Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационная культура и ее роль в современных организациях (Содержание понятия «организационная культура» и её функции)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования обусловлена тем обстоятельством, что в динамично развивающихся рыночных отношениях руководители организаций, нацеленных на эффективное функционирование, находятся в поиске интеграционного подхода, который способен устранить раздробленность и односторонность принятого в менеджменте функционального подхода, традиционно отделяющего производственный менеджмент от инновационного, менеджмент персонала от финансового менеджмента и т.д. Таким подходом в менеджменте сегодня призвана стать организационная культура, в которой в центр исследований ставится человек с его ценностями, потребностями, стремлениями.

Отдельные проявления корпоративной культуры в отечественном бизнесе имелись всегда, но они не выделялись в отдельный свод правил. Яркие признаки такого явления – доски почета, торжественные вручения подарков, поощрительных грамот на рабочих местах, организация торжеств по поводу профессиональных праздников. Это способно сплотить трудовой коллектив и повысить привязанность сотрудников к компании.

Важность развития и совершенствования корпоративной культуры в современном бизнесе диктуется необходимостью поиска новых конкурентных преимуществ, например, в виде лояльного отношения к работодателю сотрудников. Это дает возможность компенсировать воздействие неблагоприятных внешних факторов, сохранить стабильную работу предприятия, высокие показатели производительности труда. Перспективность становления системы корпоративных ценностей обусловлена ростом конкуренции под влиянием глобализационных процессов.

Преимущества создания особой атмосферы внутри коллектива, своеобразного духа компании, проявляются в экономической стабильности работы фирмы и развитии собственной базы лояльного кадрового резерва. Проблемы внедрения свода принципов и правил поведения на рабочих объектах характеризуются недостаточной изученностью, чем и объясняется актуальность исследования вклада корпоративной культуры в выведении бизнеса на новый уровень.

Эффект от применения принципов корпоративной этики проявляется в следующем: происходит сплочение коллектива, формируется личная заинтересованность каждого работника в результатах деятельности фирмы. Все это положительно влияет на финансовую стабильность компании и ее сотрудников;

Целью настоящей работы является анализ процесса развития и изменения организационной культуры.

Для достижения поставленной цели работы необходимо выполнение следующих задач:

Раскрыть содержание понятия «организационная культура»;
Рассмотреть структурные элементы организационной культуры;
Проанализировать различные типы организационной культуры;
Рассмотреть факторы, влияющие на организационную культуру.
Провести исследования организационной культуры организации.

Предмет исследования - закономерности, принципы развития и механизмы формирования организационной культуры.

Объект исследования - организационная культура в компании Kelly Services.

Методической базой исследования послужили: диалектический метод исследования; методы научного обобщения, системного анализа.

В структурном отношении настоящая работа состоит из введения, трех глав, заключения и библиографического списка.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Содержание понятия «организационная культура» и её функции

Организационная культура намеренно или неосознанно как самостоятельное явление сформировалась давно, но изучать ее важность начали в конце 70-х годов ХХ века. Первые упоминания об этом новом термине в менеджменте появились в 1982 г., когда американские эксперты провели анализ факторов успешности крупных транснациональных компаний для переноса их опыта на другие субъекты предпринимательства.

Введение организационной культуры упорядочивает внутренние взаимоотношения в трудовых коллективах, помогает минимизировать риски возникновения конфликтных ситуаций. Этот элемент позволяет сформировать особый свод правил и принципов поведения работников в разных ситуациях.

По мнению Т.П.Галкиной, организационная культура - это совокупность правил, норм, процедур, предписаний самой деятельности, правил поведения, которая основана на существующей системе ценностей, традиций, принятая в компании, включая персонал и его руководство[10,с.66].

М.Магура определяет корпоративную культуру как «…паттерном базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого является достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам общества групп в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем…» [13,с.31].

Формирование культуры всегда связано со стремлением к структурированию и интеграции, хотя реальный опыт многих групп часто мешает им достичь четко определенной парадигмы[13,с.32].

Организационная культура служит ни чем иным, как атмосферой или социальным климатом организации. В то или иной форме она присуща любой компании. Особое развитие корпоративная культура получает в крупных международных корпорациях [5].

Организационная культура представляет собой внутриорганизационную модель поведения, которая формируется в процессе функционирования организации и разделяется всеми ее членами. Иначе говоря, это определенная система традиций, правил, норм, ценностей и принципов, в соответствии с которыми живут сотрудники[10,с.66].

Корпоративная культура изучается исследователями в трех аспектах:

как самостоятельное явление, которое акцентирует внимание на выработке единой системы ценностей внутри трудового коллектива без привязки к иерархической структуре предприятия; при развитии данного аспекта компания станет саморазвивающейся;
как составляющий элемент организационной культуры, который призван дополнить стратегию развития компании и сформировать эффективный комплекс стимулирующих условий для повышения качества труда;
как понятие, тождественное организационной культуре, что предполагает наличие обобщенной системы ценностей и приоритетов, целей и потребностей, четкой структуры подчиненности, разделение зон ответственности.

Последний вариант присущ западной модели построения бизнеса. В пользу неотделимости организационной и организационной этики высказывается, например, Ермолов Ю.А. Базой для объединения выступает взаимозависимость разных проявлений культуры в социуме – изменение одного из устоявшихся элементов культурной среды повлечет за собой переформатирование других составляющих[12,с.45].

Отечественные исследователи в большинстве придерживаются мнения о необходимости выделения понятия организационной культуры в самостоятельное направление развития коллектива предприятия.

Термин «организационная культура» можно описать через следующие определения:

1. Это убеждения, нормы поведения и ценностные ориентации, которые разделяются работниками фирмы[13,с.31].

2. Набор формальных и неформальных поведенческих правил, которые формируют внутри трудовых коллективов специфические традиции и обычаи, определяют стиль управления и влияют на общий уровень удовлетворенности персонала условиями работы. Такие факторы являются базой для увеличения доли командного труда.

3. Это комплекс материальных и духовных ценностей, присущих конкретной компании, для выражения индивидуальности бренда, набор предположений, которые воспринимаются персоналом как идеал поведенческих устоев, философия управления трудовым коллективом[10,с.66].

4. Это система ценностей и декларативных правил поведения персонала, выполнение всего спектра требований считается идеалом, к которому надо стремиться[11,7].

Организационная культура может развиваться на предприятии спонтанно без вмешательства руководства фирмы или планово путем административного ввода свода правил и норм внутреннего этикета.

Если говорить об участии администрации компании в разработке и внедрении кодекса о организационной культуре, надо упомянуть о большом числе положительных сторон этого процесса. Но такой подход на этапе внедрения свода правил требует значительных трудовых затрат, повышается риск первичного неприятия «насаждаемой сверху» концепции

Ряд исследователей отождествляют понятия организационная и корпоративная культура.

Отождествление организационной и корпоративной культуры спровоцировано наличием в обоих явлениях комплекса ценностных ориентиров – материальных и духовных[13,с.33].

Обе концепции объединяются следующими признаками:

за основу принимаются ценностные ориентиры индивидов, участвующих в трудовом процессе;
создается уникальная внешняя атрибутика, которая помогает выделить фирму, бренд в конкурентной бизнес-среде;
присутствует собственная идеология развития, разрабатываются особые правила поведения людей. Различия между организационной и организационной культурой обусловлены целями их создания, формой доведения до людей и степенью ценностного давления[11,с.12].

Таким образом, корпоративная культура – инструмент для оптимизации эффективности труда, повышения лояльности персонала и социума к организации, набор традиций, ценностей и правил поведения в рабочее время, которые помогают сотрудникам почувствовать свою сплоченность, увидеть важность своего профессионального вклада в общее дело.

1.2 Функции организационной культуры

В основе организационной культуры лежит философия бизнеса, предопределяющая систему ценностей, видение развития и модель взаимоотношений. В сфере международного маркетинга корпоративная культура служит одним из важнейших маркетинговых ресурсов[10,с.67].

При этом она выполняет ряд важнейших функций, основными из которых считаются:

имиджевая функция;
вовлекающая функция;
мотивационная функция;
идентифицирующая функция;
системообразующая функция;
управленческая функция;
адаптивная функция.

Хорошо развитая организационная культура способствует созданию положительного внешнего образа фирмы на международных рынках сбыта и привлечению новых клиентов. Вовлекающая функция находит свое отражение в активном участии каждого отдельного члена трудового коллектива в жизни компании[19,с.68].

Организационная культура вдохновляет членов трудового коллектива на качественное выполнение трудовых задач и достижение поставленных перед бизнесом целей. Более того, она способствует самоидентификации сотрудников, развивая чувства принадлежности к команде и ощущения собственной значимости.

Хорошо развития организационная культура упорядочивает и систематизирует работу компании, повышая ее эффективность не только на внутренних, но и на внешних рынках сбыта. Она же лежит в основе формирования правил и норм управления организацией и ее членами. Ее адаптивная составляющая способствует более быстрой адаптации новых игроков[19,с.68].

Важнейшей функцией организационной культуры выступает маркетинговая функция. Непосредственно с опорой на философию, миссию и цели бизнеса формируется общая стратегия рыночного позиционирования фирмы, а корпоративные ценности формируют коммуникационный стиль общения и взаимодействия с целевой аудиторией[10,с.67].

Чтобы организационная культура выполняла свои функции по стабилизации психологического климата в трудовом коллективе, по укреплению финансовых позиций предприятия за счет выделения нового конкурентного преимущества (проявляется как лояльность кадров), рекомендуется использовать метод административной разработки свода ценностей. При этом важно учитывать в идеологической модели поведения социальные ожидания работников.

Таким образом, на основании изложенного в первой главе можно сделать следующие выводы:

Таким образом, организационная культура – инструмент для оптимизации эффективности труда, повышения лояльности персонала и социума к организации, набор традиций, ценностей и правил поведения в рабочее время, которые помогают сотрудникам почувствовать свою сплоченность, увидеть важность своего профессионального вклада в общее дело. Создание внутреннего кодекса ценностей в корпорации должно основываться на стратегических целях компании и социальных ожиданиях персонала.

От эффективности организационной культуры зависит скорость реализации ключевых задач бизнеса, финансовая стабильность предприятия и узнаваемость бренда.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ТИПОЛОГИЙ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КУЛЬТУР

2.1 Модели организационной культуры

Организационная культура может быть внутренней, внешней и скрытой. Внутренний тип характерен для организаций, в которых корпоративные ценности выражаются через поведенческие нормы персонала.

Внешняя культура направлена на создание лояльного восприятия компании потребителями и обществом. Скрытая культура основывается на приоритетах, устанавливаемых трудовым коллективом[10,с.68].

При изучении организационной этики можно ориентироваться на следующую классификацию:

1. Командная модель – отсутствуют должностные рекомендации и указания, характерно наличие коллегиального общения в неформальном ключе. Акцент делается на творческих и профессиональных экспериментах. Пример практического внедрения такой системы – стартапы[13,с.34].

2. Ролевая модель – четкое распределение обязанностей, что проявляется в создании подробных должностных инструкций. Характерно наличие дресс-кода высокого уровня формализации общения. Пример – крупные корпорации.

3. Рыночная модель – ориентация на прибыль. Для достижения главной цели внутри трудового коллектива искусственно создается высокая конкуренция. Акцент делается на лидерских и профессиональных качествах каждого работника.

4. Семейная модель – создается дружеская атмосфера, руководители выступают в роли наставников[13,с.34].

Главная цель – максимальная лояльность коллектива и клиентов, это достигается за счет сплоченности, верности традициям, нацеленности на саморазвитие и бесконфликтность.

5. Модель развития с фокусом на результат – присутствует четкая внутренняя иерархия, работникам дается возможность занять руководящую должность (если они смогут доказать свою исключительную полезность на новом месте). Главное – реализовать поставленные задачи.

По уровню стабильности типизация организационной культуры предполагает выделение двух форм – стабильная и нестабильная. Первый вариант присущ крупным организациям, такая система отличается консерватизмом и строгой регламентацией норм поведения. Недостаток этого формата развития ценностных ориентиров – сложность адаптации деловых устоев компании к меняющимся внешним условиям. Нестабильной организационной культуре присущи признаки хаотичности, поведенческие догмы регулярно обновляются, присутствует риск возникновения двойных стандартов при оценке поступков разных работников[10,с.69].

Классификация организационной культуры по направленности воздействия:

1. Личностно-ориентированная модель – главной ценностью признается личность сотрудника, руководство создает условия для самореализации каждого работника и его профессионального роста.

2. Функционально-ориентированная модель – акцентируется внимание на обеспечении стабильной работы предприятия, на выполнении тактических и стратегических производственных задач, интересы работников не учитываются или принимаются в расчет в минимальной степени[19,с.69].

На практике модели организационной культуры чаще внедряются в смешанном виде[12, с.15].

Каждое предприятие самостоятельно расставляет приоритеты, исходя из них составляется список направлений, на которые должна быть нацелена внутренняя система традиций. В условиях жесткой конкурентной среды руководство компании может применять элементы рыночной организационной культуры, что позволит поддерживать стабильно высокий уровень продаж.

Одновременно с этим рекомендуется реализовывать мероприятия мотивационного характера – тренинги и курсы для повышения квалификации, системы бонусных вознаграждений, корпоративные встречи в неформальной обстановке.

Американские социологи К. Камерон и Р. Куинн предложили эффективную классификацию типов организационной культуры. Они выделили четыре типа: клановый; адхократический; бюрократический; рыночный[19,с.70]. Обычно в компании в различной степени представлены все четыре типа, но один из них доминирует. Проанализируем каждый тип организационной культуры.

2.2 Подходы к изучению организационных культур

Есть много альтернативных подходов и теорий по классификации организационных культур. Так, например, исследование Фонса Тромпенаарса, которое в основу рассмотрения культуры кладет позицию той или иной культуры на нескольких бинарных шкалах: индивидуализм–коллективизм, мужественность–женственность и т. п. Есть известная модель Рональда Инглхарта, с легкой руки этого американского ученого легшая в основу многолетней исследовательской программы под названием Всемирный обзор ценностей, в рамках которого все человеческие культуры попали в единую «диаграмму ценностей», в координаты «ценностей выживания» и «ценностей самовыражения» [5, с.144].

В настоящее время большой популярностью пользуется модель конкурирующих ценностей Камерона и Куинна, «инструмент оценки организационной культуры» OCAI – рисунок 1. [5, с.146]

Модель Камерона и Куинна рассматривает организацию как арену противоборствующих и противоречащих друг другу ценностей — ценности внутренних приоритетов и ценности внешних приоритетов, ценности гибкости и ценности концентрации.

В результате возникает четыре типа организационной культуры[5, с.146]:

1) «клан», или семейная культура — культура сотрудничества;

2) «иерархия», или бюрократическая культура — культура контроля;

3) «рынок», или конкурентная культура — культура эффективности и прибыли;

4) «адхократия», или творческая культура — культута созидания.

Рисунок 1 - Модель конкурирующих ценностей» Камерона и Куинна[5, с.147]

Тип 1. Клановая культура Сотрудники компании с клановой культурой не просто коллеги, они — друзья. Всегда готовы помочь и доверяют друг другу. Сотрудничество — главная ценность организации. Начальник для подчиненных — воспитатель или родитель. Он строгий, но заботливый. Работники очень преданы компании и ее традициям. Руководство одобряет работу в команде.

Примером организации кланового типа в Соединенных Штатах была «People Express Airlines» [5, с.147]. В ней все сотрудники владели акциями компании и имели пожизненную гарантию занятости. Вся рабочая сила была организованы в группы по 3-4 человека, которые комплектовались на добровольной основе. В нашей стране клановая организационная структура присуща фермерским хозяйствам.

Тип 2. Адхократическая культура. Компания с адхократической культурой динамично развивается, ищет новые ресурсы и рынки. Желание экспериментировать — вот что объединяет сотрудников такой организации. Новатор, готовый к риску — образец лидера адхократической культуры. В этой культуре нет строгой иерархии — каждый может высказаться и проявить инициативу[5, с.148]

Основная ценность — развитие.

Основная цель — быть лидером в своей области.

Примером подобной организации считается агентство NASA. В течение первых восьми лет его существования формальная структура этого центра даже не рисовалась, потому что она оказалась бы устаревшей, еще не успев быть отпечатанной.

Тип 3. Бюрократическая культура Бюрократический тип — встречается в крупных организациях, например McDonalds или Ford, и во многих государственных структурах. Сам руководитель и начальники отделов и служб компании — рационально мыслящие координаторы и организаторы. Главная задача менеджеров — сокращать расходы, увеличивать доходы и поддерживать стабильную работу компании[5, с.148]

Сотрудник должен следовать формальным правилам, добиваться стабильных показателей, укладываться в срок и выполнять план. Главная ценность — дисциплина и стабильность. Пример из практики Свод правил, которые изучает каждый наемный работник ресторана быстрого питания «McDonalds»и по которым он проходит испытание, составляет более 350 страниц и охватывает все стороны жизни корпорации, включая выбор одежды и поведение на работе. Если хорошо знаешь правила, то быстро растешь по карьерной лестнице[5, с.148].

Тип 4. Рыночная организационная культура

Первые организации с рыночным типом организационной структуры начали появляться в конце 1960-х годов, так как именно в это время большинство компаний столкнулись лицом к лицу с новыми вызовами рынка и усилением конкуренции[5, с.148].

Рыночная организационная структура в значительной мере основывалась на работах Билла Оучи, Оливера Уильямсона и их соавторов. В ходе изучения различных организаций этими учеными был установлен альтернативный комплекс видов деятельности, который по их утверждению, будет являться фундаментом, обеспечивающим организационную эффективность[5, с.148].

Основным показателем эффективности компании для них был показатель операционных издержек. Разработанная учеными концепция была названа ими рыночной формой организации. Основной фокус данной концепции был сосредоточен на взаимодействии с внешними клиентами - поставщиками, потребителями, подрядчиками, лицензиатами, профессиональными союзами, органами правового регулирования.

Основным отличием от иерархических организационных структур, где правила являются гарантом поддержания внутреннего контроля, рыночная организационная структура работает при поддержке правил, специализированных задач и централизованных решений, так как при работе рынок опирается, прежде всего, на механизмы рыночной экономики.

Главными установками бизнеса таких компаний являются прибыльность, достигнутые результаты, положение в рыночных нишах, растяжимые цели и безопасные базы потребителей[5, с.149].

Для достижения этих стержневых целей делается сильный акцент на внешних позициях компании и контроле за ее деятельностью.

Для примера можно рассмотреть опыт компании Philips Electronics. В 1991 году компания начала терять свою рыночную долю в Европе и впервые за свою историю итогом ее работы стало отрицательное годовое сальдо. Этот факт послужил катализатором охватившего всю корпорацию стремления улучшить конкурентное положение компании. Был назначен новый главный управляющий, под руководством которого эта корпорация, имеющая разветвленную филиальную сеть по всему миру, запустила новый процесс, который назвали Centurion. Сутью данного проекта стали усилия, которые компания направила на изменение самонадеянной и самодовольной иерархической организационной культуры компании к рыночной организационной культуре, движущей силой которой была ориентация фокуса внимания на нужды потребителя, рост прибыльности от оборотов активов и повышение конкурентоспособности корпорации[13,с.34].

Базовыми принципами рыночной организационной культуры являются - внешнее окружение любой компании – это не милость, посланная свыше, а враждебный компании вызов; любой потребитель максимально разборчив и заинтересован в приобретении в максимально выгодном приобретении ценностей; каждая компания должна заниматься своим бизнесом с целью постоянного развития и усиления своих рыночных конкурентных позиций; основная задача менеджмента компании заключается в том, чтобы привести ее к той производительности и результатам, которые обеспечат ей требуемую прибыль[6,с.28].

У каждой из вышеперечисленных типов организационной культуры есть как плюсы, так и минусы.

Клановая культура сильна «крепкой связкой» участников, но ее слабость — терпимость к неэффективности.

Иерархия сильна рациональностью, снижением рисков, но ее отрицательная сторона — расхолаживание, снижение ответственности в команде[6,с.29].

Рыночная культура сильна ориентацией на результативность и на прибыль, но ее слабость — низкая способность к инновациям, к «игре вдолгую».

Адхократия стимулирует творческое мышление и инновации — но ценой снижения внимания к результативности.

У модели конкурирующих ценностей заслуженный послужной список. Она выработана авторами на основании обширного эмпирического материала и проверена в тысячах организаций по всему миру[6,с.30]. Она так же позволяет набором конкретных управленческих механизмов и мероприятий постепенно, «по градусу в день» менять корпоративную культуру, «сдвигать» те нормы и ценности, которые действуют на рабочем месте и управляют человеком.

Модель конкурирующих ценностей позволяет строить различные «розы ветров», фиксирующие и сопоставляющие организационную культуру в различных подразделениях, на различных уровнях управления, с точки зрения того «как есть» и того «как надо» и т. п. [6,с.30]. Подобные сравнения создают плодотворную почву для стимулирования внутрикорпоративного разговора о том, какие требования мы предъявляем к самим себе, и чего ожидаем от самих себя.

ГЛАВА 3. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ КОМПАНИИ KELLY SERVICES

3.1. Общая характеристика компании

Kelly Services — международная компания, предоставляющая услуги по решению проблем в сфере управления персоналом. Она была основана в Соединенных штатах Америки в 1946 году. Kelly Services расположена более чем в 30 странах мира, предоставляя широкий диапазон услуг по подбору персонала. Kelly работает в России уже почти 25 лет[24].

Компания инициирует широкий спектр инновационных решений, помогая осуществить запуск офисов и производств крупнейших мировых компаний на российском рынке.

Миссия компании: предоставлять лучшие в мире решения по управлению персоналом.

Ценности: Работа каждого и работа компании оцениваются в равной степени и основаны на следующих принципах: каждый сотрудник несет личную ответственность за свои действия и репутацию компании; персонал нацелен на построение прочных и долговременных отношений. Уважение, открытость и честность - кредо в отношениях с клиентами, кандидатами и поставщиками[24].

Компания постоянно совершенствует качество предоставляемых услуг. Помимо этого, компания входит в тройку крупнейших кадровых агентств России.

Количество сотрудников насчитывается более 400 человек[24].

Рисунок 1 - Организационная структура компании Kelly Services [24]

Структура в компании имеет линейный вид и базируется на разделении по видам предоставления услуг.

Каждое выделенное направление подразделяется на специализации. В частности отдел Sourcing Center Value или Sourcing Hub (SH), который был выбран в качестве объекта исследования, относится к бизнес линии Value. Весь процесс подбора вне зависимости от специализации представляет собой командную работу специалиста по поиску, который отвечает за кандидатскую часть работы, из отдела SH и консультанта, отвечающего за клиентский блок, из определенного бранча, например, предоставляющие услуги в сфере IT[24].

Особенности бизнес-линии Value следующие:

специализация в определенных сферах;
поддержка специально выделенного подразделения Sourcing Hub (центр поиска кандидатов);
применение технологий прямого поиска при закрытии позиций руководителей высшего звена.

Глубинный анализ культуры компании был проведен в рамках рекрутменского блока отдела SH фармацевтического направления (KSR) (рис.2.). Это позволило наблюдать и вникать во все специализации, существующие в рамках Value. Таким образом получить более широкое представление о культуре компании в целом. Благодаря такому узкому распределению обязанностей, удается максимально быстро и качественно предоставлять кандидатов клиенту в необходимом количестве.

Рисунок 2 - Ключевые процедуры работы с клиентом

SH является относительно молодым отделом компании, осенью 2019 года ему исполнилнится 5 лет[24]. Сотрудники отдела - специалисты своего направления, знающие весь рынок кандидатов.

3.2 Особенности корпоративной культуры компании

Как уже было отмечено ранее, исторически, Kelly американская компания. Американский менеджмент славится своим индивидуальным подходом, максимальной эффективностью и продуктивностью, а также большими возможностями для быстрого карьерного роста. Kelly не исключение, хотя нельзя забывать тот факт, что представительство в России имеет свои особенности в плане менеджмента, в том числе и культуры.

Философия. Обратимся к ценностям, прописанным самой компанией на официальном сайте «..уважение, открытость и честность..». Именно эти три качества выделяет компания в качестве ключевых как по отношению к внутренним сотрудникам, так и ко всем заинтересованным сторонам. Концепция менеджмента.

Модель управления – матричная + командная, в сочетании с демократичным стилем руководства. Образ руководителя в Kelly – это образ друга, который всегда готов помочь. Команда, в которой ты работаешь – твоя семья. Среди коллег принято помогать друг другу. Преобладает неформальная коммуникация как на уровне работник – работник, так и на уровне начальство – работник. Внутри компании принято обращаться на «ты», царит дружеская атмосфера.

Важным элементом является понятие команда, руководитель своим примером поведения и отношением к коллегам всячески подчеркивает это. По отношению к клиентам и кандидатам принято вести себя уважительно и внимательно, поскольку согласно одному из принципов, главное это выстраивание долгосрочной и прочной коммуникации.

Неформальная обстановка способствует здоровому микроклимату внутри коллектива и производительности в целом, поскольку конфликты возникают крайне редко и не возникает потребности в их разрешении. Такой принцип взаимоотношений действует не только внутри конкретного отдела, а также среди высшего руководства и топ-менеджеров компании. Открытость и прозрачность информации способствует четкому пониманию стратегических целей компании как в краткосрочном, так и в долгосрочном плане.

Далее рассмотрим культуру компании с точки зрения ее уровней. В основании находится портрет сотрудника Kelly: молодой энергичный работник, открытый к большому объему информации, обладающий желанием и готовностью учиться новому.

Средний возраст сотрудников находится в промежутке от 21-35 лет.

Между коллегами команды преобладает неформальный стиль общения, сильная эмоциональная привязанность, отсюда растет лояльность к происходящим изменениям как негативного, так и позитивного характера на различных уровнях компании. Помимо этого создается сопричастность к глобальным целям бизнеса и целям своего коллектива в том числе. Таким образом, третий уровень, культура организации, приобретает черты демократичного стиля управления, прозрачности и гибкости.

Сотрудникам компании был задан вопрос - почему Вы выбрали Kelly как работодателя?

Рисунок 3 – Мотивы выбора компании в качестве работодателя

Важно проследить, остается ли данная мотивация спустя время у сотрудников и какие критерии появляются.

Среди ключевых причин, удерживающих в компании, две лидирующие позиции занимают хороший коллектив и содержание работы, их выбрали больше половины опрошенных (рис. 3.). Мнение сотрудников о коллективе улучшается с момента прихода, а вот содержание работы претерпевает спад, хоть и на небольшую долю.

На третьем личность руководителя (31,6%), а на четвертом репутация компании (27,6%). В общем и целом причины, что подтолкнули будущих сотрудников компании выбрать именно Kelly, спустя время работы в компании изменяются незначительно.

Рисунок 4 – Изменение мотивации выбора компании в качестве работодателя на протяжении работы

Таким образом, на основании исследования организационной культуры компании, можно сделать выводы: компания имеет следующий облик: работа ориентирована на результат, главная цель – это выполнение поставленной задачи и лидерство среди конкурентов; присутствует высокий уровень конкуренции между работниками.

Регулирование процесса работы происходит сверху на основе данных рынка. Планирование, учет и контроль происходит с учетом особенностей внешнего рынка. Интересен тот факт, что по результатам эмпирического исследования, культура компании обладает характеристиками клановой культуры: дружественный коллектив, высокий уровень сплоченности, лидер в качестве друга наставника. При этом результаты опроса показали, что по факту коллективу наоборот не хватает индивидуального подхода к работе и смягчение давления конкуренции.

Данный факт объясняется в первую очередь спецификой бизнеса и высоким уровнем конкуренции среди компании на рынке рекрутмента. Следует отметить, что число компаний-конкурентов варьируется в зависимости от специализации, в которой происходит подбор. Это число в среднем колеблется от 2 до 5 агентств, которые одновременно подключают клиенты на одни и те же позиции. Со стороны заказчика, ему выгодно заключать договор сразу с несколькими провайдерами, потому что как правило, это обходится ему бесплатно. Со стороны рекрутера, это несколько конкурентов, которые в режиме реального времени также работают над позицией. Тут уже играет роль экспертиза сотрудника, знание рынка кандидатов, налаженные коммуникации среди ключевых игроков на рынке и т.д.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение можно сделать следующие выводы:

Организационная культура призвана организовать благоприятную среду между сотрудниками. Под воздействие организационной культуры попадает, в итоге поступки коллектива и руководителя. В структуру организационной культуры входят: дисциплина, культура общения, динамика и адаптивность к инновациям, стиль менеджмента, уровни самоорганизации сотрудников, общепринятые нормы поведения.

Элементы организационной культуры предприятия должны обеспечить адекватное поведение сотрудников во внешней и внутренней среде. Данные элементы создают в общем объеме основное конкурентное преимущество. Коллектив должен работать быстро, качественно и слаженно, формируя единый организм. Если сотрудники работают как единая команда, уважительно относятся друг к другу, то у них формируются общая система ценностей и целей.

Организационная культура имеет следующие уровни: начальный уровень – уровень обслуживающего персонала и большей части коллектива – стартовый уровень организационной культуры. Промежуточный уровень – уровень руководителей подразделений и отделов. Высший уровень организационной культуры – уровень высшего руководства предприятия

Виды организационной культуры

1.Клановая организационная культура

2.Организационная культура, основанная на творчестве

3.Организационная культура с высокой иерархичностью

4. Рыночная организационная культура

Каждый вид из представленных организационных культур отличается от другого. У каждого есть свои специфические особенности. Организационная культура, основанная на творчестве, сопряжена с высокой степенью предпринимательского риска. Коллектив нацелен на достижение успеха и готов преодолеть любые трудности. Руководители таких коллективов готовы к риску, инновациям и достижению любых целей. Руководитель поощряет творчество сотрудников, инициативу, готовность к риску и экспериментам. Риск сотрудников оправдан тем, что впереди организацию ждет сверх прибыль. Такие коллективы распространены на предприятиях творческого аспекта деятельности, а также инновационных предприятиях..

Организационная культура с высокой иерархичностью характерна для организации с высокой бюрократической направленностью. Организационная культура очень формальная и структурированная. Сотрудники и руководитель в своей деятельности полностью исключают творческое начало, опираясь на бюрократию и систему. Поощряются действия сотрудников, которые полностью отвечают протоколу. Нарушения не допускаются. Отклонения от устава и правил практически не возможно.

Рыночная организационная культура Рыночная организационная культура создана для твердых руководителей. Цель данного вида культуры - достижение поставленных задач. У предприятий, которые выбирают такую организационную культуру сильные конкуренты, а сотрудники соперничают друг с другом за внимание руководителя. Коллектив стремится сделать все возможное для того, чтобы достичь коммерческого успеха и финансового благополучия.

Клановая организационная культура характеризуется практически семейной атмосферой в коллективе. Сотрудники воспринимают друг друга как семья, живут общими интересами. Авторитет руководителя не оспаривается. Руководитель акцентирует внимание на развитие сотрудников и предприятия. Прогнозы развития делаются на долгосрочную перспективу.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

Авдеев, В. В. Управление персоналом, технология формирования команды / В. В. Авдеев. – М.: Финансы и статистика, 2014 . – 237 с.
Акофф, Р. Планирование будущего корпорации / Р.Акофф. - М.: Приор, 2018. – 242 с.
Армстронг, М. Основы менеджмента. Как стать лучшим руководителем/ М.Армстронг. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2016. — 512 с.
Барышева, А. В. Как сделать персонал ориентированным на клиента / А. В. Барышев // Управление персоналом. – 2018. - № 8. – С. 24-26.
Брэддик, У. Менеджмент в организации/ У.Брэддик.- М.: Инфра-М, 2015. -344 с.
Васильева, Ю. Залезть компании в душу. Как исследуют корпоративную культуру/ Ю.Васильева // Ведомости – 11.11.2018. - № 207 (1247).
Веснин, В. Р. Менеджмент: учебник / В. Р. Веснин. – М.: ТК Велби, Проспект, 2015. - 528 с.
Виханский, О.С.. Менеджмент / О.С.Виханский. — М.: Гардарика, 2015. — 528с.
Гаврилица, О. Работа с персоналом: комплексный подход / О. Гаврилица // Кадровое дело. - 2015. - № 11. - С. 17-19.
Галкина, Т. П. Социология управления: от группы к команде: Учеб. Пособие / Т.П.Галкина. - М.: Финансы и статистика, 2017. - 224 с.
Иванова, Т.Б., Журавлёва, Е.А. Корпоративная культура и эффективность предприятия : Монография / Т.Б. Иванова, Е.А. Журавлёва. – М. : РУДН, 2016. – 152 с.
Ермолов, Ю.А. Корпоративная культура предприятия как ресурс и инструмент управления мотивацией персонала // Социально-экономические явления и процессы. - 2018. - № 8 (054). – С. 45-48.
Магура, М. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений / М. Магура // Управление персоналом. - № 1. – 2016.- С. 31-35.
Молл, Е.Г. Менеджмент: организационное поведение / Е.Г. Молл. — М.: Финансы и статистика, 2018. — 160 с.
Моргунов, Е.Б. Конспекты по психологии. Личность и организация / Е.Б. Моргунов. — М.: Тривола, 2008. — 112с.
Одегов, Ю.Г. Управление персоналом, оценка эффективности : учебное пособие для вузов / Ю. Г. Одегов, Л. В.Карташова. - М.: Экзамен, 2013.- 301 с.
Окcинoйд, К.Э. Национальная культура и организационное поведение / К.Э. Окcинoйд // Менеджмент в России и за рубежом. – 2018. - № 37 – С. 27-35.
Спивак, В. А. Организационное поведение и управление персоналом торгового компании / В. А. Спивак. - СПб. : Питер, 2015. – 416 с.
Сторожева, В.А., Плотников А.В. Теоретические аспекты корпоративной культуры // Вестник Самарского государственного экономического университета. - 2017. - № 12 (74). С. 68-70.
Тощенко, Ж.Т. Социология / Ж.Т. Тощенко. - М.: Прометей, Юрайт, 2017. - 511 с.
Цветаев, В. М, Кадровый менеджмент: Учебник/ В. М. Цветаев. - М.: ТК Велби, Проспект, 2015. -160 с.
Шипунов, В.Т. Основы управленческой деятельности / В.Т. Шипунов. - М.: Высшая школа, 2016. - 271 с.
Щевелев, А. И. Мотивация – успешный ключ к управлению персоналом / А.И. Щевелев // Управление персоналом. – 2018. – № 1. – С. 54-59.
Сайт компании компании Kelly Services: https://www.kellyservices.ru/ru/about-company/about-us/vision-mission-ru/