Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационная культура и ее роль в современных организациях (Роль организационной культуры в деятельности предприятия)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбранной темы заключается в том, что именно организационная культура является мощнейшим стратегическим инструментом, позволяющим ориентировать всех работников на общие цели. Поэтому многие преуспевающие фирмы для повышения эффективности своей деятельности разрабатывают комплексные программы управления, в которые непосредственно входит формирование, развитие и поддержание оптимальной для компании организационной культуры. Множество зарубежных и отечественных исследователей посвящали свои работы изучению организационной культуры.

Огромный теоретический и практический вклад в исследование данной темы внесли такие зарубежные ученые как: Л. Элдридж, У. Оучи, Э. Шейн, К. Камерон и Р. Куинн, Г. Хофштеде, Ф. Стродбек, Ф. Тромпенаарс. Среди отечественных авторов необходимо выделить В.А. Спивака, О.Г. Тихомирову и др.

Цель работы – анализ организационной культуры в ООО «КонТурБалт» и разработка рекомендаций по ее совершенствованию.

Задачи:

изучить теоретические аспекты организационной культуры;
провести анализ организационной структуры компании ООО «КонТурБалт»;
провести исследований организационной культуры в ООО «КонТурБалт»;
разработать мероприятия по совершенствованию организационной культуры в ООО «КонТурБалт»;
предоставить экономическое обоснование разработанных мероприятий.

Объект исследования – ООО «КонТурБалт».

Предмет исследования – организационная культура ООО «КонТурБалт».

Методы исследования:

книжное исследование;
обобщение;
анкетирование;
анализ.

В работе были рассмотрены классические труды по теме исследования таких авторов, как К. С. Камерона, Р. Э. Куинна, В. А. Спивака, Р., Э. Х Шейна, В. Оучи и др.

Структура работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

1. Теоретическое описание организационной культуры

1.1. Сущность, понятие, виды организационной культуры

Организация является сложным организмом, основой жизненного потенциала которой является организационная культура.

Понятие «организационная культура» представляет собой систему правил и ценностей, принятых в организации и разделяемых абсолютным большинством работников. Существует множество толкований данного термина, но несмотря на это разнообразие, авторы определения выделяют три главных атрибута организационной деятельности:

наличие базовых положений, применимых ко всем членам организации;
наличие ценностей, которые являются ориентиром поведения работника;
наличие символики (визуальное воплощение отличий организации) [7, с. 12].

Данный термин получил своё распространение в начале двадцатого века, разделяя изучение на три школы, отличающиеся пониманием сущности организационной культуры и направлением ее исследования [4, с. 55].

Первую школу назвали «поведенческой». Её представителями стали такие деятели, как Р.М. Сайерт, Дж. Г. Марч и Д. Хэмптон. Они старались отталкиваться от поисков и анализа закономерности формирования общих ценностей, понятий, правил и норм поведения работников [1, с. 40].

Среди представителей второй школы – «школы эффективности» были такие деятели, как Т. Дил, А. Кеннеди, Р. Уотерман. Они акцентировали внимание на зависимости эффективности деятельности предприятия от уровня организационной культуры на нём [1, с. 45].

Третьей школой стала «школа моделирования», в которой организационная культура рассматривается как самостоятельный объект исследования, классифицируется на типы культур с моделями её формирования. Представителями данной школы стали Э. Шейн, Ч Хэнди, К Камерон [1, с. 47].

Таким образом, многолетние труды ученых в области менеджмента позволили определить организационную культуру как подбор наиважнейших предположений, которые принимают все члены организации [6, с. 19]. Эти предположения выражаются в заявленных организацией ценностях и задают работникам ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материально внутриорганизационного окружения [3, с. 67].

На рисунке 1 наглядно продемонстрировано множество аспектов влияния на организационную культуру [2, с. 31].

Рис. 1. Множественность аспектов организационной культуры

Источник: Грошев, И.В. Организационная культура: Учебник / И.В. Грошев, А.А. Краснослободцев. - М.: ЮНИТИ, 2017. – C. 31.

Эффективность (производительность) работы производства – наиважнейший аспект экономического успеха и стабильности предприятия, влияние на который оказывает организационная культура, сложившаяся на предприятии.

Влияние организационной культуры на работу сотрудника начинается с этапа адаптации, срок которой может быть разным в зависимости от стиля руководства. Культура организации объединяет и формирует нужную атмосферу для ускорения приобретения работником навыков и уменьшения боязни ошибиться. Этим определяется успех профессиональной адаптации и отношение сотрудника к работе (уровень владения навыками и трудоспособность или его усталость и резкое возрастание трудоемкости или при требованиях исключения ошибок в процессе адаптации) [6, с. 87].

При этом важнейшим правилом успешной адаптации является совпадение основных ценностях нового работника с ценностями организации.

Успешная адаптация сотрудника позволяет организации оптимизировать расходы на поиск и обучение новых сотрудников.

Еще одним аспектом влияния организационной культуры на производительность работы является социально-психологический климат. Так как от удовлетворенности отношением в коллективе и с руководством зависит желание сотрудника делать больше для своей компании [5, с. 70].

Дисциплина также зависит от культуры в организации и влияет на эффективность работы за счёт наличия и соблюдения правил.

Культура организации является структурированной и состоит из трёх уровней:

поверхностный (символический уровень), на котором находятся все вербальные и не вербальные сигналы, которые человек воспринимает в первую очередь (использование рабочего пространства и рабочего времени, наблюдаемое поведение работников, организация рабочего места) с помощью способностей видеть, слышать, ощущать на вкус и запах, осязать [3, с. 107];
подповерхностный, на котором выделяют ценности и веру людей, работающих в компании. Данные аспекты должны быть сознательно приняты и не смогут существовать без желания работников их поддерживать;
глубинный уровень состоит из пунктов, которые являются базой культуры организации и представляют собой скрытые и принимаемые на веру предположения, определяющие поведение людей.

Культуру организации принято относить к «явной» или «неявной», отличием которой является наличие документального подтверждения норм правил, ценностей и инструкций. При неявной организационной структуре сотрудники не имеют зафиксированных на бумаге правил и требований, они отражены в его сознании и поддерживаются традициями и верой [1, с. 69].

Также организационную структуру разделяют на «экстравертную», при которой миссия обращена на внешний мир, и «интравертную», при которой миссия обращена на преобразования в сознании человека.

Основной целью при формировании организационной структуры является выстраивание такой политики в организации, при которой каждый сотрудник будет выполнять свою работу максимально продуктивно, при этом быть удовлетворенным данной работой и условиями во избежание появления «текучести» кадров [7, с. 52].

Организационная культура состоит из множества элементов, определенных в две группы: субъективную и объективную.

Субъективные элементы основаны на шаблоне веры, ценностей, норм поведения и ожиданий, разделяемых работниками. Источниками служат элементы символики (история организации, мифы, лидеры организации, традиции и лозунги). Субъективная организационная культура является основой создания управленческой культуры, то есть стиля управления руководителя, подбор подходов для решения возникающих проблем [4, с. 23].

Объективные элементы чаще всего относят к физическому окружению, создаваемому в организации: непосредственно здание и его дизайн, место расположения, эмблемы и символика, униформа персонала, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобство, место для обеда, комната приема, стоянка для автомобилей и сами автомобили. Все это в некоторой мере отражает ценности, которым следует данная организация.

Различают два пути воздействия культуры на организационную жизнь. Первым является утверждение, что культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Вторым то, что культура имеет большее влияние не на результат работы, а то, как работники пришли к такому результату [2, с. 408]. Существующих подходов выделения набора переменных, за счёт которых можно проследить влияние культуры на организацию, предполагается огромное количество [6, с. 131].

Для оценки организационной культуры на предприятии С.П. Роббинс предложил рассмотреть организационную культуру, приняв за базу десять характеристик, наиболее ценящихся в организации:

личная инициатива;
готовность работника пойти на риск;
направленность действий;
согласованность действий;
обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб;
перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;
степень отождествления каждого сотрудника с организацией;
система вознаграждений;
готовность сотрудника открыто выражать свое мнение;
степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности [1, с. 201].

С помощью оценки любой организации по этим десяти характеристикам, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации.

1.2. Роль организационной культуры в деятельности предприятия

Значение организационной культуры ежегодно увеличивается в процессе непрерывного развития компании. Наблюдается смещение от стандартных норм и ценностей компаний к комплексному управлению организационной культуры. В современных условиях хозяйствования благодаря высокоразвитой организационной культуре возможно создать такую социально-экономическую атмосферу, которая позволит достичь компании высокой производительности и успешности на рынке [3, с. 77].

Многие деятели в сфере менеджмента задавались вопросами становления и поддержания организационной культуры предприятия.

Так, В. Сате рассматривает возможность влияния культуры на организационную жизнь через семь процессов:

кооперация между индивидами и частями организации;
контроль;
коммуникации;
посвященность организации;
восприятие организационной среды;
оправдание своего поведения [2, с. 38].

Причем три первых процесса содействуют первому, поверхностному уровню организационной культуры, а последующие четыре со вторым, подповерхностным уровнем, который имеет «ценностную» основу. В зависимости от качества этих процессов, меняется эффективность функционирования организации.

Коллективизацию как образец поведения в организации нельзя внедрить лишь благодаря формальным управленческим мерам, потому что невозможно предположить все возможные случаи. На степень кооперирования работников в организации напрямую имеют влияние разделяемые ими предположения в этой области. В разных организациях пропагандируются разные приоритеты и ценности, отталкиваясь от этого выбираются методы стимулирования, такие как групповая работа или внутренняя конкуренция. Если сказать иначе, нужно отталкиваться от преобладающей философии на предприятии: индивидуалистской или коллективистской [7, с. 160].

Влияние культуры на принятие решений доносится до сотрудников с помощью разделяемых верований и ценностей, формирующих у членов организации определенный набор базовых предположений и предпочтений. Так как организационная культура способствует тому, чтобы свести к минимуму разногласия, процесс принятия решений становится более упрощённым и быстрым.

Сутью процесса контроля является стимулирование каждого действия по направлению к достижению поставленных целей. В природе управления существуют три механизма контроля: рынок, администрирование, клановость. Чаще всего в организациях используются все три механизма сразу, только степень использования у каждого своя. При рыночном механизме контроля основополагающими являются чаще всего цены. Закономерность этого заключается в возможности стимулирования необходимых изменений в организации в меняющихся ценах и платежах [3, с. 28].

Административный механизм контроля строится на формальном авторитете. Сам процесс состоит в изменении правил и процедур посредством издания директив. В основе данного механизма лежат два предположения:

сверху виднее, какими мерами достичь желаемого результата;
работники подчиняются без вопросов в пределах разделяемых базовых предположений [4, с. 47].

Клановый механизм контроля в полной мере полагается на разделяемые верования и ценности. Отталкиваясь от них, сотрудники компании принимают решения и действуют. Соответственно можно предположить, работник, приверженный организации в достаточной степени, имеет понимание о том, какие действия стоит осуществлять в рамках данной культуры. По мере роста и развития организации клановый механизм изменяется в пользу административного, а затем и рыночного [6, с. 121].

Под влиянием культуры, коммуникации проявляются в двух направлениях. Первое — это отсутствие необходимости осуществлять коммуникацию в делах, имеющих разделяемые предположения. В таком случае совершение определенных действий происходят как бы без слов. Второе — разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений. Так, если в компании работник не считается придатком машины, то и известие о предстоящей автоматизации или роботизации не вызовет в нем шока.

Содержание культуры влияет также на содержание коммуникации. В одних организациях ценится открытость коммуникаций, а в других — наоборот. Индивид чувствует себя посвященным организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней. Сильная культура делает сильным отождествление и чувства индивида по отношению к организации. Также работники могут активизировать свои действия в стремлении помочь организации [7, с. 100].

Под влиянием культуры сотрудники компании осуществляют свои действия осмысленно, оправдывая свое поведение политикой предприятия. В компаниях, ценностью которых является риск, осознанно понимая, что в случае неудачи наказания не будет и что неудачи это этап обучения. Так как работники используют культуру для того, чтобы оправдывать поведение, то под средством изменения поведения можно изменять культуру. Обязательным для этого процесса считается необходимость обеспечения недопустимости оправдывать свое новое поведение «старой» культурой [4, с. 125].

Авторы известного бестселлера «В поисках успешного управления» Т. Питерс и Р. Уотерман обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации [1, с. 32]. На основе организационных культур успешных американских фирм в процессе описания управленческой практики, они определили ряд верований и ценностей организационной культуры, приведших эти компании к успеху:

вера в действия (решения принимаются даже в условиях недостатка информации, откладывание решений равносильно их непринятию):
связь с потребителем (для успешно действующих компаний потребитель представляет фокус в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации, удовлетворенность потребителя для таких фирм составляет сердцевину их организационной культуры);
поощрение автономии и предприимчивости (компании, борющиеся с недостатком нововведений и бюрократией, «делятся» на более мелкие управляемые части и предоставляют им, а также отдельным индивидам определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддерживается через распространение в организации легенд и историй о своих собственных «эдисонах» и «фордах») [5, с. 165];
рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности (данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организаций, а эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее членов. Вера в то, что отношение к людям с уважением и достоинством ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций);
знание того, чем управляешь (в соответствии с этой глубоко укоренившейся культурной нормой успешных компаний ожидается, "что они управляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, а через посещение руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы) [3, с. 109];
не заниматься тем, чего не знаешь (данное положение относится к разряду одной из важнейших характеристик культуры успешно действующих фирм);
простая структура и немногочисленный штат управления (типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников. Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела организации и, главное, на ее результаты) [6, с. 100];
одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации (все работники понимают и верят в ценности компании, это их жестко связывает и интегрирует. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму «руководящих» вмешательств и минимизации числа регулирующих правил и процедур. Это поощряет новаторство и стремление брать на себя риск.

В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля.

1.3. Модели организационной культуры

В более общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели – AGIL:

адаптация;
достижение целей;
интеграция;
легитимность [2, с. 224].

Суть модели состоит в том, что для высокой продуктивности работы организация должна быть способной к адаптированию в постоянно меняющихся условиях внешней среды, достижению поставленной ею цели, объединять свои части в единое целое и, наконец, к получению заслуженного признания людьми и другими организациями. Базой предположений данной модели стала теория о том, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций. При условии помощи разделения в организации верований и ценностей в адаптации, достижении целей, объединения и, доказывании своей полезности людям и другим организациям, такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха [8, с. 306].

Идеи Т. Парсонса развивались и конкретизировались Р. Квином и Дж. Рорбахом в их модели «Конкурирующие ценности и организационная эффективность» [1, с. 410]. Данная модель продемонстрировала влияние тех или иных групп ценностей на эффективность компании. В развитие модели AGIL было предложено рассматривать это влияние не в одном, а в трех измерениях. Поэтому использовалась модель так называемых «конкурирующих ценностей». Данная модель включает следующие три измерения:

интеграция – дифференциация: относится к проектированию работ и организации в целом. Данное измерение указывает на степень, с которой в организации делается упор либо в сторону контроля (предпочитаются стабильность, порядок и предсказуемость), либо в сторону гибкости (предпочитаются нововведения, адаптация и изменения) [4, с. 286];
внутренний фокус – внешний фокус, данное измерение отражает преобладание в организации интереса либо к устройству ее внутренних дел (координирование и удовлетворенность работников), либо к укреплению положения организации как целого во внешней среде;
средства/инструменты – результаты/показатели: измерение в модели демонстрирует различие в концентрации внимания, с одной стороны, на процессы и процедуры (планирование, установление целей и др.), а с другой — на окончательные результаты и показатели их измерений (производительность, эффективность и др.) [8, с. 249].

Эти три измерения «рождают» четыре различных подхода к моделям организационной эффективности).

Данная общая модель описывает ценности культуры организации в связи с каждым отдельным подходом к определению эффективности и сопоставляет перспективу одного подхода со всеми другими. Измерение конкурирующих ценностей в модели Квина — Popбаха производится с помощью «шкалированных» вопросников. Поэтому модель может использоваться как эффективный инструмент организационной диагностики. В отличие от одномерных моделей, в данном случае нельзя получить «единственно верный ответ» об эффективности организации. Модель выявляет недостатки во всех четырех своих частях в той степени, в которой они присутствуют в деятельности организации [2, с. 166].

Также большой интерес представляет типология К. Камерона и Р. Квина, которые определили гибкость, склонность к переменам или стабильность, предсказуемость, единство и внешнюю ориентацию, дифференциацию и соперничество как главные индикаторы эффективности организации [1, с. 243].

Таким образом, успех компаний может зависеть от кардинально разных показателей. В одних фирмах, например Майкрософт и Найк, эффективность зависит от склонности к переменам и адаптивности. В других ценится стабильность и предсказуемость. Данная тенденция наблюдается в государственных учреждениях, научных институтах [6, с. 138].

К. Камерон и Р. Квин определили организационную культуру как смешение четырех типов культур: иерархическая (бюрократическая); рыночная (конкурентная); клановая; адхократическая (предпринимательская) [5, с. 740].

Клановая культура сфокусирована на гибкости в принятии решений, касающихся внутренних вопросов. Главные критерии оценки успешности – степень сплоченности организации, соблюдение моральных и этических норм, командная работа. Люди являются основным конкурентным преимуществом. Эффективность организации связывают с уровнем взаимного доверия и соблюдением обязательств.

Адхократическая (предпринимательская) культура ориентирует работников на выпуск новой продукции и освоение новых рынков. В сотрудниках ценится творческий подход к решению проблем и динамичность. Новаторство и готовность к изменениям в компании считают основными условиями успешного развития. Поощряется индивидуальность и стремление к риску. Не используется центральная власть и авторитарные взаимоотношения.

Основными критериями эффективности рыночной культуры можно назвать достижение целей, опережение соперников в конкурентной борьбе, увеличение рыночной доли, максимизация прибыли. Организация ориентирована на внешнее окружение, а не на свои внутренние дела. Лидерами таких организаций являются суровыми конкурентами, считающими конкуренцию (как внешнюю, так и внутреннюю) стимулом к достижению более высокого уровня продуктивности, и, следовательно, более высокого уровня эффективности [8, с. 111]. Главное, что требуется от сотрудников – результативность и победа [3, с. 229].

Критериями эффективности иерархической культуры являются рентабельность, своевременность, исправное функционирование и предсказуемость [5, с. 128]. В организациях такого типа развивают функцию контроля. Успех достигается за счёт повышения рентабельности, снижения издержек. Отношения и деятельность работников в организации четко структурированы. Эффективные лидеры - это хорошие координаторы и организаторы.

Выводы по первой главе.

Организационная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организаций ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий

Организационная культура в той или иной мере есть на каждом предприятии и влияет на эффективность его работы.

Культура каждой организации содержит в себе симбиоз разных типов культур, определенных научными деятелями в разных моделях. Из них, зачастую, преобладают одна или две. Именно они и задают стиль руководства в организации, отношение среди сотрудников и отношение к работе, стремление к конкуренции и методы повышения конкурентоспособности, ценности и эмоциональный климат в коллективе.

От того, на сколько верно выбраны типы преобладающих культур для определенного предприятия, зависит и успех данной компании на рынке, так как организационная культура способна увеличить эффективность работы предприятия за счёт её правильного стимулирования.

2. Анализ организационной культуры ООО «КонТурБалт»

2.1. Общая характеристика компании

Компания ООО «КонТурБалт» была основана 1 июня 2011 года генеральным директором Татьяной Чайкун. Офис компании находится по адресу: Санкт-Петербург, 9-я линия Васильевского острова, БЦ Магнус, 201.

С момента начала работы организации список представляемых услуг становился всё шире, на данный момент «КонТурБалт» представляет услуги в семи сферах:

страхование и помощь в миграции;
прием групп и экскурсий;
детский лагерь;
организация и проведение эвентов
прогулки на яхте;
организация корпоративов;
оформление туристических путевок [5, с. 901].

В сфере страхования и помощи в миграции компания предоставляет такие услуги, как:

медицинское страхование;
оформление «Зелёной карты»;
получение рабочей визы;
получение вида на жительство;
получение гражданства другой страны.

Для организации детского отдыха в «КонТурБалт» предусмотрены такие услуги, как:

школьные экскурсии;
квесты для школьников;
детские лагеря (лагерь «Школа Шпионов»).

Организация является зарегистрированным туристическим оператором. На этом основании предлагаются услуги: пакетные туры; туры по России; семейные туры; Яхтинг.

Компания ООО «КонТурБалт» в своей деятельности руководствуется уставом организации, законодательством Российской Федерации и обязательными для исполнения актами исполнительных органов власти.

Миссию компании руководство организации формулирует как «Мы даём людям свободу».

В соответствии со словами директора по развитию, предоставляемая свобода выражена в каждой услуге:

свобода для путешествий из-за получения визы;
свобода родителей в тот момент, когда ребёнок находится в детском лагере под присмотром;
свобода, которую ощущает человек, находясь на яхте среди водной глади;
ощущение свободы школьников, приезжающих в Санкт-Петербург, их осознание возможностей в большом городе.

Для привлечения потока постоянных и новых клиентов организация занимается рекламным продвижением в социальных сетях. Об этом говорит ведение страницы на сайте «ВКонтакте» и «Instagram». При этом, руководство организации не отдаёт рекламе главенствующую роль в привлечении клиентов. Компания главным образом фокусируется на качестве предоставляемых услуг, полагаясь на эффект «сарафанного радио». Кроме этого, ведется учётная база в системе CRM «Мои туристы», с помощью которой сотрудники составляют договоры и ведут личные карты клиентов. Благодаря ведению данного учёта работники получают возможность предложить услуги клиентам компании, в чём помогает установление напоминаний о днях рождения клиентов, об окончании действия страховок и виз, предстоящих платежах [8, с. 207].

Основными потребителями услуг являются постоянные клиенты и их знакомые, имеющие высокий заработок. Которые ценят своё время и готовы покупать «пакеты» услуг. Переплачивая, они ожидают качественное и быстрое предоставление услуги без лишних вопросов. Средний возраст целевой аудитории детского лагеря 24-35 лет, это люди с детьми, которые хотят занять их на лето с пользой, совместив изучение английского и отдых. Целевой аудиторией визового агентства выступают люди в возрасте 18-55 лет. Чаще всего это те, кто по тем или иным причинам, хотят сократить время в визовом центре и обращаются в специализированные сервисы помощи оформления виз, где им составят анкеты для консульства, соберут необходимый пакет документов и даже помогут сделать визу в самые сжатые сроки.

В департаменте приема групп и экскурсий потребителями выступают школы и центры детского развития детей, которые хотят устроить группе детей или целому классу познавательную экскурсию.

2.2. Организационная структура и функции подразделений компании

Для увеличения производительности предприятия в организации есть большой штат сотрудников, распределенных по сферам их деятельности для предоставления услуг [1, с. 403].

На рисунке 2 продемонстрированы департаменты организации «КонТурБалт» и влияние руководителей на принятия решений в данных департаментах.

Рис. 2. Организационная структура управления

Источник: внутренняя информация компании.

Данная организационная структура относится к виду «Линейно-штабных» (структура, при которой на принятие решений влияет не только линейный руководитель отдела и генеральный директор, но и дополнительный специалист, в данной структуре этим специалистом является директор по развитию).

При этом структура предприятия имеет свои особенности в виде департаментов, подчиняющихся только директору по развитию (департамент эвентов и яхтенное агентство).

Данная структура имеет ряд преимуществ:

снижение нагрузки на линейных руководителей;
повышение качества предоставления услуг за счёт привлечения специалистов.

Также данная структура имеет недостатки, влияющие на производительность предприятия:

опасность конфликтов линейных и функциональных структур;
нечеткость процедур принятия решений ввиду разных подходов трёх сторон;
нет ясности для сотрудников, чьи приказы выполнять в первую очередь;
нарушение субординации между сотрудниками [4, с. 14].

Офис организации представляет собой помещение, имеющее 6 рабочих мест. За каждым из столов находится специалист, разбирающийся в своей сфере предоставления услуг. Здесь же, принимаются клиенты для подачи документов и консультаций.

Таким образом, с одной стороны, взаимодействие с клиентом, пришедшим в офис усложняется, ввиду одновременного осуществления продаж, не связанных между собой услуг. С другой стороны, пришедшие клиенты узнают об ассортименте предоставляемых услуг и повышают возможность обращения за ними в данную компанию.

В данной синергии сфер услуг руководство предприятия видит своё преимущество перед конкурентами. Возможность перенаправления клиента из одного департамента в другой повышает прибыль и улучшает расположение клиентов [8, с. 62].

Сотрудники организации в зависимости от департамента имеют свой график работы, указанный в таблице 1. При этом, из-за творческой атмосферы на рабочем месте и подхода работодателей, четких правил о приходе, уходе с работы и место её выполнения нет. В приоритет ставится выполнение сотрудниками поставленных задач.

Таблица 1

График работы сотрудников

Название департамента	График работы
Туристическое агентство	С 11:00 до 20:00
Корпоративный департамент	Гибкий график
Яхтенное агентство	Гибкий график
Департамент эвентов	Гибкий график
Детский лагерь	С 9:00 до 19:00
Департамент приема групп и экскурсий	С 9:00 до 19:00
Визовое агентство	С 11:00 до 20:00

Источник: внутренняя информация компании.

Штат компании составляет большое количество человек, при этом, одна часть из них работает на постоянной основе, а другая приступает к работе только при её наличии. Такой подход к выполнению обязанностей называют сезонным (капитаны яхт, воспитатели и аниматоры).

В таблице 2 представлен список сотрудников, работающих на постоянной основе в ООО «КонТурБалт».

Таблица 2

Штатное расписание

Структурное подразделение	Должность	Количество штатных единиц	Тарифная ставка (оклад, без % и премиальных) руб.	Всего, руб.
Администрация	Генеральный директор	1	40 000	70 000
Администрация	Директор по развитию	1	30 000	70 000

Продолжение таблицы 2

Структурное подразделение	Должность	Количество штатных единиц	Тарифная ставка (оклад, без % и премиальных) руб.	Всего, руб.
Бухгалтерия	Главный бухгалтер	1	30 000	55 000
Бухгалтерия	Помощник бухгалтера	1	25 000	55 000
Визовое агентство	Старший визовый менеджер	1	25 000	85 000
Визовое агентство	Визовый менеджер	3	20 000	85 000
Туристическое агентство	Менеджер по приему и экскурсиям	3	25 000	75 000
Яхтенное агентство	Менеджер по яхтенным прогулкам	4	25 000	100 000
Детский лагерь	Менеджер по детскому лагерю	1	25 000	25 000
Маркетинговый отдел	Маркетолог	5	22 000	110 000
Департамент приема и экскурсий	Менеджер по приему групп и экскурсий	4	25 000	100 000
Департамент эвентов	Менеджер по эвентам	2	25 000	50 000
Корпоративный департамент	Специалист корпоративного отдела	1	25 000	25 000
Итого		28	-	695 000

Источник: внутренняя информация компании.

Каждый департамент компании имеет свои функции и задачи, выполнением которых занимаются менеджеры:

визовое агентство: прием клиентов; продажа услуги оформления визы («под ключ»-клиент приносит документы и забирает готовую визу, подготовка документов к подаче самим клиентом); заполнение электронных анкет; оформление страховок; подготовка и подача документов в консульства; оповещение клиентов о готовности виз, выдача; напоминание клиентам о скором окончании действия страховок и виз; внесение данных в систему «Мои туристы» [7, с. 40];
детский лагерь: поиск площадки для детского лагеря; разработка концепции смен; поиск преподавателей и вожатых, проведение собеседований; поиск клиентов; заключение договоров; консультирование клиентов; напоминания о своевременной оплате; занесение данных в систему «Мои туристы»; организация доставки и размещение детей в лагере;
департамент приема групп и экскурсий: поиск клиентов; продажа туров; организация экскурсий, проживания и питания; контроль оплат; заключение договоров; консультирование; сбор информации обратной связи о турах;
туристическое агентство: поиск клиентов; создание «пакета» тура (маршрут следования, проживание, питание, трансфер); ведение базы учета «Мои туристы»;
корпоративный департамент: поиск клиентов; организация корпоративных туров (виза, билеты, трансфер, питание, проживание); ведение базы учета «Мои туристы»;
яхтенное агентство: поиск клиентов; организация отдыха на яхте (обслуживание, питание, выход в море);
департамент эвентов: поиск клиентов, ведение базы учета «Мои туристы»; организация мероприятий (поиск площадки проведения, организация развлечений на мероприятии, поиск и предоставление артистов, организация их райдера).

2.3. Исследование организационной культуры компании

Для подбора персонала руководство назначает собеседование. Собеседование при приеме на работу проводят генеральный директор и директор по развитию организации [6, с. 30].

Главным критерием оценки кандидатов является уровень совпадения основных ценностей человека и ценностей, принятых в организации, среди них:

потребность в самосовершенствовании и самореализации;
трудолюбие, высокая трудоспособность;
качество предоставления услуги;
вкладывать в работу душу, иначе – «Болеть за дело».

Исходя из вышеперечисленных критериев отбора можно сделать вывод о том, что подход к приему персонала в организацию полагается больше на выявление желания работать, чем на квалификацию и опыт работы сотрудника.

Недостатком данного подхода к оценке кандидатов на этапе собеседования является сложность определения уровня важности ценностей, соответствующих приоритетам компании у кандидата под средством беседы.

Адаптация на предприятии осуществляется путем подстановки новичка к опытному сотруднику для изучения всех нюансов работы. Наставник вводит в курс рабочих дел, знакомит с коллективом и сопровождает нового сотрудника на этапе обучения.

Для повышения качества работы и удовлетворенности сотрудников проводятся тренинги. Эта обязанность лежит на директоре по развитию и проводится один раз в две недели. Данный тренинг заключается в мотивации эффективности труда сотрудников.

Коллектив организации представляют энергичные и позитивные люди, любящие свою работу. Данный аспект способствует планам руководства по развитию организации.

На будущий год планируется расширение клиентской базы под средством открытия филиалов и продажи франшиз.

В соответствии с этим, в скором времени в организации ожидается существенное увеличения количества сотрудников для организации чёткой работы предприятия.

Для определения уровня организационной культуры на предприятии были проведены два исследования: по модели Квина Камерона и Э. Шейна [3, с. 393].

По модели Р. Квина и К. Камерона проведено анкетирование с помощью Вопросника, предназначенного для диагностики организационной культуры. (приложение 1).

Результаты, полученные с помощью этого Вопросника, наряду с другими материалами, служат основой для создания программ развития персонала и организации в целом.

Вопросник состоит из шести разделов. Заполнение Вопросника происходит в два этапа. В первом этапе участникам анкетирования предлагается распределить 100 процентов на доли, которым в компании уделяется больше всего внимания на сегодняшний день. Во втором этапе участники должны предположить, изменится ли расположение руководства в подходе к организационной культуре компании и в каком соотношении. Для этого также нужно распределить 100 процентов по вариантам ответа [3, с. 395].

При этом участники анкетирования могут, как распределять 100 процентов по нескольким пунктам, так и приписать его целиком к одному ответу на свое усмотрение.

Результаты ответа на первый вопрос представлены в таблице 3.

Таблица 3

Результаты ответов на первый вопрос анкетирования, %

Важнейшие характеристики		В настоящее время	В будущем (через 2-3 года)
(a)	Наша организация уникальна за счёт своих особенностей. Она подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего.	40	33
(b)	Наша организация очень динамична и проникнута предпринимательством. Многие люди готовы жертвовать собой и идти на риск.	20	20
(c)	Наша организация ориентирована на результат. Главная забота – добиться выполнения задания. Многим людям присуще соперничество с конкурентами в достижении поставленной цели.	15	12
(d)	Наша организация четко структурирована и строго контролируется. Действия людей, как правило, определяются должностными инструкциями и формальными процедурами.	25	32
Итого		100	100

Источник: проведенное анкетирование.

По результатам ответов на вопросы первого блока анкеты, можно сделать вывод о том, что на предприятии требуют четкое выполнение задач и работы на результат, так анкетируемые отметили в равных долях наличие и оставили в перспективе соперничество с конкурентами (50%) и четкую структуру работы (50%).

Ответы о работе предприятия через 2-3 года идентичны с ответами на сегодняшний день, что говорит о стабильности работы предприятия.

Результаты ответов на второй вопрос представлены в таблице 4.

Таблица 4

Результаты ответов на второй вопрос анкетирования, %

Общий стиль лидерства в организации		В настоящее время	В будущем (через 2-3 года)
(a)	Общий стиль лидерства в организации представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить.	37	37
(b)	Общий стиль лидерства в организации служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску.	17	13
(c)	Общий стиль лидерства в организации отличается деловитостью, даже некоторой долей агрессивности по отношению к конкурентам и ориентацией на результат	30	30
(d)	Общий стиль лидерства в организации являет собой пример четкой организованности и координации всей деятельности, а также рентабельности, основанной на стабильности производственных процессов.	16	20
Итого		100	100

Источник: проведенное анкетирование.

В вопросе о лидерстве организации участники ответы преимущественно отмечали долю агрессии по отношению к конкурентам (90%), а на будущее предположили увеличение доли стабильности процессов на предприятии с 10% до 40%. По мнению опрошенных, агрессивное поведение по отношению к конкурентам и ориентация на результат уменьшится с 90% до 60%.

Результаты ответов на третий вопрос представлены в таблице 5.

Ответы респондентов на третий вопрос говорят о том, что в настоящее время в компании преобладает стиль управления, при котором в отношении сотрудников есть высокая требовательность к их работе с целью повышения конкуренции (56%). Риск и новаторство, предложения по улучшению работы в отеле поощряют(34%). Это позволяет сотрудникам почувствовать долю свободы для действий [4, с. 60].

Таблица 5

Результаты ответов на третий вопрос анкетирования, %

Стиль управления сотрудниками		В настоящее время	В будущем (через 2-3 года)
(a)	Стиль управления в организации отличается поощрением командной работы, единодушия и участия в принятии решений.	70	67
(b)	Стиль управления в организации отличается поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы и гибкости во взаимодействиях сотрудников [5, с. 120].	20	23
(c)	Стиль управления в организации отличается высокой требовательностью к конкретным достижениям, стремлением к высокой конкурентоспособности организации во внешней среде.	5	5
(d)	Стиль управления в организации отличается требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях, гарантирующими занятость	5	5
Итого		100	100

Источник: проведенное анкетирование.

Результаты ответов на четвертый вопрос представлены в таблице 6.

Таблица 6

Результаты ответов на четвертый вопрос анкетирования, %

Основы организационного единства		В настоящее время	В будущем (через 2-3 года)
(a)	Сотрудников нашей организации связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательства отеля и добросовестность сотрудников являются центральными «темами».	70	70
(b)	Сотрудников нашей организации связывают воедино приверженность новаторству и совершенствованию. Необходимость быть на передовых рубежах – «тема №1»в нашем отеле.	20	20
(c)	Сотрудников нашей организации связывают воедино акцент на достижении цели и выполнении задачи. Общепринятые темы – превосходство и победа над конкурентами.	7	7
(d)	Сотрудников нашей организации связывают воедино формальные правила и предсказуемая политика руководства. Ценится поддержание стабильности в деятельности организации.	3	3
Итого		100	100

Источник: проведенное анкетирование.

Основываясь на ответах на четвертый вопрос можно сделать вывод, что в организации уделяют одинаково большую долю внимания поддержанию стабильности (50%) и превосходству над конкурентами (50%). В будущем прогнозируется увеличение доли стабильности на 5% и уменьшение стремления к превосходству.

Результаты ответов на пятый вопрос представлены в таблице 7.

Таблица 7

Результаты ответов на пятый вопрос анкетирования, %

Стратегические ценности		В настоящее время	В будущем (через 2-3 года)
(a)	Много внимания уделяется гуманному и гармоничному развитию. Руководством поощряется высокое доверие, открытость и соучастие в делах коллектива	42	42
(b)	Руководство организации акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся инновации и возможность быть на передовых рубежах при внедрении ноу хау.	42	42
(c)	Руководство организации акцентирует внимание на конкурентных преимуществах в борьбе за потребителя (клиента). Основные усилия направлены на достижение большей доли рынка.	13	13
(d)	Руководство организации акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего планирование, контроль и рентабельность.	3	3
Итого		100	100

Источник: проведенное анкетирование.

В пятом вопросе респонденты отметили в ценностях компании большую ориентированность на завоевание большей долей рынка (80%), желание руководства стабилизировать работу и увеличить рентабельность предприятия также присутствует (20%). В будущем работники надеются на появление открытости и более гармоничное развитие [8, с. 86].

Результаты ответов на шестой вопрос представлены в таблице 8.

В заключительном вопросе участники выделили как факторы успеха отлаженное производство и низкие затраты (64%). Также выделено превосходство над конкурентами, которое играет большую роль в эффективности работы предприятия.

Таблица 8

Результаты ответов на шестой вопрос анкетирования, %

Основные факторы успеха		В настоящее время	В будущем (через 2-3 года)
(a)	Основным фактором успеха в нашем отеле считается: развитие человеческих ресурсов, командная форма труда, увлеченности сотрудников своим делом и забота о людях.	53	50
(b)	Основным фактором успеха в нашем отеле считается обладание уникальной (новейшей) технологией и продукцией. Успех лежит в лидерстве и инновациях.	20	23
(c)	Основным фактором успеха в нашем отеле считается активность на рынке и превосходство над конкурентом (охват все большей доли рынка).	13	13
(d)	Успех определяют продуманные планы, надежная поставка, отлаженное производство с низкими затратами.	14	14
Итого		100	100

Источник: проведенное анкетирование.

На перспективу сотрудники прогнозируют небольшое увеличение внимания к превосходству над конкурентами и уменьшение процента успеха за счет продуманных планов и отлаженного производства [8, с. 161].

Для обработки результатов анкетирования создана таблица обработки результатов (таблица 9).

Таблица 9

Обработка результатов анкетирования

Раздел	В настоящее время				В будущем (через 2-3 года)
Раздел	(a)	(b)	(c)	(d)	(a)	(b)	(c)	(d)
1	40	20	15	25	33	20	12	32
2	37	17	30	16	37	13	30	20
3	70	20	5	5	67	23	5	5
4	70	20	7	3	70	20	7	3
5	42	42	13	3	42	42	13	3
6	53	20	13	14	50	23	13	14
Сумма баллов	312	139	83	66	299	141	80	70
Средняя оценка	52	23	14	11	50	24	13	13

Источник: проведенное анкетирование.

На основе результатов обработки, на рисунке 3 построен график, определяющий типы преобладающих культур на предприятии ООО «КонТурБалт».

Рис. 3. Исследование организационной культуры

Источник: таблица 9.

Согласно построенному графику, на предприятии в данный момент преобладают клановая (52%) и адхократическая (23%) культуры [3, с. 27]. Преимуществом сочетания данных культур является стремление к новаторству и повышению конкурентоспособности при адхократической культуре, в котором может сыграть решающую роль единство и общность целей команды при клановой культуре. Сотрудники организации не надеются на существенное изменение культуры организации.

Выводы по второй главе.

По результатам анкетирования, ожидается уменьшение клановой и рыночных культур, и увеличение доли бюрократической и адхократической. Это говорит о том, что сотрудникам не хватает: внутреннего порядка и стабильности, которые характеризуют бюрократическую (иерархичекую) культуру; увеличения доли адхократической культуры для фокуса внимания на введении новшеств на предприятии.

3. Совершенствование организационной культуры ООО «КонТурБалт»

3.1. Мероприятия по совершенствованию организационной культуры

В офисе компании ООО «КонТурБалт» наблюдается благоприятная для работы атмосфера. Большой текучести среди кадров не наблюдается, так как большинство сотрудников трудятся в компании не менее 3 – 4 лет.

В данном случае созданная организационная структура не нуждается в кардинальных изменениях. При этом, по модели Адизеса, компанию ООО «КонТурБалт» можно отнести к «младенческой» стадии жизненного цикла, переходящей в «детскую». Это значит, что в данный момент на предприятии идёт процесс организации работы для перехода от идей к практическим действиям, а значит в скором времени компания и её штат будет увеличиваться.

В коллективе семейная атмосфера и приятельские отношения между персоналом и руководством, выполнение и контроль функций осуществляется на доверительной основе.

Однако в сложившейся организационной культуре есть недостатки:

отсутствие фирменной одежды и дресс-кода;
недостаточное количество ритуалов и церемоний;
отсутствие тренингов;
иллюзия отсутствия субординации [7, с. 232].

Для совершенствования организационной культуры ООО «КонТурБалт», автором работы предлагаются мероприятия, целью которых станет корректировка культуры организации, а именно – создание стандарта внешнего вида под средством разработки Кодекса, регламентирующего поведение сотрудников и их имиджа; разработка корпоративных мероприятий, направленных на улучшение работы организации, появление традиций и ритуалов; составление регламента взаимодействия сотрудников.

На сегодняшний день, символика компании отражена в социальных сетях, и, частично, в офисе компании. Фирменными цветами компании являются бирюзовый и оранжевый.

Так как достойный внешний вид сотрудников является визитной карточкой компании и вызывает уважение и интерес партнеров к Компании, предлагается введение фирменного стиля одежды в организации, который регламентируется Кодексом корпоративной этики (приложение 2): для руководителей и менеджеров Компании рекомендуется деловой стиль одежды. Для женщин рекомендованы в первую очередь юбочные и брючные костюмы в сочетании с блузами. Обязательным элементом одежды является присутствие корпоративного цвета (бирюзовый). Для работы в офисе подойдут юбка или платье средней длины, не выше чем на ладонь от колена.

Учитывая то, что при введении фирменного стиля важно не потерять индивидуальность сотрудника, компании предлагается пошив двух элементов одежды на каждого сотрудника офиса, выполненных в одном тоне (бирюзовый). Данные элементы сотрудники компании могут комбинировать с другой одеждой, не нарушающей правила, указанные в Кодексе [2, с. 290].

Следующим пунктом совершенствования организационной культуры в компании «КонТурБалт» станет разработка проведения ритуалов и традиций. Одной из главных ценностей в компании считают преданность делу. Так как на работе возникают различные стрессовые ситуации, связанные с человеческим фактором, нужно осуществлять поддержание интереса к работе у сотрудников под средством проведения тренингов и поощрительных мероприятий.

Для достижения цели сплочения коллектива и построения командного взаимодействия, выполняются следующие задачи:

формирование благоприятного психологического климата внутри коллектива;
осознание каждым сотрудником своей роли в коллективе;
раскрепощение членов коллектива, установление контактов между ними;
развитие умения работать в команде;
развитие средств эффективного вербального и невербального взаимодействия в коллективе.

Оборудование для проведения тренинга на сплочение: ручка, шкатулка с зеркалом, релаксационная музыка, памятки с правилами работы в группе (по количеству участников) [1, с. 510]. Этапы проведения тренинга и их содержание описано в таблице 10.

Таблица 10

Этапы проведения тренинга на сплочение и их содержание

Этап тренинга	Содержание этапов
Вводный	Участники сидят на стульях, расставленных по кругу. Звучит расслабляющая музыка. Ведущий озвучивает правила: здесь и сейчас (во время тренинга мы говорим только о том, что волнует каждого именно сейчас и обсуждаем только то, что с нами происходит именно здесь); говорю только за себя. Все высказывания должны идти только от своего имени: Я думаю, я считаю; право говорить и обязанность слушать; активность; правило «стоп»; конфиденциальность. Всё, что говорится в группе относительно конкретных участников, остаётся внутри группы. Ведущий даёт в руки одного из участников ручку. Эта ручка будет передаваться по кругу после того, как каждый участник, держащий её скажет о себе три слова (имя не считается)
Основной	Следующее упражнение направлено на осознание индивидуальности каждого работника: ведущий предлагает закрыть глаза всем участникам, одному из них отдаёт шкатулку с зеркалом внутри со словами « В данной шкатулке находится нечто уникальное, прекрасное и неповторимое». Каждый работник, получая шкатулку открывает глаза и заглядывает в неё После этого ведущим подводится итог: Каждый из нас является ценностью коллектива. Он уникален и неповторим. Далее участников ставят в круг с закрытыми глазами, им предлагается перестроиться так, чтобы получился треугольник. Ведущий спрашивает: «Вы уверенны, что был выстроен ровный треугольник с участием всех работников?». Глаза можно открывать только после того, как все участники будут в этом уверены.
Заключительный	Ведущий предлагает подумать над тем, что каждый сотрудник может подарить данной группе, чтобы взаимодействие в ней стало эффективным, а отношения – сплоченными. Пример высказывания, который каждый должен озвучить: «Я дарю вам оптимизм и взаимное доверие» Для того, чтобы завершить тренинг на положительной эмоциональной ноте, ведущий говорит: «Давайте наградим себя за успешную работу аплодисментами!»

Источник: собственная разработка автора.

Проведение данного тренинга даёт возможность раскрыть каждого сотрудника, повысить уровень сплоченности в коллективе, научить способам решения проблемных ситуаций, а также снять нервное напряжение путем вовлечения участников в игру. Длительность тренинга – 1 час. Рекомендованная частота проведения – 2 раза в год с применением изменений в структуре содержания.

Для увеличения продаж на предприятии требуется улучшение знаков, навыков и умений сотрудников, которые нужно развивать. По направлению развития предлагаются следующие упражнения:

упражнение «Выйди из круга»: человек становится в центр круга, состоящего из его коллег, его задача – не поддаться просьбам выйти из круга, задача остальных – убедить его это сделать, например, что-нибудь пообещать взамен. Данное упражнение развивает навыки коммуникации;
упражнение «Разговор начистоту»: исходя из интереса каждого человека в том, чтобы знать, какой он со стороны, участникам предлагается написать свои положительные и отрицательные черты, проявляющиеся в процессе коммуникации – таким образом, он составляет портрет того, каким себя видит. После этого, данный листок он прикрепляет себе на груди, пустой лист каждый участник прикрепляет себе на спину для заполнения его другими участниками о том, какими они его видят. Таким образом, у каждого сотрудника появляется два образа поведения, которые проявляются в процессе коммуникации – каким он себя видит и каким его видят окружающие. После этого, участники садятся в круг и делятся результатами и своими наблюдениями. Данное упражнение направлено на объективную оценку коммуникативных навыков и получения обратной связи от окружения [5, с. 960];
упражнение «Уникальные слова»: участники сидят в кругу, ведущим предлагается фильм (или книга), который все участники смотрели или имеют неплохое представление. Задачей участников упражнения является по очереди рассказывать о содержании произведения с помощью предложений не короче трёх слов. Предложение каждого участника должно состоять из уникальных слов, то есть не повторявшихся в игре ранее (имена и местоимения также входят в этот список). Те, которые нарушили правила или сдались – выходят из игры. Данное упражнение также направлено на улучшение коммуникативных навыков и обогащение словарного запаса.

Практическая значимость таких упражнений состоит в улучшении коммуникативных навыков в целом, что положительно влияет на общение в коллективе и с клиентами. Сотрудники станут на шаг ближе к пониманию желаний заказчиков, а значит и увеличат их расположение, что становится следствием увеличения продаж предоставляемых услуг. Время выполнения суммы упражнений – 1,5 часа, возможно повторение данных. Рекомендованная частота проведения – 2 раза в год [6, с. 111].

Следующим направлением для проведения тренингов стало повышение производительности. За основу предлагаемых упражнений были взяты разработки организационного психолога Марии Вегеш. По её исследованиям, умение сотрудников правильно отдыхать и переключаться с одной задачи на другую способствуют значительному увеличению производительности труда, так как то, что мы чувствуем, отражается на умственной деятельности. Мероприятия на основе данного исследования направлены на физические упражнения и представлены в таблице 11. Автором предлагается проведение тренинга с рассказом о данных упражнениях: цель и методика.

Таблица 11

Упражнения для улучшения эффективности работы сотрудников

Название упражнения	Цель	Алгоритм выполнения
Стакан воды	«Наполнение энергией» и улучшение работы мозга	Возьмите стакан чистой воды и пейте ее небольшими глотками, при этом направляя ощущения на её вкус. Вода наполняет клетки крови кислородом, что вследствие снижает нагрузки на сердце и легкие.
Кнопки мозга	Снижение напряжения, улучшение работы глаз и концентрации внимания	Одной рукой нужно массировать углубление между первым и вторым ребрами слева и справа под ключицами. Вторая рука находится на животе. Когда движения станут привычными, добавляется движение глаз слева направо и наоборот, не двигая при этом головой. После можно поменять руки местами и повторить упражнение.
Крюки	Улучшение включения в работу, снятие стресса и напряжения	Сначала нужно скрестить лодыжки и вытянуть руки вперед со скрещиванием, сцепить их в замок. Затем, нужно вывернуть скрещенные руки внутрь на уровне груди, локтями вниз. Дыхание происходит по схеме: вдох - через нос, выдох – через рот. Если человека немного покачивает – стоит задержаться в этом положении, если раскачивает сильно – стоит присесть Вторая часть упражнения: ноги врозь, кончики пальцев соединены перед собой на уровне живота, взгляд направлен в пол не отпуская при этом головы.

Источник: собственная разработка автора.

Тренинг по обучению выполнения данных упражнений поможет сотрудникам справляться со стрессом на работе, что, в следствии, влияет на эмоциональный климат в коллективе и выполнение рабочих задач. Время обучения данным упражнениям занимает около 20 минут. Рекомендуется повторять мероприятие 3 раза в год [1, с. 477].

Также важно определение списка мероприятий, которые могут стать традициями в организации. Данные мероприятия укрепляют дух компании и мотивацию сотрудников. В таблице 12 разработаны традиции и пояснения на один год работы.

Таблица 12

Разработка традиций на предприятии

Мероприятие	Пояснение
Поздравление сотрудников с днём рождения	Осуществление поздравления происходит за счёт дарения подарка от коллектива во главе с руководителями организации, возможно проведение чаепития.
Ежемесячные и ежегодные подведения итогов	Каждый месяц рекомендуется производить собрание, на котором сообщаются итоги работы за прошедший месяц и обсуждение плана продаж услуг на следующий месяц. Приветствуются поощрительные подарки сотрудникам за выполнение и перевыполнение плана продаж.
Праздники 8 марта и 23 февраля	Данные традиции представляют собой поздравление коллективом женщин или мужчин и чаепитие.
День рождения компании	В этот день предлагается создание праздничной атмосферы с угощением сотрудников и пришедших клиентов (например, пирожными). Также в начале рабочего дня стоит провести собрание с подведением итогов за всё время работы организации. Со стороны руководителей рекомендуется речь с благодарностью работникам.

Источник: собственная разработка автора.

Заключительным пунктом совершенствования организационной культуры ООО «КонТурБалт» является составление регламента взаимодействия между сотрудниками. Для этого был разработан Стандарт поведения сотрудников, представленный в приложении 3.

Целью введения стандарта на предприятии является регламентация общения сотрудников между собой и с руководством. Вследствие соблюдения указанных стандартов, сотрудники станут более грамотно распределять время работы и отдыха, учитывая правила взаимодействия между собой.

3.2. Экономическое обоснование разработанных мероприятий

Затраты на изготовление фирменной одежды и бейджика представлены в таблице 13 и составляют 66 480 рублей [6, с. 140].

Таблица 13

Затраты на изготовление фирменной одежды

Элемент одежды	Стоимость изготовления, руб.	Кол-во штук	Общая стоимость за элемент, руб.
Жакет	6 500	7	45 500
Юбка	2 500	4	10 000
Брюки	3 500	3	10 500
Бейдж	140	7	980
Итого			66 480

Источник: собственные расчеты автора.

Затраты на проведение тренингов (таблица 14) можно рассчитать на основе потраченного рабочего времени и зарплат сотрудников. Они составляют 7 140 рублей.

Таблица 14

Затраты на проведение тренингов в организации

Направление воздействия тренинга	Количество затраченного времени за год, в часах.	Сумма оплаты труда сотрудников за 1 час, в руб.	Затраты на проведение тренинга за год, в руб.
Сплочение	2	1 190	2 380
Развитие	3	1 190	3 570
Производительность	1	1 190	1 190
Итого			7 140

Источник: собственные расчеты автора.

Таким образом, затраты на совершенствование организационной культуры составят (таблица 15) 80 620 руб.

Таблица 15

Затраты на совершенствование организационной культуры за один год

Мероприятия совершенствования	Затраты на внедрение и проведение за один год, в руб
Создание фирменного стиля в одежде	66 480
Проведение тренингов	7 140
Соблюдение традиций	7 000
Внедрение стандарта поведения сотрудников	0
Итого	80 620

Источник: собственные расчеты автора.

По отношению к выручке (21 750 тыс.), затраты на совершенствование организационной культуры являются небольшими. Особенно при постепенном внедрении, избегая большой суммы единовременных затрат.

Данные мероприятия могут быть профинансированы из чистой прибыли, величина которой составляет 3 221 тыс. руб. по итогам отчетного периода (приложение 4).

Разработанные мероприятия в рамках совершенствования организационной культуры ООО «КонТурБалт» позволят увеличить эффективность работы сотрудников под средством повышения производительности работников, увеличения расположения к компании инвесторов, клиентов и поставщиков [7, с. 91].

После внедрения разработанных мероприятий ожидается не только увеличение эффективности работы сотрудников, но и создание стабильности и открытости организационной культуры. В следствии этого, увеличение штата сотрудников и их адаптация на предприятии будет проходить значительно быстрей, что позволит работникам включиться в работу и приносить предприятию прибыль.

Выводы по третьей главе.

В качестве рекомендаций по совершенствованию организационной культуры было предложено ввести фирменный стиль на предприятии, проводить тренинги и укреплять традиции, а также создать стандарт взаимодействия сотрудников.

Общая сумма затрат на проведение мероприятий составляет 80 620 руб. в год., однако данные затраты незначительный для компании в виду выручки за 2018 год в размере 21 750 тыс. руб., а также чистой прибыли в размере 3 221 тыс. руб.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, цель курсовой работы была достигнута, задачи решены.

Организация является сложным организмом, основой жизненного потенциала которой является организационная культура. Многолетние труды ученых в области менеджмента позволили определить организационную культуру как набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материально внутриорганизационного окружения.

В результате изучения темы организационной культуры, были освоены различные источники об исторических деятелях, создававших её модели, структура культуры организации и её влияние на эффективность работы предприятия.

Для практического изучения организационной культуры на предприятии была выбрана компания ООО «КонТурБалт». ООО «КонТурБалт» является компанией, преимуществом которой является Университет направлений и разных сфер предоставления услуг.

Чтобы определить сильные и слабые стороны культуры, сложившейся на предприятии, были проведены исследования по модели Квина-Камерона. Среди сотрудников было проведено анкетирование, результаты которого показали долю кланового руководства более пятидесяти процентов, что говорит о её преобладании и малую долю бюрократического руководства, что в условиях роста организации может привести к потере контроля над выполнением рабочих задач сотрудниками.

Была определена необходимость создания Кодекса корпоративной, введение фирменного стиля на предприятии, проведение тренингов и укрепление традиций, создание стандарта взаимодействия сотрудников. Разработанные тренинги направлены на несколько сфер процессов организационной культуры: сплочение, развитие и повышение производительности. Затраты на проведение тренингов в течении года составляют 7 140 рублей.

Введение фирменного стиля организации предлагается для увеличения символизма культуры в глазах сотрудников, клиентов и поставщиков. Автором предлагается пошив двух элементов (юбка или брюки, жакет) одежды для каждого сотрудника офиса в бирюзовом оттенке. Для того, чтобы сотрудники не теряли своей индивидуальности, предлагается комбинирование одежды сотрудников с одним из элементов фирменной одежды, не нарушая правила имиджа, согласно разработанному кодексу в приложении. Затраты на пошив фирменной одежды составят 66480 рублей.

На проведение мероприятий, посвященным традициям организации, понадобится около 7 000 рублей.

Итого, затраты на внедрение мероприятий совершенствования организационной культуры составят 80 620 рублей, что по отношению к выручке в 2018 году составляет 4 %. Финансирование данных мероприятий предлагается осуществить посредством чистой прибыли, величина которой по итогам 2018 года составила 3 221 тыс. руб.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Виханский, О.С. Менеджмент: Учебник / О.С. Виханский, А. И. Наумов. М.: Экономистъ, 2016. – 528 с.
Грошев, И.В. Организационная культура: Учебник / И.В. Грошев, А.А. Краснослободцев. - М.: ЮНИТИ, 2017. – 535 c.
Дорофеев, В.Д. Менеджмент: Учебное пособие/ Дорофеев, В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. М.: ИНФРА-М, 2018. – 440 с.
Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: Учебник / А. Я. Кибанов. М.: ИНФРА-М, 2016. – 304 с.
Кравченко, А.И. Социология управления: фундаментальный курс: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений / А.И Кравченко, И.О. Тюрина. М.: Академический Проект, 2016. – 1136 с.
Петров, А.С. Стратегическое планирование и управление: уч. / Пособие, под ред. Петрова А. С. – Петербург.: СПГУЭиФ, 2017 г. – 141 с.
Семенов, Ю. Г. Организационная культура: управление и диагностика : методология, орг. и организац. мониторинг / Ю. Г Семенов. Екатеринбург : Ин-т экономики , 2016. – 254 с.
Шейн, Э. Х. Организационная культура и лидерство / Э.Х. Шейн. - СПб.: Питер, 2016. – 336 с.

Приложения

Приложение 1

Диагностика организационной культуры

В каждом из шести разделов распределите 100 процентов по столбцам между возможными оценками организации согласно Вашему представлению о том, какова организация в настоящее время. Эти 100 процентов могут быть распределены между несколькими оценками, или приписаны одному ответу.

1. Важнейшие характеристики		В настоящее время	В будущем (через 2-3 года)
(a)	Наша организация уникальна за счёт своих особенностей. Она подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего.	40	33
(b)	Наша организация очень динамична и проникнута предпринимательством. Многие люди готовы жертвовать собой и идти на риск.	20	20
(c)	Наша организация ориентирована на результат. Главная забота – добиться выполнения задания. Многим людям присуще соперничество с конкурентами в достижении поставленной цели.	15	12
(d)	Наша организация четко структурирована и строго контролируется. Действия людей, как правило, определяются должностными инструкциями и формальными процедурами.	25	32
2. Общий стиль лидерства в организации		В настоящее время	В будущем (через 2-3 года)
(a)	Общий стиль лидерства в организации представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить.	37	37
(b)	Общий стиль лидерства в организации служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску.	17	13
(c)	Общий стиль лидерства в организации отличается деловитостью, даже некоторой долей агрессивности по отношению к конкурентам и ориентацией на результат	30	30
(d)	Общий стиль лидерства в организации являет собой пример четкой организованности и координации всей деятельности, а также рентабельности, основанной на стабильности производственных процессов.	16	20
Итого		100	100
3. Стиль управления сотрудниками		В настоящее время	В будущем (через 2-3 года)
(a)	Стиль управления в организации отличается поощрением командной работы, единодушия и участия в принятии решений.	70	67
(b)	Стиль управления в организации отличается поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы и гибкости во взаимодействиях сотрудников.	20	23
(c)	Стиль управления в организации отличается высокой требовательностью к конкретным достижениям, стремлением к высокой конкурентоспособности организации во внешней среде.	5	5
(d)	Стиль управления в организации отличается требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях, гарантирующими занятость	5	5
Итого		100	100

Продолжение приложения 1

4. Основы организационного единства		В настоящее время	В будущем (через 2-3 года)
(a)	Сотрудников нашей организации связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательства отеля и добросовестность сотрудников являются центральными «темами».	70	70
(b)	Сотрудников нашей организации связывают воедино приверженность новаторству и совершенствованию. Необходимость быть на передовых рубежах – «тема №1»в нашем отеле.	20	20
(c)	Сотрудников нашей организации связывают воедино акцент на достижении цели и выполнении задачи. Общепринятые темы – превосходство и победа над конкурентами.	7	7
(d)	Сотрудников нашей организации связывают воедино формальные правила и предсказуемая политика руководства. Ценится поддержание стабильности в деятельности организации.	3	3
Итого		100	100
5. Стратегические ценности		В настоящее время	В будущем (через 2-3 года)
(a)	Много внимания уделяется гуманному и гармоничному развитию. Руководством поощряется высокое доверие, открытость и соучастие в делах коллектива	42	42
(b)	Руководство организации акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся инновации и возможность быть на передовых рубежах при внедрении ноу хау.	42	42
(c)	Руководство организации акцентирует внимание на конкурентных преимуществах в борьбе за потребителя (клиента). Основные усилия направлены на достижение большей доли рынка.	13	13
(d)	Руководство организации акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего планирование, контроль и рентабельность.	3	3
Итого		100	100
6. Основные факторы успеха		В настоящее время	В будущем (через 2-3 года)
(a)	Основным фактором успеха в нашем отеле считается: развитие человеческих ресурсов, командная форма труда, увлеченности сотрудников своим делом и забота о людях.	53	50
(b)	Основным фактором успеха в нашем отеле считается обладание уникальной (новейшей) технологией и продукцией. Успех лежит в лидерстве и инновациях.	20	23
(c)	Основным фактором успеха в нашем отеле считается активность на рынке и превосходство над конкурентом (охват все большей доли рынка).	13	13
(d)	Успех определяют продуманные планы, надежная поставка, отлаженное производство с низкими затратами.	14	14
Итого		100	100