Организационная культура и ее роль в современных организациях (Принципы и функции организационной культуры)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Конкурентоспособность коммерческого банка сегодня во многом определяется его способностью адаптироваться к условиям рыночной экономики, способностью сделать механизм управления банком максимально эффективным. Анализируя стратегию развития ведущих банковских структур мира, можно придти к выводу, что у самых успешных из них есть один общий аспект - развитая организационная культура.

Актуальность курсовой работы обусловлена тем, что формирование организационной культуры в банке представляет собой актуальную практическую задачу современного социального управления, решение которой может быть результативным только в том случае, если оно будет иметь серьезные теоретические основания. Поэтому сегодня исследованиям, посвященным формированию организационной культуры, уделяется большое внимание как в мировом, так и в отечественном научном сообществе. Цель курсовой работы состоит в исследовании национальной черты и разработке рекомендаций по совершенствованию организационной культуры. Для реализации цели необходимо последовательное решение следующих задач:

1. Исследовать понятие организационной культуры.
2. Провести анализ существующей организационной культуры.
3. Разработать предложения по её совершенствованию

Объектом курсовой работы ПАО «Альфа-банк». Предметом курсовой работы является процесс совершенствования управления предприятием на основе разработки стратегии формирования национальной черты в организационной культуре.

ГЛАВА 1. РОЛЬ И МЕСТО ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА

1.1. Сущность организационной культуры, её содержание и структура

Основными параметрами анализа организации, через которые она может быть раскрыта и представлена как сложное структурное образование, выступают ее структура, стратегии, процессы и культура. Среди выделенных аспектов анализа организации, центральное место в настоящее время отводится организационной культуре.

Среди характеристик организационной культуры можно выделить следующие^[1]:

1) степень индивидуализма - степень ответственности, независимости и возможности проявления инициативы;

2) структура организации - соотношение между формальной и неформальной; организацией, а также степень централизации управления;

3) уровень поддержки и участия руководства по отношению к подчиненным;

4) степень приверженности организации - то есть, насколько сильнее члены организации ощущают себя частью организации, нежели частью определенной рабочей группы или профессиональной среды;

5) система вознаграждений, принятая в организации, т. е. каким образом оценивается вклад сотрудника (например, прогрессивная система оплаты, продвижение по службе и пр.);

6) терпимость к конфликтам - насколько в организации приемлема конфликтность в отношениях между людьми и группами, или насколько поощряется честность и открытость во взглядах и различиях;

7) допустимость риска - характеристика, показывающая, насколько настроен персонал на поиск новых решений и рискованность.

Выделяются три уровня организационной культуры (по Э. Шейну)^[2]:

1) поверхностный (то, что можно воспринимать через известные пять органов чувств: цвет, запах, вкус и т. д.);

2) подповерхностный (верования и ценности, сознательно разделяемые и принимаемые членами организации, например осознание того, что быть честным выгодно для человека с точки зрения качества всей его жизни);

3) глубинный (это скрытые, бессознательно принимаемые на веру предположения и атрибуты поведения).

По модели Парсонса, можно влиять на организационную культуру, меняя следующие функции социальной системы:

1. повышая адаптивность (быструю приспосабливаемость) к постоянно меняющимся условиям внешней среды;
2. повышая целеустремленность членов организации;
3. повышая интеграцию и синергию подразделений (подразделения организации и ее члены должны ощущать общую цель организации и выгодность эффективной работы в ней);
4. повышая легитимность — признание людьми ценностей организации.

По модели Сате, можно влиять на организационную эффективность, вмешиваясь в организационные процессы, в частности:

1. в поведение работников (что нужно делать, а что не нужно);
2. в обоснование «нужного для организации» поведения зрелых работников;
3. в коммуникационные процессы организации (кто с кем общается и по какому поводу);
4. в процессы найма, оценки и увольнения работников.

Модель Т. Питерса и Р. Уотермана. По этой модели, можно влиять на организационную эффективность формированием следующих ценностных ориентации работников^[3]:

1) через взращивание веры в успех дела и ценности организации;

2) внушением и обоснованием того, что потребитель диктует организации условия работы, а не наоборот («клиент всегда прав»);

3) поощрением автономии и предприимчивости членов организации;

4) формированием взгляда на работников и их компетентность как на главный источник производительности и эффективности работы;

5) взращиванием веры в эффективность простых структур (групп) управления с немногочисленным штатом;

6) обоснованием выгодности оптимального сочетания жесткости и гибкости в управлении.

По Харрису и Морану существует десять основных характеристик:

1) Осознание себя и своего места в организации;

2) Коммуникационная система и язык общения;

3) Внешний вид, одежда и представление себя на работе;

4) Что и как едят люди, привычки и традиции в этой области;

5) Осознание времени, отношение к нему и его использование;

6) Взаимоотношения между людьми;

7) Ценности и нормы – что люди ценят в своей организационной жизни и как эти ценности сохраняются;

8) Вера во что-то и отношение или расположение к чему-то;

9) Процесс развития работника и научение;

10) Трудовая этика и мотивирование.

В работе К. Камерона и Р. Куинна «Диагностика и изменение организационной культуры» представлены иные «стратегии» измерения культуры. Они основаны на трех подходах^[4]:

1) холистические (исследователь погружается в культуру и действует как глубоко сопричастный наблюдатель);

2) метафорические (или языковые) – исследователь использует образцы

языка документов, отчетности, бытующих рассказов и бесед;

3) количественные – исследователь пользуется вопросниками и/или проводит собеседования для оценки конкретных проявлений культуры.

Известная методика конкурирующих ценностей Камерона – Куинна основана на количественной оценке организационной культуры.

Вместе с тем представляется очевидным, что методика конкурирующих ценностей (OCAI) также способна анализировать культуру на нескольких уровнях. Так, в поле зрения исследователя оказываются культурные ценности, определяющие поведение в организации не только на индивидуальном, но и на интраорганизационном уровне, что сближает ее с многоуровневым профилем (МПОК). В настоящее время методика конкурирующих ценностей наиболее востребована в среде практиков.

В итоге следует констатировать тот факт, что если в признании наличия феномена организационной культуры академические и деловые круги практически единодушны, то в содержательной трактовке ее определений такого единодушия не было и, нет.

1.2. Принципы и функции организационной культуры

Исследуя организационную культуру с системных позиций, следует отметить, что она является элементом подсистемы организационной культуры материального производства, как системы более высокого по отношению к хозяйствующим субъектам уровня. Причем, в данном случае в качестве элементов организационной культуры сферы материального производства, выступают как внутри - так и внеорганизационная культура, т. е. культура организации, а также предпринимательская культура, культура бизнеса.

Среди принципов организационной культуры можно выделить следующие^[5]:

1) принцип индивидуализма - степень ответственности, независимости и возможности проявления инициативы;

2) принцип организации - соотношение между формальной и неформальной организацией, а также степень централизации управления;

3) принцип поддержки и участия руководства по отношению к подчиненным;

4) принцип приверженности организации - то есть, насколько сильнее члены организации ощущают себя частью организации, нежели частью определенной рабочей группы или профессиональной среды;

5) принцип вознаграждений, принятая в организации, т. е. каким образом оценивается вклад сотрудника (например, прогрессивная система оплаты, продвижение по службе и пр.);

6) принцип к конфликтам - насколько в организации приемлема конфликтность в отношениях между людьми и группами, или насколько поощряется честность и открытость во взглядах и различиях;

7) принцип допустимости риска - характеристика, показывающая, насколько настроен персонал на поиск новых решений и рискованность.

С точки зрения принципов менеджмента организационная культура может рассматриваться в нескольких подходах:

• организационная культура как набор универсальных ценностей, выраженных в принципах менеджмента, и национальных ценностей;
• как объект исследования в менеджменте;
• культура как уровень развития организации;
• организационная культура как стратегический ресурс компании;
• культура как проводник организационных изменений.

К специфическим функциям организационной культуры обычно относят следующие^[6]:

1. Охранная функция культуры. Культура служит своеобразным барьером для проникновения нежелательных тенденций и отрицательных ценностей, характерных для внешней среды. Таким образом, она нейтрализует действие негативных внешних факторов. Организационная культура как элемент «видимой руки» и сознательно формируемый феномен четко определяет границы, в рамках которых прекращается действие механизма цен и неопределенность уступает место целенаправленным и планомерным действиям руководителей, предпринимателей, управляющих и менеджеров.

2. Функция стратегического и тактического планирования. Организационные ценности и ведущие цели, как правило, выступают основой для стратегического и тактического (ежегодного) планирования деятельности организации.

3. Интегрирующая функция. Прививая определенную систему ценностей, синтезирующую интересы всех уровней организации, организационная культура создает ощущение идентичности у индивидуумов и групп - ее участников.

4. Регулирующая функция. Организационная культура включает в себя неформальные, неписаные правила, которые указывают на то, как люди должны вести себя в процессе работы. Эти правила определяют привычные способы действий в организации: последовательность совершения работ, характер рабочих контактов, формы обмена информацией и т. д. Таким образом, задаются однозначность и упорядоченность основных хозяйственных актов.

Кроме того, организационная культура вырабатывает правила взаимоотношений с партнерами, предполагающие не юридическую, а моральную ответственность перед ними. В этом смысле организационная культура развивает и дополняет нормы и правила поведения (элементы «невидимой руки»), выработанные в рамках экономической культуры рыночного порядка.

1.3. Роль организационной культуры в механизме эффективного развития организации

Необходимо определить роль организационной культуры от стадий жизненного цикла организации^[7]:

1. Стадия зарождения. Имеется идея и группа лиц, желающих воплотить ее в жизнь. Культура, стиль управления на этом этапе находятся в стадии формирования. Основная ставка делается на энтузиазм работников, их чувство причастности к становлению нового дела и веру в его успех.

2. Рост. Эта стадия характеризуется развитием деятельности организации предпринимательского типа, расширением штата. Приток новых сотрудников создает угрозу зародившейся культуре.

3. Зрелость. Организация укрепила свои позиции на рынке, ее культура оформилась, последовательно реализуется разработанная стратегия и политика, выработан соответствующий стиль управления. На этой стадии можно говорить о силе организационной культуры.

4. Угасание. Постепенно стратегия, которую реализует организация, исчерпывает себя. Требуется обновление продукции, технологий, структуры и методов организации работы. В соответствии с отмеченными на первой стадии возможными вариантами действий, организация может либо прекратить свое существование, либо перейти на стадию возрождения.

Таким образом, процесс организационного развития и организационная культура выступают друг для друга обоюдными факторами внутреннего воздействия, поскольку с одной стороны, изменения культуры в сторону инновационной направленности создают основу и стимулируют проведение организационных изменений, а, мероприятия организационного развития нуждаются в культурной поддержке. С другой стороны, одним из направлений организационного развития может быть целенаправленное формирование организационной культуры инновационного типа.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ПАО «АЛЬФА-БАНК»

2.1. Характеристика коммерческого банка, организационная структура управления

ПАО «Альфа-Банк», основанный в 1990 году, является универсальным банком, осуществляющим все основные виды банковских операций, представленных на рынке финансовых услуг, включая обслуживание частных и корпоративных клиентов, инвестиционный банковский бизнес, торговое финансирование и управление активами.

Одна из главных задач ПАО «Альфа-Банк» - создание инфраструктуры для продвижения современных банковских продуктов на все территории региона, включая как крупные областные центры, так и небольшие населенные пункты. Реализуя эту задачу, банк способствует с одной стороны повышению уровня информированности населения, с другой – делает банковские услуги доступными.

Среди услуг, оказываемых банком:

1. Услуги для юридических лиц: открытие и ведение расчетных, текущих счетов (в рублях и валюте); управление счетом с помощью системы электронного документооборота «Интернет-Банк», «Клиент-Банк.

2. Услуги для экспортеров и импортеров: документарные аккредитивы, банковские гарантии, инкассо; международные расчеты (через систему SWIFT); осуществление функций агента валютного контроля.

3. Услуги для частных лиц: выпуск и обслуживание банковских карт платежной системы VISA International; осуществление безналичных переводов в рублях на территории РФ и иностранной валюте в страны дальнего и ближнего зарубежья. Организационная структура ПАО «Альфа - Банк» определяется его Уставом, в котором содержатся положения об органах управления банка, их полномочиях, ответственности и взаимосвязи при осуществлении банковских операций. Организационная структура управления ПАО Альфа – Банк представлена на рисунке 1. Функциональная типовая организационная структура ПАО «Альфа-Банк» включает:

Собрание акционеров

Правление банка

Председатель правления

Управление депозитных операций

Отдел депозитов и расчетных счетов

Фондовый отдел

Кредитный комитет

Кредитное управление

Ревизионный отдел

Валютное управление

Отдел краткосрочных и долгосрочных кредитов

Валютный

отдел

Отдел кадров

Расчетный отдел

Операционный отдел

Инкассация

Бухгалтерия

Административно-хозяйственный отдел

Юридический отдел

Отдел автоматизации

Ревизионный отдел

Отдел кассовых операций

Службы

банка

Учетно-операционное управление

Рис. 1 – Организационная структура управления ПАО «Альфа - Банк»

Стремясь к увеличению размеров ресурсной базы, в 2018 году Банк предлагал широкий спектр депозитов и вкладов на привлекательных для клиентов условиях. В результате произошел рост привлеченных вкладов населения на 48 %. Стабильный и непрерывный рост ресурсной базы и расширение клиентской сети обусловлены целенаправленной деятельностью по увеличению объемов привлечения и доли на рынке вкладов населения Свердловской области и Уральского федерального округа.

Банк постоянно выполняет норматив достаточности капитала и все нормативы ликвидности (таблица 1).

Таблица 1

Нормативы достаточности и ликвидности капитала ПАО «Альфа-Банк»

Наименование норматива	Нормативное значение	2016 год	2017 год	2018 год
Норматив достаточности капитала ( Н1)	Min 10%	12,5	12,0	14,7
Норматив мгновенной ликвидности (Н2)	Min 20%	69,2	49,1	82,4
Норматив текущей ликвидности (Н3)	Min 70%	113,2	86,9	87,8
Норматив долгосрочной ликвидности (Н4)	Max 120%	59,0	97,2	92,0

Банк осуществляет постоянный контроль за состоянием ликвидности, анализ разрыва в сроках погашения требований и обязательств для определения риска потери ликвидности. Благодаря этой деятельности Банк способен в любой момент выполнить свои обязательства перед клиентами. В таблице 2 представим динамику основных экономических показателей.

Таблица 2

Динамика основных экономических показателей коммерческого банка

ПАО «Альфа-Банк» за 2017-2018 гг.

Показатель	2016 год	2017 год	2018 год
Валюта баланса	8 642 941	10 876 083	16 559 960
Чистые активы	6 993 942	9 115 421	12 693 147
Чистая ссудная и приравненная к ней задолженность	5 391 239	7 221 742	9 784 987
Капитал банка	698 937	869 969	1 566 810
Уставный фонд	249 866	249 866	249 866
Привлеченные средства	6 131 588	7 746 171	10 894 943

Динамика основных экономических показателей характеризуется положительной тенденцией, темп роста валюты баланса в 2018 году по сравнению с 2017 годом составил 152,26% по сравнению с 2016 годом 191,60%, темп роста чистых активов коммерческого банка в 2018 году по сравнению с 2017 годом составил 139,2%, по сравнению с 2016 годом 181,49%, уставный капитал коммерческого банка остался на прежнем уровне и составляет на 01.01.2011 год 249 866 тыс. руб

ПАО «Альфа-Банк», исходя из преданности банковскому делу и миссии Банка, уважения к ценности и достоинству личности, стремления к социальной справедливости, открытости и ответственности перед обществом, сознавая себя частью мирового банковского сообщества, стремясь к прибыльности, финансовой стабильности, благополучию и процветанию Банка, его дочерних и зависимых структур, осуществляет управление организационной культурой.

2.2. Национальные черты организационной культуры ПАО «Альфа-Банк»

Организационная культура и философия создаются в процессе развития миссии банка. Миссия отвечает на вопрос: «кто мы и что мы делаем», она представляет описание причин существования банка. Сфера деятельности коммерческого банка сопровождается разработкой концепции ее долгосрочного развития и создается не для прогнозирования будущего, а существует для того, чтобы влиять на будущее и изменять его так, как этого хотела бы организация.

Деятельность ПАО «Альфа-Банк» по развитию отношений с общественностью и место в ней организационной культуры представлена на рис. 2.

Организационная культура

система внутренних коммуникаций и стили управления банком, способы постановки и ведения дел, а также система мотивации и работы с персоналом

Взаимодействие со СМИ

Подготовка и публикация в специализированных журналах редакционных (не рекламных) материалов о последних достижениях коммерческого банка в значимых направлениях его деятельности и т.п.

Участие в широко вещательных акциях (взносы в благотворительные фонды, участие в марафонах, акциях в поддержку малоимущим) а также организация специальных мероприятий и формирование стиля коммерческого банка

Развитие корпоративных каналов коммуникации

Корпоративные СМИ, радио, телевидение, газета, журналы, брошюры, буклеты, в которых представлена история банка, его достижения

Коммуникации

коммерческого банка

Продвижение имиджа

Организация пресс-конференций, с приглашением прессы. Представителей общественности, политических деятелей

Рис. 2 - Деятельность ПАО «Альфа-Банк» по развитию отношений с общественностью

Под организационной культурой понимается общее руководство деятельностью Альфа-Банка, осуществляемое его Общим собранием акционеров, Советом Директоров и включающее комплекс их отношений с исполнительными органами Альфа-Банка и иными заинтересованными лицами (работниками, кредиторами, вкладчиками, иными клиентами, партнерами, контрагентами, органами банковского регулирования и надзора, органами государственной власти и управления) в части:

• определения стратегических целей деятельности Альфа-Банка и эффективной системы управления;
• создания стимулов трудовой деятельности, обеспечивающих выполнение органами управления Альфа-Банка и его работниками всех действий, необходимых для достижения стратегических целей его деятельности;
• достижения баланса интересов акционеров, членов Совета Директоров и исполнительных органов Альфа-Банка и иных заинтересованных лиц; обеспечения соблюдения законодательства Российской Федерации, Устава Альфа-Банка, Кодекса корпоративной этики и иных внутренних документов, а также принципов профессиональной этики, принимаемых банковскими союзами, ассоциациями и иными саморегулируемыми организациями.

Чтобы создать эффективную организационную культуру ПАО "Альфа-Банк" в этих целях руководство создаёт условия для удовлетворения потребностей, посредством моральной мотивации персонала. Гармоничные внутренние отношения удается поддерживать при помощи:

1. Мотивация работников через организацию работ. Мотивирующие воздействия на работника ПАО "Альфа-Банк" оказывают не только традиционные средства стимулирования (денежные и моральные), но и характеристики выполняемой работы. Настрой на работу, заинтересованность в конечных результатах, готовность работать с высокой отдачей - то есть те основные проявления рабочего поведения, в которых проявляется высокий уровень трудовой мотивации, - в значительной степени зависят от характеристик и содержания выполняемой работы.

2. На трудовую мотивацию и организационную культуру ПАО "Альфа-Банк" в первую очередь, воздействуют те характеристики работы, которые могут быть соотнесены с потребностями работника в достижении результатов, в оценке, в независимости, в самоактуализации, в информации. Преимущественное влияние на трудовую мотивацию работников оказывают следующие характеристики выполняемой ими работы: разнообразие навыков, необходимых для выполнения работы; законченность выполняемых работником задач; значимость, важность, ответственность заданий; самостоятельность, предоставляемая исполнителю; обратная связь.

3. Внутрикорпоративная мотивация через постановку рабочих целей. Идея о том, что внутрикорпоративные отношения работников могут быть усилены через постановку целей работы, является важной частью философии управления в современных организациях. Мотивация работников при этом зависит от следующих характеристик целей и от того, как реализуется процесс постановки и реализации целей.

Определение конкретных целей. Люди работают лучше, когда от них требуется достижение конкретных целей, а не тогда, когда их просто просят «хорошо работать», «стараться изо всех сил» или когда вообще не определено никаких целей. Кроме того, люди ставят цели так же и для того, чтобы доказать себе, что они работают хорошо, а не только выполняют требования руководителей. Осознание важности формирования организационной культуры не всегда присутствует в ПАО "Альфа-Банк", однако его отдельные элементы имеются. К инcтрументам формирования организационной культуры ПАО "Альфа-Банк" относят собрания, совещания, выступления руководства. В основном это выступления руководства, ежеквартальная встреча в актовых залах с докладами о проделанной работе или еженедельные пятиминутки на которых руководитель ПАО "Альфа-Банк" ставит задачу, распределяет работу и подводит итог предыдущей недели, также проводятся корпоративные праздники и поздравления с Днём Рождения.

Далее проведём анализ существующей организационной культуры и сформулируем предложения по её совершенствованию в ПАО «Альфа-Банк».

2.3. Анализ существующей организационной культуры и предложения по её совершенствованию в ПАО «Альфа-Банк»

Для анализа организационной культуры ПАО «Альфа-Банк» необходимо разработать внутренний тест-контроль, см. таблицу 3.

Таблица 3

Внутренний тест контроль оценки организационной культуры ПАО "Альфа-Банк"

Системы контроля	«1»	«2»	«3»	«4»	«5»
1.Организация работы по формированию морально-психологического климата в коллективе			*
2.Организация корпоративных праздников				*
3.Организация корпоративных конкурсов		*
4.Наличие внутрикорпоративной газеты в целях повышения осведомлённости сотрудников	*
5.Проведение семинаров, конференций о стратегическом курсе развития коммерческого банка		*
6.Работа руководства в области создания общего информационного поля			*
7.Наличие системы мотивации персонала			*
8.Возможность карьерного роста в коммерческом банке					*
9.Подготовка и переподготовка персонала		*
10. Гарантированный стабильный заработок					*
11. Программы адаптации персонала		*
12. Программа обучения и повышения квалификации					*
13. Корпоративные совещания					*
14. Обеспечение фирменным стилем					*
15. Наличие в коммерческом банке кодекса корпоративного управления					*
16. Нематериальная мотивация				*
17. Материальная мотивация				*
Общая оценка по факторам	1	8	15	12	30
Средняя оценка системы	3,88

Уровень состояния эффективности организационной культуры в коммерческом банке невысокий – составляет 66 балла из возможных 85, средняя оценка существующей системы составляет 3,88. Положительным моментом в деятельности коммерческого банка является то, что банк заботится о кадровом потенциале своих работников: программа программы повышения квалификации включает в себя обучение, курсы повышения квалификации. Для работников и их семей организуются корпоративные праздники. Руководство коммерческого банка обеспечивает своих сотрудников фирменным стилем, проводит совещания. Высокая выработка и клиентоориентированность коммерческого банка позволяет платить высокие зарплаты – по этому показателю ПАО «Альфа-Банк» занимает одно из ведущих мест в банковском секторе. Исходя из проведённого анализа коммерческому банку необходимо разработать для своих сотрудников обширную социальную программу, чтобы специалисты могли обучаться, повышать свою квалификацию, принимать участие в семинарах, профессиональных форумах и конференциях. Рекомендуемые предложения по формированию организационной культуры ПАО «Альфа-Банк» целесообразно представить в виде таблицы 4.

Таблица 4

Основные рекомендуемые мотивы и стимулы формирования организационной культуры ПАО «Альфа-Банк»

№ п/п	Основные категории	Мотивы и стимулы
1	Материальное вознаграждение	Заработная плата, участие в прибыли, материальные выплаты, выплаты по результатам работы
2	Социальное обеспечение	Медицинское страхование, пенсионное страхование, социальные льготы, забота о детях и родственниках, оздоровительные мероприятия
3	Моральное вознаграждение	Грамоты, ценные подарки, звания (например - лучший продавец месяца) сувениры, устное поощрение, хорошее отношение с коллегами и руководителем
4	Обучение, повышение квалификации	Тренинги, курсы, семинары в рамках фирмы за ее пределами, адаптация новых сотрудников, новые знания
5	Групповая мотивация	Миссия корпоративная культура, принадлежность к команде, социально-психологический климат, соответствие целям, получение информации
6	Уровень ответственности и делегирование полномочий	Ответственность за других людей, участие в управлении, самовыражение, ощущение значимости, проявление инициативы, власть
7	Возможность карьеры, участие в принятии решений	Свобода выбора действий, удовлетворение собственных амбиций, достижение более высокого положения в обществе, применение имеющихся знаний и навыков, оправданные ожидания
8	Оценка труда	Признание достигнутых результатов, ориентация на успех, удовлетворенность трудом, уважение

Нами предлагается проведение и реализация в практической деятельности ПАО «Альфа-Банк» следующих мероприятий:

1. Обучение персонала в настоящее время приобретает особое значение. Это связано с тем, что работа в условиях банковского сектора предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала, знаниям и навыкам работников: знания, навыки установки, которые помогали персоналу успешно работать еще вчера, сегодня теряют свою действенность.
2. Проводником к созданию эффективной организационной культуры является разработка и создание корпоративных изданий. Внутрикорпоративная газета информирует сотрудников о последних событиях из жизни банка как на корпоративном, так и на локальном уровнях. В ней планируется рассказывать о работе банка, о лучших сотрудниках, о новостях банка. Посредством этого вида коммуникации сотрудник узнаёт о правилах внутреннего трудового распорядка и ближайших мероприятиях.

3. Внедрение программы адаптации для вновь принятых сотрудников. Адаптация персонала является в настоящее время одним из ключевых элементов в системе управления персоналом. Современная бизнес-среда характеризуется высокой степенью динамичности и неопределенности. В условиях постоянных изменений экономической ситуации все больше сотрудников являются новичками в ПАО «Альфа-Банк».

4. Мотивация персонала Мотивация персонала ПАО «Альфа-Банк» может включать следующие основные элементы: оплата труда (уровень заработной платы в соответствии с качеством и количеством выполняемой работы), стимулирование труда (уровень выплат различных премий, надбавок, учитывающих количество труда, производительность работника), социальные выплаты и пособия. Особое значение будет иметь принцип гласности морального поощрения, то есть широкой информированности всего коллектива.

5. Разработка корпоративного web сайта для качественного развития персонала.

Существующий сайт ПАО «Альфа-Банк» http://www.alfabank.ru носит презентационный характер. При его создании основной задачей ставилась разработка эффектного броского дизайна, который подчеркивает имидж динамично развивающегося коммерческого банка.

Для ПАО «Альфа-Банк» корпоративный веб-сайт или корпоративная страница должна выполняет роль эффективного имиджевого инструмента, демонстрирующего высокий статус банка и способствующего ее узнаванию среди клиентов, инвесторов и партнеров.

Таким образом, разработка корпоративной странички сайта обеспечивает выполнение множества условий для динамичного развития коммерческого банка ПАО «Альфа-Банк».

Результатом рекомендуемых предложений могут быть следующие изменения: осведомленность сотрудников о стратегии и деятельности коммерческого банка; развитие корпоративного духа, чувства приверженности к своему месту работы; понимание и следование принципам и нормам поведения; минимальное сопротивление сотрудников изменениям или их поддержка; положительный образ и репутация коммерческого банка.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Правильная и эффективная деятельность по формированию организационной культуры коммерческого банка позволит:

• обеспечить позитивный имидж в глазах общественного мнения в целом и конкретных бизнес-партнеров;
• создать условия для расширения клиентской базы, следовательно, последующего улучшения финансовых результатов;
• не допустить конфликтов с налоговыми, надзорными и правоохранительными органами, следовательно, избежать связанных с этим санкций;
• обеспечить формирование и сохранение в трудовом коллективе банка отношений корпоративного духа как главного условия ответственности и лояльности собственного персонала.

Организационной культурой необходимо заниматься не менее серьезно, чем любыми другими вопросами, связанными с деятельностью коммерческого банка. Необходимо проводить диагностику культуры, уметь анализировать факторы, оказывающие на нее наибольшее воздействие, осуществлять корректировку различных ее элементов, определять пути ее развития необходимо формировать организационную культуру. Для этого требуется создать четкий механизм формирования организационной культуры, проработать методику ее создания, разработать систему руководящих материалов и инструкций, административных правил и норм. Несмотря на то, что организационная культура как составляющая системы управления современной организации приобретает все большую значимость для ее эффективного функционирования, текущий уровень культуры зачастую не только не способствует реализации поставленных целей и достижению максимально возможных финансовых результатов, но и еще находится под влиянием противоречивых отношений к ней.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Алехина, О. «Обучающийся» подход к развитию культуры организации О. Алехина, О. Староверов Управление персоналом. 2016. 54-56.
2. Богатырев, М. Организационная культура предприятия М. Богатырев Проблемы теории и практики управления, 2016. – 445 с.
3. Генкин, Б.М. Экономика и социология труда Б.М. Генкин. М.: Изд. группа Норма-инфра, 2016. 267 с.
4. Гроув, Э. Высокоэффекгивный менеджмент Э. Гроув. М.: Филинъ, 2007. 462 с.
5. Грошев, И.В. Организационная культура: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности 061100 «Менеджмент предисл. организации» И.В. Грошев, И.В. Емельянов, ЮИИТИ-ДАИА, 2017. 288 с.
6. Дафт Р. Л. Менеджмент: Пер. с англ. / Дафт, Р. Л. . - СПб.: Питер , 2000. - 832 с.
7. Ефремов, B.C. Стратегическое управление в контексте организационного развития B.C. Ефремов Менеджмент в России и за рубежом. 2017.
8. Коддлер И. Успешная организация вашего времени / Коддлер, И. . - М.: ОЛМА-ПРЕСС Инвест, 2003. - 63 с.
9. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / К. Камерон, Р. Куинн. – СПб.: Питер, 2001.
10. Клок К. Конец менеджмента и становление организационной демократии / Клок, К. ; Голдсмит, Дж.; Дмитриева, В.; Чернявского, В. - СПб.: Питер , 2004. - 364 с.
11. Мескон М. Х. Основы менеджмента / Мескон, М. Х.; Альберт, М.; Хедоури, Ф.; Медведь, О. И. . - М.; СПб.; Киев: Вильямс , 2006. - 665 с.
12. Пашкус В. Ю. Современные теории управления: теории менеджмента на пороге XXI века : учеб. пособие для вузов / Пашкус, В. Ю.; Пашкус, Н. А.; Савельева, З. А.; Пашкуса, В. Ю. - СПб.: Сентябрь; Бизнес-Пресса, 2003. - 269 с.
13. Томилов, В.В. Формирование организационной культуры экономических систем В.В. Томилов Проблемы теории и практики управления. -2016.
14. Фей, К. Организационная культура и эффективность: российский контекст К. Фей, Д. Денисон Вопросы экономики. 2017.
15. Шепель В. М. Эффективный менеджмент: мыслить по-русски / Шепель, В. М. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 383 с.
16. Шейн Э. Организационная культура и лидерство / Э. Шейн. – СПБ.: Питер, 2001.

1. Грошев, И.В. Организационная культура: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности 061100 «Менеджмент предисл. организации» И.В. Грошев, И.В. Емельянов, ЮИИТИ-ДАИА, 2017. 28 с ↑

2. Шейн Э. Организационная культура и лидерство / Э. Шейн. – СПБ.: Питер, 2001. 29 с. ↑

3. Богатырев, М. Организационная культура предприятия М. Богатырев Проблемы теории и практики управления, 2016, 45 с. ↑

4. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / К. Камерон, Р. Куинн. – СПб.: Питер, 2001. 35 с. ↑

5. Алехина, О. «Обучающийся» подход к развитию культуры организации О. Алехина, О. Староверов Управление персоналом. 2016. 54-56. ↑

6. Камерон, К. Диагностика и изменение организационной культуры К. Камерон, Р. Куинн. СПб.: Питер, 2018. 20 с. ↑

7. Ефремов, B.C. Стратегическое управление в контексте организационного развития B.C. Ефремов Менеджмент в России и за рубежом. 2017. ↑