Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационная культура и ее роль в современных организациях (Структура, основные функции и свойства организационной культуры)

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования обоснована тем, что практически любая организация, работающая в современных условиях хозяйствования и имеющая разветвленную структуру управления, в ходе становления сталкивается с потребностью развития собственной организационной культуры, а для этого требуется четкое понимание рассматриваемого феномена. При всём этом численность компаний с развитой организационной культурой всё время увеличивается, что объясняется потребностями современного ведения бизнеса, к примеру, в выходе на международный уровень, расширении. Тогда как, низкая культура многих отечественных организаций привела к тому, что их контрагенты утратили интерес к развитию в собственной сфере новых взаимоотношений и конкурентной борьбы в процессе изменившихся критериев внешней среды, в сфере новых ценностей. Образованная в прежнее время культура управления стала препятствием во время проведения реформ из-за недостаточно действенной системы подготовки специалистов, которые востребованы в настоящее время.

Объект исследования - ООО НИПИ «ЭЛЕСИ».

Предмет исследования - организационные и управленческие отношения, образующиеся по поводу формирования и совершенствования организационной культуры компании.

Цель курсовой работы - произвести оценку уровня развития организационной культуры ООО НИПИ «ЭЛЕСИ» и определить пути ее совершенствования.

Исходя из поставленной цели, в курсовой работе последовательно ставятся и решаются следующие задачи:

  • изучить роль организационной культуры в повышении эффективности деятельности предприятия;
  • раскрыть определение организационной культуры и субкультуры;
  • обозначить структуру, основные функции и свойства организационной культуры;
  • определить диагностику и оценку уровня организационной культуры;
  • установить основные проблемы совершенствования организационной культуры в ООО НИПИ «ЭЛЕСИ» и направления их решения;
  • провести оценку уровня организационной культуры ООО НИПИ «ЭЛЕСИ»;
  • предложить направления развития организационной культуры в ООО НИПИ «ЭЛЕСИ» и их влияние на результаты деятельности ООО НИПИ «ЭЛЕСИ».

Проблема организационной культуры организаций очень детально исследуется в работах Аксеновская Л.Н,, Буянкнна М.А, . Королева Л.А. , Маслов В.И. , Огурцов Н.С., Слинкова О.К.

Проведенное исследования базируются на следующих методах: анализ научно-теоретической литературы по исследуемому вопросу. В практической части исследования использовались методы: наблюдение, тестирование, анализ результатов исследования.

Информационную базу исследования составили материалы специализированных печатных изданий, данные управленческой отчетности и иных документов предприятия ООО НИПИ «ЭЛЕСИ».

Исходя из цели и задач курсовая работа имеет следующую структуру: введение, две главы, заключение, список использованных источников.

Глава 1 Теоретические аспекты организационной культуры

1.1 Определение организационной культуры

Основным понятием, определяющим организационную культуру считается человеческая среда. Характеристики организационной культуры основываются на таких принципиальных признаках, как всеобщность, неформальность, стабильность. Культура считается продуктом взаимодействия организации; отдельных индивидов - членов организации, которые обладают целым диапазоном интересов и личных потребностей; социальных групп, образовавшихся в организации; внешней среды компании, показывающей собственные требования к способам ее жизнедеятельности[1].

Организационная культура - это сложное явление, порой лежащее не на поверхности, ее тяжело «пощупать». В случае если идет речь о том, что у организация имеется душа, то этой душой будет является организационная культура. Культура включает в себя преобладающую философию организации, как лучший методом для выполнения миссии компании. Организационная культура - это главная составляющая в увеличении производительности организации, принятии организационных целей и управлении инновациями[2].

Организационная культура - это специфическое для конкретной организации ценности, отношения, установки, общепризнанные меры поведения, ритуалы и традиции. Культура характеризует типичный для участников организации подход, который способствует решению различных проблем[3].

Организационная культура представляет собой набор важных положений, которые применяют члены организации и получают выражение в обозначенных организацией ценностях и нормах, дающих сотрудникам ориентиры их поведения и действий. Данные средства ориентации передаются людьми через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

По словам одного выдающегося современного специалиста в области организационной культуры Нагиева О. В. «организационная культура» представляет собой комплекс основных предположений, изобретенный, разработанный либо обнаруженный группой для того, чтобы научиться преодолевать проблемы внутренней интеграции и внешней адаптации[4].

Нужно, чтобы данный комплекс функционировал достаточно длительно, подтвердил собственную состоятельность, и поэтому он должен передаваться новым участникам организации как «верный» образ мышления и чувств в отношении упомянутых проблем».

В отечественной научной литературе отсутствуют единое устоявшееся понятие «организационной культуры». Западный термин «corporate culture» иногда переводится как «корпоративная культура», а иногда - как «организационная культура».

Для характеристики культуры организации исследователи используют различные близкие по смыслу термины: «производственная культура», «управленческая культура», «организационная культура», «культура трудовых отношений», «предпринимательская культура», «деловая культура», «корпоративная культура», «внутренняя культура компании», «организационный климат». В англоязычной литературе используются термины «^rporate climate», «corporate culture», «corporate identity», «organiza­tional culture», «business culture»[5].

Рассмотрим главные точки зрения на определение организационной культуры, представленные отечественными исследователями:

  1. Организационная культура определяется следующими терминами: «ценностные ориентации», «философия и идеология организации», «ожидания», «верования», «базовые предположения», «нормы», «артефакты».

Авторы, которые придерживаются этой точки зрения, обращаются к западным концепциям, использующих термин «organizational culture». Идея соотношения частного (развитие определенных черт) и общего (универсального) - организационная культура - также представляет данный подход и отражена в работах Шуленина Н.Д.[6].

  1. Организационная культура - самостоятельный феномен, складывающийся спонтанно как результат развития организации. Данную позицию разделяют Бочаров С.А. [7].

В рамках данного подхода вызывает интерес оригинальная концепция Семенов Ю.Г.: массовая культура является социокультурной средой возникновения, развития и функционирования организационной культуры и представляет новые тенденции в сфере управления (командный потенциал работников, ориентация на духовно направляемый менеджмент, нематериальные ценности - мотивации, создание корпораций - сообществ)[8].

  1. И.В. Грошев полагает, что организационная культура представляет собой «интегральную характеристику организации (ее ценностей, методов оценки результатов деятельности, образов поведения), данная в языке конкретной типологии», «целостное представление о ценностях и целях, свойственных организации, специфических способов реагирования и принципах поведения» [9]. В данном истолковании организационная культура является некоторой моделью, теоретическим конструктом и в этом ее главное отличие от корпоративной культуры, уникальной для любой компании.
  2. Ю.Г. Семенов считает, что «умело определив функции, мотивацию, развитие отношений между работниками, согласование интересов, вовлечение работников в выработку общих целей можно развить организационную культуру, когда интересы и действия работников максимально ориентированы на цели организации в целом»[10].

Анализируя весь массив приведенных определений, можно столкнуться не только лишь с проблемой объяснения данной группы, связанной в основном с отсутствием единого подхода, но и с целым терминологическим диссонансом - множественностью синонимичных понятий, в том числе «организационная культура», «предпринимательская культура», «деловая культура», «бизнес- культура», «корпоративная идентичность», «культура организации» и др., часто заменяющих друг друга, незначительно различающихся и передающих один и тот же смысл. Поэтому, с нашей точки зрения, целесообразно потребление термина «организационная культура» согласно всех видов хозяйствующих субъектов (см. Рис. 1).

C:\Users\Геннадий\Desktop\media\image1.png

Рисунок 1. Организационная культура организации15

Организационная культура не является однородным образованием, особенно данное утверждение объективно для крупных организаций. Любая микрогруппа в организации имеет собственную субкультуру, которая является продолжением общей организационной культуры.

1.2 Структура, основные функции и свойства организационной культуры

Организационная культура образовывается при развитии учреждения, предприятия. В момент создания и в первые годы жизни компании развивается та культура, которая с самого начала подходила представлениям её создателей. После этого культура формируется, обретает более глубокий смысл и принимается новыми сотрудниками. Главный вклад в становление организационной культуры вносит ее высшее руководство. В ходе развития компании, создании отделов имеет смысл говорить об организационной культуре подразделения.

Различают несколько уровней организационной культуры. Она включает в себя миссию организации, цели, ценности, нормы, ритуалы, обычаи (см. Рис. 2).

image4

Рисунок 2. Уровни организационной культуры

Миссия организации представляет набор концептуальных положений в раскрывающих в общей форме то, чему организация решила себя посвятить. В этом случае миссию возможно сопоставить с религией организации. Любой сотрудник организации обязан представлять ту миссию, которую выполняет организация, чтобы активнее реализовать себя как личность. Компания, которая имеет миссию, излучает жизненную силу и представляет собой источник огромной энергии. В ней появляется воодушевление, которое распространяется на все уровни организации. Миссия должна быть верно сформулирована с привлечением сотрудников и открыто представлена всем соучастникам организационной деятельности. Конкретно на ее базе вырабатываются цели и аспекты эффективности принимаемых решений.

Организационные ценности показывают, что считается принципиальным в данной компании. Они являются указателем организационной культуры и главной категорией, характеризующей успех, удовлетворенность трудом и профессиональный престиж. Становление любой организации наступает с определения базисных ценностей. Они призваны соединить идеи основателей организации с персональными нуждами и интересами работников. Среди основных личных ценностей выделяют творческое удовлетворение, почтение коллег, сочувственность, трудолюбие, скромность, справедливость, терпимость, состязательность, инициативность[11].

Цель представляет собой требуемый результат, которого пытается достигнуть компания. Каждая компания имеет большое количество целей, среди них выделяют три вида: цели-ориентации, цели-задания и цели-системы.

  • цели-задания - представляют собой намерения, программы, поручения, которые ставятся извне компанией более высокого уровня и отображают главные предназначения данной компании. Данные цели должны быть основными;
  • цели-ориентации - представляют собой особенные цели отдельных подструктур и сотрудников компании, связанные с возмещением их различных интересов и потребностей, а также реализуемые через компанию как человеческую общность;
  • цели-системы - представляют собой следующие из потребности создания целостности компании, устойчивости функционирования, сохранения комплексных свойств.
  • Нормы - средства управления поведением индивидов и групп, обобщенные правила, действующие непрерывно и обязательны для всех. Это предписание, требование, просьба и ожидание отличности конкретного поведения. Нормативная сторона организационной культуры включает в себя широкий круг притязаний.

Обычай - стабильная система общепризнанных норм поведения человека в разных сферах общественной жизни, перерастающая в привычку. Приняв форму некоторого стандарта поведения, обычаи регламентируют поведение людей, часто освобождая их от принятия самостоятельного решения.

Ритуал - представляет собой систему условных поведенческих актов. С помощью разных ритуальных форм взаимодействия получается приобщить всех работников к главным организационным традициям и ценностям, создать корпоративный дух и единство всех сотрудников. Ритуалы должны обеспечить преемственность между разными поколениями в какой-нибудь организации для передачи организационных традиций и накопленного опыта через символы.

Помимо всего этого, ритуалы нередко становятся праздником, перерывом в потоке повседневности; праздником, который знакомит и приобщает работников к ценностям. Волшебное воздействие ритуальной символике оказывается сильнее прагматизма и чисто оптимальных установок. Вот отчего к организации ритуалов необходимо относиться серьезно, не жалея времени и сил на их качественную подготовку.

Стиль одежды, манера одеваться считается обязательным атрибутом организационной культуры. Именно данному составляющему организационной культуры уделяется немалое внимание со стороны специалистов. Большая часть компаний, добившихся успехов в своей сфере, имеют униформу или особые символы принадлежности к ней[12].

Все выше перечисленные составляющие структуры организационной культуры стремятся к самовоспроизводству и сохраняют культуру как единое целое. Организационная культура анализируется как сильный стратегический инструмент, ориентирующий все подразделения компании и отдельных сотрудников на совместные цели, мобилизовать инициативу работников, обеспечивать лояльность, облегчать повсеместное общение.

Организационная культура влияет на отдельных людей, к примеру, на их нравственные качества, производительность труда, преданность делу, состояние физического здоровья и эмоциональное благополучие. То, как люди переживают данное воздействие, находится в зависимости от их собственных убеждений, надежд, стремлений и т.д., которые они принесли вместе с собой в компанию. Данные факторы составляют систему отсчета, которая позволяет интерпретировать какой-либо опыт и создает совокупность личностных приоритетов и ценностей.

Организационная культура выполняет ряд принципиальных функций в организации:

image5

Рисунок 3. Функции организационной культуры организации

  1. Познавательная - помогает сотруднику воплотить в рамках организационной культуры такие личные мотивы, как склонность к анализу и научным исследованиям, любознательность, желание лучше понять мир и свое в нем назначение, познать свое «я», свои сильные и слабые стороны, узнать собственное место и статус в определенном коллективе.
  2. Ценностеобразующая - образование у людей взглядов и отношений к смыслу жизни и верного осознания тех ценностей, которые предоставляет окружающая среда.
  3. Коммуникационная - внедрение и использование действенных коммуникационных потоков, которые обеспечивают взаимопонимание, взаимодействие и однообразность в оценке и анализе каждого вида информации, любого вида деятельности и работы[13].
  4. Нормативно-регулирующая - благодаря собственной организационной направленности ведет к идентификации персонала себя с компанией, задает регулирующие общепризнанные меры поведения сотрудников, делая данное поведение предсказуемым и контролируемым.
        1. Мотивирующая - приспособленность к сильной организационной культуре уже сама собой является сильным стимулом к увеличению производительности, желанию работать в интересах и на благо собственной компании; высокая задача, великие цели, примерные доброжелательные взаимоотношения, продуманная система социального и материального стимулирования, демократический стиль и процедуры управления, являясь частями организационной культуры, оказывают высокое мотивирующее воздействие на работу сотрудников.
        2. Инновационная - это внешняя функция, помогающая компании оставаться на плаву в условиях конкуренции, занять передовые позиции в экономике.
        3. Стабилизационная - это становление системы социальной устойчивости в организации, достижение совместного согласия на примере объединяющего действия главных элементов культуры, заметного роста сплоченности коллектива[14].

Таким образом, организационная культура является большой областью явлений духовной и материальной жизни коллектива: главенствующие в нем моральные общепризнанные меры и ценности, устоявшиеся ритуалы и принятый кодекс поведения, традиции, которые формируются с момента возникновения организации и разделяются большинством работников.

Глава 2 Анализ организационной культуры на примере  ООО НИПИ «ЭЛЕСИ»

2.1 Общая характеристика ООО НИПИ «ЭЛЕСИ»

ООО НИПИ «ЭЛЕСИ» зарегистрировано 29 октября 2003 года регистрирующим органом Инспекция Министерства Российской Федерации по налогам и сборам по городу Томску Томской области.

Тип собственности ООО НИПИ «ЭЛЕСИ» - Общества с ограниченной ответственностью.

Форма собственности ООО НИПИ «ЭЛЕСИ» - Частная собственность.

Основные виды деятельности ООО НИПИ «ЭЛЕСИ»: научные исследования и разработки в области естественных и технических наук, архитектурная деятельность, проектирование, связанное со строительством инженерных сооружений, включая гидротехнические сооружения; проектирование движения транспортных потоков.

С 2009 года проектный институт выполняет проектно-изыскательские работы для объектов нефте- и газодобывающей, нефтеперерабатывающей и нефтехимической, энергетической отраслей промышленности. Выполняются работы по обустройству, вспомогательным системам (в том числе энергоснабжение), работы по комплексному проектированию объектов от этапа инженерных изысканий и землеотвода до прохождения государственной экспертизы.

В процессе выполнения работ сотрудники проектного института компании «ЭЛЕСИ» используют новейшие разработки в области САПР и 3D. Качество проектной деятельности компании контролируется в соответствии с требованиями стандарта ИСО 9001-2008.

Компания «ЭЛЕСИ» интеллектуальная, поскольку сотни реализованных 1Т-проектов за ее плечами, она уверенная, поскольку смело выходит на новые рынки, она современная, поскольку применяет новейшие технологии. Также «ЭЛЕСИ» проводит научные конференции, активно участвует в международных выставках, гордится своей корпоративной культурой, для сотрудников в компании создано корпоративное телевидение. «ЭЛЕСИ» многогранная и интересная.

Секрет успеха компании таится в ее миссии:

«Используя свой интеллект мы совершенствуем мир технических систем, несем радость творчества их создателям и комфорт потребителям, содействуем техническому прогрессу, вносим вклад в развитие России и ее интеграцию в мировое сообщество».

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление, как о внутренней среде организации, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией.

Внутренняя среда организации оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Организационная структура ООО НИПИ «ЭЛЕСИ» представлена на рисунке 4

Рисунок 4. Организационная структура ООО НИПИ «ЭЛЕСИ»

Директор ООО НИПИ «ЭЛЕСИ» осуществляет общее руководство и контроль за деятельностью организации.

Руководители каждого из отделов осуществляют руководство и контроль за деятельностью соответствующего отдела.

Работники ООО НИПИ «ЭЛЕСИ» выполняют проектно-изыскательские работы.

Таблица 1

Динамика численности персонала ООО НИПИ «ЭЛЕСИ»

за 2016 - 2018 г.г.

Категория

2016 год

2017 год

2018

год

чел.

%

чел.

%

чел.

%

Среднесписочная численность, в том числе:

241

100

251

100

248

100

руководители

19

7,8

19

7,5

19

7,6

обслуживающий персонал

68

28,2

72

28,7

68

27,4

специалисты

154

63,9

160

63,7

161

64,9

Таким образом, по данным, представленным в таблице можно сделать следующие выводы. Численность персонала предприятия за три года увеличилась на 7 человек. Наибольший удельный вес в структуре персонала имеют специалисты - более 60%, причем их численность за три года увеличилась на 7 человек. Наименьший - руководители, численность которых за три года оставалась неизменной. Численность обслуживающего персонала в 2017 году увеличилась на 4 человека и в 2017 году вновь уменьшилась на это же количество.

Таблица 2

Динамика персонала ООО НИПИ «ЭЛЕСИ» по уровню образования

Образование

2016 год

2017год

2018год

чел.

%

чел.

%

чел.

%

Среднесписочная численность, в том числе:

241

100

251

100

248

100

среднее профессиональное

36

14,9

36

14,3

31

12,5

среднее общее

8

3,3

8

3,2

8

3,2

высшее

143

59,3

153

61

150

60,5

начальное профессиональное

54

22,4

54

21,5

59

23,8

Анализируя данные таблицы можно сделать следующие выводы. Наибольшее число сотрудников предприятия имеют высшее образование - более 50%, причем их численность за три года увеличилась на 7 человек. Наименьшее число сотрудников - менее 4% имеют общее среднее , их численность остается неизменной. Начальное профессиональное образование имеет более 20% сотрудников, их численность за три года увеличилась на 5 человек. Все это говорит о высоком образовательном уровне персонала организации.

2.2 Анализ уровня организационной культуры ООО НИПИ «ЭЛЕСИ»

Эффективное функционирование ООО НИПИ «ЭЛЕСИ» поддерживается точной системой управления. По мере становления организационной структуры значимость этого вопроса возрастает, потому что усиливается взаимосвязь и взаимозависимость между его подразделениями. Поэтому, система менеджмента ООО НИПИ «ЭЛЕСИ» старается предусматривать совершенствование и сохранение потенциала всех его подразделений, используя систему управления знаниями для создания интеллектуального капитала компании.

Руководители ООО НИПИ «ЭЛЕСИ» трудятся над созданием сильной организационной культуры, благодаря которой многие организации становится подобно большой семье, когда каждый работник выполняет исключительно те действия, которые наилучшим образом служат ее благополучию. Абсолютная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы организации, верно соблюдает правила и общепризнанные нормы поведения в организации, но и полностью принимает корпоративные ценности.

Развивая организационную культуру, руководство ООО НИПИ «ЭЛЕСИ» пытается поддерживать не только инициативу своего персонала, но и стремится укрепить корпоративный дух, путем создания инновационного подхода в развитии компании.

Одним из значительных результатов слабой организационной культуры считается высокая текучесть кадров. Это объясняется единым мнением сотрудников о том, что является целью совершенствования управления организации. Но не смотря на это, руководство ООО НИПИ «ЭЛЕСИ», в свою очередь, ведет персонал к верности, сплоченности и преданности компании, а, следовательно, стремление покинуть такую организацию у сотрудников не должно возникать.

Организационная культура формирует определенный имидж компании, отличающийся от любой другой. Ее невозможно рассматривать как нечто данное, абсолютное: она постоянно меняется по мере изменения людей и событий в компании. Поэтому в ООО НИПИ «ЭЛЕСИ» присутствует несколько методов укрепления организационной культуры, основными группами методов считаются следующие:

- усиление имеющейся мотивации и борьба с тем, что работать действительно надоело. Стремление персонала выполнять свою работу качественно и с удовольствием;

  • повышение организационной культуры организации при помощи проведения праздников;
  • поддержание инициативы работников и ее поощрение;
  • конфликт и его две важные позитивные стороны: стремление к изменениям и высокая энергетика позволяют компании лучше добиваться своих целей;
  • нахождение путей самореализации работников и раскрытие их способностей;
  • тренинг может служить для диагностики проблем подразделений, дополнительных офисов либо компании в целом.

1. Мотивация сотрудников. Чтобы коллектив хорошо работал, руководство ООО НИПИ «ЭЛЕСИ» старается правильно мотивировать персонал. Главным средством мотивации были и остаются материальные блага: социальный пакет, включающий обязательное медицинское страхование всех сотрудников компании, размер заработной платы. Это позволяет работнику думать, что он ценен, полезен и любим организацией.

Главным методом мотивации ООО НИПИ «ЭЛЕСИ», считается моральное и материальное поощрение персонала.

Моральное поощрение сотрудников проводится с использованием следующих видов поощрения:

  • занесение работника или подразделения в Книгу почета ООО НИПИ «ЭЛЕСИ»;
  • присвоение звания «Заслуженный работник организации»;
  • награждение Почетной грамотой Председателя Правления ООО НИПИ «ЭЛЕСИ»;
  • присвоение звания «Лучший работник организации»;
  • объявление благодарности.

1. Награждение сотрудников проходит в торжественной обстановке корпоративного мероприятия. Информация и список сотрудников, одержавших победу в номинациях направляется в подразделения и публикуется в статье

корпоративной газеты, на внутреннем сайте компании. Все моральные поощрения сотрудника отражаются в характеристиках на работников, трудовой книжке, в представлениях на повышение в должности и установлении надбавок.

    1. Проведение праздников. Праздники являются важным условием существования и специфическим выражения человека, владеющего в отличие от животных неповторимой способностью - праздновать, другими словами включать в собственную жизнь радости других людей и опыт культуры предыдущих поколений. Так как данный элемент культуры призван эстетически оформлять и формировать свободное время. И неслучайно каждый раз, когда общество, сословие либо класс сталкивались с проблемой досуга, они, не желая того, обращались к нему за помощью.

Праздники всегда были и до сих пор остаются особенным средством утверждения и формирования общности, содействует социализации человека.

Основное преимущество корпоративных праздников - прекрасная организация, которая предоставляет участвующим в них сотрудникам возможность независимого, беззаботного общения в кругу своих коллег. Следовательно, «корпоративные праздники считаются одним из самых эффективных методов налаживания системы внутрифирменных коммуникаций».

Внутренний корпоративный праздник - специальное мероприятие, финансируемое и инициированное ООО НИПИ «ЭЛЕСИ», организованное для сотрудников (с возможностью привлечения членов их семей), приуроченное к знаменательному событию в жизни организации, и являющееся средством поддержания организационной культуры.

    1. Управление конфликтом. Существует пять главных межличностных стилей разрешения конфликтов: сглаживание, уклонение, компромисс, принуждение, решение проблемы. Руководители ООО НИПИ «ЭЛЕСИ» используют самые эффективные способы разрешения конфликтов в коллективе.
    2. Тренинг и обучение сотрудников.

Привлечь в организацию талантливых и ярких людей сегодня довольно сложно. Но еще сложнее сделать из них команду, способную действовать максимально эффективно, образующую синергетический эффект. Если в силу каких-либо событий руководству ООО НИПИ «ЭЛЕСИ» не получается сплотить команду, то приходится обращаться за поддержкой к тем, кто способен обучить персонал командному взаимодействию. В наше время командообразование - острая проблема во многих областях, где требуется эффективное групповое участие, но ее создание является сложным творческим процессом, требующим существенных интеллектуальных усилий и финансовых затрат.

В целях исследования организационной культуры ООО НИПИ «ЭЛЕСИ» нами была проведена диагностика организационной культуры по методике OCAI . В исследовании участвовали 12 человек - мужчины и женщины в возрасте 28-45 лет. Каждому работнику предложили заполнить анкету, состоящую из 6 вопросов. По итогам было построено 7 профилей - общий организационный профиль и 6 по вопросам анкеты (важнейшие установки, управление наемными работниками, общий стиль лидерства, стратегическая цель и критерии успеха, связующая сущность).

Для получения общего профиля корпоративной культуры по модели К. Камерона и Р. Куина было подсчитано среднее арифметическое каждой альтернативы в каждой части анкетирования. Другими словами, вначале рассматривали колонку «Теперь», альтернативу «А». Все баллы за данную альтернативу складывали и затем делили на численность ответов.

Результаты вычислений приведены в таблице 3.9

Таблица 3

Общий профиль организационной культуры

ООО НИПИ «ЭЛЕСИ»

Альтернатива

Тип культуры

Теперь

Предпочтительно

А

Клан

45,4

44,6

В

Адхократия

21,3

25,0

С

Рынок

15,8

13,8

Б

Бюрократия

17,5

16,7

На рис. 5 представлена диаграмма общего профиля.

image8

Рисунок 5.Диаграмма общего профиля организационной культуры

ООО НИПИ «ЭЛЕСИ»

Из общего профиля заметно, что в ООО НИПИ «ЭЛЕСИ» преобладает клановая культура. Для данного типа свойственна дружественная обстановка в коллективе, его преданность, сплоченность, отношение к лидерам и к руководству как к воспитателям. Данные организации похожи на большие семьи, в которых заботятся о младших, почитаются старшие, передаются традиции из поколения в поколение.

ООО НИПИ «ЭЛЕСИ» похож на сложноорганизованную, большую, но дружную семью. Объединению коллектива содействуют регулярные тренинги, путевки для лучших работников за границу, собрания, отправление детей членов компании в лагеря, футбольные матчи и другие выездные мероприятия.

Перед руководством постоянно ставятся новые задачи и цели, регулярное исполнение которых содействует продвижению по службе. Система работы продумана много лет назад, хотя до сегодняшнего дня остается эффективной для развития ООО НИПИ «ЭЛЕСИ».

К.Камерон и Р.Куинн критическим считают различия профилей предпочтительного и текущего состояния организации на величину большую, чем 10 делений. В общем профиле ООО НИПИ «ЭЛЕСИ» значительных расхождений не наблюдается: в любых отношениях уверенно лидирует клановый тип культуры.

Всё же, при рассмотрении компонентов организационной культуры появляются 3 разрыва: один в сфере характеристик организации (Д=10) и два в сфере управления наемными сотрудниками (Д=12,5). Все три результата отклоняются в сторону Адхократической культуры, для которой характерны инновационные решения, новаторство, самостоятельность персонала.

Половина анкетируемых ответили, что отдали свои баллы в пользу данной альтернативы в связи с желанием получать более крупные вознаграждения за новаторство и достижение высоких результатов. Действительно, невзирая на заботу о работниках и предоставление им хорошего социального пакета, компания выплачивает им относительно не большую заработную плату. Из слов одного из руководителей, зарплата невысокая по отношению к объему работ, которые выполняют сотрудники ООО НИПИ «ЭЛЕСИ».

При дальнейшем рассмотрении графиков, соответствующих каждому компоненту организационной культуры в отдельности, заметно, что во всех из них кроме того превалирует клановый тип культуры. Исследования К. Камерона и Р. Куинна показали, что данная культурная согласованность свойственна для организацией с высокой производительностью. В любом случае, это положительная черта, потому что все организационные вопросы направленны на одинаковые ценности, что упрощает процесс управления достижения целей.

Исследование корпоративной культуры при помощи метода ОСА1 подтвердило сплоченность коллектива ООО НИПИ «ЭЛЕСИ», ее ориентированность на основополагающие ценности. Анализ культуры помог выявить необходимость модификации организационной культуры в сторону еще большего вовлечения работников в деятельность компании с помощью наиболее эффективной мотивации труда и поощрения новаторской деятельности. Тем самым, можно прийти к выводу о том, что организационная культура ООО НИПИ «ЭЛЕСИ» имеет необходимость в совершенствовании.

Глава 3 Направления совершенствования организационной культуры ООО НИПИ «ЭЛЕСИ»

В рамках курсовой работы нами предложено совершенствование организационной культуры ООО НИПИ «ЭЛЕСИ» по следующим направлениям:

1. Внутрифирменный журнал ООО НИПИ «ЭЛЕСИ» является собственным периодическим изданием. Вид такого издания не обязательно представляет из себя именно журнал, это может быть и газета, и информационный бюллетень либо вестник, и информационный листок. Для удобства изложения условно назовём любое такое издание внутрифирменным журналом. Издание собственного журнала дело достаточно дорогое и хлопотное. И, до того, как за него браться, необходимо четко определить, для каких целей организация планирует выпускать собственный журнал и имеется ли возможности достичь эти цели более простым способом.

Выпуск собственного журнала еще не стал повсеместной модой, хотя разумеется, что такая мода вот-вот появится, и большая часть организаций будет считать своим долгом иметь собственный журнал, в частности, как атрибут солидности. Именно здесь кроется серьезная опасность. Не лучшая идея, браться за выпуск журнала просто потому, что так принято. Для начала, стоит определить ее предназначение. Поскольку любое внутрифирменное издание - это мощный инструмент информационного воздействия и может принести как пользу, так и вред.

От того, как построена система информирования в организации, во многом зависит и лояльность персонала, и внутренний климат, и успешность любых изменений, и в общем настрой сотрудников на достижение целей организации. Понятно, что собственный журнал выступает только одним из элементов информационной политики.

Среди иных элементов информационной политики ООО НИПИ «ЭЛЕСИ» можно выделить следующие:

  • собрания и выступления на них первых лиц компании;
  • нормативные и регламентирующие документы (приказы, инструкции, распоряжения, нормы и т.д.);
  • личные встречи с сотрудниками;
  • внутрифирменное обучение;
  • доски объявлений;
  • неформальные мероприятия (соревнования, праздники) и др.

Главная задача информирования в ООО НИПИ «ЭЛЕСИ» представляет собой четко обозначенную политику, цели и стратегию компании, чтобы каждый работник понимал, к чему стремится организация, и что он может и должен сделать для достижения совместных целей.

Также, очень важно, чтобы до сотрудников была правильно доведена данная информация:

  • каковы результаты работы и достижения организации, чем у неё есть возможность гордиться;
  • каковы перспективы развития и планы организации;
  • каково место организации на рынке, в чем её отличие от других организаций, в чем ее преимущество и как она себя позиционирует;
  • кто является целевыми клиентами организации, каковы их потребности;
  • о намеченных и проводимых изменениях, их смысле (для каких целей они проводятся);
  • об особенностях различных подразделений, каковы их задачи, функции, перспективы развития и т.д.

В большинстве случаев большим доверием пользуются индивидуальные встречи с руководителями на рабочих местах и корпоративные журналы. Хотя данный результат получается не всегда. Очень принципиально сформировать позитивный имидж журнала, тем самым вызвать у читателей доверие. Это возможно только при ясной политике корпоративного издания. Важно затрагивать различные темы, волнующие сотрудников: и негативные и позитивные. В этом вопросе важна гармония. Если будет перевес в сторону позитивных материалов, то доверие будет падать, потому что ни в одной, даже самой благополучной компании не бывает все хорошо, жизнь невозможна без каких-либо проблем и трудностей.

С другой стороны, если концентрироваться лишь на негативе, то сначала появится нездоровый интерес (из-за этого большая часть СМИ, пытаясь завладеть аудиторией, всегда много и красочно повествует о различных

трагедиях), но в дальнейшем приведет к невыполнению главной задачи журнала - помощь в достижении целей организации и настрой сотрудников на достижения, развитие гордости за организацию и стремление сделать ее гораздо лучше.

Журнал выделяется среди других инструментов информирования тем, что в нем имеется возможность соединить официальное и неофициальное информирование, обсудить слухи, обменятся мнениями, развеять опасения. Вся эта неформальная жизнь традиционно проходит в кулуарах и если слухи не опровергаются либо не разъясняются какие-либо решения, то последствия могут быть любыми.

Таким образом, подбирая формат своего корпоративного издания важно оценить:

  • целевую аудиторию;
  • цели, на которые ориентировано издание.

По большому счету целевая аудитория может быть трех основных видов:

  • персонал компании;
  • внешняя среда компании (клиенты, потенциальные клиенты, конкуренты, партнеры);
  • собственные сотрудники и внешнее окружение.

Третий вариант не особенно успешен, потому что в данном случае приходится совмещать различные цели, которые завязаны на разные целевые аудитории. Так, если журнал нацелен на внутреннюю аудиторию, то он должен отражать все стороны жизни организации, так же и негативные. В случае если он нацелен на внешнее окружение, то должен быть сконцентрирован на достижениях организации и той информации, которая важна и интересна прежде всего этому внешнему окружению.

В итоге, если журнал нацелен и на внешнюю и на внутреннюю аудиторию, то достигнуть равноценных желаемых результатов по отношению к ним чрезвычайно сложно. Либо информации мало для сотрудников, потому что не всю информацию хочется выносить вовне, либо она не представляет интереса

партнерам и клиентам, так как описывает внутреннюю жизнь коллектива. Таким образом, ни одна из аудиторий не получит той информации в которой нуждается. Поэтому целесообразнее не создавать универсальный журнал для всех, а все-же определиться, что для организации на данный промежуток времени важнее - собственные сотрудники и их развитие либо поддержание отношений с партнерами и клиентами с помощью печатного органа.

Отталкиваясь от того, какая аудитория целевая, формулируются цели внутрифирменного журнала.

Цели внутрикорпоративного журнала могу быть следующие:

  • информирование персонала о жизни организации, осуществление информационной политики;
  • формирование определенной корпоративной культуры в организации, или ее корректировка;
  • снижение сопротивления изменениям, сопровождение и облегчение процесса изменений;

-обеспечение обратной связи руководству от рядовых работников, выстраивание диалога между сотрудниками и руководителями, обеспечение прочих внутрифирменных коммуникаций;

  • поддержание отношений с партнерами и клиентами посредством предоставления им полезной и интересной информации;
  • поддержание определенной репутации, формирование в глазах клиентов и партнеров определенного имиджа.

От того, какие цели будут выбраны, будет зависеть его формат и политика издания. Хотя, вне зависимости от выбранного формата, важно, чтобы политика проводилась от номера к номеру, другими словами выбранный формат должен быть узнаваемым и ожидаемым.

2. Развитие корпоративного туризма.

В последние годы многие организации для укрепления духа корпоративности и создания атмосферы, способствующей росту трудоспособности коллектива, прибегают к так называемому поощрительному туризму, организуя поездки сотрудников на кратковременный отдых вместе с проведением производственных совещаний и прочих деловых мероприятий.

Деньги - это отличный способ продемонстрировать то, как вы цените свой персонал, однако настрой сотрудника зависит не только лишь от его заработной платы. Очень важно создать единую команду, каждый член которой, разделял бы корпоративные принципы, был бы горд, что он часть этой команды, обеспечить условия, чтобы коллегам было проще узнавать друг друга и своих партнеров по бизнесу.

Решить данные вопросы помогает организация поощрительных поездок, где во время проведения совместных мероприятий легко преодолеть разобщенность коллектива и сгладить внутренние противоречия. Средства, потраченные на их проведение вернуться в организацию в виде дружного и высокоэффективного коллектива единомышленников.

Встречи объединяют людей и раскрывают потенциальные способности каждого человека, будь то сотрудники своей организации либо сотрудники более важных технологических звеньев всего бизнес-процесса. В случае если это проходит вдали от дома и будет сопровождаться интересной экскурсионной программой, то участники получат большее удовольствие от данного мероприятия.

А когда в нем запланирован еще и отдых - то это идеальный вариант. И месяц спустя, и позже участники встречи будут вспоминать каждый день, проведенный совместно, комфорт отеля, праздничную атмосферу, красоту окружающей природы и неповторимость местной кухни. А самое главное они будут стремиться участвовать в подобных мероприятиях еще и еще.

Встречи могут проводиться как конвенции для 2000 человек и более, как коммерческие конференции для 100-500 человек и как семинары для 10-15 человек. Любая встреча требует индивидуального подхода, но цель таких встреч - это общение для обмена идеями, информацией и налаживание личных контактов.

Мероприятия для ограниченного количества участников можно проводить силами собственных работников. Хотя данная работа потребует значительно большего времени, чем может показаться изначально, ведь следует разработать программу и предусмотреть все мелочи. Каждый час, запланированный для решения данных проблем, может занять целый рабочий день. Поэтому, проведение крупных мероприятий лучше доверить профессиональным организаторам, которые, используя международный опыт проведения данных поездок, сэкономят ваше время и расходы, предложив несколько вариантов.

В настоящее время почти все организации, использующие корпоративный туризм в виде инструмента поощрения персонала, получают доход от вложенных средств в размере 18% и более. На данный момент корпоративный туризм бурно и динамично развивается во многих странах мира и уже превратился в высокорентабельный и перспективный раздел индустрии.

3. Корпоративные праздники и подарки.

Вручение корпоративных подарков - это целая наука и изучать ее стоит внимательно.

Следует начать с фундаментальных законов. Их всего три:

    1. Подарок должен соответствовать по стоимости статусу своего адресата.
    2. Подарок должен быть нужным или приятным.
    3. Подарок должен напоминать адресату о вашей организации.

Имеется масса побочных переменных, но действительно важными остаются именно данные три закона.

Рассмотрим их по порядку. По существующему в западных странах законодательству любой приобретенный официально подарок стоимостью более $50 обязан быть занесен в декларацию о доходах. Поэтому деловые партнеры обычно дарят друг другу вещи на сумму $30-50. В России, данный вопрос в действующем законодательстве не рассматривается. Хотя определенные критерии при выборе корпоративного подарка существуют и у нас. Чтобы не попасть в неудобное положение, делая подарок партнеру либо коллеге, лучше всего их придерживаться.

Выбирать подарок, следует основываясь на том, к какой из статусных групп относиться ваш адресат. Подарки разделяются на 3 группы в соответствии с положением того персонажа, к которому вы обращаетесь:

  • Top: подарки для наиболее важных персон;
  • Middle: подарки для менеджеров среднего звена (коллег, партнеров);
  • Basis: сувениры, массовые подарки.

Запоминающийся подарок, может нести в себе элементы юмора, учитывать личные увлечения адресата, хотя так или иначе он должен быть индивидуальным. Если вы сумели подарить что-то, отличающееся от презентов остальных организаций, что произвело впечатление на партнеров - значит, вы выиграли «конкурс подарков» среди остальных компаний, а это уже очень большой деловой успех. О вашем подарке будут вспоминать, он подтвердил ваш положительный имидж. Следовательно - ваша «подарочная программа» достигла цели.

Заключение

В качестве заключения целесообразно привести ряд выводов, которые можно сделать по исследованию материалов, которые были использованы в данной работе.

Организационная культура является многоаспектным явлением, потому что именно культура компании играет основную роль при принятии управленческих решений, подборе нравственного персонала, определении организационной структуры, оценке мотивации и стимулирования труда сотрудников.

Организационная культура может работать на пользу организации, создавая обстановку, способствующую повышению производительности труда и внедрению нового. Но также она может работать и против компании, создавая препятствия, которые мешают выработке корпоративной стратегии. Эти препятствия выражаются в отсутствии контактов и сопротивлении новому.

Организационная культура является основным компонентом в выполнении миссии компании и достижении ею основных целей, управлении новациями, в повышении эффективности организации.

Анализ данных определений организационной культуры позволяет обнаружить ряд компонентов, являющихся безусловными и часто упоминаемыми:

  • организационная культура - это совокупность духовных, материальных, социальных ценностей, созданных и создаваемых работниками компании в процессе трудовой деятельности и отражающих индивидуальность, неповторимость данной компании;
  • в зависимости от этапа развития организации, ценности могут существовать в разных формах: в форме предложений (на этапе активного поиска своей культуры), установок и ценностных ориентаций (когда культура сложилась), убеждений, норм поведения, правил общения и эталонов трудовой деятельности (при сформировавшейся культуре);
  • наиболее важными элементами культуры являются ценности, цели компании, миссия, нормы и кодексы поведения, ритуалы и традиции;
  • элементы и ценности культуры не требуют подтверждений, принимаются на веру, передаются от поколения к поколению, формируют корпоративный дух компании, соответствующий ее устремлениям;
  • большая часть трактовок базируется на понимании культуры в широком смысле слова.

В рамках курсовой работы были освещены важные аспекты проблемы организационной культуры и ее воздействия на эффективность деятельности компании, также предпринята попытка оценить организационную культуру ООО НИПИ «ЭЛЕСИ» на основе ее главных характеристик.

ООО НИПИ «ЭЛЕСИ», является одним из лидеров российского рынка научных исследований и разработки в области естественных и технических наук. Чтобы сохранять свои позиции необходимо постоянно совершенствовать организационные формы управления.

В ходе анализа организационной культуры ООО НИПИ «ЭЛЕСИ» было выявлено, что организационная культура субъективно работниками оценивается на среднем уровне, тестирование по группам суждений показал высокий индекс организационной культуры. Низкие оценки организационной культуры наблюдаются по секции «Мотивация и мораль».

Анализ удовлетворенности факторами организационной культуры показал, что в среднем респонденты удовлетворены указанными факторами. Респонденты показали высокую удовлетворенность социально- психологическими отношениями в коллективе и отношениями с руководством.

Исследование уровня и факторов организационной культуры ООО НИПИ «ЭЛЕСИ» позволяет выделить следующие проблемы организационной культуры:

  • работа по профориентации и введению специалиста в должность осуществляется без определенной системы;
  • руководство не заинтересовано в профессиональном обучении, повышении квалификации и продвижении работника;
  • система стимулирование труда персонала вызывает критику, поскольку работники не удовлетворены заработной платой, отсутствием социальных льгот и нормальных бытовых условий. Это, в свою очередь, приводит к текучести кадров, увеличению конфликтов между работниками, снижению производительности труда.

В рамках курсовой работы нами предложено совершенствование организационной культуры ООО НИПИ «ЭЛЕСИ» по следующим направлениям:

Список использованных источников

  1. Аксакова Н.В. Организационная культура корпоративных стандартов: понятие, структура, особенности // Управление персоналом. - 2015. - № 13. - С. 53.
  2. Аксеновская Л.Н., Базаров Т.Ю. Управление организационной культурой // Российский психологический журнал. - 2015. - № 2. - С. 9-17.
  3. Аминева А.Р. Роль руководителя в формировании организационной культуры//В сборнике: Инновационные идеи молодых исследователей для агропромышленного комплекса России сборник статей Международной научно-практической конференции молодых ученых. 2018. С. 45-48.
  4. Андреева И.В. Организационное поведение: Конспект лекций. - М.: ЭКСМО, 2013. - 128 с.
  5. Безлепкин М.Н. Организационная культура как социальная технология развития инновационной активности персонала// Известия Российского государственного педагогического университета им. А.И. Герцена. - 2014. - № 69. - С. 30.
  6. Богатырев М.А. Организационная культура предприятия// Проблемы теории и практики управления. - 2015. - № 3. - С. 35.
  7. Бортникова Т.В., Долженко Р.А. Организационная культура как основа системы управления трудовой мотивацией персонала// Экономика и управление. - 2015. - № 4. - С. 57-60.
  8. Бочаров С.А. Подходы к управлению организационной культурой и их основные противоречия // Экономические науки. - 2015. - № 2. - С. 49.
  9. Буянкнна М.А. Проблема психического выгорания личности и организационная культура // Вестник Костромского государственного университета им. Н.А. Некрасова. - 2015. - № 3. - С. 47.
  10. Виниченко О.А. Технологии формирования и изменения организационной культуры//В сборнике: ИННОВАЦИОННО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЕ РАЗВИТИЕ НАУКИ сборник статей по итогам Международной научно-практической конференции. 2018. С. 104-108.
  11. Виханский О.С. Организационная культура / О.С. Виханский, А.Н. Наумов. - М.: Экономист. 2013. - 532 с.
  12. Ворохоб О.Б. Как хорошая организационная культура помогает пережить кризис? // Управление корпоративной культурой. - 2015. - № 10. - С. 112.
  13. Грошев И.В. Организационная культура: Учеб. пособие / И.В. Грошев, П.В. Емельянов, В.М. Юрьев. - М.: Юнити-Дана, 2014. - 288 с.
  14. Добровольская Ю.С. Влияние организационной культуры на удовлетворенность персонала//В сборнике: Научное сообщество студентов Сборник материалов XVII Международной студенческой научно-практической конференции. Редколлегия: О.Н. Широков [и др.]. 2018. С. 207-211.
  15. Королева Л.А. Организационная культура и экономическая безопасность предприятия// Российское предпринимательство. - 2015. - № 7. - С. 75.
  16. Кочеткова А.И. Организационная культура и культура организации в современной России // Вестник Московского государственного университета культуры и искусств. - 2015. - № 4. - 260 с.
  17. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры: Учебник. - М.: Финпресс 2014. - 288 с.
  18. Миргородская О.Ю., Лазуткин А.П. Понятие, признаки и элементы организационной культуры//Вестник современных исследований. 2018. № 5.4 (20). С. 236-238.
  19. Михайлова Э.А. Механизм формирования организационной культуры предприятия//Вестник факультета управления СПбГЭУ. 2018. № 3. С. 159-162.
  20. Нагиева О.В. Организационная культура: Модель формирования и развития // Вестник Тверского государственного университета. Серия: Педагогика и психология. - 2015. - № 7. - С. 35-48.
  21. Огурцов Н.С., Мактамкулова Г.А. Основные элементы организационной культуры//В книге: Гуманитарно-социальные науки и право. Тенденции развития современной науки Материалы научной конференции студентов и аспирантов Липецкого государственного технического университета. 2018. С. 161-163.
  22. Одегов Ю., Руденко Г. Организационная культура: основные аспекты и структура // Управление корпоративной культурой. - 2015. - № 4. - С. 30.
  23. Панцуркина Т. Мозаичность организационной культуры: плюсы и минусы // Управление корпоративной культурой. - 2015. - № 4. - С. 63.
  24. Семенов Ю.Г. Организационная культура: управление и диагностика / Ю.Г. Семенов. - Екатеринбург: Институт экономики УрОРАН, 2014. - 180 с.
  25. Слинкова О.К., Грудистова Е.Г.Управление организационной культурой // Вестник Южно-Уральского государственного университета. Серия: Экономика и менеджмент. - 2015. - № 21. - С. 64-75.
  26. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. Учебное пособие.-М.: «Инфра-М», 2013. - 624 с.
  27. Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка: учебное пособие для студентов вузов / О.Г. Тихомирова. - М.: Инфра-М, 2014. - 151 с.
  28. Уткин Э.А. Курс менеджмента. Учебник для вузов. - М.: Издательство «Зерцало», 2014. - 244 с.
  29. Шаталова Н.И. Организационная культура: учебник / под ред. Н.И. Шаталовой. - М.: Экзамен, 2013. - 654 с.
  30. Шнайдер М.И., Поляков И.М. Вопросы организационной культуры//Управление и экономика в XXI веке. 2018. № 2. С. 38-43.
  31. Шуленина Н.Д., Демидова М.Ю., Токарева С.В., Мактамкулова Г.А. Структура организационной культуры//В книге: Гуманитарно-социальные науки и право. Тенденции развития современной науки Материалы научной конференции студентов и аспирантов Липецкого государственного технического университета. 2018. С. 301-302.
  1. Богатырев М.А. Организационная культура предприятия // Проблемы теории и практики управления. - 2015. - № 3. С. 35.

  2. Виниченко О.А. Технологии формирования и изменения организационной культуры//В сборнике: ИННОВАЦИОННО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЕ РАЗВИТИЕ НАУКИ сборник статей по итогам Международной научно-практической конференции. 2018. С. 107

  3. Миргородская О.Ю., Лазуткин А.П. Понятие, признаки и элементы организационной культуры//Вестник современных исследований. 2018. № 5.4 (20). С. 237

  4. Нагиева О.В. Организационная культура: Модель формирования и развития // Вестник Тверского государственного университета. Серия: Педагогика и психология. - 2015. - № 7. С. 36

  5. Васильченко Н.Г. Современная система управления предприятием \ Н.Г. Васильченко. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез». 2012. - С. 105.

  6. Шуленина Н.Д., Демидова М.Ю., Токарева С.В., Мактамкулова Г.А. Структура организационной культуры//В книге: Гуманитарно-социальные науки и право. Тенденции развития современной науки Материалы научной конференции студентов и аспирантов Липецкого государственного технического университета. 2018. С. 301

  7. Бочаров С.А. Подходы к управлению организационной культурой и их основные противоречия // Экономические науки. - 2015. - № 2. - С. 49.

  8. Семенов Ю.Г. Организационная культура: управление и диагностика / Ю.Г. Семенов. - Екатеринбург: Институт экономики УрОРАН, 2014. С. 114

  9. Грошев И.В. Организационная культура: Учеб. пособие / И.В. Грошев, П.В. Емельянов, В.М. Юрьев. - М.: Юнити-Дана, 2014. - С. 99.

  10. Семенов Ю.Г. Организационная культура: управление и диагностика / Ю.Г. Семенов. - Екатеринбург: Институт экономики УрОРАН, 2014. - С. 63.

  11. Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка: учебное пособие для студентов вузов / О.Г. Тихомирова. - М.: Инфра-М, 2014. С. 97

  12. Слинкова О.К., Грудистова Е.Г.Управление организационной культурой // Вестник Южно-Уральского государственного университета. Серия: Экономика и менеджмент. - 2015. - № 21. - С. 73

  13. Михайлова Э.А. Механизм формирования организационной культуры предприятия//Вестник факультета управления СПбГЭУ. 2018. № 3. С. 161

  14. КочетковаА.И. Организационная культура и культура организации в современной России // Вестник Московского государственного университета культуры и искусств. - 2015. - № 4. С. 48