Организационная культура и ее роль в современных организациях (РКЦ «Прогресс»)

Содержание:

Введение

Актуальность работы отражается в том, что любое предприятие состоит из людей: подчиненных и руководителей, формальных и неформальных лидеров, коллег, сотрудников. Поведение этих людей определено организационной культурой организации. Она выступает в виде результата общественных взаимодействий, поддерживается и передается главным образом через обучение. На сегодняшний момент организационная культура является основным вопросом во многих семинарах, конференциях и исследованиях. Процесс развития и формирования организационной культуры довольно интересен, поскольку появляется возможность регулирования поведения сотрудников на основе таких ценностей, которые актуальны для предприятия. Организационная культура определяет, как руководство и подчиненные подходят к решению проблем и обслуживанию заказчиков, реагируют на конкурентов, ведут дела со своими поставщиками и как они осуществляют деятельность сейчас и на будущее.

Организационная культура связана с большой концептуальной базой, которая включает убеждения сотрудников, их взаимоотношения с внешней средой и между собой. На предприятии, отражающем благоприятный психологический климат, работники могут считать, что ее руководство действительно доверяет своим сотрудникам, и успех предприятия заложен в их отношении к работникам.

Совсем недавно мир столкнулся с финансовым кризисом, который повлек за собой серьезные последствия для экономики всех стран мира, поэтому все функционирующие предприятия бросили силы на минимизацию ущерба и удержание организации на рынке. Предприятие не может функционировать, если культура находится в упадке, так как ее носителями являются люди, приносящие прибыль организации. Сильная организационная культура способствует выходу из тяжелого рыночного состояния, ведь люди делают предприятие успешным или рушат ее независимо от внешних факторов.

Формирование организационной культуры подразумевает попытку конструктивного влияния на психологическую атмосферу и поведение работников. При формировании у сотрудников предприятия определенных установок в рамках организационной культуры следует спрогнозировать, стимулировать и спланировать желаемое поведение. Но также нужно учитывать имеющуюся на предприятии культуру.

Объект данного исследования - акционерное общество РКЦ «Прогресс».

Предмет исследования - организационная культура данного предприятия.

Целью курсовой работы является теоретическое обоснование и разработка мероприятий по усовершенствованию организационной культуры предприятия (на примере АО РКЦ «Прогресс»).

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. изучить понятие и сущность организационной культуры;

2. провести анализ организационной культуры предприятия АО РКЦ «Прогресс»;

В качестве инструментов исследования использовались методы: расчетно-аналитический метод, системный подход, синтез, сравнительно­аналитический метод, обобщение, социально-экономический комплекс.

Практическая значимость дипломной работы заключена в том, что итоги исследования могут использоваться руководством организации АО РКЦ «Прогресс» для совершенствования имеющейся организационной культуры, по результату чего уровень эффективности работы сотрудников повысится, что отразится на уменьшении показателей текучести кадров и увеличении прибыли организации.

Глава 1. Теоретические основы исследования организационной культуры

Понятие организационной культуры

Концепция организационной культуры может базироваться на разных подходах изучения изменчивости характеристик поведения групп и человека. Вместе с этим выделяют культурологический, филогенетический, психотерапевтический и онтогенетический подходы.

Культурой называется такая среда, окружающая человека постоянно, это сильный и мощный инструмент, формирующий удовлетворенность сотрудников работой, рабочими процессами и взаимоотношениями. Один из ключевых методов и вопросов оценки проведения руководством интервью с потенциальным работником - это выяснение того, подходит ли кандидат организации или нет, сможет ли он «вписаться» в имеющуюся организационную культуру. [20, С. 74]

Культура определена этическими стандартами и постулатами веры, которые преобладают в компании. Культура является камнем нынешней стратегии, но данный факт часто остается непознанным в компаниях.

Основное понятие в определении организационной культуры - человеческая среда. Ее свойства основываются на всеобщности, устойчивости и неформальности.

Культура выступает продуктом взаимодействия частной организации; социальных групп, которые сформированы внутри предприятия; индивидов организации, которые преобладают большим комплексом потребностей и интересов; внешней среды предприятия, которая может предъявлять свои пожелания к способам ее жизнедеятельности. [34, С. 73]

Организационной культурой можно назвать сложное явление, редко находящееся на поверхности. Культура имеет преобладающую философию касаемо того, как лучше выполнить миссию организации.

Необходимо также отметить, что в литературе нет одного целого понимания организационной культуры. Также не решенным остается вопрос о влиянии и качестве организационной культуры.

Интерес к организационной культуре в менеджменте сформировался на рубеже 1970-1980-х годов, в то время, когда проходил переход от индустриального общества к постиндустриальному. Основным производственным ресурсом была информация, высокие технологии и знания, человеческие ресурсы приобрели статус измерителя финансового успеха компании. Этот ресурс обуславливается тремя причинами:

1. Потребность в предсказании поведения работников. Персонал является элементом предприятия, приносящий прибыль. Все люди разные, и это различие не позволяет спрогнозировать поведения каждого. Организации подбирают персонал, разделяющий уклады и ценности компании, для сбора однородной группы для уменьшения неопределенности.

2. Внедрение стратегии. Ее разработка невозможна без соответствий с организационной культурой, потому что работники, не принимающие стратегические решения по методике организационной культуры, становятся ключевыми препятствиями в реализации.

3. Слияния и поглощения. Сходство этих двух разных организационных культур опасно, потому что если не получится найти компромисс и построить культуру, устраивающую всех, компания просто не сможет существовать, даже если организации до этого имели колоссальный успех. [14, С. 215]

Американский исследователь Э. Шайн выделил три уровня организационной культуры:

- поверхностный;

- подповерхностный;

- глубинный.

Рисунок 1. Три уровня изучения организационной культуры (по Э. Шайну)

На первом уровне, поверхностном, включены внешние проявления: архитектура, технология, коммуникативные стили, образцы поведения. Этот уровень легко исследуем, но без знания двух оставшихся уровней довольно сложно понять.

На втором уровне, подповерхностном, правила и ценности создаются руководством и передаются работникам. Восприятие элементов этого уровня зависит во многом от людей, ценностей и правил.

На третьем уровне, глубинном, составляющими элементами являются пять параметров: дистанция власти, склонность избежания неясности в окружающей среде, доминирование мужского или женского начал в жизни человека и общества, склонность к коллективизму или индивидуализму, отношение ко времени. [16, С. 21]

Ключевая цель организационной культуры заключена в обеспечении доходности организаций при совершенствовании управления кадрами. Культура организаций призывает ориентировать фирмы на длительные цели.

Организационная культура состоит из следующих компонентов:

- мировоззрение - это предположения сотрудника, что же является правильным в компании. Оно определяет действия сотрудников по отношению к другим работникам, конкурентам и клиентам.

- ценности - определяют то, что считается важным в компании. Сферы, где выражаются ценности, включают уважение к людям и заботу о них, о потребителях, справедливость при обращении с работниками и другое.

- нормы - это правила поведения, которые помогают людям, как себя вести и что от них ожидать. Нормы не выражаются в письменном виде и передаются устно или отношением окружающих к поведению.

- поведение - это каждодневные действия, совершаемые людьми по своей работе или взаимодействии с другими, например, церемонии и ритуалы, или язык при общении.

- психологический климат - проявляется в эмоциональном настрое, результатах деятельности и общественном мнении. Климат в компании - это то, как люди воспринимают культуру, которая есть в подразделении или организации, что она чувствуют и думают в связи с ней. [30, С. 174]

Все эти компоненты по одиночке не представляют организационную культуру.

Культура формируется на основе верований, ценностей, отношений и поведенческих паттернов, неосознанных предположений. Организационная группа формируется по жизненному опыту, который каждый работник приносит в компанию. Сильное влияние на организационную культуру оказывают основатели, менеджеры и другое руководство после приятия решений и выбора стратегического направления.

Организационная культура выполняет ряд стратегических функций:

- охранная функция. Культура выражается в своеобразном барьере для отрицательных явлений и нежелательных тенденций внешней среды, а также нейтрализует плохое воздействие внешних факторов. Сюда же включены климат и способы взаимодействия участников компании, система ценностей, этим они создают облик организации, который отличает ее от других компаний.

- интегрирующая функция. Организационная культура создает у сотрудников ощущение равенства всего коллектива. Это позволяет всем осознавать цели компании, приобретать хорошее впечатление о компании, ощущать себя членом одного коллектива и определять ответственность перед ним.

- регулирующая функция. Она обеспечивает соблюдение норм поведения и правил, контактов с внешним миром, уменьшает возможность нежелательных конфликтов, облегчает ориентацию в сложных ситуациях. Данная функция считается ключевой.

- коммуникационная функция. Она играет основную роль в установлении контактов и облегчении взаимопонимания. Это обеспечивает экономию затрат и информационный обмен.

- адаптивная функция. Облегчает приспособление людей к компании, друг к другу и внешней среде. Реализуется она через общие нормы поведения, обряды, ритуалы.

- ориентирующая функция. Направляет деятельность сотрудников в нужное русло, придает смысл их поведению, способствует осмыслению связей и событий между людьми.

- мотивационная функция. Создает нужные стимулы для действий. Это можно достичь через включение высоких целей в контекст, куда должны стремиться все люди.

- развивающая и образовательная функция. Компании похожи на семьи, где управляющие заботятся о подготовке и образовании своих сотрудников. Итогом этих усилий будет увеличение человеческого капитала, приращение навыков и знаний сотрудников. Компания расширяет качество и количество финансовых ресурсов, которые находятся в его распоряжении.

- функция нормирования имиджа компании. Данный образ является итогом синтеза между людьми отдельных элементов культуры предприятия в целое большое воздействие на рациональное и эмоциональное отношение к ней. [2, С. 45]

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что организационная культура - это основа жизненного потенциала компании. Устойчивые принципы и нормы жизнедеятельности компании, особенности отношений между людьми, образцы положительного и отрицательного поведения имеют огромное значение для продуктивного управления. Также стоит отметить, что культура выступает одним из наиболее оптимальных методов управления в поведении работников, который позволяет компании быть конкурентоспособной на современном этапе развития.

1.2. Влияние организационной культуры на экономическое развитие

Огромное количество исследований организационной культуры посвящаются выявлению:

- силы влияния культуры, особое влияние которых уделено вопросу о слабости и силы культуры;

- направленности влияния культуры на разные аспекты жизни компании. [17, С. 73]

По направленности влияния организационной культуры есть много исследований с учетом объективных методов, выявляющих связь между культурой и разными практиками управления человеческими ресурсами. Попытки выявления связи организационной культуры с другими нематериальными факторами, а также разными сторонами жизни бизнес­предприятий, подводят к идее о многоуровневом характере этого влияния.

Если рассматривать первый уровень, то организационная культура оказывает большое влияние на те стороны жизни компании, которые связаны с развитием и формированием человеческих ресурсов (разные УЧР-практики, трудовое поведение) и вытекающие явления из этого - лояльность, вовлеченность, текучесть сотрудников, удовлетворенность трудом.

На втором уровне культура оказывает конкретное влияние на производительность труда сотрудников.

На третьем уровне культура вносит свой вклад в общие результаты организации и ее экономическую эффективность.

Первый уровень является ключевой сферой организационной структуры. Второй и третий уровни - производные, где роль культуры может проявляться в долгосрочных результатах путем развития человеческих ресурсов и того, как ценятся квалификация, лояльность в определенных видах деятельности, инновационное поведение. Из этого следует необходимость объективно оценивать формы и сферы прямых влияний организационной культуры и социально-гуманитарных аспектов на жизнь компании. [18, С. 41]

Из вышесказанного можно сделать вывод, что можно дифференцировать косвенное и прямое влияние организационной культуры и нормативной структуры практик взаимодействий на улучшение отечественных компаний, где прямое влияние связано с развитием и формированием человеческих ресурсов определенной организации, а косвенное - с длительными результатами этой организации на рынке [10, С. 446]

Если рассматривать силы влияния организационной культуры, то выделяют три следствия распространенности норм и ценностей, положительно влияющих на успехи организации: усовершенствованная координация и контроль внутри организации, согласованность индивидуальных и организационных целей, увеличение трудоотдачи работников. Сильная организационная культура заменяет в конкретной

степени регламенты и формальный контроль. Участники сильной организации с сильной организационной культурой исполняют добровольно задачи, и их поведение надежно и предсказуемо.

Но понятие «сильная» организационная культура в этом виде совпадает с понятием высоко интегрированной социальной группы. Механизмами групповой интеграции являются престижность и референтность группы для работников, формирование сознания, контроль над собственным «я» с точки зрения позиции «мы», ролевые предписания для членов группы, санкции и наличие оптимального контроля за ними.

Сильная организационная культура действительно выступает однотипной высоко интегрированной социальной группы. При этом синонимичном подходе границы затуманиваются между данными базовыми понятиями.

Акцентированность или комплексность организационной культуры в эмпирическом анализе определяются наличием и отсутствием зоны, где большинство респондентов утверждает общие цели и желаемые образцы поведения. Если данные зоны распространяются на широкую область переменных, то можно говорить о комплексном характере этой культуры, а если на узкую область - то об акцентированной культуре. Силу влияния культуры замеряют по доле респондентов, которые следуют в своем поведении данными коллективным паттернам и нормам.

В компании основную роль играет трудовое поведение, которое осуществляется в возобновляемых, устоявшихся практиках. Лишь институционализированная система взаимодействий порождает устойчивое поведение. [3, С. 107]

Формирование организационной культуры подразумевает попытку конструктивного влияния на психологическую и социальную атмосферу, а также на поведение работников. При формировании организационной культуры есть установки, система ценностей у сотрудников компании, можно запланировать, спрогнозировать и простимулировать поведение. Нередко бывает так, что руководство пытается сформировать философию своей организации, где декларированы прогрессивные нормы и ценности, из- за этого оно не получает по своим вложениям и желаниям результаты. Это происходит потому, что внедряемые организационные ценности и нормы вступают в конфликт с существующими и в связи с этим отвергаются многими членами организации.

Формирование организационной культуры происходит за счет профессиональной адаптации сотрудников. Не всегда цели и миссия предприятия разделены членами и группами коллектива, соответствует их желаниям и интересам. Наиболее эффективный способ добиться взглядов на будущее и общности компании - это выработка стратегии долгосрочного развития всем трудовым составом.

Перед формированием оптимальной культуры нужно еще раз обратиться к анализу слабых и сильных сторон компании, к исследованию угроз и возможностей со стороны внешней среды.

Довольно часто рисуется лишь желаемый профиль культуры и не анализируется сформировавшийся на нынешний момент профиль. Не определен разрыв между имеющейся и желаемой культурой, а значит, не существует программы исправления культуры. [27, С. 225]

Далеко не всегда берутся во внимание факторы, которые влияют на формирование культуры напрямую - устремления правящего блока, движущие силы компании, желания работников, распределение ответственности, психологический климат компании, способы принятия и выработки решений, востребованные инновации и инициативы и тому подобное.

Эффективную культуру довольно часто формируют на основе слабого доверия членов коллектива. При таком отношении сделать ее эффективной станет невозможно, потому что нельзя определить совместные ценности.

Довольно часто работа по формированию эффективной культуры принимают ситуацию, когда на работе царят уныние, паника, тревожность и равнодушие. В этот момент сотрудники не рассуждают о ценностях. Нужно для начала вселить в работников надежду, а затем придавать им уверенности, добиваться эмоционального энтузиазма и подъема. [36, С. 56]

Работа по оптимизации эффективной организационной культуры не заканчивается выявлением общих и нужных ценностей и подбором сотрудников.

Разумеется, управление организационной культурой не сводится лишь к формулировке идеологии компании и выявлению ее профиля. Содержание декларации становится потребностью каждого сотрудника компании и его внутренним стержнем.

Организационная структура внутренней среды связывается с деятельностью работников. На этом уровне жизни культура подразумевает углубление разделения труда, а также выделение важнейших сфер этого разделения (снижение издержек производства и сосредоточение разработки высоких технологий) и совместимость имеющихся приоритетных направлений.

Качество организационной структуры любого типа определено тем, как сильно развита организационная культура компании. Высокий уровень позволяет соблюдать:

- системный подход (учет факторов, которые воздействуют на орган и объект управления);

- оптимальное сочетание самостоятельности и централизации управления;

- максимальное сокращение времени получения информации от высшего руководства до исполнителя;

- грамотное определение функций, прав и обязанностей любой составной части проектируемой структуры;

- обеспечение быстрой реакции на изменения в управляемой системе;

- предоставление полномочий на решение вопросов в любом случае подразделению, располагающее большей информацией по этому вопросу;

- приспособление подразделений управленческого аппарата по всей системе. [28, С. 8]

Эффективное управление не достижимо без создания внутрифирменной атмосферы, когда все сотрудники заинтересованы в достижении всеобщего успеха.

В компаниях с развитой организационной культурой сотрудники характеризуются некоторыми чертами:

1) высокой степенью сплоченности во взглядах, установках и позиции членов коллектива;

2) устойчивым взаимодействием, способствующее стабильности и прочности его существования во времени и пространстве;

3) организованностью, упорядоченностью, подчиненностью

сотрудников четкому порядку выполнения коллективной совместной жизнедеятельности;

4) структурированностью - четкой степени корректности распределения функций и обязанностей, а также ответственности между коллективом;

5) открытостью - готовности к принятию новых сотрудников. [23, С. 29]

Бывает, что в компаниях с низкой организационной культурой не

уделено достаточного внимания внутренней коммуникации, что приводит к потере информации у сотрудников и неточному представлению о компании в целом, провоцирует появление слухов между работниками.

Организационная внутрифирменная культура связана с воспитательными и образовательными аспектами, а также с улучшением человеческого капитала. Организационная культура внешней среды

достаточно четко определяется как культура компании во взаимоотношении с внешней средой.

Использование компанией развитой организационной культуры помогает компании отражать первостепенные ценности в обществе и культурные установки, а также без лишних проблем устранять неизбежные противоречия между интересами компании и интересами общества.

Но необходимо учитывать сложившуюся в конкретной компании организационную культуру. В противном случае, искусственно внедряемые ценности и нормы вступают в конфликт с действующими.

1.3. Уровни и элементы организационной культуры

На сегодняшний момент важной задачей организационной культуры является сплочение в компании «команды», направлений и общего видения действий любого работника.

Организационная культура призвана обеспечивать формирование моральных этических ценностей и установок для компании; чувство солидарности любого уровня работников, упрочнения связей сотрудников с руководством; распоряжение человеческими ресурсами и организации работы так, чтобы деятельность предприятия могла обеспечивать социальную защиту и высокую мобильность тем, кто работает на этом предприятии. При помощи организационной культуры можно создать фирменный стиль, который будет направлен на процветание компании и развитие качества, а также будет завоевано доброжелательное отношение от внешнего окружения. [16, С. 22]

Организационная культура состоит из нескольких элементов:

- философия организации, поясняющая причину ее существования;

- преобладающие ценности, к которым следует прислушиваться администрации и работникам при принятии решений;

- правила и нормы поведения, которым необходимо следовать при взаимоотношении с работниками и окружении;

- ожидания результатов деятельности компании в целом, где затронуты интересы конкретных работников и разных групп;

- поведенческие ритуалы и процедуры, связанные с деятельностью компании. [4, С. 131]

Если исходить из этого анализа, то можно сделать вывод, что все элементы организационной культуры представляются на 2 уровнях - внешнем и внутреннем. Внешний уровень представляется символикой, которая является видимым проявлением корпоративной культуры - слоган, символика, материальное поведение, одежда. Внутренний уровень представлен элементами - цель, миссия компании, традиции, герои компании, ценности, коммуникации, корпоративные мероприятия.

Элементами внешнего уровня выступают лозунги и символы. Также немалую роль играют мебель, приборы, инструменты, интерьер, одежда, офис [9, С. 43]

Ключевая составляющая организационной культуры - это миссия компании. С ее помощью организация выражает основную роль, для чего она была создана. Работники должны хорошо владеть информацией о миссии компании, потому что лишь в ней закладывается основная ценность компании.

Философия основателей компании также выступает основным элементом. Постоянно основатели организации оказывают окончательное воздействие на становление организационной культуры.

Еще одним важным элементом можно назвать ценности компании. Они часто представлены свойствами конкретного предмета, которого способно удовлетворить потребности группы людей или одного человека.

Также составляющими внутреннего уровня можно назвать легенды, мифы и рассказы. Но эта форма передачи организационных ценностей не

очень надежна, так как основная идея события бывает не точно выражена. Рассказами считаются истории, которые основаны на реальных событиях. Мифы отражают рассказы о прошлом «в былые времена». А легенды - это пересказ событий, которые будут довольно приукрашены придуманными подробностями.

Основным элементом, который направлен на укрепление и поддержание организационных ценностей формы, являются ритуалы. Они являются упорядоченной системой действий, объединяющие в себе главные ценности компании. К ритуалам относят признания, по вступлению нового работника в компанию и т.д.

Важным элементом организационной культуры выступает язык общения. В любой компании внутреннего уровня есть свой язык общения, по которому работники осуществляют его развитие и сохранение.

Заключительный элемент внутреннего уровня организационной культуры - это корпоративные мероприятия. Эти события нужны для налаживания отношений между работниками, их знакомства с руководством и коллегами. [19, С. 42]

На сегодняшний день популярной является модель, принятая в начале 1980-х годов Робертом У. и Томом Питерсом. Эта модель рассматривает 7 основных факторов успеха организации, на которые воздействует организация и задает нужные вопросы деятельности всего предприятия.

В модели выделяют «гибкие» и «жесткие» элементы организационной культуры. «Гибкие» элементы представляются персоналом, навыками, общими ценностями, стилем лидерства. Они имеют сложную природу, тяжело поддаются определению, и необходимы индивидуальные и нестандартные решения при принятии управленческих решений.

«Жесткие» элементы включают структуру, стратегию и системы, они легко изменяются при помощи управленческих решений, их «жесткость» проявлена в четкой и безусловной определимости.

Главной особенностью подходов по изучению корпоративной культуры зарубежных исследователей выступает яркий акцент на факторы духовной культуры, то есть на ритуалах, ценностях и другое. Э. Шейн, Д. Хескетт, Р. Килман и Д. Котер рассматривали организационную культуру только на уровне базовых ценностей, норм, идей и правил.

В исследованиях российских ученых появляется тенденция к равнозначному вниманию на материальные элементы корпоративной культуры, а также элементам духовной культуры. Работы В.А. Спивака и

О.С. Виханского показывают, что условия и средства труда в виде факторов культуры имеют такое же значение, как базовые ценности и установки.

В нашей экономике продолжаются структурные преобразования, которые связаны с построением эффективной экономической системы и материально-технической базы, этим объясняется интерес к материальным элементам культуры.

Материальные элементы культуры влияют также на эффективность деятельности организации и ее имидж. При нехватке сильных материальных факторов труда нельзя будет создавать прочную клиентскую базу, которая смогла бы обеспечить успешное будущее существование организации.

Все вышеперечисленные элементы наполняют и отражают смыслом всю концепцию организационной культуры. В итоге, можно сделать вывод, что организационная культура богата содержанием, ей важны миссия и цели компании, коммуникации, мифы, ритуалы, атрибутика, символика, герои организации, одежда и многое другое в организации.

Рисунок 2. Содержание отношений организационной культуры

(по В. Сате)

Исходя из известных случаев, руководитель должен принять решение - либо менять культуру, либо подстраивать людей под новые условия. Культура - это фундаментальное явление, создающееся годами и практически неизменное, но единственное возможным решением в ее поддержании будет увольнение слабых и наем подходящий людей.

Рисунок 3.Методы изменения и поддержания организационной культуры

Предметы и объекты внимания, контроля и оценки со стороны менеджеров - это наиболее сильный метод поддержания культуры в компании, ведь своими повторяющимися действиями сотрудник дает знать, что является для него важным и чего можно ожидать.

Целью любого бизнеса выступает максимизация прибыли, но не желательно, чтобы работникам ежедневно напоминали, что они являются лишь средством для достижения этой цели. Если поменять ориентир, то ситуация изменится.

Доход приносят люди, если руководитель делает упор на то, что ожидает от своих работников не прибыли, а их квалификационного развития, требует знания ассортимента, клиентской базы и тому подобное. У сотрудника будет складываться мнение, что руководитель ориентирован на его профессионализм. [11, С. 93]

Таким образом, мы приходим к выводу, что:

1. Организационная культура включает в себя нормы и ценности, которые разделяют большинство сотрудников.

2. Функции внешней адаптации дают возможность адаптироваться к внешней среде. А функции внутренней среды помогают понять, как им необходимо взаимодействовать друг с другом.

3. Ключевыми элементами организационной культуры являются групповые нормы, философия организации, поведенческие стереотипы, имеющийся практический опыт, технические приемы и методы, способность осуществлять конкретные действия, организованный климат.

4. Основу организационной культуры формирует и закладывает руководство организации.

5. Для формирования эффективной организационной культуры нужно для начала создавать доверительные отношения в коллективе.

Глава 2. Анализ и развитие организационной культуры на предприятии РКЦ «Прогресс»

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

ОАО «РКЦ «Прогресс» - ведущее российское предприятие и один из лидеров мировой космической отрасли по разработке, производству и эксплуатации ракет-носителей среднего класса.

«ЦСКБ-Прогресс» был образован в результате слияния «Прогресс» и Центрального специализированного конструкторского бюро «ЦСКБ».

Самарский завод «Прогресс» образовался в 1894 году, где известным предпринимателем, и также изобретателем Юлием Александровичем Миллером в Москве основал фабрику «Дукс» по производству велосипедов. В 1900 году организация Ю.А. Миллера преобразовалась в акционерное общество «Дукс».

Вместе с велосипедами начали производить мотоциклы, автомобили, дрезин, аэросани, а позднее и дирижабли. В 1909 году АО «Дукс» начало производить аэропланы. До 1920-х годов предприятие серийно выпускало самолеты типа «Ньюпорт», «Фарман», «Спад», «Телль» и другие .

Основная цель деятельности РКЦ «Прогресс» - получение максимальной прибыли путем удовлетворения социальных и материальных потребностей его участников.

Предприятие обладает правами владения, пользования, распоряжения принадлежащим ему путем права собственности имуществом; вправе размещать ценные бумаги в порядке, который установлен законодательством о ценных бумагах.

При отсутствии обеспечения, которое предоставляет обществу третьими лицами, чтобы гарантировать выполнение обязательств перед владельцами облигаций, а также размещение обществом облигаций возможно не ранее 3 года существования общества с условием надлежащего утверждения к этому времени 2-годовых балансов общества.

Часть прибыли, которая предназначена для распределения между его участниками, распределено пропорционально им долям в уставном капитале Общества.

РКЦ «Прогресс» имеет линейно-функциональную структуру управления. Вышестоящим органом выступает общее собрание участников общества, где оно и руководит деятельностью общества.

Рисунок 4. Организационная структура РКЦ «Прогресс»

В АО РКЦ «Прогресс» работает и реализовывается классическая организационная структура. В деловой практике нельзя обойтись лишь линейно-функциональными структурными связями, обычно возникают горизонтальные отношения между разными службами организации, позволяющие эффективнее решать множество производственных задач.

Преимущества линейно-функциональной структуры:

- четкость и единство распорядительства;

- есть четкая система взаимосвязей между руководством и подчиненными;

- быстрая реакция на указания;

- индивидуальная ответственность руководства за результаты действий отделов.

Недостатки линейно-функциональной структуры:

- высокие требования к компетентности руководства;

- нет горизонтальных связей между подчиненными;

- есть предпосылки для злоупотребления властью.

При отечественной экономике необходимо отметить, что линейно­функциональная структура не всегда эффективна, так как по ней нельзя сказать, является ли предприятия убыточным, поэтому следует включать матричную структуру, где в любом периферийном объекте созданы свои командные центры и отделы, где решают имеющиеся проблемы.

Для более точной характеристики компании следует проанализировать ключевые экономические показатели его деятельности (Таблица 1).

Таблица 1

Ключевые показатели финансово-хозяйственной деятельности АО РКЦ «Прогресс» за 2015-2017 гг.

Показатели	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Отклонение, тыс. руб.		Отклонение, %
				2016/ 2015	2017/ 2016	2016/ 2015	2017/ 2016
Выручка, тыс. руб.	8792	31755	31755	22964	0	261,22	0,00
Себестоимость продаж, тыс. руб.	20511	28642	28642	8132	0	39,65	0,00
Прибыль от продаж, тыс. руб.	-11556	3114	3114	14669	0	-126,95	0,00
Чистая прибыль (убыток), тыс. руб.	-11768	1909	0	13676	-1909	-116,22	-100
Оборотные активы предприятия, тыс. руб.	10505	15749	15549	5245	-200	49,93	-1,27
Кредиторская задолженность, тыс. руб.	3551	6004	5804	2453	-200	69,10	-3,33
Среднегодовая численность работников, чел.	69	78	85	11	5	16,19	6,33
Среднемесячная з/п 1 работника, руб.	19400	19900	20200	500	300	2,59	1,52
Годовой ФОТ, тыс. руб.	15748	18772	20262	3022	1490	19,19	7,94
Производительность труда, тыс. руб./чел.	129,4	401,8	401,8	272,6	0	210,83	0,00
Рентабельность продаж, %	-131,45	9,82	9,82	141,5	0	-107,46	0,00

По данным показателям финансово-хозяйственной деятельности РКЦ «Прогресс» можно заметить, что выручка от продажи увеличивается за исследуемый период в 3,7 раз, а себестоимость продаж возрастает на 45%. Увеличение данных показателей пропорционально по отношению друг к другу, потому что прирост себестоимости находится ниже прироста выручки, так и получается увеличение прибыли от продаж.

Таким образом, данные показатели свидетельствуют о повышении эффективности деятельности АО РКЦ «Прогресс» в анализируемом периоде.

2.2. Оценка организационной культуры предприятия АО РКЦ

«Прогресс»

Формирование организационной культуры РКЦ «Прогресс» началось с момента зарождения предприятия. Здесь происходит постоянное развитие в направлениях: проводится комплекс мер по структурной перестройке производства и адаптации при развитии рыночных отношений, а также значительно увеличивается ассортимент дополнительных услуг (консультирование, подготовка инновационных менеджеров).

О сформировавшемся уровне организационной культуры РКЦ «Прогресс» свидетельствуют следующие факторы:

- большое количество принятых и выполненных заказчиками работ;

-число официально зарегистрированных объектов интеллектуальной собственности;

- число разработок, реализованных в промышленности.

Данный перечень характеризует деятельность РКЦ «Прогресс» за конкретный срок, от времени создания до рассмотрения вопроса оценки организационной структуры.

Помимо этого, неотъемлемыми компонентами организационной культуры РКЦ «Прогресс» являются:

- персональная культура любого работника и высокий уровень IQ. На предприятии все больше осознается необходимость в рассмотрении целостности человека, то есть не только душевного и телесного, но и духовного существа.

Нормой является и нравственно-правовое поведение (отношение к коллегам, нетерпимость к нарушителям норм, соблюдение норм, справедливость в спорных отношениях).

- продекларированные ценности, нормы предприятия (ориентация на передачу знаний, постановка высоких целей для работников компании).

Среди интеллектуальных способностей сотрудников РКЦ «Прогресс» выделяются качества ума, эрудиция - способность к синтезу, анализу, быстроте, гибкости, свойства памяти - легкость и прочность запоминания, свойства изображения - реалистичность, фантазирование, воображение, а также специальные способности (музыкальные, технические, организаторские, коммуникативные - способность сближаться, знакомиться, влиять на людей).

На предприятии активно используется система психологического консультирования и тестовые обследования личности. Вопрос культурно ориентированного консультирования приобретает особую значимость при развитии организационной культуры. Ключевые элементы инновационной кадровой службы РКЦ «Прогресс» и их отличия от традиционной политики представлены в Таблице 2.

Таблица 2

Отличия инновационного от традиционного управления кадрами

Традиционная кадровая служба	Инновационная кадровая служба
Вертикальное управление подчиненными, «кадры» - отдельная функция	Г оризонтальное управление и забота о всех ресурсах, акцент на формирование команды
Централизованная кадровая функция в отделе кадров, специалисты планируют, мотивируют.	Децентрализованная кадровая функция в линейном управлении. Последнее отвечает за управление всеми ресурсами подразделения и достижения целей. Специалисты по персоналу оказывают поддержку линейному менеджменту
Кадровое планирование - следствие производственного плана и реакция на него; связь односторонняя.	Планирование человеческих ресурсов полностью интегрировано в корпоративное планирование, связь двусторонняя.
Цель - обеспечение нужных людей в нужное время и освобождение ненужных людей. Работники - это факторы производства, и их «расставляют» как шахматы.	Цель - совмещение имеющихся человеческих ресурсов, квалификации и потенциалов со стратегией и целями компаниями. Сотрудники - это объект корпоративной стратегии, фактор преимущества в конкурентной борьбе, объект инвестиций фирмы.
Кадровая политика нацелена на достижения компромисса между экономическими и социальными партнерами.	УЧР нацелено на развитие целостной сильной корпоративной культуры и балансирование текущих потребностей интегрированной организации с окружающей деловой средой.

В АО РКЦ «Прогресс» используется демократический стиль руководства, то есть руководство децентрализует свою власть, консультируется со своими сотрудниками, принимающие участие в принятии решения. Сотрудники же получает максимум информации для получения представления о перспективах своей работы. Инициатива будет стимулироваться, а руководство вводит компоненты коллективного самоуправления.

Образцом для подражания выступает развивающаяся личность, духовно богатый и культурно развитый человек, не утопающий в суете повседневности, способный сделать свою жизнь содержательной, интересной. Этот работник свободен в своих мыслях, поступках и взглядах, умеет грамотно оценить пропаганду и рекламу, стандарты массовой культуры и капризы моды .

Положительными чертами организационной культуры РКЦ «Прогресс» выделяют:

- оптимально организованную структуру обучения новых сотрудников: прохождение испытательного срока, способствующий лучшей адаптации на работе, закрепление кураторов, которые помогут разобраться в специфике работы;

- традицию отмечать день рождения предприятия;

- введение униформы. В сотруднике ценится умение презентабельно выглядеть. Для работников характерен деловой стиль одежды, опрятность;

- символику организации, выпуск календарей, бланков;

- обряды (по окончанию стажировки, учебы);

- проведение мер по совместному отдыху (выезды на природу, посещение бассейна, группы здоровья, юбилеи);

- видеозапись ключевых событий в жизни предприятия: семинаров, конференций, торжественных мероприятий;

- выпуск информационных и рекламных бюллетеней, связи со средствами массовой информации;

- на предприятии в людях ценят профессионализм, индивидуализм, творческий подход и коммуникабельность;

- в коммуникационную систему включаются устная, письменная и невербальная коммуникация, открытость и телефонное право;

- питание организовывается прямо в офисе, дотировано предприятием;

- соблюдение временного распорядка и пунктуальность;

- отношения на предприятии не являются формальными, потому что присутствует некая свобода, заключенная в конкретных рамках;

- в организационной жизни работник ценит работу и свое положение на ней, но нет желания к повышению, где лучшие человеческие качества угасают. Данные ценности закреплены в уважении профессионализма, здоровой конкуренции и ответственности;

- у сотрудников есть вера в руководство, во взаимопомощь, в справедливость и в этичное поведение;

- все сотрудники стремятся к добросовестному выполнению работы, полагаясь на силу и интеллект;

- отношение к работе рассматривается с точки зрения ответственности. Среди ключевых моментов организации работы выделяются качество работы и чистота рабочих мест;

- большинство сотрудников знают цель, миссию, структуру и стратегию своего предприятия.

На основе данных характеристик можно сделать вывод об особенностях организационной культуры в предприятия в целом. АО РКЦ «Прогресс» - это предприятие, где уважают личность за то, каким образом там выполняют работы и какие человеческие качества и черты ценятся больше.

В Таблице 2.3 отражен пример анкеты, по которой проводился анализ удовлетворенности нынешним положением в организации АО РКЦ «Прогресс».

Каждому работнику выдается такая анонимная анкета, где он подчеркивает тот вариант ответа, который считает правильным. Затем подводятся итоги опроса и на их основании руководство начинает переосмысливать свои действия и всю организационную культуру организации.

Таблица3

Анкета на выявление удовлетворенности сотрудников работой в АО РКЦ «Прогресс»

№	Вопрос	Варианты ответа (нужное подчеркнуть)
1	Удовлетворенность заработной платой	Устраивает	Не устраивает	Затрудняюсь ответить
2	Перспективы карьерного роста	Вижу перспективу	Не вижу перспективы	Не интересуюсь
3	Взаимоотношения с руководителем	Вполне устраивают	Скорее устраивают, чем нет	Затрудняюсь ответить
4	Понимание ответственности и важности выполняемой работы	Удовлетворяют	Скорее удовлетворяют, чем нет	Не удовлетворяют
5	Примечание и пожелания:

На основании ответов на данный анонимный опрос за декабрь 2015 года от сотрудников организации можно построить некие диаграммы, где показаны доли их ответов. В результате получилось, что:

- размер заработной платы устраивает лишь 35% опрошенных, а не устраивает - 55%.

Рисунок 5. Удовлетворенность работников РКЦ «Прогресс» заработной платой

- перспективы служебного и профессионального роста на предприятии видят 38%, а не видят - только 15%. Это зависит от среднего возраста сотрудников.

Рисунок 6. Мнение работников о перспективах профессионального роста

- взаимоотношения с руководством удовлетворяют только 67% опрошенных. А в большей степени удовлетворяют - 25%.

Рисунок 7. Мнения работников о взаимоотношениях с руководством

- ответственность и важность выполняемой работы удовлетворяют ровно половина, а не смогли ответить на этот вопрос 17% опрошенных.

Рисунок 8. Мнения сотрудников об ответственности и важности выполняемой работы

Перед руководством предприятия стоит задача поддержания и сохранения культуры, также задача совершенствования и изменения.

В организации для управления организационной культуры используются подходы:

- через публичные заявления и личный пример руководства;

-через манипулирование символикой и вещами материального мира предприятия .

Первый подход включает видение свыше, вызывающее энтузиазм у большинства членов предприятия. Руководитель претворяет в жизнь и воодушевляет фундаментальные ценности предприятия. Это подразумевает наличие искренних и очевидных личных обстоятельств лидера в отношении ценностей, в которые он не верит.

Применение второго принципа идет с другой организации, с нижних уровней. В этом случае большое внимание уделено деталям реальной жизни на предприятии.

На сегодняшнем этапе развития предприятия имеющаяся организационная культура практически полностью отвечает целям и миссии организации. Но при нынешних темпах развития сотрудника необходимо проводить диагностику ключевых параметров культуры организации и внесения изменений в структуру.

Можно отметить, что при любых изменениях в культуре компания столкнется с трудностями, потому что менять культуру лучше в молодой компании еще с неустоявшимися ценностями.

В итоге, высокий уровень организационной культуры РКЦ «Прогресс» характеризуют:

-высокое чувство долга и ответственности любого работника компании;

- позитивное отношение к человеческой личности и ее важным благом;

- ответственное отношение к своим обязанностям;

-ориентация на приоритет собственных потребностей и потребностей общества.

Анализ имеющейся организационной культуры организации АО РКЦ «Прогресс» дает возможность выделить ее слабые стороны:

1. Стиль руководства в организации РКЦ «Прогресс» - либеральный. Именно такой стиль характеризуется на любом уровне данной предприятия. Этот стиль имеет свои недостатки - он характеризуется небольшим вмешательством руководства в деятельность группы.

Руководство выступает только в роли посредника. Они обеспечивают своих работников материалом и информацией, необходимыми для оптимизации работы. Небольшое использование властных полномочий - это попустительский или пассивный стиль.

2. На предприятии практически не сформированы ритуалы и традиции, которые являются неотъемлемой частью корпоративной культуры, структурной части общего целого.

3. Взаимосвязь между подразделениями предприятия РКЦ «Прогресс» сильная, а между некоторыми - очень слабая. Это отрицательно отражается на организационной культуре, а также на результатах деятельности предприятия в целом.

Кроме этого, в организации не уделяют должного внимания внутриколлективной коммуникации, это приводит к недостатку информации у сотрудников и неточному представлению о предприятии в целом, способствует распространению разных противоречивых слухов среди работников. У подчиненных складывается чувство одиночества, отстраненности от деятельности организации.

Особенно негативно отражается недостаток на руководстве среднего звена и основных работниках, составляющие костяк любой организации и представляющие собой более квалифицированную, инициативную и активную его часть.

В связи со слабой налаженностью информационных потоков данная категория сотрудников, которая желает принимать участие в управлении компании, теряет уверенность в надобности, полезности и постепенно снижает эффективность в работе и может покинуть предприятие.

4. Организация РКЦ «Прогресс» редко участвует в инвестиционных конкурсах.

5. Слишком сильная ориентация на потребителей. Довольно редко ориентируются проблемы научно-технического развития на предприятии.

6. Некоторые сотрудники слабо мотивированы в моральном отношении. Для некоторых сотрудников лишь нематериальное поощрение имеет важнейшее значение, становясь мерилом его успеха. Другими словами, среди потребителей основным выступает потребность в благодарности, уважении и принятии ценности труда.

7. Отсутствие использования системного и процессного подходов к организационной культуре. Место имеют только отдельные элементы данных подходов.

8. В 2008 году существовало низкое качество исполнения нескольких заказов.

9. Организация РКЦ «Прогресс» владеет некоторыми активами в результатах интеллектуальной деятельности. Сюда входят: техническая документация, проекты, информационные базы, технические активы. При этом они не оформлены в виде объектов интеллектуальной собственности, на них нет охранных документов .

Данные недостатки в имеющейся организационной культуре предприятия РКЦ «Прогресс» нельзя назвать отрицательными сторонами, так как они не ведут сразу к снижению эффективности деятельности организации, но в дальнейшем могут повлиять на нее негативно.

Необходимо отметить, что в момент разработки и внедрения комплекса мер, направленных на улучшение корпоративной культуры следует принять во внимание несколько обстоятельств:

- вышеописанный объем работы может быть проведен качественно лишь с привлечением специалистов или консультантов по процессу (нужен новый взгляд, люди, которые не находятся внутри этой корпорации и не связаны какими-либо производственными обязательствами перед сотрудниками организации);

- привлечение лишь специалистов самой компании для выполнения такой работы не позволяет надеяться на получение желаемого финального результата (это люди из системы, они работают уже в западном режиме, есть конкретная субординация). Например, в западных организациях используют мониторинг корпоративной культуры под названием «Engagement».

Если переводить дословно, то оно означает занятие, зацепление, обязательство, включение. Проводится он консалтинговой службой путем привлечения разных опросников и тестов.

Также следует отметить, что эти меры нужно проводить комплексно с применением современных методик контроля и управления для достижения максимального результата в усовершенствовании организационной культуры АО РКЦ «Прогресс».

Таким образом, задачами формирования корпоративной культуры АО РКЦ «Прогресс» выступают регламентация графика работы, поддержание корпоративной культуры, соответствующее оформление рабочего места, формирование благоприятного внутреннего и внешнего имиджа.

Итак, мы видим, что ОАО «РКЦ «Прогресс» - ведущее российское предприятие и один из лидеров мировой космической отрасли по разработке, производству и эксплуатации ракет-носителей среднего класса.

Основная цель деятельности РКЦ «Прогресс» - получение максимальной прибыли путем удовлетворения социальных и материальных потребностей его участников.

Формирование организационной культуры РКЦ «Прогресс» началось при зарождении компании. На предприятии осуществляется развитие в некоторых направлениях: осуществляется комплекс мер по структурной перестройке и адаптации деятельности при развитии рыночных отношений.

Высокий уровень организационной культуры РКЦ «Прогресс» характеризуют:

- высокое чувство долга и ответственности любого работника компании;

- позитивное отношение к человеческой личности и ее важным благом;

- ответственное отношение к своим обязанностям;

- ориентация на приоритет собственных потребностей и потребностей общества.

Заключение

По итогам вышеописанного анализа можно сделать следующие выводы.

Организационной культурой называется система общепринятых на предприятии и оберегаемых членами моральных, культурно-этических и других элементов в отношении дела, целей, взаимодействия с окружением и внутрифирменных взаимоотношений. Система этих постулатов находит свое выражение в убеждениях, принципах, нормах, ценностях, стандартах, ритуалах, манерах, традициях, обычаях.

Организационная структура - это многофакторный элемент, в связи с этим она индивидуальна и является одни из факторов, придающий предприятию индивидуальные черты.

При анализе организационной структуры РКЦ «Прогресс» необходимо отметить ее принадлежность по степени влияния на результаты труда; по степени укорененности верований и ценностей; по характеру

взаимоотношения к культуре задачи; по степени влияния на итоги труда организационная культура РКЦ «Прогресс» относится к положительной.

В данной работе были разработаны мероприятия для

совершенствования организационной культуры предприятия, включающие этапы:

- оценка качества организационной культуры компании;

- разработка мер базы развития организационной культуры компании;

- разработка плана развития организационной культуры компании.

На сегодняшний день руководству следует обратить внимание на мотивацию персонала, сферу трудовых ресурсов. Положительный эффект от успешной мотивации сотрудника - снижение уровня текучести и количества нарушений трудовой дисциплины.

Реализация данных мер принесет следующие изменения:

- делегирование полномочий;

- мероприятия для улучшения психологического климата - руководство должно общаться со своими подчиненными, интересоваться рабочей ситуацией;

- введение различных конкурсов и наград на рабочем месте.

Таким образом, при применении указанных методов, которые способствуют улучшению организационной культуры АО РКЦ «Прогресс», будут успешно функционировать на рынке г. Самары и по всему миру.

Практическая значимость данной работы заключена в том, что итогами исследования могут воспользоваться руководители организации АО РКЦ «Прогресс» для совершенствования имеющейся организационной культуры, по результату чего уровень эффективности работы сотрудников повысится, что отразится на уменьшении показателей текучести кадров и увеличении прибыли организации.

Таким образом, задачи, поставленные для данной работы, - выполнены и цель достигнута.

Список использованных источников

1. Атабаев Д.Д. К вопросу об особенностях управления организационной культурой предприятий//Академия педагогических идей Новация. Серия: Студенческий научный вестник. 2018. № 1. С. 120-125.
2. Бабаев Б.Д., Романова О.С. Концептуальные подходы к организационной (корпоративной) культуре//Многоуровневое общественное воспроизводство: вопросы теории и практики. 2018. № 14 (30). С. 44-47.
3. Баннова А. Управление организационной культурой//В сборнике: Проблемы современного социума глазами молодых исследователей - VIII Материалы VIII Международной научно-практической конференции. ФГБОУ ВО "Российский экономический университет имени Г.В. Плеханова", Волгоградский филиал; НОУ ВПО "Институт управления", Волгоградский филиал. 2016. С. 105-108.
4. Белашова В.В., Буряк Н.Ю. Методы мотивации персонала в различных организационных культурах//Форум молодых ученых. 2017. № 11 (15). С. 128-132.
5. Белинская Д.Б. Управление "организационной культурой" предприятия//Экономика и предпринимательство. 2017. № 3-2 (80). С. 908-913.
6. Волошин Ю.Ю. К понятиям "организационная культура" и "корпоративная культура"//Молодой ученый. 2017. № 35 (169). С. 29-35.
7. Воротников И.Л., Третьяк Л.А., Котельникова Е.А. Теоретико-методические аспекты управления организационной культурой//Аграрный научный журнал. 2015. № 9. С. 73-76.
8. Грудистова Е.Г. Основные подходы к оценке эффективности управления организационной культурой//Труды Братского государственного университета. Серия: Экономика и управление. 2017. Т. 1. С. 139-146.
9. Гулиус Н.С., Шепель М.О., Васильев А.В., Медведева Е.В. Управление организационной культурой и работа с командами//Университетское управление: практика и анализ. 2018. Т. 22. № 2 (114). С. 34-44.
10. Донгуроол А.А., Донгак Ч.Г. Управление организационной культурой//Экономика и социум. 2017. № 5-1 (36). С. 444-447.
11. Ивикеева Ю.А., Резанович Е.А. Влияние стиля руководства на организационную культуру компании//В сборнике: научная дискуссия: актуальные научные проблемы xxι века. Юбилейный сборник научных трудов молодых ученых и студентов Международного факультета ЮУрГУ, посвященный 20-летию факультета. Челябинск, 2016. С. 89-95.
12. Казанцева Л.Н. Управление организационной культурой it-компании в условиях изменений//В сборнике: Череповецкие научные чтения - 2014 Материалы Всероссийской научно-практической конференции. Отв. ред. К.А. Харахнин. 2015. С. 158-162.
13. Карташевич Е.В. Управление организационной культурой компании: инновационный аспект//Kant. 2017. № 4 (25). С. 188-191.
14. Кириллов А.В. Проблемные вопросы управления организационной культурой в современных российских условиях//В сборнике: Стратегии социального развития современного общества: российские и мировые тренды Сборник материалов XIV Международного социального конгресса. 2015. С. 215-217.
15. Кирсанова Д.А., Слепцова Е.В. Основные подходы к управлению организационной культурой: от теории к практике//Современные научные исследования и разработки. 2017. № 7 (15). С. 139-142.
16. Коробкина М.А., Кривошеева М.В. Формирование корпоративных стандартов в организационной культуре компании//Сборники конференций НИЦ Социосфера. 2016. № 2. С. 19-23.
17. Лукьянова Н.В., Саленко Н.И. Организационная культура в системе категорий экономической науки//Современные тенденции развития науки и технологий. 2015. № 2-7. С. 71-74.
18. Мартиросян А.С. Организационная культура как источник стратегического развития предприятия//Наука и Мир. 2015. Т. 3. № 4 (20). С. 41-42.
19. Маршуба О.А. Культура и организационная культура: сущность и взаимозависимость феноменов//Научно-методический электронный журнал Концепт. 2016. № S13. С. 38-43.
20. Миллер И.В. Управление организационной культурой предприятия//В сборнике: Экономика и общество в фокусе современных исследований: традиции и инновации Материалы IV Международной научно-практической конференции. Под общей редакцией Жулиной Е.Г.. 2016. С. 74-76.
21. Милованова А.Л. К вопросу управления организационной культурой производственных систем//Новая наука: Проблемы и перспективы. 2016. № 51 (79). С. 137-139.
22. Миргородская О.Ю., Лазуткин А.П. Управление организационной культурой//В сборнике: Перспективы развития науки и образования Сборник научных трудов по материалам XXIX международной научно-практической конференции. Под общей редакцией А.В. Туголукова. 2018. С. 335-340.
23. Плужнова Е.Н. К вопросу об определении понятия "организационная культура"//Наука и Мир. 2015. Т. 2. № 1 (17). С. 26-29.
24. Притыкина А.С. Теоретические представления об организационной культуре предприятия//В сборнике: Проблемы качества образования. Психолого-педагогические аспекты гуманитарной культуры общества. Управление в региональных социально-экономических системах Сборник докладов XVIII научно-практической конференции преподавателей, студентов, аспирантов и молодых ученых. 2017. С. 181-183.
25. Сажина К.П., Иванова О.А. Факторы развития организационной культура организации//Вестник ТОГИРРО. 2015. № 1 (31). С. 206-207.
26. Седеноол А.А., Донгак Ч.Г. Управление организационной культурой//Экономика и социум. 2017. № 5-2 (36). С. 102-105.
27. Сербинович Л.Ю. Управление организационной культурой компании//В сборнике: Труды международной научно-практической конференции "Перспективы развития и эффективность функционирования транспортного комплекса Юга России" В 3 частях. Ростовский государственный университет путей сообщения. 2015. С. 224-226.
28. Сидорова А.С., Плеханова Е.А. Профилактика конфликтов в организационной культуре//Studium. 2016. № 4-1 (41). С. 8.
29. Сикоренко М.А., Ватолина И.В., Шевхужев М.А. Организационная культура и лидерство//В сборнике: Актуальные проблемы экономики и управления Межрегиональная научно-практическая конференция. 2015. С. 159-163.
30. Смеянов С.Н., Новиков А.А. Значение лидерства в организационной культуре//В сборнике: Инструменты современной научной деятельности Сборник статей Международной научно-практической конференции. 2016. С. 173-175.
31. Фалеева Л.В. Структурный анализ культуры и культуры личности в контексте ее организационной культуры//Педагогика. Общество. Право. 2016. № 4 (20). С. 22-41.
32. Черепухина В.С., Щеглова П.Н. Особенности управления организационной культурой в современных российских коммерческих компаниях//В сборнике: проблемы социально-экономического развития россии на современном этапе. материалы IX ежегодной Всероссийской научно-практической конференции (заочной) с международным участием: в 2 частях. 2016. С. 386-395.
33. Шахова А.С. Влияние национальных особенностей на организационную культуру предприятия//Economics. 2018. № 4 (36). С. 27-32.
34. Шиндряева И.В. Процесс трудовой мотивации и его взаимосвязь с организационной культурой//Научный вестник Волгоградского филиала РАНХиГС. Серия: Политология и социология. 2016. № 2. С. 71-75.
35. Юхнева Н.А. Особенности управления организационной культурой//В сборнике: Общество, наука, инновации (НПК - 2015) Всероссийская ежегодная научно-практическая конференция: Сборник материалов: Общеуниверситетская секция, БФ, ХФ, ФСА, ФАМ, ЭТФ, ФАВТ, ФПМТ, ФЭМ, ФГСН, ЮФ. ФГБОУ ВПО «Вятский государственный университет». 2015. С. 1893-1897.
36. Яндарбаева Л.А., Саралинова Д.С. Методы управления организационной культурой//Вестник Чеченского государственного университета. 2015. № 4 (20). С. 54-58.