект на поведение людей, так как они твердо знают, какая ценность должна преобладать в случае ценностного конфликта.

Таким образом, сильная культура имеет более глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим числом работников и в ней более четко определены приоритеты. Соответственно, такая культура имеет более глубокое влияние на поведение работников в организации.

Сильная культура не только создает преимущества для организации, но может также выступать серьезным препятствием на пути проведения организационных изменений. «Новое» в культуре вначале всегда слабее. Поэтому оптимальной для реорганизации, по-видимому, является умеренно сильная организационная культура.

Среди методов поддержания организационной культуры следует отметить следующие:

- декларируемые менеджментом лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы организации, определяющие ее отношение к своим членам и обществу;

- ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными. Лично демонстрируя подчиненным поведенческие нормы и концентрируя их внимание на этом поведении, например, на определенном отношении к клиентам или умении слушать других, менеджер помогает формировать определенные аспекты организационной культуры;

- внешние символы, включающие систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений. Культура в организации может проявляться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией;

- истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и мифы, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов; даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение, их соблюдение влияет на самоопределение и лояльность работников своей организации;^[6]

- что (какие задачи, функции, показатели и т.д.) является предметом постоянного внимания менеджмента. То, на что руководитель обращает внимание и что он комментирует, очень важно для формирования организационной культуры. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них. Мера участия руководителей в тех или иных церемониях позволяет подчиненным субъективно ранжировать эти мероприятия по степени важности. Этот инструмент (мера участия) легко может быть использован как для поддержания, так и для изменения традиций в организации;

- поведение высшего руководства в кризисных ситуациях. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность «номер один», видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства превратится со временем в организационный фольклор, что, несомненно, усилит данный аспект культуры в компании.

- кадровая политика организации. Кадровая политика, включающая принятие на работу, продвижение и увольнение работников является одним из основных способов поддержания культуры в организации. На основе, каких принципов руководство регулирует весь кадровый процесс, сразу становится видно по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры. Так, присущая конвейерному производству текучка кадров на сборочных линиях побудила многие компании перейти либо к групповому подходу в работе, либо к переходу к методам групповой работы, свойственным японскому менеджменту. Важную роль играют критерии для поощрений и должностного роста. Постоянная демонстрация того, что организация неизменно связывает поощрения и должностной рост работников с их усердием и эффективностью, может иметь огромное значение для формирования поведения сотрудников. Некоторые исследователи считают именно систему поощрений и наказаний самой важной в формировании организационной культуры.^[7]

Разумеется, это не полный перечень факторов, формирующих организационную культуру, однако он дает общее представление о роли менеджмента в ее создании, а также о том, что культура организации - функция целенаправленных управленческих действий высшего руководства.

Определяющее влияние на организационную культуру оказывают действия высших руководителей. Их поведение, провозглашенные ими лозунги и нормы, а главное - организационные ресурсы, направленные на их реализацию и утверждение в сознании членов организации, становятся важнейшими ориентирами поведения работников, которые нередко служат более важным фактором организации поведения, чем формализованные правила и требования.

При всей важности организационной культуры для эффективного функционирования предприятия, её изучение, измерение и оценка представляют значительную сложность. Как правило, изучение и обобщение конкретных проявлений организационной культуры является долгим и трудоёмким процессом, который включает анализ всех семи указанных выше факторов. Нередко организационную культуру отождествляют с ценностями, предполагая, что те ценности, которые превалируют в индивидуальном сознании, в совокупности создают общую ценностную атмосферу в организации. Это подход позволяет получить количественную характеристику представлений, доминирующих в организации. Действительно, ценности имеют непосредственное отношение к организационной культуре, однако растворять их в последней вряд ли правомерно, так как ценностные ориентации, прежде всего, являются важнейшими элементами внутренней структуры личности. Поэтому рассмотрение ценностей в большей степени относится к индивидуальному уровню.

1.3 Роль организационной культуры в организации

Организация - это сложный механизм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура как один из факторов повышения конкурентоспособности компании. Это объясняется тем, что в современных условиях в центре внимания управленческой науки оказывается не только наращивание экономических показателей, разработка и внедрение стратегии реализации и продвижения товара на рынке, но и максимизация эффективности менеджмента за счет совершенствования процессов управления персоналом путем формирования и развития организационной культуры. При этом предназначение организационной культуры непосредственно связано с решением ключевых задач выживания предприятия в социально-экономической среде и внутренней интеграции поведения персонала для достижения поставленных целей.

Культура оказывает всепроникающее воздействие на деятельность организации. В результате недооценки значения организационной культуры порой на предприятии стихийно может сформироваться не самая благоприятная для бизнеса атмосфера и сопутствующие этому явления: равнодушное отношение к делу, нарушение технологии, высокая конфликтность и, как следствие, снижение производительности, что ведет и к снижению экономической эффективности предприятия. Наличие элементов организационной культуры (в том числе целенаправленное формирование и развитие) может позволить руководству предприятия: эффективно использовать человеческие ресурсы компании для реализации ее стратегии; повысить уровень управляемости компанией; усилить сплоченность команды; использовать как стратегический мотивирующий фактор, направляющий сотрудников на достижение целей компании.^[8]

Организационная культура предприятия позволяет оценить степень стабильности организации, её конкурентоспособность, предположить возможные направления разработки управленческих решений по повышению эффективности ее деятельности, а также способность достигать запланированных результатов. В связи с тем, что современные предприятия в своей работе используют как достижения отечественной науки, так и новейшие западные технологии, инновационные методики, меняется подход к формированию организационной культуры, таким образом, возникает необходимость оптимизации методов её развития на всех стадиях функционирования организации — с момента создания и в течение всего периода деятельности.

Сегодня можно сказать, что организационная культура это своеобразная идеология управления, проявляющаяся в миссии и целях предприятия и оказывающая существенное влияние на отношение работников к компании, на основные принципы деятельности работников и предприятия в целом, на совокупность собственных позиций компании относительно общества, деловых партнеров, потребителей , и в конечном итоге способствующая повышению конкурентоспособности компании.

Культура неосязаема, но при этом ее воздействие легко прослеживается в повседневном поведении сотрудников организации любого уровня. Определение целей, постановка задач, выработка моделей действий и собственно сама активность внутри организации опосредованы ее идеологией. Элементы культуры отражены в официальном видении компании, и таким образом, становятся доступными для внешнего окружения – клиентов, партнеров, конкурентов и общества в целом. Сложившаяся организационная культура является результатом воплощения определенной идеи, заложенной при сознании компании. Культура через ценности, заложенные в ней, и персонал, воплощающий идеи и замыслы, формирует уникальность организации, а значит, может служить основой ее позиционирования на рынке. Сильная культура формирует не только питательную среду внутри организации, позволяющую привлекать новых талантливых сотрудников, но и становится атрибутом конкурентоспособности компании.

Организационная культура присутствует во всех сферах деятельности человека в организации, и ее функции должны быть реализованы во всех функциональных блоках системы управления фирмой. К числу основных укрупненных блоков, оказывающих воздействие на уровень организационной культуры, следует отнести:

маркетинг и продажи (торговая марка, фирменный стиль рекламы и др. способы продвижения продукции, культура общения с потребителями);
научно-техническая подготовка производства (наличие собственных разработок, исследований, кол-во патентов, изобретений, современность и перспективность технологии, степень техпроцесса);
производство (производственная культура: прогрессивность производственной структуры, современность оборудования, организации производственного процесса, условия);
управление персоналом (уровень образования и квалификации работников, корпоративные программы обучения, социальные гарантии, условия труда и отдыха);
управление финансами (финансовая культура: достоверность и соответствие финансовой отчетности мировым стандартам, кредитная история);
связь с общественностью (связь и характер взаимодействия с обществом, партнерами, госорганами);
экономический потенциал (трудовой потенциал, организационно-управленческие возможности, нематериальные активы, производственный потенциал, материально-технические ресурсы).

Организационная культура формируется в сознании человека - работника фирмы, он является ее носителем и распространителем. Поэтому, воздействие организационной культуры непосредственно направлено на человека, а через него уже на производственные и управленческие процессы, качество выпускаемой продукции и т.п. В современных условиях быстрого научно-технического прогресса, ограниченности внешних ресурсов возможность для компании развиваться, используя внутренний потенциал, является одним из важнейших факторов успешной конкуренции.

Американские исследователи Т. Питерс и Р. Уотерман выявили ряд черт организационной культуры, способствующие успеху и развитию организации и рассматривающиеся как факторы повышения ее конкурентоспособности. Наибольший интерес, на наш взгляд, представляют следующие:

1) решения принимаются даже в условиях нехватки информации;

2) центральным моментом организационной культуры является удовлетворённость потребителя;

3) поощрение самостоятельности и инициативности;

4) человек воспринимается как важнейшая ценность и актив организации;

5) руководители организации регулярно посещают управляемые ими объекты и непосредственно общаются с подчинёнными на местах их работы;

6) строгая ориентация на основную деятельность, диверсификация не поощряется;

7) простота организационной структуры, немногочисленный штат управления;

8) сочетание гибкости (за счет минимума контроля и вмешательств руководства) и жёсткости (за счет общих ценностей) в организации.^[9]

Швейцарским исследователем Д. Дэнисоном была разработана модель влияния организационной культуры на эффективность организации, которая заключается в описании взаимосвязанного воздействия на эффективность организации четырех факторов организационной культуры: вовлеченности, согласованности, адаптивности и миссии. В данной модели под эффективной организацией понимается организация, способная разрешать проблемы внутренней интеграции и внешней адаптации. Вовлеченность – это состояние, при котором сотрудники чувствуют, что их деятельность тесно связана с целями организации, что они наделены полномочиями, что ценится работа в команде и приоритет отдается развитию человеческих способностей. Согласованность – высокий уровень интеграции и координации. Адаптивность – состояние, при котором организация гибко реагирует на требования покупателей, принимает риски, учится на своих ошибках и способна к изменениям. Миссия – описание целей и направлений стратегического развития организации исходя из сложившегося в организации представления о будущем.

Влияние организационной культуры на деятельность организаций при этом должно рассматриваться в единстве пяти направлений, а именно:

1) на процессы, протекающие в организации;

2) на структуру организации;

3) на поведение организаций;

4) на конкурентоспособность;

5) на общую результативность деятельности организаций. Такой подход позволит учесть и проанализировать совокупное воздействие организационной культуры на фирму, включая все аспекты деятельности и жизни организаций, даст цельное его понимание.

Влияние организационной культуры на деятельность организации проявляется в достижении главной цели организационной культуры – обеспечении самоорганизации социально-экономической системы посредством персонала, повышении трудового потенциала организации, который является составляющей общего экономического потенциала фирмы.

Достижение главной цели организационной культуры – повышения трудового потенциала приводит к росту компетенции персонала. В конечном итоге, рост компетенции означает рост прибыли, доходности организации. Это связано с тем, что более компетентные работники могут работать на более совершенном оборудовании, по более совершенной методике; они способны генерировать идеи, творчески подходить к работе. Все это положительно скажется на качестве продукции, позволит организации разрабатывать собственные уникальные технологии, продукцию, тем самым повышая прибыльность. Влияние организационной культуры на экономическую эффективность деятельности организации отражается в экономических результатах деятельности организации, особенно в росте рыночной стоимости фирмы.

Таким образом, можно отметить, что влияние организационной культуры на общую результативность деятельности организации складывается из совокупности рассмотренных выше направлений ее воздействия. В целом, процессы, структуры, поведение, уровень конкурентоспособности организации и формируют новую идеологию управления и как следствие общую результативность ее деятельности. Поэтому можно констатировать, что организационная культура, так или иначе, влияет на все характеристики результативности компании. Организация с низкой культурой производства, труда, обслуживания и вообще деятельности различных функциональных подразделений не имеет в современных условиях перспективы дальнейшего развития. Понимание роли организационной культуры позволит поставить диагноз своей организации, понять, что можно, а что нецелесообразно делать, оценить ее человеческие ресурсы и потенциал в целом, поможет лучше прогнозировать эффективность своей управленческой деятельности, сделать свои решения адекватными состоянию своей организации и внешней среды.

ГЛАВА 2. Исследование организационной культуры в современной организации на примере ООО «Юлмарт РСК»

2.1. Анализ организационной культуры ООО «Юлмарт РСК»

Юлмарт – это первый в России ритейлер электроники, комплектующих, компьютерной и бытовой техники нового формата. Благодаря инновационной технологии и современному программному обеспечению нам удалось совместить преимущества традиционного и интернет-магазина, устранив при этом их недостатки. Так появился кибермаркет – уникальный магазин техники, где нет витрин, но есть терминалы, с помощью которых покупатель выбирает то, что ему действительно необходимо.

Первый кибермаркет Юлмарт появился в Санкт-Петербурге в 2008 году. Сейчас открыты 26 кибермаркетов и более 120 точек заказа и выдачи товаров Юлмарт Outpost в 50 городах страны. В компании работает более 4 500 сотрудников. Регулярно открываются новые представительства Юлмарта по всей стране.

Рассмотрим организационную культуру в ООО «Юлмарт РСК» города Саратова. Успех ООО «Юлмарт РСК» складывается из усилий сотрудников различных подразделений, направленных на достижение общих целей лидерства в отрасли.

Корпоративные ценности ООО «Юлмарт РСК» отражают отношение всей компании в целом и поведение каждого сотрудника в отдельности к реализации поставленных задач.

Учитывая важность и социальную рассматриваемой нашей компании, сотрудники ООО «Юлмарт РСК» твердо придерживаются следующих принципов:
1. персонал - сотрудники компании являются ее ценностью и фундаментом, благодаря которым компания с успехом выполняет поставленные задачи;

2. кадровая политика направлена на создание условий для дальнейшего профессионального роста и развития персонала, а также для повышения его мотивации к совершенствованию своей работы;

3. особое значение уделяется социальной защищенности и здоровью сотрудников, которые обеспечиваются всем спектром медицинских услуг. Здоровый сотрудник – залог успеха всей компании;

4. для обеспечения четкого понимания своей роли в компании каждый сотрудник периодически получает необходимую информацию о текущем состоянии дел в ООО «Юлмарт РСК»;

5. каждый сотрудник получает возможность максимально реализовать свои способности и творческий потенциал. В своей работе компания ориентируется на долгосрочное сотрудничество с партнерами и заказчиками;

6.сотрудники дорожат деловой репутацией компании, с полной ответственностью относятся к профессиональной этике, особенно к конфиденциальной информации заказчиков и партнеров, что положительно влияет на имидж ООО «Юлмарт РСК»;

7. ООО «Юлмарт РСК» – динамично развивающаяся компания, постоянно повышающая уровень и качество предоставляемых услуг на рынке, тем самым оперативно реагируя на все изменения в этой сфере. В своей работе компания использует современные технологии и высокий интеллектуальный потенциал, что позволяет быть лидером на рынке оптовых и розничных продаж.

Представляя интересы компании, ее сотрудники всегда действуют согласно действующему законодательству РФ, а также положениям «Корпоративной этики» и другими документами компании; совместная деятельность в компании и общение между ее сотрудниками строится на принципах уважения, единства и взаимопомощи;

8. в своей ООО «Юлмарт РСК» ориентируется на максимальное увеличение экономических показателей, которые позволяют улучшать благосостояние сотрудников компании, а также способствовать дальнейшему ООО «Юлмарт РСК»;

9.в компании большое значение уделяется совершенствованию стиля работы «в единой команде», что благотворно сказывается на конечном результате деятельности. В 2015году в ООО «Юлмарт РСК» проводилось анкетирование по вопросам организационной культуры. Респондентами выступали работники разных уровней квалификации.

Все опрошенные заявили, что считают организационную культуру чрезвычайно важной для деятельности любой организации. Но под организационной культурой они понимают лишь её поверхностный уровень: традиции и обряды, символику компании.

Среди положительных черт организационной культуры ООО «Юлмарт РСК» можно выделить:

1. Рационально организованную систему обучения новичков: прохождение испытательного срока, который в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте, закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике работы;

2. Традицию отмечать День Рождения компании;

3. Наличие униформы (делового стиля одежды);

4. Символику предприятия, выпуск различной продукции с этой символикой: ручек, календарей больших и малых форматов, папок, бланков и др.;

5. Комплекс обрядов. Например, обряды по поводу окончания учёбы, стажировки (торжественное вручение дипломов, сертификатов);

6. Проведение мероприятий по совместному отдыху, в частности: юбилеи работников, выезды на природу, посещение группы здоровья, бассейна, солярия и др.

7. Запись на видеопленку основных событий в жизни компании: конференций, семинаров, торжественных мероприятий и др.

8. Выпуск рекламных и информационных бюллетеней, общественные связи со средствами массовой информации и др.

Также очень примечательным является и то, что большинство работников знают миссию, цель, стратегию и структуру своей организации, хотя информацию о них они получили из различных источников: чаще от коллег, чем от непосредственного руководства.

Конечно же, есть и некоторые недостатки действующей организационной культуры, их нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу и прямо к снижения эффективности организации, но в будущем могут повлиять на нее негативно. К этим чертам относится отсутствие:

1. Закреплённых письменно правил поведения;

2. Легенд и мифов о компании;

3. Конкурсов профессионального мастерства.
На основании полученных в ходе опроса данных, можно сделать вывод, что в целом, ООО «Юлмарт РСК» обладает основными составляющими организационной культуры.

Согласно теории Ф. Харриса и Р. Морана, рассматривающей содержание организационной культуры на макро и микроуровне на основе 10 характеристик, можно сделать следующие выводы:

1. В ООО «Юлмарт РСК» в человеке ценят индивидуализм, профессионализм, коммуникабельность и творческий подход к выполняемой работе.

2. В коммуникационную систему входит письменная, устная и невербальная коммуникация, «телефонное право» и открытость. Но открытость коммуникаций разница от группы к группе, от подразделения к подразделению.

3. В работнике ценится умение выглядеть. Для служащих характерен деловой стиль одежды, опрятность и др. Человек в любой рабочей ситуации должен с честью нести имя фирмы.

4. Питание организовано прямо в офисе, что очень удобно, так как нет продолжительного отрыва от работы. Питание дотируется компанией.

5. Соблюдение временного распорядка и пунктуальность являются неотложными требованиями.

6. Отношения в организации нельзя называть чисто формальными, так как в них присутствует определенная свобода. Но эта свобода заключена в определенных рамках. Это подтверждается взаимоотношениями к вышестоящим по рангу.

7. В организационной жизни люди ценят работу и свое положение. Но нет рвения к высшим должностям, при котором лучшие человеческие качества затухают. Эти ценности закреплены в уважении ответственности, профессионализма и здоровой конкуренции.

8. У работников присутствует вера в руководство, свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение и в справедливость. Моральные нормы также оказывают влияние на качество работы.

9. Все работники стремятся к осознанному выполнению работы, полагаясь на интеллект и силу. Существуют процедуры информирования работников (собрания).

10. Как уже было сказано выше, отношение к выполняемой работе рассматривается с позиции ответственности. Среди важных моментов организации работы отмечается чистота рабочего места и качество работы. Человека не осуждают за его привычки, главное чтобы они не оказывали отрицательного влияния на окружающих и на выполняемую работу, которая осуществляется как индивидуально, так и в группе.

На основе этих характеристик можно сделать вывод об особенностях организационной культуры и организации в целом. ООО «Юлмарт РСК» – компания, в которой уважают личность за то, как она выполняет работу, ценят лучшие человеческие качества и черты. Эту компанию можно назвать достаточно демократичной, так как давление руководителя на подчиненных не ощущается.

Компания ООО «Юлмарт РСК» имеет сложившуюся организационную культуру. Перед руководством организации стоит задача сохранения и поддержания культуры, а также задача ее изменения и совершенствования.
В компании ООО «Юлмарт РСК» для управления организационной культурой используются следующие подходы:

- через публичные заявления, личный пример высшего руководства;

- через манипулирование символами и вещами материального мира организации.

Первый подход представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.
Применение второго принципа начинается с другого конца организации, с её нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры отслеживают процессы, происходящие в организации, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации.

Первый подход реализуется через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям. Руководители компании выступают в печати, по радио и по телевидению с проповедованием устанавливаемых ценностей.

Действенные средства второго подхода – манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия. Действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, что, безусловно, способствует развитию культуры и её усилению.

2.2. Направления совершенствования организационной культуры организации на примере ООО «Юлмарт РСК»

Компания не может функционировать, если ее работники помимо собственных установок не ориентированы на определенны свод писанных и неписаных правил и норм организации, в которой они работают. Именно эти правила, которые включают в том числе знания, навыки, способности, отношение к работе сотрудников, климат в коллективе и создают организационную культуру.

ООО «Юлмарт РСК» в своей организационной культуре стремится к расширению оказываемых услуг, мировым стандартам в области работы с клиентами, к развитию систем обучения и т.д.

Сильная организационная культура для компании – это не пустой звук, это прежде всего успешность компании. Такая культура ускоряет процесс принятия решений, процесс адаптации новых сотрудников, помогает им определиться со своими целями в организации, а так же соотнести цели компании с целями всех сотрудников.

Нашими предложениями по улучшению организационной культуры в ООО «Юлмарт РСК», прежде всего, являются:

введение поощрений и льгот для сотрудников, который отдали компании более определенного числа лет;
расширение спектра услуг, оказываемых для своих сотрудников бесплатно или со скидкой, расширение социального пакета;
введение нематериального поощрения, выявлению лучших специалистов путем создания конкурсов среди профессионалов, размещение лучших сотрудников на досках почета и т.д.;
оказание помощи работникам в работе с пенсионными и социальными фондами;
увеличение количества подарочных сувениров с символикой компании, как в рекламных целях, так и для поднятия корпоративного духа у сотрудников;
установление Дня рождения компании со статусом выходного дня для сотрудников (по возможности);
учет пожеланий, просьб и предложений сотрудников путем проведения постоянного анкетирования.

Это примерный перечень возможных мероприятий, главной целью которых является поднятие корпоративного духа, желания у сотрудников долго и качественно работать в организации, а так же создания благоприятного образа компании.

Таким образом, управление организационной культурой должно носить целенаправленный характер. Управление культурой необходимо для ее поддержания, развития, изменения. Оно включает усиление или ослабление культуры, адаптацию людей в культуре.

рассмотреть содержание, виды и особенности банковского ипотечного кредитования; изучить современную систему банковского ипотечного кредитования в России и основные элементы; провести анализ функционирования системы банковского ипотечного кредитования в современных российских условиях; изучить проблемы банковского ипотечного кредитования и предложить пути их решения.

Целью данного исследования является анализ состояния системы банковского ипотечного кредитования в России и разработка рекомендаций по совершенствованию системы банковского ипотечного кредитования. В соответствии с поставленной целью поставим и решим следующие задачи:

Заключение

Существует несколько определений организационной (корпоративной) культуры: усвоенные и применяемые членами организации ценности и нормы, которые определяют ее поведение; атмосфера или социальный климат в организации; доминирующая в организации система ценностей и стилей поведения. Организационная культура бывает: явная, неявная, экстравертная, интравертная.

Цель организационной культуры - помочь людям более продуктивно работать, получать удовлетворение от труда. Основные элементы организационной культуры: поведенческие стереотипы, групповые нормы, провозглашаемые ценности, философия организации, правила игры, организационный климат, существующий практический опыт.

На формирование организационной культуры, ее содержания и отдельных параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными способностями. влияние организационной культуры на общую результативность деятельности организации складывается из совокупности рассмотренных выше направлений ее воздействия. В целом, процессы, структуры, поведение, уровень конкурентоспособности организации и формируют новую идеологию управления и как следствие общую результативность ее деятельности. Поэтому можно констатировать, что организационная культура, так или иначе, влияет на все характеристики результативности компании. Организация с низкой культурой производства, труда, обслуживания и вообще деятельности различных функциональных подразделений не имеет в современных условиях перспективы дальнейшего развития. Понимание роли организационной культуры позволит поставить диагноз своей организации, понять, что можно, а что нецелесообразно делать, оценить ее человеческие ресурсы и потенциал в целом, поможет лучше прогнозировать эффективность своей управленческой деятельности, сделать свои решения адекватными состоянию своей организации и внешней среды.

Влияние организационной культуры на общую результативность деятельности организации складывается из совокупности рассмотренных выше направлений ее воздействия. В целом, процессы, структуры, поведение, уровень конкурентоспособности организации и формируют новую идеологию управления и как следствие общую результативность ее деятельности. Поэтому можно констатировать, что организационная культура, так или иначе, влияет на все характеристики результативности компании. Организация с низкой культурой производства, труда, обслуживания и вообще деятельности различных функциональных подразделений не имеет в современных условиях перспективы дальнейшего развития. Понимание роли организационной культуры позволит поставить диагноз своей организации, понять, что можно, а что нецелесообразно делать, оценить ее человеческие ресурсы и потенциал в целом, поможет лучше прогнозировать эффективность своей управленческой деятельности, сделать свои решения адекватными состоянию своей организации и внешней среды.

Список литературы

Аникин Б.А., Высший менеджмент для руководителя / Б. А. Аникин. – М.:ИНФРА-М. 2012. – 136 с.
Артюхина Л.В. Культура общения в корпоративной среде – важная составляющая в процессе здоровьесбережения специалистов-менеджеров [Текст]: Учеб. / Л.В. Артюхина // Актуальные проблемы современной науки. – 2012. – 445 с.
Басаков М.И., Менеджмент/ М. И. Басаков. – М.: Дашков И. К., 2012. – 128 с.
Басовский Л.Е., Менеджмент /Л. Е. Басовский. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 216 с.
Беляцкий Н.П., Менеджмент. Основы лидерства/ Н. П. Беляцкий. – Мн: Новое знание, 2013. – 250 с.
Большаков А.С., Современный менеджмент: теория и практика/ А. С. Большаков, В. И. Михайлов. – СПб.: Питер, 2016. – 416 с.
Васильченко Н.Г., Современная система управления предприятием \ Н. Г. Васильченко. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез». 2013. – 320 с.
Вершигора Е.Е., Менеджмент / Е. Е. Вершигора. – М.: ИНФРА –М, 2011. - 283 с.
Веснин В.Р., Менеджмент / В. Р. Веснин. – М.: ТК Велби. 2014. – 504 с.
Веснин В.Р., Менеджмент персонала / В. Р. Веснин. – М.: ТД Элит, 2012. – 304 с.
Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: 2010.- 540 с.
Виханский О.С., Организационная культура /О. С. Виханский. А. Н. Наумов. – М.: Экономист. 2013. – 532 с.
Глушаков, В. Сильная корпоративная культура — основа инновационного развития предприятий. Наука и инновации [Текст]: монография/В.Глушаков. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. — 150с.
Грязнова А. Г., Антикризисный менеджмент / Грязновой А. Г.// Тандем. -2010. – 368 с.
Джеральд Коул. Управление персоналом в современных организациях. Москва. 2014.- 350 с.
Дьякова Д. Организационная культура: опыт формирования [Текст]: Учеб. / Д. Дьякова, Е. Журавлева. – М.: 2010. – 240 с.
Егорова М.А. Внутрифирменное управление в организации (на примере ООО «Киэргэ») / М.А. Егорова, У.С. Борисова // Современная наука: актуальные проблемы и пути их решения. – 2013. – 460 с.
Иванов А.П., Менеджмент / А. П. Иванов. – СПб.: Изд-во Михайлова В. А.. 2012. – 440 с.
Иванов В.Н, Социальный менеджмент / В. Н. Иванов. В. И. Патрушев. – М.: Высшая школа. 2012. –386 с.
Маслоу А. Маслоу о менеджменте : пер. с англ. Санкт-Петербург : Питер,2013. - 443 c.
Мескон М.Х., Основы менеджмента /– М.: Дело, 2010. – 704 с.
Мескон М.Х., Основы менеджмента/ М. Х. Мескон, М. Альберть, Ф. Хедоури/. – М: «Дело» ЛТД, 2012. – 802 с.
Кроль, Л.М. Управленческая культура организаций [Текст]: учеб. пособие/Л.М. Кроль. — М.: Независимая фирма, 2014. — 400с.
Организационная культура: учебное пособие / О. Е. Стеклова. -Ульяновск: УлГТУ, 2012. - 127 с.
Поршнев А.Г., Менеджмент: теория и практика в России / А. Г. Поршнев. – М.: ИД ФБК – Пресс, 2013. – 528 с.
Прокофьева Ж.В., Менеджмент / Ж. В. Прокофьевой. – М.: Знание. 2014. – 288 с.
Ромашов О.В., Социология и психология управления / О. В. Ромашов. Л. О. Ромашова. – М.: Изд-во «Экзамен», 2012. – 473 с.
Русинова Ф.М., Менеджмент Современный российский менеджмент / Ф. М. Русинова и М. Семенов Ю.Г., Организационная культура: управление и диагностика / Ю. Г. Семенов. – Екатеринбург: Институт экономики УрОРАН, 2014. – 180 с.
Силин А.Н., Организационное поведение / А. Н. Силин. С. Д. Резник и др. – Тюмень: вектор Бук. 2011. – 218 с.
Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2011.-430 с.
Спивак В.А. Корпоративная культура.- Питер, 2013.- 352 с.
Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка: Учебное пособие. - СПб.: СПбГУ ИТМО, 2008. - 156 с.
Тихомирова, О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка [Текст]: учеб. пособие для вузов/О.Г. Тихомирова. — СПб.: ИТМО, 2008. — 154с.
Управление организационной культурой компании [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://vsempomogu.ru/economika/microeconom/810–48.html (дата обращения: 14.11.2016).

Виханский О.С., Организационная культура /О. С. Виханский. А. Н. Наумов. – М.: Экономист. 2013. с.87 ↑
Маслоу А. Маслоу о менеджменте : пер. с англ. Санкт-Петербург : Питер,2013. с.77 ↑
Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка: Учебное пособие. - СПб.: СПбГУ ИТМО, 2008. с.42 ↑
Силин А.Н., Организационное поведение / А. Н. Силин. С. Д. Резник и др. – Тюмень: вектор Бук. 2011.с.14 ↑
Дьякова Д. Организационная культура: опыт формирования [Текст]: Учеб. / Д. Дьякова, Е. Журавлева. – М.: 2010.с.37 ↑
Большаков А.С., Современный менеджмент: теория и практика/ А. С. Большаков, В. И. Михайлов. – СПб.: Питер, 2016.с.64 ↑
Спивак В.А. Корпоративная культура.- Питер, 2013.с.109 ↑
Глушаков, В. Сильная корпоративная культура — основа инновационного развития предприятий. Наука и инновации [Текст]: монография/В.Глушаков. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. с.89 ↑
Организационная культура: учебное пособие / О. Е. Стеклова. -Ульяновск: УлГТУ, 2012.с.65 ↑