Организационная культура и ее роль в современных организациях. (Теоретические аспекты формирования организационной структуры)

Содержание:

Введение

Менеджмент современных российских предприятий характеризуется проявлением все большего интереса к организационной культуре как инструмента управления, который может обеспечить появление преимуществ, необходимых для успешной конкуренции предприятия на внутреннем и внешнем рынках. Высокая организационная культура помогает предприятию двумя способами. Во-первых, она определяет поведение рабочих. Они знают, что от них ожидают и как действовать в ситуации, которая сложилась. Во-вторых, дает рабочим ощущения цели, стратегии ее достижения, философии и побуждает их хорошо относиться к своему предприятию. Они знают, чего их предприятие желает достичь и как они в этом должны ему помочь.

Разработке теоретических и методических основ формирования организационной культуры посвященные труды, как западных исследователей, так и отечественных. Таких как Шейн Е., Кеннеди А, Льюиса Р. Д., Усачевой В. В. Однако, вопрос формирования репутации компании как функции организационной культуры нуждается в уточнении.

Целью курсовой работы является раскрытие особенностей формирования репутации компании как функции организационной культуры.

Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие задания:

- характеризировать деятельность предприятия;

- проанализировать кадровый состав предприятия;

- оценить организационную культуру предприятия;

- рассмотреть формирование репутации компании как функции организационной культуры.

Объектом курсовой работы выступает явление организационной культуры как основы успешного функционирования организации.

Предметом являются особенности влияния организационной культуры на формирование репутации ГК «Продимекс-Холдинг».

Методологические основы исследования составили современные подходы управленческой психологии относительно формирования организационной культуры и теории разработки сильной культуры для успешного функционирования предприятия.

Основу исследования составило сочетание научных подходов и принципов, которые дали возможность комплексно и всесторонне исследовать проблему формирования организационной культуры и ее влияние на формирование репутации предприятий.

Теоретическое значение исследования обеспечивается анализом процесса формирования организационной культуры и определением ее влияния на формирование репутации предприятия.

Информационной базой работы выступают теоретические и научно-практические работы отечественных и зарубежных ученых и специалистов отрасли управления персонала, менеджмента, организационной культуры, а также статьи из периодических изданий.

ГЛАВА 1 Теоретические аспекты формирования организационной структуры

1.1. Понятие организационной культуры и ее принципы

Организационная культура определяет принципы и правила внутренней жизни предприятия. Культура компании может рассматриваться как представления основных ценностей в организационной структуре, системе управления, кадровой политике, влияя на них.

Организационная культура – это совокупность самых важных положений деятельности предприятия, обусловленных миссией и стратегией развития, которые находят свое отображение в социальных нормах и ценностях, которые разделяет большинство работников.

Такая культура позволяет отличить одну корпорацию от другой, генерирует соответствие целям компании, создает атмосферу идентификации для членов компании, укрепляет социальную стабильность, является контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников.

Организационная культура является специфической формой существования взаимозависимой системы, которая включает в себя:

- иерархию ценностей, которая доминирует среди сотрудников предприятия;

- совокупность образов их реализации, которые преобладают в компании на определенном этапе развития [10].

Таким образом, организационная культура, с одной стороны, система личных и коллективных ценностей, которые принимаются и разделяются всеми членами компании. С другой стороны, под организационной культурой понимают набор приемов и правил решения проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, которые оправдали себя в прошлом и подтвердили свою актуальность в настоящее время.

В успешно работающих предприятиях существует собственная культура, которая помогает им в достижении положительных результатов. В каждой большой компании существует целый набор правил, норм, принципов игры, согласно которым отдельные группы определяют свое поведение. При этом носителями культур этих групп есть отдельные личности, которые выражают подобные интересы.

Составляющими организационной культуры являются: принятая система лидерства; стили разрешения конфликтов; действующая система коммуникации; принятая символика и лозунги, гербы, ритуалы.

На корпоративную культуру в целом влияют привычки и вкусы отдельных сотрудников компании, их нужды и интересы, политические взгляды, профессиональные интересы, моральные ценности, темперамент.

Организационная культура играет исключительно важную роль. Много компаний распространяют культуру, обеспечивая тесные контакты между штаб-квартирой и филиалами, между руководителями филиалов разных стран. Перемещение работников из одной страны в другую расширяет представление этих людей и повышает их преданность системе ценностей и целям компании. Люди, которые прошли подготовку в штаб-квартире компании, как правило, думают и действуют, как ее сотрудники [10].

Итак, организационной культурой является система формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями работы, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития.

В литературе, как правило, культура организации рассматривается как производную двух составляющих - культура тех, кто ее создал, опыта, привнесенного их последователями. Ее поддержка на необходимом уровне непосредственно зависит от подбора работников, действий высших руководителей и методов социализации.

Эффективная деятельность организации невозможная без специализированного разделения труда, по которому каждый вид работы поручается тем специалистам, которые могут сделать ее лучше, чем другие. Осуществление разделения труда и координирование действий исполнителей - одно из самых важных задач менеджмента, умное решение которого дает возможность организации быть более производительной по сравнению с конкурентами. Результатом горизонтального и вертикального разделения труда является структура организации [12].

Структура организации - логические отношения уровней управления и функциональных единиц, построенные в такой форме, которая дает возможность наиболее эффективно достигать целей организации.

Формирование структуры организации обусловлено многими факторами:

Спецификой деятельности, размерами предприятия, технологией, масштабами деятельности, стратегией и т.п.

Разделение труда, на котором основывается построение структуры организации, может касаться работы с машинами, людьми и с информацией. В зависимости от вида работ, взятые за основу разделения труда, соответственно говорят о производственной структуре, структуре аппарата управление и организационную структуру управления.

Производственную структуру формирует горизонтальное разделение труда.

Производственная структура - группирование конкретных задач в пределах производственных подразделов, которые между собой связаны единой технологической цепью.

Структура аппарата управления основывается на вертикальном разделении труда, вследствие которого устанавливается количество уровней управления, выстраивается управленческая вертикаль, и формируются скалярные цепи (цепи команд), по которым осуществляется руководство или передается информация на высшие равные управления.

Структура аппарата управления - распределение власти и ответственности между управленческими работниками характеризуется формальной подчиненностью лиц на каждом уровне. Менеджер высшего уровня непосредственно руководит несколькими подчиненными среднего звена, которые работают в разных функциональных сферах. Менеджерам среднего звена подчиненное определенное количество линейных руководителей еще низшего уровня и так далее, вплоть до уровня простых исполнителей.

Организационная структура управления играет объединяющую роль относительно производственной структуры и структуры аппарата управления. При построению организационной структуры, прежде всего определяют функции персонала организации. Если масштабы деятельности организации большие, то работников, которые выполняют работу в пределах одной функции, объединяют в специализированные отделы. В зависимости от масштабов деятельности фирмы эти функции могут быть более объёмными, охватывать родственные виды работ (например, финансы и бухгалтерский учет), или узкоспециализированными. От выбора функций зависит успешность деятельности организации. Поэтому менеджер должен создать такую организационную структуру, которая будет отвечать требованиям функциональной специализации и даст возможность организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и рационально распределять и направлять усилие работников, удовлетворять потребности клиентов и достигать целей с высокой эффективностью [12].

Особенность организационной структуры управления заключается в том, что в ее границах происходит группировка задач управления и распределение полномочий по подразделам, а не отдельными должностными лицами, то есть распределяются полномочия, а не власть.

В пределах организационной структуры происходит взаимодействие организации с внешней средой, поэтому она должна быть гибкой, способной к постоянным изменениям. Культура экономической организации - это сравнительно новое понятие и направление деятельности предприятий. Оно возникло в результате формирования определенных экономических предпосылок, гуманизации внутренних и внешних отношений предприятия, интеграции его со своей внешней и внутренней средой.

Эта новая парадигма бизнеса ориентирована на человеческие нужды и интересы, учет их в хозяйственной практике экономической организации. При этом самая сфера нужд и интересов человека, который работает на предприятии, существенным образом расширяется. Работника рассматривают как члена определенного сообщества, социальной группы, коллектива с присущими им ценностями и правилами поведения. В нынешнее время функции человека на предприятии одновременно усложняются и обогащаются, а потому возникает потребность в компетентном, творческом, инициативном работнике. Новые технологии также содействуют необходимости в повышении квалификации, освоении сопредельных профессий, многовариантности и многоплановости трудовой деятельности.

1.2. Влияние культуры на организационную эффективность

Возрастающее значение человека в деятельности предприятия приводит к осознанию того, что оно является не только организацией, которая нацелена на получение прибыли, а и сообществом людей с их межличностными отношениями, от которых зависит успешность работы предприятия.

Ключевым понятием при определении сути организационной (корпоративной) культуры является человеческая среда, то есть она является продуктом взаимодействия:

-   предприятия как социальной организации;

-   сотрудников предприятия, с их личными интересами и нуждами;

-   коллектива в целом и отдельных группах в пределах организации;

-   внешнего среды, с его требованиями к деятельности предприятия.

Все интересы, нужды, цели, которые существуют в экономической организации, под влиянием человеческого фактора формируют корпоративную культуру.

Согласно модели Г. Харрисона организационная культура может быть четверых типов:

1. Организационная культура, которая ориентирована на роль. Предприятия с таким типом культуры максимально рациональные в своих действиях. В центре их внимания: соблюдение правил и процедур, иерархия и статус. Карьерный рост происходит четко определенными путями. Стабильность и респектабельность ценятся не меньше, чем компетентность.

2. Организационная культура, которая ориентирована на задачу. На предприятиях, где она внедрена, выше всего ценится выполнения задач. В центре внимания - гибкость, способность справляться с любыми новыми ситуациями, быстро адаптироваться к ним. Карьера зависит от взноса каждого в решения сложных задач, способности делать это быстро и качественно. Власть является законной, если она основана на знаниях и компетенции, а не на силе и социальном статусе.

3. Организационная культура, которая ориентирована на человека. Такая культура предусматривает, что предприятие - это средство для выполнения работниками своих желаний. Главным при этом является умение и потенциал персонала, потому что они определяют успешность деятельности предприятия. Карьера зависит от качества работы работника и его достижений.

4. Организационная культура, которая ориентирована на власть (силу). На предприятиях с таким типом культуры стараются жестко противостоять влиянию внешней среды. Главной целью является рост предприятия, и этому подчинено все. Руководители хотят иметь абсолютный контроль над работниками. Карьерный рост основывается на борьбе за должности [19]

Кроме того, взаимодействие элементов организационной культуры в коммерческой организации сводится к следующим типам:

- организованные, когда элементы и ресурсы хорошо подобраны, скоординированы и помогают деятельности друг друга; 

- дезорганизованные – целое оказывается практически меньше суммы своих частей. При этом элементы, ресурсы подобраны плохо, деятельность внутри организации не скоординирована, потенциал организации меньше суммы потенциалов входящих в нее элементов. Так, например, два работника мешают друг другу, когда тянут веревку в разные стороны; 

- нейтральные: элементы, ресурсы хорошо соединены друг с другом, их потенциал равен сумме потенциалов всех составляющих частей. Например, люди, не связанные сотрудничеством, но и не враждебные друг к другу. Уравновешены процессы растворения и выпадения, т.е. динамическое равновесие. 

М. Армстронг утверждал, что организационная культура - это совокупность убеждений, отношений, норм поведения и ценностей, общих для всех работников данной организации. Они не всегда могут быть четко выраженные, но при отсутствии прямых инструкций определяют образ действий и взаимодействий людей и в значительной мере влияют на ход выполнения работы [22].

То есть речь идет о духовной культуре в организации.

Но в организации духовная культура неразрывно связана с материальной.

Говоря о материальной культуре организации, следует отметить, что под этим термином обычно понимаются искусственно созданные предметы, которые позволяют людям оптимальным способом приспособиться к природным и социальным условиям жизни.

Предметы материальной культуры создаются для удовлетворения разнообразных потребностей человека и поэтому рассматриваются в качестве ценностей. Говоря о материальной культуре того или иного народа, традиционно имеют в виду такие конкретные предметы, как одежда, оружие, утварь, продукты питания, украшения, устройство жилища, архитектурные сооружения. Современная наука, исследуя такие артефакты, способна реконструировать стиль жизни даже давно исчезнувших народов, о которых не остаюсь упоминаний в письменных источниках.

При более широком понимании материальной культуры в ней усматривают три основных элемента.

Собственно предметный мир, созданный человеком, - здания, дороги, коммуникации, приборы, предметы искусства и быта. Развитие культуры проявляется в постоянном расширении и усложнении мира артефактов, «одомашнивании» среды обитания человека. Жизнь современного человека трудно представить без сложнейших искусственных устройств - компьютера, телевидения, мобильных телефонов и т.д., которые лежат в основании современной информационной культуры.

Технологии - средства и технические алгоритмы создания и использования объектов предметного мира. Технологии материальны, поскольку воплощены в конкретных практических способах деятельности.

Техническая культура в организации - это конкретные навыки, умения, способности работника фирмы. Культура сохраняет эти навыки и умения наряду со знаниями, транслируя из поколения в поколение как теоретический, так и практический опыт. Однако в отличие от знаний навыки и умения формируются в практической деятельности, обычно наличном примере. На каждом этапе развития культуры наряду с усложнением технологий усложняются и навыки.

Любые предметы или явления материальной культуры в своей основе имеют проект, воплощают определенные знания и становятся ценностями, удовлетворяя человеческие потребности. Иными словами, материальная культура всегда является воплощением определенной части духовной культуры. Но и духовная культура может существовать, только будучи овеществленной, опредмеченной, получившей то или иное материальное воплощение. Любая книга, картина, музыкальная композиция, как и прочие произведения искусства, которые являются частью духовной культуры, нуждаются в материальном носителе - бумаге, холсте, красках, музыкальных инструментах и т.д.

Таким образом, говоря об организационной эффективности, основная задача формирования для нее духовности у работников предприятия – это организация на преодоление и разрешение жизненных противоречий, проблем, выборов, конфликтов и столкновений.

В организации формирования духовности имеет свои специфические задачи. Они определяются господствующими общественными отношениями и духовными ценностями. Цель реализации указанных задач - развитие нравственно устойчивой личности. Это определяет направление и организацию всего процесса нравственного воспитания сотрудников любой фирмы, как первостепенную организационную задачу.

Решение исследуемой проблемы мы связываем с механизмами и процедурами совершенствования и укрепления всех атрибутов деятельности фирмы, в том числе и ее такого показателя, организационная эффективность,

Например, укреплению организационной культуры содействует соответствующее внешнее и внутреннее оформления предприятия, однако не все торговые предприятия на сегодняшний день имеют возможность менять интерьер в соответствии с избранным стратегическим направлением развития.

Таким образом, создание организационной культуры является неотъемлемым элементом стратегического управления фирмой.

На сегодняшний день актуальным являются вопросы социокультурных тенденций. В связи с этим необходимо радикальное изменение концепции управления, направленное на отдельные процессы в организации, где целесообразно использовать технологические процедуры, ориентированные на человека с его системой ценностей, взглядов, убеждений, традиций.

Такой современной концепцией становится организационная культура, которая является идеологией управления, а также охватывает все сферы жизнедеятельности предприятия. Однако, в данное время мы имеем разногласие между общим пониманием важности роли организационной культуры в обеспечении успешной деятельности предприятия и организации, объективной необходимостью формирования организационной культуры на предприятиях и отсутствием технологии, с помощью которой можно это практически осуществить.

Глава 2. Анализ организационной культуры на ГК «Продимекс-Холдинг»

2.1 Характеристика деятельности предприятия

Группа компаний «Продимекс-Холдинг» - крупнейший производитель сахара в стране с 15 заводами в Белгородской, Воронежской, Пензенской областях, Краснодарском и Ставропольском краях и Республике Башкортостан с площадью пахотной земли более чем 400 тысяч гектаров.

ГК «Продимекс-Холдинг» образована в 1992 году как торговая компания, импортирующая сахар. В 1996-1998 годах проходило создание вертикально интегрированного холдинга, а также были приобретены первые сахарные заводы. В 2000 году в состав ГК «Продимекс» вошло шесть сахарных заводов. Холдингом был куплен первый колхоз.

На сегодняшний день основным видом деятельности является оптовая торговля сахаром.

Организация также осуществляет деятельность по следующим неосновным направлениям:

- производство общестроительных работ;

- капиталовложения в собственность;

- деятельность по управлению ценными бумагами;

- управление недвижимым имуществом;

- оптовая торговля зерном, семенами и кормами для сельскохозяйственных животных;

- оптовая торговля прочими непродовольственными потребительскими товарами.

Юридический адрес компании: 143421, Московская область, Красногорский район, 26 км автодороги «Балтия», бизнес-центр «Рига Лэнд», строение 3.

Четкая стратегия стала отличительным признаком ГК «Продимекс-Холдинг» среди компаний агросектора России. Базовый принцип стратегии компании - максимальная эффективность использования каждого гектара, контролируемого Группой.

ГК «Продимекс-Холдинг» достигает неизменно высоких результатов через оптимальное сочетание земельных, производственных, финансовых и человеческих ресурсов Группы, обеспечивающих максимальную прибыль с каждого обрабатываемого гектара.

Стратегия максимальной эффективности предполагает наличие крупного собственного земельного банка, внедрение наиболее эффективных методов обработки земли, инвестирование в эффективные производственные активы, формирование устойчивых долгосрочных связей с потребителями продукции.

ГК «Продимекс-Холдинг» приобретает наиболее привлекательные, с точки зрения экономической эффективности, земли сельскохозяйственного назначения.

ГК «Продимекс-Холдинг» внедряет современные методы обработки земли, постоянно инвестируя в новейшие технологии и технику для достижения долгосрочного устойчивого роста эффективности производства. За сравнительно короткие сроки Группа по объему производства вошла в тройку лидеров рынка зерновых.

ГК «Продимекс-Холдинг» перерабатывает урожай на высокоэффективных предприятиях, принадлежащих Группе. Продимекс – лидер сахарного рынка РФ. Заводы ГК производят более 20% российского сахара.

Группа имеет устойчивые многолетние связи с крупнейшими потребителями продукции, среди которых известные российские производители продуктов питания, а также международные торговые компании.

Агропредприятия, входящие в ГК, выращивают широкий спектр сельскохозяйственных культур: сахарную свеклу, пшеницу озимую и яровую, ячмень озимый и яровой, рожь, кукурузу, подсолнечник, сою.

Организационная структура группы компаний «Продимекс» представляет дивизионную структуру управления. Всего в группе компаний насчитывается три сегмента: агродивизион, обслуживающий дивизион и дивизион переработки, которые подчиняются единому управляющему центру ООО «Продимекс-холдинг».

Агродивизион, в свою очередь, разделен по отраслевому признаку: производство продукции растениеводства, производство продукции животноводства, а также исследовательский сектор. В производстве продукции каждой отрасли участвуют самостоятельные по юридической форме предприятия (например, в производстве продукции растениеводства участвуют 13 хозяйств). Исследовательский сектор включает в себя одно научно-производственное объединение, а также многочисленные опытные хозяйства, которые не выделены в самостоятельные организации, а являются сегментами отраслевых предприятий.

Следующей стадией технологической цепочки после сельскохозяйственного производства является переработка продукции. ГК «Продимекс» специализируется на производстве сахара, таким образом, все перерабатывающие мощности составляют сахарные заводы. Всего в организации насчитывается 14 сахарных заводов: 8 заводов в Воронежской области, 2 – в Белгородской, по одному в Республике Башкортостан, Пензенской области, Ставропольском крае и Краснодарском крае.

Сырье для производства – сахарная свекла поставляется на заводы из двух источников: из предприятий, входящих в группу компаний, а также от сторонних организаций. В свою очередь, сопутствующие и побочные продукты производства сахара: известь и меласса поставляются в агродивизион.

Третьим дивизионом в структуре организации являются обслуживающие предприятия, в которые входят: транспортные компании, лизинговые организации, поставщики средств защиты растений и минеральных удобрений, служба безопасности, а также финансовая организация, задачами которой является кредитование предприятий, входящих в группу компаний. Отдельно можно выделить сбытовую службу, которая принимает для реализации продукцию, полученную при сельскохозяйственном производстве и при ее переработке сахарными заводами.

В ГК «Продимекс» очень мощные потоки сырья, удобрений, средств защиты растений, средств механизации, готовой продукции, финансов. Их планированием, организацией и в целом управлением занимается головная организация ООО «Продимекс-Холдинг».

Система управления в таких крупных формированиях становится более громоздкой и уязвимой. Прежде всего, генеральный директор и его заместители оказываются на большем удалении от сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий и от непосредственных исполнителей работ. Это снижает их осведомленность о конкретных производственных ситуациях и возникающих проблемах, что ведет к снижению оперативности и качества принимаемых управленческих решений, увеличивает время их доведения до исполнителей (из-за большого числа промежуточных уровней управления), а также ухудшает контроль за исполнением.

Низкая скорость принятия решений определяется увеличением масштабов производства и уровней управления между руководителем и исполнителем. Это приводит к увеличению пути, который информация должна пройти для принятия решения и обратно для его реализации. Также при плохой организации управления может происходить искажение информации, что приводит к принятию неоптимальных управленческих решений или их искаженному исполнению. В реалиях агрохолдинга это выражается в обладании лишь оперативным управлением локального управляющего, когда основные стратегические решения принимаются на уровне управления всей компании. Оперативный управляющий не имеет полномочий принятия решения и запрашивает санкций руководства высшего ранга.

2.2 Анализ кадрового состава предприятия

Персонал является главным фактором в любой системе управления. Для того, чтобы провести анализ кадрового состава компании сначала проанализируем общую структуру и динамику персонала ГК «Продимекс».

Изобразим динамику численности работников на рис. 2.1.

Рис. 2.1. Динамика изменения средней численности работников ГК «Продимекс» за 2016-2018 гг.

Пользуясь отчетами по работе с персоналом, которые складываются в организации проанализируем общую структуру персонала по категориям занятым в производственном и управленческом процессе (таблица 1.1).

Таблица 2.1

Характеристика общей структуры персонала ГК «Продимекс» по категориям занятым за 2016-2018 гг.

Категория занятых	2016 г.		2017 г.		2018 г.		Отклонение удельного веса в % в 2018 г. от
	количество, чел.	удельный вес %	количество, чел.	удельный вес %	количество, чел.	удельный вес %	2016 г.	2017 г.
Управленческий персонал	950	6,91	965	6,89	967	6,86	-0,05	-0,04
в том числе:
руководители	30	0,22	32	0,23	32	0,23	0,01	0,00
специалисты	775	5,63	789	5,63	783	5,55	-0,08	-0,08
технические работники	145	1,05	144	1,03	152	1,08	0,02	0,05
Производственный персонал	12806	93,09	13037	93,11	13138	93,14	0,05	0,04
Всего	13756	100,00	14002	100,00	14105	100,00	0,00	0,00
Производственный персонал на одного управленческого, лиц	-	13,48	-	13,51	-	13,59	-1,05	0,76
Часть управленческого персонала %	-	6,91	-	6,89	-	6,86	-0,76	0,23

Как свидетельствуют данные таблицы 2.1, в течение 2016-2018 гг. на предприятии ГК «Продимекс» численность работающих на предприятии растет, персонал предприятия складывается, как с управленческого, так и с производственного персонала. Основная часть работников - производственный персонал в 2016-2018 году.

Наибольшее количество производственного персонала на управленческий персонал приходится в 2018 году. Это связано с ростом объемов деятельности предприятия.

Анализируя таблицу 1.2, можно сказать, что количество работников на предприятии растет. Увеличение работников состоялось более резко в 2017 году.

Таблица 2.2

Оценка численности отдельных категорий работников ГК «Продимекс» за 2016 - 2018 гг.

Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Отклонение в 2018 г. от
				2016 г.	2017 г.
Средняя численность штатных работников учетного состава, чел	13756	14002	14105	349	103
Из них:
- работники основного состава, чел.	13731	13952	14054	323	102
Кроме того:
- совместители, чел.	20	44	45	25	1
- работающие за договорами гражданско-правового характера, чел.	5	6	6	1	0

Как свидетельствуют данные таблицы 2.3, в течение 2016-2018 гг. на ГК «Продимекс» к должностям, которые предусматривают линейный характер управления относится председатель совета и директора.

Таблица 2.3

Функциональная и линейная характеристика уровней управления на ГК «Продимекс»

№ п/п	Уровень управления	Должности, которые предусматривают функциональный характер деятельности	Должности, которые предусматривают линейный характер деятельности
	Линейный		Председатель совета
	Линейный		Генеральный директор
	Линейный		Финансовый директор
	Линейный		Исполнительный вице-президент, руководитель департамента корпоративного финансирования
	Линейный		Руководитель с/х департамента
	Функциональный	Главный бухгалтер
	Функциональный	Главный специалист с охраны труда и экологии
	Функциональный	Юрист

Проводя анализ социальной структуры персонала, необходимо во-первых, пользуясь отчетами из состава персонала охарактеризуем его общую возрастную структуру (таблица 2.4).

Таблица 2.4

Характеристика и динамика возрастной структуры персонала ГК «Продимекс» за 2016-2018 гг.

Возрастная структура	2016 г.		2017 г.		2018 г.			Отклонение удельного веса в % в 2018 г. от
	количество, чел.	удельный вес %	количество, чел.	удельный вес %	количество, чел.	удельный вес %		2016 г.	2017 г.
Персонал предприятия вцелом
Молодежь возрастом 15-28 лет	2589	18,82	2569	18,35	2780	19,71		0,89	1,36
29-40 лет	4560	33,15	4890	34,92	4250	30,13		-3,02	-4,79
41-50 лет	4617	33,56	4511	32,22	5245	37,19		3,62	4,97
Предпенсионные годы	1040	7,56	988	7,06	944	6,69		-0,87	-0,36
Пенсионные годы	950	6,91	1044	7,46	886	6,28		-0,62	-1,17
Вместе	13756	100,00	14002	100,00	14105		100,00	х	х
Управленческий персонал
Молодежь возрастом 15-28 лет	55	5,79	56	5,80	55		5,69	-0,10	-0,12
29-40 лет	301	31,68	302	31,30	305		31,54	-0,14	0,25
41-50 лет	350	36,84	344	35,65	358		37,02	0,18	1,37
Предпенсионные годы	88	9,26	90	9,33	80		8,27	-0,99	-1,05
Пенсионные годы	156	16,42	173	17,93	169		17,48	1,06	-0,45
Вместе	950	100,00	965	100,00	967		100,00	х	х
Производственный персонал
Молодежь возрастом 15-28 лет	2534	19,79	2513	19,28	2725		20,74	0,95	1,47
29-40 лет	4259	33,26	4588	35,19	3945		30,03	-3,23	-5,16
41-50 лет	4267	33,32	4167	31,96	4887		37,20	3,88	5,23
Предпенсионные годы	952	7,43	898	6,89	864		6,58	-0,86	-0,31
Пенсионные годы	794	6,20	871	6,68	717		5,46	-0,74	-1,22
Вместе	12806	100,00	13037	100,00	13138		100,00	х	х

Как свидетельствуют данные таблицы 2.4, в течение 2016-2018 гг. на ГК «Продимекс» в возрастной структуре персонала преобладает часть персонала в возрасте от 29 до 50 лет, ее удельный вес составляет 66,71% в 2016 году, 67,14% в 2017 году и 67,32% в 2018 году, это является позитивным моментом. Кроме того, на предприятии имеются молодые работники и в составе управленческого персонала.

Охарактеризуем его общую образовательную структуру (таблица 2.5).

Таблица 2.5

Характеристика и динамика образовательной структуры персонала ГК «Продимекс» за 2016-2018 гг.

Вековые категории	2016 г.		2017 г.		2018 г.		Отклонение в 2018 г. от
	количество, чел.	удельный вес %	количество, чел.	удельный вес %	количество, чел.	удельный вес %	2016 г.	2017 г.
Среднее образование	506	3,7	822	5,9	909	6,4	179,6	110,6
Специальная профессиональная подготовка рабочих (ПТУ)	1450	10,5	1520	10,9	1750	12,4	120,7	115,1
Неполное высшее образование (I-II образовательный уровень)	3460	25,2	3360	24,0	3410	24,2	98,6	101,5
Базовое высшее образование (III-IV образовательный уровень)	6890	50,1	6950	49,6	6580	46,7	95,5	94,7
Полное высшее образование (III-IV образовательный уровень, магистр)	1450	10,5	1350	9,6	1456	10,3	100,4	107,9
Относительный уровень квалифицированности работников аппарата управления	-	94,4	-	92,1	-	91,8	-	-
Всего	13756	100,0	14002	100,0	14105	100,0	102,5	100,7

Основная масса персонала предприятия в 2018 году имеют базовое высшее образование – 46,7%. Часть работников с полным высшим образованием составила 10,5% в 2016 году и 10,3% в 2018 году. Поскольку снизилась часть работников с полным и базовым высшим образованием, отсюда можно говорить, что персонал компании не остается работать на ней.

Оценим качественный уровень персонала (табл. 2.6).

Таблица 2.6

Качественная характеристика образовательно-квалификационного уровня персонала ГК «Продимекс» состоянием на 1 января 2019 года

Должность	Профессия, специальность, образовательно-квалификационный уровень работника, который занимает эту должность
Председатель совета	Высшая техническая
Генеральный директор	Высшая экономическая
Финансовый директор	Высшая экономическая
Исполнительный вице-президент, руководитель департамента корпоративного финансирования	Высшая экономическая
Руководитель с/х департамента	Высшая экономическая
Главный бухгалтер	Высшая экономическая
Главный специалист с охраны труда и экологии	Высшая техническая
Юрист	Высшая юридическая

Следовательно, ключевой управленческий персонал весь имеет высшее образование.

Таблица 2.7

Характеристика и динамика структуры персонала ГК «Продимекс» по стажу работы за 2016-2018 гг.

Стаж работы	2016 г.		2017 г.		2018 г.		Отклонение удельного веса в % в 2018 г. от
	количество, чел.	удельный вес %	количество, чел.	удельный вес %	количество, чел.	удельный вес %	2016 г.	2017 г.
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Менее 1 года	3522	25,60	3690	26,35	3780	26,80	1,20	0,45
1-3 года	4560	33,15	4800	34,28	4985	35,34	2,19	1,06
3-5 годы	3260	23,70	3300	23,57	3100	21,98	-1,72	-1,59

Продолжение таблицы 1.7

1	2	3	4	5	6	7	8	9
5-10 лет	2058	14,96	1811	12,93	1935	13,72	-1,24	0,78
10-20 лет	356	2,59	401	2,86	305	2,16	-0,43	-0,70
Свыше 20 лет	0	0,00	0	0,00	0	0,00	0,00	0,00
Вместе	13756	100,00	14002	100,00	14105	100,00	х	х

Как свидетельствуют данные таблицы 2.7, в течение 2016-2018 гг. на ГК «Продимекс» работают в основном работники со стажем работы до 5 лет, это говорит о высокой текучести работников.

Анализ движения персонала организации рассчитаем с помощью показателей приведенных в таблице 2.8 и 2.9.

Таблица 2.8

Характеристика показателей движения персонала ГК «Продимекс» за 2016-2018 гг.

Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Отклонение (+,-) 2018 г. от
	количество, чел.	количество, чел.	количество, чел.	2016 г.	2017 г.
Средняя численность работников, чел.	13756	14002	14105	349	103
из них: - женщины	6590	6600	6544	-46	-56
Освобожденные работники, чел	3522	3690	3780	258	90
Из них: - по собственному желанию	3360	3580	3688	328	108
- сокращение штата	120	137	450	330	313
- за нарушение дисциплины	-	-	-	-	-

В связи с изменением организации производства в группе компаний иногда происходит сокращение работников. Основная масса работников – уволены за собственным желанием.

Рассчитаем показатели, которые характеризуют движение персонала в организации (табл. 2.9).

Движение персонала в организации - это составляющая общего движения трудовых ресурсов в обществе. Этот процесс содержит демографическое движение (выход на пенсию, призыв в армию), социальные перемещения (направление на учебу, переход в состояние служащих), движение, связанное с техническим прогрессом и изменениями структуры экономики, и текучесть кадров.

Таблица 2.9

Характеристика и динамика показателей текучести персонала ГК «Продимекс» и их динамика за 2016-2018 гг.

Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Отклонение (+,-) 2018 г. от
				2016 г.	2017 г.
1. Средняя численность работников, чел.	13756	14002	14105	349	103
2. Принято работников, чел.	3522	3690	3780	258	90
3. Выбыло работников, чел.	3360	3580	3688	328	108
4. Коэффициент возобновления персонала %	25,60	26,35	26,80	1,20	0,45
5. Коэффициент выбытия персонала %	24,43	25,57	26,15	1,72	0,58
6. Коэффициент текучести кадров %	23,55	24,59	22,96	-0,60	-1,63
7. Коэффициент абсентеизма %	23,49	19,75	20,12	-3,38	0,37
8. Коэффициент внутренней мобильности %	0,07	0,05	0,11	0,03	0,06

Как свидетельствуют данные таблицы 1.9, в течение 2016-2018 гг. на ГК «Продимекс» очень большой коэффициент возобновления и выбытия персонала. Наивысший показатель возобновления и выбытия персонала в 2018 году.

Для ГК «Продимекс», одного из крупнейших агрохолдингов в России, объединяющего в себе большое количество предприятий, одной из важных задач является создание единой для всех подразделений политики в области управления персоналом.

Основной целью кадровой политики ГК является создание высокопроизводительного и высокопрофессионального, сплоченного, ответственного коллектива, способного гибко реагировать на изменения во всех направлениях деятельности организации.

Основным содержанием кадровой политики являются:

- обеспечение предприятий Группы человеческими ресурсами в полном объеме;

- эффективное развитие и использование потенциала каждого сотрудника, необходимого для реализации выбранной стратегии Группы;

- совершенствование организации и стимулирования труда, обеспечение техники безопасности, социальные выплаты.

С учетом того, что именно профессионализм персонала и удовлетворенность трудом лежат в основе процветания Группы, определены приоритетные направления в области кадровой политики:

- система мер в области кадрового планирования, предусматривающая анализ рабочих мест организации, прогнозирование перспективных потребностей в персонале;

- оценка имеющихся трудовых ресурсов, разработка мероприятий по развитию персонала, которое в современных условиях динамично развивающейся внешней среды становится одним из главных факторов достижения успехов ГК;

- формирование и развитие экономически справедливой, понятной системы мотивации персонала, корпоративной культуры Компании.

Таким образом, система управления кадрами направлена на создание условий работы, при которых ГК «Продимекс» являлась бы «предпочтительным работодателем» на рынке труда.

Итак, ГК «Продимекс» - это холдинг пищевой промышленности, является юридическим лицом, основной целью которого является достижение прибыли и распределение его между участниками. Количество работников компании постепенно увеличивается в связи с расширением Группы. Основной проблемой в компании является высокая текучесть кадров. Что является для этого причиной рассмотрим в следующем подпункте.

1.3. Анализ организационной культуры предприятия

Организационная культура – это специфические для данной организации ценности, отношения, поведенческие нормы. Организационная культура определяет типичный для данной организации подход к решению проблем.

Существует два подхода диагностики организационной культуры на предприятии: качественный и количественный. Нами будет проведена комплексная диагностика организационной структуры ГК «Продимекс».

Для этого было проведено анкетирование персонала на основании вопросника изучения уровня организационной культуры, разработанного ключевыми российскими психологами, результаты анкетирования сведено в таблицу. Каждому из работников соответствующих ланок была предложена анкета с 29 утверждениями, и необходимо было оценить каждое из утверждений по 10- ты бальной шкале. Для анкетирования было взято по одному сотруднику из Группы предприятий и профессионального уровня.

На основании результатов расчета анкетирования рассчитано общее количество балов по каждому работнику, а также для каждого уровня сотрудников. Результаты расчетов приведены в таблице 1.10.

Индекс организационной культуры определяется за общей суммой полученных баллов. Наибольшее количество баллов - 290, менее всего - 0.

Показатели свидетельствуют о следующих уровнях организационной культуры: 261-290 - очень высокий, 175-260 - высокий, 115-174 - средний, ниже 115 - имеет тенденцию к деградации.

Таким образом, мы видим, что:

- уровень организационной культуры директора (топ-менеджера):

T = баллов – высокий уровень;

- уровень корпоративной культуры менеджеров среднего звена:

М = баллов - высокий уровень;

Таблица 2.10

Результаты опроса персонала ГК «Продимекс»

Профессиональный уровень сотрудников	Директора	Менеджеры среднего звена						Рядовые сотрудники
сотрудник	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16	17	18	19	20
балов для каждого сотрудника	Tg	Mq						Ci
	249	210	205	192	208	211	204	182	187	184	177	173	174	159	166	163	159	148	165	159
балов сотрудника каждого уровня	249	1230						2196

- уровень корпоративной культуры рядовых сотрудников:

= 2196/13 = 169 баллов - средний уровень.

Следовательно, рядовые сотрудники имеют средний уровень культуры, потому нужно разработать мероприятия ее повышения.

Рассчитаем средний балл по секциям (рис. 1.2):

Работа: 134,9 баллов;

Коммуникации: 140 баллов;

Управление: 128,8 баллов;

Мотивация и мораль: 107,6 баллов.

Рис. 2.2. Средний уровень организационной культуры по отдельным секциям

Определим общий уровень организационной культуры:

О_кк = (С + М + Т) / = (249 + 205 + 169) / 3 = 207,7 баллов

Таким образом, уровень организационной культуры ГК «Продимекс»:

БМ = КС₁ * Км₁ * КТ₁ = 0,86 * 0,71 * 0,58 = 0,35.

Таблица 2.11

Расчет коэффициентов организационной культуры ГК «Продимекс»

Коэффициенты организационной культуры	Расчет за формулой
Кт – коэффициент ОК топ-менеджеров	Кт = (Т / Бмах) = 249/290 = 0,86
Км – коэффициент ОК менеджеров среднего звена	Км = (М / Бмах) = 205/290 = 0,71
Кс – коэффициент ОК рядовых сотрудников	Кс = (С / Бмах) = 169/290 = 0,58

Итак, возможно сделать вывод, что в общем компания имеет средний уровень организационной культуры, по большей части это определяется средним уровнем культуры рядовых сотрудников. Это свидетельствует о том, что они не совсем удовлетворены своей работой в коллективе, потому организационная культура этого предприятия нуждается в соответствующих мерах относительно ее улучшения.

В предыдущем подразделе были рассчитаны коэффициенты текучести кадров. Коэффициент текучести кадров оказался выше естественного уровня текучести, которая составляет 3-5 %. Поэтому можно сделать вывод о необходимости принять соответствующие меры со стороны руководства. Также превышение указывает на то, что это может быть одной из причин снижения уровня корпоративной культуры.

Ввиду результатов предыдущего исследования нами предлагается внедрение таких основных мероприятий относительно повышения уровня организационной культуры сотрудников ГК «Продимекс»:

- разработка эффективной и справедливой системы компенсаций. Которая должна стимулировать персонал к постоянному повышению уровня профессионализма и мастерства. То есть было внедрение премий и доплат за сверхурочную работу, за предложения рядовых рабочих относительно усовершенствования производства и повышения качества продукции;

- разработка системы продвижения по службе, которая включает методику объективной оценки потенциала сотрудников, создание условий ее реализации;

В контексте этого мероприятия должна быть разработана система, что включает ежемесячный контроль и подсчет за каждым рабочим его заслуг и производительности труда, также руководство должно улучшить условия труда персонала, - в частности усилить контроль за соблюдением техники безопасности на объектах, усовершенствовать информационную базу для работы;

- разработка системы стимулирования труда с позиции ее справедливости и учета факторов личностной культуры сотрудников коммерческого предприятия.

Сюда относится внедрение на предприятии индивидуального подхода к каждому работнику – обсуждение принадлежности работы то или другое задание, в результате чего руководитель во многих случаях распределял задание между рабочими за степенью максимально качественного и быстрого иго выполнения;

- разработка эффективной системы «культурного отбора» новых сотрудников.

Процесс отбора новых рабочих должен стать эффективнее за счет того, что кандидатов на должности руководителей необходимо начать тестировать более щепетильно, обращая внимание не только на профессиональные качества, а еще и личные, почему раньше не уделялось особенного внимания;

- внедрение неформальных периодических собраний сотрудников - таких как общее проведение свободного времени, и встраивание корпоративных вечеров на праздники.

На развитие организации имеет влияние группирование, а также направленность групповых норм и ценностей. Некоторый уровень групповой сплоченности способствует высшим групповым показателям, слишком сильная сплоченность в сочетании с несоответственно для развития организации направленностью ценностей и норм фактически снижает эти показатели, поскольку она подавляет возможности группы изменяться и приспосабливаться. Нечастые периодические собрания сотрудников способствуют более сплоченному, и как следствие - снижению уровня конфликтности и повышению межличностного доверия;

- необходимо создать «систему наставничества» для новичков с привлечением более опытных кадров;

- нанять грамотного специалиста по подбору персонала и специалиста, который специализируется на организации курсов относительно повышения квалификации кадров.

Глава 3. Формирование репутации компании как функция организационной культуры

3.1. Оценка репутации ГК «Продимекс»

Для успеха в коммерческой деятельности репутация предприятий имеет огромное значение. Она положена в основу формирования имиджа в потребительской и деловой среде. Нужно отметить, что имидж предприятия трудно поддается формализации и ему не всегда можно дать однозначную характеристику. Невзирая на это, понятие «имидж», «авторитет», «репутация» полностью реальные и на практике достаточно ощутимые, они содержат много факторов, в частности:

- то, как сотрудники торгового, обслуживающего и вспомогательного персонала отвечают на телефонные звонки;

- внешний вид предприятия и работников, которые контактируют с посетителями (потребителями, партнерами);

- дизайн внутренних помещений и порядок на прилегающих территориях;

- стиль, частота и содержания рекламных и информационных материалов, которые выходят от предприятия;

- мнение субъектов, авторитетных в потребительской и деловой среде, и тому подобное.

Эти и другие факторы отдельно и в комплексе, последовательно и в целом должны создавать и поддерживать для одних (потребителей) доброжелательный, для других (партнеров по бизнесу, инспекторов, которые проверяют) - солидный, а для третьих (конкурентов) - воинственный имидж предприятия.

Можно сказать, что ГК «Продимекс» не достаточно заботится о своем имидже, репутации. Предприятие имеет надлежащий внешний вид, квалифицированный персонал, актуальный дизайн внутренних помещений, порядок на прилегающих территориях, выпускает качественную продукцию. Наибольшее внимание в имидже фирмы обращается именно на качество продукции и его ассортимент. Относительно рекламы, то следовало бы ее расширить.

В структуре репутации ГК «Продимекс» можно выделить такие взаимосвязанные по форме и содержанию компоненты: внешний вид и стиль работы ее руководства; обустройство рабочих мест и режим работы ГК «Продимекс»; товарный вид продукции и реклама как носители имиджа; внешний вид, стиль поведения и деятельности персонала.

Позитивная репутация производственного предприятия:

1. Обеспечивает снижение рисков, связанных с исчезновением небольшого количества каналов продаж. А риски возникают лишь в том случае, если дилеры решают организовать свои производства с вытеснением производителя из данного рынка.

2. Фиксирует свое конкурентное технологическое преимущество на длинный период, потому что без серьезного позиционирования и продвижения о предприятии будут знать только единицы.

3. Осуществляет помощь при выходе на новые региональные и международные рынки.

Кроме того, для промышленных предприятий позитивная репутация:

- создает дополнительный поток денежных средств;

- облегчает привлечение новых клиентов, если предприятие всем знакомо (гарантированное качество);

- позволяет устанавливать премиум цены, а следовательно получать дополнительный доход;

- позволяет расширять ассортимент производственных товаров;

- создает конкурентное преимущество и является барьером для конкурентов.

Репутация ГК «Продимекс» состоит из таких блоков: имидже товара, репутация потребителей товара и внутренняя репутация предприятия.

1. Оценивание имиджа товара.

Для выявления имиджа товара ГК «Продимекс» предлагается оценить степень соответствия всех компонентов имиджа и выставить оценки:

«5» - если состояние данного параметру полностью отвечает позитивному имиджу;

«4» - если состояние данного параметра отвечает не полностью позитивному имиджу;

«3» - если состояние данного параметра слабо отвечает позитивному имиджу;

«2» - если состояние данного параметра вовсе не отвечает соответствующему позитивному имиджу.

Оценка имиджа товара предприятия определяется как среднее значение.

На основе полученного среднего значения могут быть сделаны следующие выводы о степени соответствия реального имиджа ГК «Продимекс» позитивному в соответствии со шкалой:

2 - 2,5 - вовсе не отвечает;

2,5 - 3,5 - слабо отвечает;

3,5 - 4,5 - отвечает не полностью;

4,5 - 5 - полностью отвечает.

Кроме, того по результатам опроса высшего руководства ГК «Продимекс» оценим «зеркальный» имидж предприятия - представление руководства о том, что думают о предприятии разные группы общества.

Оценка имиджа проводилась непосредственно анонимным опросом потребителей продукции ГК «Продимекс», деловых партнеров, сотрудников фирмы.

Полученные результаты представлены в таблице 3.1.

У потребителей продукции ГК «Продимекс» сложился такое мнение о продукции: не совсем отвечает позитивному из-за отсутствия информации на местном рынке о продукции фирмы.

Таблица 3.1

Оценка имиджа товара ГК «Продимекс»

Параметры имиджа	Оценка соответствия параметров позитивного имиджа
	Мнение экспертов	Мнение генерального директора
Имидж предприятия у потребителей	3	3
Качество, дизайн, характеристика продукции	5	5
Известность торговой марки	4	4
Сервисные услуги	3	4
Система скидок	4	4
Цена на продукцию	4	5
Среднее значение	3,83	4,17

Продукция предприятия имеет спрос на внешнем рынке. Высокое качество продукции ГК «Продимекс» обусловлено также высоким качеством сырья, которое поставляется.

2. Оценивание имиджа потребителей товара

Потребители продукции ГК «Продимекс» преимущественно находятся в России. Это как большие торговые центры, так и небольшие розничные магазины. Поэтому можно оценить потребителей продукции компании на среднем уровне.

3. Оценивание имиджа предприятия.

Оценку внутреннего имиджа ГК «Продимекс» проведем в таблице 3.2.

Таблица 3.2

Оценка имиджа предприятия ГК «Продимекс»

Параметры имиджа	Оценка соответствия параметров позитивного имиджа
	Мнение экспертов	Думка генерального директора
1	2	3
Фирменный стиль предприятия	4	4
Бизнес-имидж предприятия	4	4
Уровень лояльности предприятия к партнерам	4	5
Надежность предприятия	5	5
Уровень престижности предприятия	4	4

Продолжение таблицы 3.2

1	2	3
Представление партнеров о заявленной миссии и стратегии предприятия	3	3
Информационная открытость предприятия	3	4
Внутренний имидж предприятия	2	2
Уровень лояльности предприятия к персоналу	2	4
Уровень информационной открытости руководства	3	4
Предоставление социальных гарантий	4	5
Возможность карьерного роста	3	4
Система заработной платы и морального стимулирования	3	4
Уровень престижности фирмы	3	4
Моральная атмосфера на предприятии	3	4
Представление персонала о заявленной миссии и стратегии предприятия	3	3
Социальный имидж предприятия	3	3
Проведены предприятием социальных акций	2	2
Соблюдение предприятием социальных стандартов	3	3
Количество предоставленных рабочих мест	4	4
Представление общества о заявленной миссии предприятия	3	3
Имидж для госструктур	4	4
Значение продукции предприятия для региона	2	2
Соблюдение законов предприятием	3	4
Открытость предприятия к неформальным контактам	2	3
Среднее значение	3,16	3,64

Представления партнеров компании слабо отвечают позитивному имиджу, что определяется отсутствие информационной открытости ГК «Продимекс», отсутствие информации о целях и стратегиях предприятия.

Предприятие имеет имидж большого холдинга с достаточно большой текучестью кадров и невысокой заработной платой.

Следовательно, имидж ГК «Продимекс» слабо отвечает позитивному.

1. Представления о компании генерального директора намного более высоки, и отображенные в «розовом свете».

2. У потребителей практически отсутствует представление о миссии и целях холдинга.

3. У партнеров по бизнесу почти полностью отсутствует представление о миссии и стратегических целях ГК «Продимекс».

4. Персонал фирмы не доволен уровнем информационной открытости руководства, системой заработной платы и морального стимулирования, предоставленными социальными гарантиями, фирменным стилем предприятия. Отдельного внимания заслуживает отсутствие четких и ясных представлений персонала о миссии и стратегических целях предприятия.

5. Образ фирмы в глазах представителей региональной, исполнительной и законодательной власти не в полной мере отвечает продвижению продукции на рынок, хотя продукция холдинга является значимой для рынка России.

Таким образом, репутация ГК «Продимекс» требует значительного улучшения. Рассмотрим основные направления по улучшению репутации компании как функции организационной культуры.

3.2. Основные направления по улучшению репутации как функции организационной культуры ГК «Продимекс»

Методика формирования корпоративного имиджа ГК «Продимекс» может быть представлена следующей последовательностью шагов:

1. Анализ маркетинговой среды предприятия и выделение целевых (наиболее важных для ее деятельности) групп общественности:

- потребители;

- общественность;

- государственные структуры;

- партнеры;

- персонал.

2. Формирование набора наиболее существенных факторов создания репутации для каждой из целевых групп общественности:

- проведение рекламных кампаний;

- создание и развитие системы сервисного обслуживания;

- размещение в рекламной продукции информации о миссии и стратегических целях холдинга;

- проведение рекламной кампании в периодике;

- публикации интервью руководства фирмы;

- формирование неформальных отношений с представителями власти;

- обеспечение возможности ознакомления партнеров с миссией и стратегическими целями компании;

- выполнение договорных обязательств;

- введение системы социальных гарантий;

- разработка и введение системы оценки работы персонала на основе принятых критериев с учетом мероприятий материального и морального стимулирования.

3. Разработка желаемого образа предприятия (с точки зрения установленных стратегических целей) для каждой целевой группы общественности: большое предприятия с определенными целями и миссией, высокой заработной платой и высоким уровнем социальных гарантий для персонала.

4. Оценка состояния имиджа предприятия в каждой из целевых групп общественности:

- достаточный уровень;

- средний уровень;

- высокий уровень.

5. Разработка и реализация плана мероприятий по формированию позитивного имиджа предприятия в сознании целевых групп.

6. Контроль результатов, которые достигаются, и коррекция (при необходимости) плана: достигнут ли высокий уровень имиджа предприятия.

Существуют следующие ключевые моменты любого плана по созданию эффективного, всестороннего имиджа:

- создание «фундамента» имиджа;

- создание внешнего имиджа;

- создание внутреннего имиджа.

Для здания фундамента имиджа и репутации ГК «Продимекс» необходимо провести тщательную ревизию деловых принципов, опираясь на которые предприятие может разработать положение о целях своего бизнеса. Потом необходимо отобразить принципы и цели в простом и коротком рабочем варианте философии корпорации. Следующий шаг - определение долгосрочных заданий. После того, как предприятие определится с целями, необходимо решить, каких стандартов должны сдерживаться рабочие. Эти правила или стандарты, необходимые для достижения целей, лучше всего сформулировать в письменном виде. Они должны выплывать из результатов ревизии принципов и определения целей. Подчинение стандартам и правилам - метод, который поможет сохранить в целости фундамент нового имиджа.

Составление плана по внешнему имиджу означает тщательный анализ всего того, что в первую очередь впадает в глаз обществу и конкретному покупателю. Внешний имидж предприятия формируется с помощью следующих элементов:

- качество продукта;

- реклама;

- общественная деятельность;

- связи со средствами массовой информации;

- связи с инвесторами;

- отношение персонала к работе и его внешний вид.

К важным частям плана по имиджу, которыми часто презирают, относятся элементы внутреннего имиджа, и, в первую очередь, поведение персонала и его отношение к работе, атмосфера внутри предприятия, позитивное и негативное отношение рабочих к руководителям и политике предприятия. Выполнение этой части плана должно предусматривать повышение морального настроения рабочих. При создании внутреннего имиджа предприятия нет пустяков, существенно важно все, начиная от возможностей карьерного роста рабочих и заканчивая программами их стимулирования. Формирование внутреннего имиджа содержит в себе такие аспекты:

- финансовое планирование;

- кадровая политика предприятия;

- ориентация и тренинги рабочих;

- программа поощрения рабочих.

Разработка плана формирования имиджа ГК «Продимекс» должна быть направлена на достижение таких главных заданий:

1. Достижение высокого уровня компетенции и эффективная работа с покупателем.

2. Поддержка имиджа успешного предприятия, которое формирует доверие покупателя к предприятию.

3. Установление эмоциональной связи с покупателем и обществом.

Следовательно, репутация предприятия выступает как одна из функций организационной культуры, инструментом достижения стратегических целей предприятия, которые касаются основных сторон ее деятельности и ориентированны на перспективу.

Одним из направления создания позитивной репутации является корпоративная пресса.

Репутация в данном случае - это не искусственное сооружение, построенное с помощью рекламы, а настоящий, стойкий образ, практически не склонный к внешнему влиянию. Конечно, этот способ формирования репутации не единственный, но если планы серьезные и долгосрочные, то корпоративная газета или журнал необходимы. На основании целевой аудитории выделяют три вида корпоративной прессы.

Корпоративная газета - это замечательное средство коммуникации, как с сотрудниками, так и с людьми, которые имеют к компании непрямое отношение: партнерами, потенциальными клиентами или даже конкурентами. Ведь издание может иметь как внутреннюю направленность, так и внешнюю. Во внутреннем корпоративном СМИ публикуют материалы, предназначенные непосредственно для сотрудников. Это могут быть новости компании, приказы, интервью, ответы на вопрос, юмор, понятный всем сотрудникам. В издании, которое имеет более широкую аудиторию и нацелено на коммуникацию с общественностью, размещают информацию, интересную для большого круга читателей. Это могут быть пресс-релизы, анонсы любых событий, статьи об истории предприятия или конкретных продуктов, планы на будущее. Кроме того, такое издание может быть и отличным рекламным носителем, ведь распространяется оно среди людей заинтересованных.

Корпоративное СМИ способствует формированию, а также управлению и единственной культуры и деловых стандартов. Это особенно актуально, поскольку предприятия ГК «Продимекс» находятся на большом расстоянии одно от другого. Невозможно собрать всех сотрудников на семинаре, невозможно объяснить каждому особенности ведения бизнеса и стратегии развития холдинга. И здесь свое издание лучше отвечает на массу вопросов, начиная от рекомендаций по продаже и заканчивая стратегическими планами.

Не нужно забывать, что СМИ, даже корпоративное, это еще и развлекательный ресурс. Отдых с газетой или журналом сегодня так же актуальный, несмотря на доступность интернета и развлекательных телеканалов. А для человека, знакомого с компанией, еще получить дополнительную информацию и увидеть знакомые лица, подразделы, офисы будет вдвое интересно.

Если корпоративная газета ориентирована на широкую аудиторию, то она может использоваться как полноценная рекламная площадка, причем как для собственной продукции и услуг, так и для привлеченных рекламодателей - партнеров по бизнесу, компаний тех, что работают в смежных отраслях.

Выбор формата издания зависит от коммуникативных заданий, которые требуют решения, и возможностей компании, в первую очередь информационных.

В нашем случае более подойдет газета. Газеты подходят для регулярных и частых тиражей. Объем материалов обычно не очень большой, но затаскивать с публикацией нельзя, поскольку они теряют актуальность.

Сам издательский процесс представим в виде нескольких этапов:

1 этап. Разработка концепции, дизайна и макета издания. Эта работа
выполняется одноразово. Разрабатывается концепция издания, осмысливается дизайн каждой страницы и создается макет, на основе которого потом будет верстаться каждый номер. Желательно, чтобы придерживался принцип «Одна полоса - Одна рубрика». Первую полосу обычно занимают анонсы публикаций номера и обращение руководства, последнюю - развлекательные рубрики. Остальные страницы можно заполнять по своему усмотрению.

Особенное внимание следует уделить оформлению текста. Это тот случай, когда все должно быть в меру. Не нужно использовать какие-либо причудливые шрифты - чем легче текст для чтения, тем лучше. Не нужно писать огромные статьи, пусть лучше они будут средними по объему, простыми и доступными для понимания.

2 этап. Сбор материалов и подготовка публикаций. Самый трудоемкий и длительный этап - это подготовка статей. Даже небольшая по объему заметка может отнять немало времени, ведь, прежде всего, нужные факты, а их может случиться не так уж и много для целого номера. Тексты лучше доверить профессионалам.

3 этап. Верстка и подготовка к печати. Для подготовки газеты или
журнала к печати используется несколько программ. Одна, основная
используется непосредственно для верстки, то есть складки страниц. Другие
для создания и обработки графических объектов - элементов оформления,
фотографий и иллюстраций.

4 этап. Печать. Вопросы печати обычно решаются сотрудниками
типографии, редакция только предоставляет файл издания в предварительно обусловленном формате. Но и на этом этапе могут возникнуть проблемы, потому к выведению диапозитивов процесс лучше контролировать лично.

5 этап. Распространение. Доставка корпоративной прессы к читателю
обычно не представляет никакой проблемы, газеты рассылаются по
подразделам. Важно, чтобы каждый работник, независимо от его должности и статуса, получил свой экземпляр, потому тираж нужно рассчитывать
исходя из количества персонала. Широкая аудитория затребует и больших расходов, так для рассылки в ГК «Продимекс» придется подключать еще и почтовые службы.

Решение о том, создавать ли собственную издательскую команду или обращаться к посторонним разработчикам, зависит от планов и целесообразности. Проще, быстрее и более дешево заказывать издание у посторонних разработчиков.

Оптимальным, возможно, будет вариант, когда от компании выделяется сотрудник, который координирует издательский процесс, а всю основную работу выполняют привлеченные специалисты. Это позволит обеспечить газете или журналу надлежащий профессиональный уровень и полное соответствие корпоративному имиджу и политике.

Таким образом, любая организация должна осуществлять свою деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для ее сотрудников. Создавая организационные культуры, необходимо учитывать общественные идеалы и культурные традиции страны, в которой находятся организации. Кроме того, для больше полного понимания и усвоения ценностей сотрудниками ГК «Продимекс» важно обеспечить разное проявление корпоративных ценностей в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиваться стабильности и больших успехов в развитии организации.

Нужно отметить, что применение новых эффективных методик управления организационной культурой в системе менеджмента, направленных на комплексное развитие предприятия, является одним из главных средств обеспечения его успешной деятельности ГК «Продимекс».

Заключение

За результатами курсовой работы на тему «Формирование репутации компании как функция организационной культуры», что выполненная за материалами ГК «Продимекс» целесообразно сделать такие выводы:

1. Группа компаний «Продимекс-Холдинг» - крупнейший производитель сахара в стране с 15 заводами образована в 1992 году как торговая компания, импортирующая сахар.
2. ГК «Продимекс» - это холдинг пищевой промышленности, является юридическим лицом, основной целью которого является достижение прибыли и распределение его между участниками. Количество работников компании постепенно увеличивается в связи с расширением Группы. Основной проблемой в компании является высокая текучесть кадров.

3. На основании проведенного исследования выявлены проблемы, которые не позволяют сформировать средний уровень организационной культуры ГК «Продимекс»:

• отсутствие четкой системы формирования организационной культуры, в том числе традиций и обычаев, которые бы могли стать основой для плодотворной работы;
• в организации не в полной мере разработана трудовая этика;
• в компании отсутствуют документы, которые бы формально закрепляли элементы организационной культуры компании;
• в организации отсутствует специалист, который бы занимался вопросами формирования организационной культуры;
• в компании отсутствует корпоративная символика.

Таким образом, данное исследование говорит о низком уровне организационной культуры ГК «Продимекс».

4. Репутация ГК «Продимекс» требует значительного улучшения. Представления партнеров компании слабо отвечают позитивному имиджу, что определяется отсутствие информационной открытости ГК «Продимекс», отсутствие информации о целях и стратегиях предприятия. Предприятие имеет имидж большого холдинга с достаточно большой текучестью кадров и невысокой заработной платой.

5. Улучшить репутацию ГК «Продимекс» возможно через внедрение корпоративной газеты, которая будет предназначена, в первую очередь непосредственно для сотрудников, а потом уже для партнеров и широкой аудитории.

Список литературы

1. Федеральный закон от 30.12.2001 г. № 197-ФЗ «Трудовой кодекс Российской Федерации» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.consultant.ru.
2. Федеральный закон от 24.07.1998 г. № 125-ФЗ «Об обязательном социальном страховании от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваниях» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.consultant.ru.
3. Алтухов С. И. Методика эффективного управления современной организацией: учеб. пособие / С. И. Алтухов. – Новосибирск: СГГА, 2017. – 64 с.
4. Андреева И. В. Организационная культура: учебное пособие / И. В. Андреева, О. Б. Бетина. – СПб.: Санкт-Петербургский инженерно-экономический университет, 2015. – 293 с.
5. Басенко В. П. Организационное поведение: современные аспекты трудовых отношения: учебное пособие / В. П. Басенко. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2017. – 384 с.
6. Герчикова И. Н. Менеджмент: учебник. – 4-е изд., пераб и доп. – М.: ЮНИТИ, 2015. – 512 с.
7. Глухов В. В. Менеджмент: учебник для вузов. 3-е изд. – СПб.: Питер, 2008. – 608 с.
8. Гулей И. А. Формирование и развитие организационной культуры в инновационной среде / И. А. Гулей // Современные исследования социальных проблем. – 2016. - №3. – том 7. – С.
9. Гречкин А. В. Особенности формирования организационной культуры на российских предприятиях / А. В. Гречкин // Вестник Астраханского государственного технического университета. Серия: Экономика. – 2015. - №1. – С. 70-76.
10. Грудистова Е. Г. развитие методических подходов к исследованию организационный культуры / Е. Г. Грудистова // Известия Иркурсткой государственной экономической академии. – 2009. - №4. – С. 101-104.
11. Джордж Дж. М. Организационное поведение. Основы управления: учебное пособие / Джордж Дж. М., Джоувс Г. Р. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017. – 463 с.
12. Есипова О. В. Место организационной культуры в системе управления предприятием / О. В. Есипова // Вестник Оренбургского государственного университета. – 2018. - № 5 (154). – С. 105-109.
13. Жмайло А. Ф. Экономика организации (предприятия): учебное пособие / А. Ф. Жмайло, Л. Н. Марковская. – СПб.: Санкт-Петербургский колледж управления и экономики «Александровский лицей». – 2009. – 113 с.
14. Зайцев Н. Л. Экономика, организация и управление предприятием: учеб. пособие / Н. Л. Зайцев. – 2-е изд., доп. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 455 с.
15. Исопескуль О. Ю. Алгоритм управления организационной культурой на современном российском предприятии / О. Ю. Исопескуль // ARS ADMINISTRANDI. – 2017. - №3. – С. 35-46.
16. Коцалап С. А. Диагностика организационной культуры на примере КП «Геопард» / С. А. Коцалап // Энергосбережение. Энергетика. Энергоаудит. – 2017. - № 9 (103). – С. 52-62.
17. Кравченко В. А. Оценка влияния организационной культуры на эффективность и конкурентоспособность предприятия / В. А. Кравченко, В. Г. Никифоренко // Бизнес Информ. – 2017. - № 10. – С. 260-263.
18. Куприянов А. С. Роль организационной культуры в контексте менеджмента организации / А. С. Куприянов // Фундаментальные исследования. – 2009. - №2.
19. Лапина Т. А. Сравнительный межстрановый анализ внутрифирменной политики оплаты труда как элемента организационной культуры (на примере промышленных предприятий России и Беларуси) // Т. А. Лапина // Вестник Омского университета. Серия «Экономика». – 2018. - №1. – С. 103-106.
20. Лебедева Н. Ю. Методические вопросы изучения организационной культуры / Н. Ю. Лебедева, Е. М. Широнина // Фундаментальные исследования. – 2017. - № 9-3. – С. 729-733.
21. Менеджмент и маркетинг. Учебн.-метод. пособие / Сост. С. В. Васильев; РГУИТП СФ. – Великий Новгород, 2009. – 77 с.
22. Основы менеджмента: учебно-методическое пособие / Э. М. Гайнутдинов и др.; под ред. Э. М. Гайнутдинова. – Минск: БНТУ, 2014. – 256 с.
23. Печаткина Е. Ю. Организационная культура и логистика предпринимательской деятельности / Е. Ю. Печаткина, А. Р. Халиков // Вестник Южно-Уральского государственного университета. Серия: Экономика и менеджмент. – 2018. - № 4. – том 7. – С. 162-164.
24. Попов А. Н. Формирование и этапы развития института организационной культуры / А. Н. Попов, Н. П. Виноградова // Проблемы современной экономики. – 2018. - № 1 (45). – С. 84-86.
25. Пыко В. Т. Экономика предприятия (организации): учеб. – метод. пособие / В. Т. Пыко, Л. А. Лобан. – Минск: БГЭУ, 2017. – 98 с.
26. Селезнев В. А. Корпоративный менеджмент: учебное пособие / В. А. Селезнев, С. А. Орехов, Н. В. Тихомирова. – М.: Изд-во «Дашков и К», 2017. – 440 с.
27. Сериков А. В. Организационная культура как доминанта в жизнедеятельности предприятия: системный подход / А. В. Сериков, А. Т. Атрепьева, А. Н. Боженко // Бизнес Информ. – 2014. - №1. – С. 192-198.
28. Слинкова О. К. Управление организационной культурой / О. К. Слинкова, Е. Г. Грудистова // Вестник Южно-Уральского государственного университета. Серия: Экономика и менеджмент. – 2009. - № 21 (154). – С. 64-72.
29. Титова С. В. Методика исследования организационной культуры фирмы: практический опыт / С. В. Титова // Мир современной науки. – 2018. - № 2 (17). – С. 1-5.
30. Тихомирова О. Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка. – СПб.: СПбГУ ИТМО, 2008. – 154 с.
31. Фокина Т. П. Методологические и методические аспекты использования ОСАI как инструмента диагностики и изменения организационной культуры. – 2014. - № 3 (15). – С. 62-68.
32. Хмельницкая Н. И. Технология развития организационной культуры на диагностической основе / Н. И. Хмельницкая // Вестник Челябинского государственного университета. – 2014. - № 2 (331). – С. 103-108.
33. Шамарова Г. М. Развитие организационной культуры в сфере бизнеса и власти / Г. М. Шарамова // Основы экономики, управления и права. – 2014. - №4 (16). – С. 107-111.