Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационная культура и ее роль в современных организациях (Теоретические аспекты организационной культуры современной организации )

Содержание:

Введение

Актуальность исследуемой темы обусловлена тем, что количество исследований в области организационной культуры растет с каждым годом, прежде все от того, что в ней стали видеть не просто концепцию, которая способна объяснить многие организационные явления, но и нечто такое, с помощью чего руководители могут повысить мотивацию работников и увеличить эффективность бизнес-процессов. Организационная культура является одним из главных инструментов современной компании в области управления персоналом, которая подразумевает под собой определенную совокупность ценностей, норм и правил, представленных в виде ритуалов, традиций и символов, которые формируют у сотрудников ориентиры поведения и совершаемых действий.

Организационная культура – это совокупность взглядов, идей, ценностей, разделяемых всеми членами одного предприятия, задающая людям ориентиры их действий и поведения. Взгляды, идеи, ценности могут быть разными, и в зависимости оттого, что лежит в основе: интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. Через символические средства материального и духовного окружения предприятия передаются ценностные ориентации сотрудникам – стиль общения и поведения, традиции и символику, стиль одежды.

Организационная культура – специфическая, характерная для данной организации система объектов, субъектов, связей, действий, взаимодействий, отношений и ограничений, осуществляющихся в рамках конкретной деятельности, способа постановки и ведения дел. В широком плане культура – это всё то, что сделано человеком. Поэтому организационную культуру можно понимать как всё то, что сделано организацией и её членами.

Культура организации выражает определенные коллективные представления о целях и способе деятельности данного предприятия.
Субъектом, творцом организационной культуры является человек внутри организации, трудовой коллектив. Основная функция организационной культуры предприятия – создать ощущение идентичности всех членов организации, образ коллективного «мы».

Помимо формирования этих общих взглядов, культура предприятия обеспечивает гармонизацию коллективных и индивидуальных интересов. Культура предприятия мобилизует энергию его членов и направляет на достижение цели предприятия.

Общая цель организационной культуры состоит в создании на предприятиях (учреждениях) здорового психологического климата для сплочения его работников в единый коллектив, исповедывающий определенные этические, моральные и культурные ценности, сознающий взаимосвязь своих целей и судеб.

Организационная культура имеет значительное влияние на успешность реализации стратегии организации. Только при достижении максимальной гармонии между культурой и долгосрочными планами предприятия возникает способность достижения хороших результатов. В этом случае высокоорганизованная культура поддерживает реализацию стратегии, создает стимулы к проявлению творческих способностей сотрудников, влияет на их мотивацию.

Исследуемая тема представляется достаточно актуальной, так как вопросы формирования организационной культуры касаются деятельности любой организации.

Объектом курсовой работы является организационная культура ЗАО «Полимедиа».

Предметом исследования является комплекс теоретических и практических аспектов анализа и развития организационной культуры на предприятии.

Целью данной курсовой работы является рассмотрение организационной культуры и ее роли в современных организациях.

Для достижения поставленной цели в курсовой работе необходимо решить следующие задачи:

- отразить теоретические аспекты организационной культуры современной организации;

- провести анализ организационной культуры ЗАО «Полимедиа»;

- выявить пути совершенствования организационной культуры ЗАО «Полимедиа».

Поставленные задачи определяют структуру курсовой работы.

Методы исследования: логический, сравнения, социологический, детализации и синтеза.

Необходимо отметить, что рассматриваемая тема в достаточной степени освещена в литературе, поэтому в ходе написания работы был использован широкий спектр литературных источников. Информационную основу исследования составили теоретические исследования отечественных авторов в области теории и практики организационной культуры, материалы периодической печати, касающиеся темы работы.

ГЛАВА 1. Теоретические аспекты организационной культуры современной организации

1.1 Понятие, функции и виды организационных культур

Понятие организационной культуры в управлении появилось лишь в 1980-е годы. Тогда учёные пытались определить особенную характеристику организации, показывающую принадлежность к данной организации, отличия одной организации от другой, достаточно стабильную и самостоятельную. Эта попытка стала предпосылкой к выделению общих признаков конкретной организации: нормы и правила поведения, традиции и обычаи компании, ценности, символика и т.д. Обобщая, можно сказать, что все перечисленные понятия принадлежат к такой социальной науке, как культурология, поэтому понятие «культура» в отношении организации оказалось самым подходящим [1, c. 15].

Имеются различные описания такого понятия, как организационная культура. Российские специалисты О.С. Виханский и А.И. Наумов дают следующее определение: «Организационная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидом через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения».

Э. Шейн организационную культуру описывает как некую форму адаптации к социуму. «Организационная культура – это совокупность основных убеждений, сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой, по мере того как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться всем членам в качестве правового образа восприятия, мышления и отношения людей к конкретным проблемам».

Еще одно определение организационной культуры приводят Дж. В. Ньюстром и К. Дэвис: «Организационная культура – это набор допущений, убеждений, ценностей и норм, разделяемых членами организации. Она придаёт сотрудникам организационную идентичность, является важным источником стабильности».

Похожее описание предлагает М.В. Удальцова: «Организационная культура – большая часть явлений духовной и материальной жизни коллектива, а именно: доминирующие в нём моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, установленные стандарты качества выпускаемой продукции, даже манера одеваться».

Основными элементами организационной культуры являются ценности, разделяемые членами компании, а также процедуры и нормы поведения, поддерживающие ценности компании, средства, передающие нормы и ценности другим работникам – эмоциональный информационно-исторический фон и система информирования в организации, социально-психологический климат.

Основа любой организационной культуры состоит из норм поведения и ценностей. Ценности – явления и объекты, наиболее существенные, с точки зрения субъекта, являющиеся ориентирами и целями его жизнедеятельности, они являются основными потребностями субъекта, служат средством их удовлетворения.

Организационная культура состоит из определенных компонентов:

- мировоззрения, которое направляет поведение работников компании в отношении остальных сотрудников, конкурентов и ее клиентов;

- культурных ценностей, которые доминируют в организации, такие как «оцениваемое лидерство» либо «качество продукции», мифология и символы;

- характера действия при взаимоотношении людей, такие как церемонии и ритуалы, а также язык, который используют при общении;

- норм, принимаемых повсеместно в компании, например, «заработал – получил» или как обоснованно отказаться от нового задания, к нормам относятся так называемые «правила игры», которые новичок должен освоить в процессе становления членом организации;

- психологического климата в компании, с которым сталкивается человек при взаимодействии с ее сотрудниками [6, c. 73].

Все вместе эти компоненты могут дать представление об организационной культуре.

С.П. Роббинс предлагает рассматривать организационную культуру на основе десяти характеристик, наиболее ценящихся в организации:

- личная инициатива;

- готовность работника пойти на риск;

- направленность действий;

- согласованность действий;

- обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб;

- перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;

- степень отождествления каждого сотрудника с организацией;

- система вознаграждений;

- готовность сотрудника открыто выражать свое мнение;

- степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности.

Оценивая любую организацию по этим десяти характеристикам, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации.

Организационная культура неразрывно связана с организационным поведением основная цель которого – помощь сотрудникам в более продуктивном выполнении собственных обязанностей и получение от этого большего удовлетворения.

К основополагающим функциям организационной культуры относятся (табл. 1):

Таблица 1 – Функции организационной культуры

Содержание

Функция

Охранная

Создание барьера на пути проникновения нежелательных тенденций внешней среды внутрь организации.

Интегрирующая

Объединение интересов членов организации всех уровней за счёт формирования ощущения принадлежности, идентичности и вовлеченности в дела организации.

Нормативно-регулирующая

Обеспечение управляемости и предсказуемости поведения членов организации.

Адаптивная

Воспитание приверженности ценностям и нормам организации среди новых сотрудников, а также нейтрализация несовместимых с организационной культурой предприятия образцов поведения.

Образовательно-познавательная

Возможность работника реализовать такие качества, как любознательность, склонность к анализу, определить своё место и статус в определенном коллективе в рамках организационной культуры.

Мотивирующая

Развитая организационная культура повышает уровень трудовой мотивации сотрудников

Формирование имиджа организации и персонала

Создание благоприятного впечатления о фирме среди внешнего окружения.

Регулирования партнёрских отношений

Организационные ценности ориентируют сотрудников на учёт в своей деятельности целей, потребностей, запросов партнёров или даже конкурентов.

Ориентации на потребителя

Обеспечение клиентоориентированности деятельности компании.

Организационная культура – сложная система, имеющая много функций. В зависимости от деятельности, формы, задач компании, функции могут иметь разную приоритетность в различных организациях, но сам набор этих функций стабилен и неизменен.

Среди атрибутов организационной культуры предприятия можно выделить следующие:

  1. Традиции и обычаи. В некоторых организациях есть традиция отмечать праздники совместно, с поездками и экскурсиями. Сюда можно отнести систему мотивации и вознаграждений.
  2. Ценности – это ценностные ориентации (поведение сотрудников, система построения отношений с коллегами и руководством).
  3. Стили руководства: демократический, авторитарный, либеральный.
  4. Символика – сюда можно отнести торговый знак, фирменный стиль, логотип, девиз (слоган), цветовое решение в рекламе.
  5. Деловой этикет. Многие компании обязывают придерживаться сотрудников определенного стиля одежды, утверждаю регламенты проведения деловых переговоров и др. [14, c. 127].

Чужому человеку тяжело обнаружить многие компоненты культуры организации. В компании можно работать несколько недель, но так и не понять важных установок организационной культуры, лежащих в основе поступков людей. Несмотря на то, что любой новичок должен знакомиться с нормами, которые приняты в компании, в свою очередь опытный работник подробно знакомит его с тем, как и что необходимо делать, к кому нужно обращаться по тем или иным вопросам, как успешно сделать какое-либо задание.

На нескольких уровнях представлены эти компоненты, они отличаются по «сопротивляемости изменениям» и «обнаружимости».

Наиболее глубинный уровень отражен в мировоззрении: представления о природе общества, окружающем мире и человеке, мировоззрение связано с этнической либо фольклорной культурой и религиозными представлениями.

Одной из составляющих организационной культуры выступает управленческая культура. Наиболее известная типология включает: культуру власти, задачи, личности и ролевую.

- Культура власти. Ее существенный момент личная власть, источником которой является обладание ресурсами. Организации, исповедующие такую культуру, имеют жесткую структуру, высокую степень централизации управления, немногочисленные правила и процедуры, авторитарны, подавляют инициативу работников, осуществляют тотальный контроль над всем. Успех предопределяется квалификацией руководителя и своевременностью выявления проблем. Все это позволяет быстро принимать и реализовывать решения в условиях острой конкуренции. Такая культура характерна для вновь образованных коммерческих структур.

- Ролевая культура. Это бюрократическая культура, основывающаяся на системе правил и инструкций, характеризующаяся четкой специализацией, распределением ролей, прав, обязанностей, ответственности, специализацией участников. Все то, что обеспечивает административный успех. Она негибка, неинновационная и малоэффективна при изменениях. Источником власти здесь является должность, а не индивидуальные качества руководителя. Такая управленческая культура свойственна крупным корпорациям и государственным учреждениям.

- Культура задачи. Эта культура приспособлена к управлению в экстремальных условиях и постоянно меняющихся ситуациях, поэтому основное внимание здесь уделяется быстроте решения проблем. Она основывается на сотрудничестве, коллективной выработке идей, общих ценностях. Власть покоится здесь на компетенции, профессионализме и обладании информацией. Это переходный тип управленческой культуры, способный перерасти в один из предыдущих. Он свойственен проектным или венчурным организациям.

- Культура личности. Она связана с эмоциональным началом и основывается на творческих ценностях, объединяя людей не для решения служебных задач, а для достижения индивидуальных целей. Решения здесь принимаются на основе согласия, поэтому власть носит координационный характер [15, c. 149].

Считается, что на стадии зарождения организации в ее управлении преобладает культура власти; стадию роста характеризует ролевая культура; стадию стабильного развития – культура задачи или культура личности; в кризисе предпочтительна культура власти.

Культуру организации можно обозначать по большому количеству признаков. Американский ученый Уильям Оучи обеспечил, пожалуй, самую короткую и конкретную классификацию организационных культур. Им подчеркнуто три их главных вида:

1) рыночная культура, характеризующаяся первенством стоимостных взаимоотношений и ориентацией на прибыль. В масштабах такой культуры источником власти является собственность на ресурсы;

2) бюрократическая культура, которая основана на первенстве распорядков, правил и операций. Источником власти тут работает должность работников компании;

3) клановая культура, являющаяся дополнением предшествующей. Ее базу составляют внутренние значения компании, которые направляют деятельность последней. Традиции тут служат источником власти.

Отталкиваясь от таких условий, как материальные условия или ориентация культуры на людей, с другой – открытость и закрытость, выделяют последующие ее разновидности:

– бюрократическая культура основывается на регулировке всех сторон работы организации на базе документов, конкретных правил, операций; оценке персонала по аспектам и формальным принципам. К источнику власти, сосредоточенному в руках начальства, тут считается собственность, должность. Эта культура дает гарантию людям устойчивость, сохранность, избавляет от столкновений;

– опекунская культура основывается на морально-психологическом климате, единстве людей, массовых ценностях и нормах, неформальном статусе служащих, их собственной активности, взаимопонимании, гармонии взаимоотношений. Культура обеспечивает персоналу устойчивость, становление, участие в деятельности компании;

– праксиологическая (греч. praktikos – деятельный) культура направлена на то, чтобы обеспечить наивысшую производительность работы. Она лежит на порядке, рациональности, намерениях, кропотливом контроле за их исполнением, оценке работы сотрудника по итогам.

Становление организационной культуры представляет ее формирование, поддержание и перемена.

Нюансы организационной культуры формируются с усваивания подчиненными принятых на предприятии ценностных ориентиров исполнения собственных служебных прямых обязанностей. Менеджеры обязаны нарочно встраивать актуальные культурные сигналы в программы изучения и повседневную помощь подчиненным в работе.

Каждый день, сосредотачивая внимание на этих моментах, управляющий поддерживает на собственном участке работы конкретные аспекты принятой организационной культуры. Со временем и под действием событий культура может испытывать перемены, и потому весомо знать, как проводить конфигурации этого рода. Способы конфигурации культуры организации созвучны осмотренным повыше способам укрепления культуры.

Следует заметить, что перемены имеют все шансы происходить по сценарию, как скоро перемена в поведении приводит к изменению культуры и напротив. Впрочем, это случается не неизбежно или же автоматически.

По В. Сате вероятны три сочетания. В первом варианте перемена в культуре случается в отсутствии перемены в поведении. Тогда работники имеют все шансы поменять одно или же несколько ценностей или верований, хотя при всем при этом они не готовы поменять поведение. К примеру, некие веруют, что курить вредно, хотя не имеют возможности отречься от этой безнравственной культуры.

Во втором варианте случается перемена поведения в отсутствии перемены культуры. К примеру, люди «старой закалки» на совесть действуют в новых условиях, впрочем, не меняя при всем этом собственного мировоззрения.

В третьем варианте конфигурации происходят и в сфере поведения и в сфере культуры. Это ситуация многократных конфигураций в том смысле, что работники на самом деле и искренне веруют в то, что они заменяют собственный стиль работы. Постоянство возникает при таком варианте в связи с тем, что поведение и культура обоюдно поддерживают и усиливают друг друга. Может появиться эта обстановка, когда поведение работников изменяется ранее, нежели происходят перемены в организационной культуре. В похожей ситуации менеджерам рекомендовано «ловить момент».

При внедрении конфигураций в организационной культуре менеджеры имеют все шансы встретиться с противодействием отдельных служащих, особенно в случае если конфигурации затрагивают глубинное содержание организационной культуры. Тогда нужно будет повлиять на поведение служащих. Триумф в бизнесе подразумевает высшую ступень сопоставимости стратегии и культуры в организации. И тут имеют все шансы вставать последующие ситуации:

– игнорируется культура, в значительной степени мешающая действенному исполнению подобранной стратегии;

– система управления подстраивается под существующую в организации культуру;

– делается попытка поменять культуру согласно с подобранной стратегией;

– стратегия подстраивается под существующую культуру.

Организационная культура, безусловно, зависит и от склада ума нации, вследствие этого менеджеру следует знать национальную культуру его служащих, чтоб предугадать ее действие на культуру организации, а еще применять все гораздо лучшее из различных государственных культур в масштабах одной организации в целях увеличения производительности (Университет культур).

1.2 Методы формирования организационной культуры в современных организациях

Необходимость формирования культуры на первом этапе жизненного цикла организации обоснована началом ее создания, на последующих этапах развития организации культурой необходимо управлять: поддерживать или изменять ее состояние. Поэтому управление культурой рассматривается как процесс, а процессный подход к управлению культурой выдвигает следующие принципы:

- взаимосвязь элементов культуры;

- взаимозависимость субкультур;

- иерархичность уровней культуры;

- преемственность культуры;

- интеграцию субкультур;

- социализацию;

- стандартизацию поведения;

- эффективность управленческой деятельности;

- вовлеченность персонала в процессы управления;

- организацию образовательной деятельности.

Любое изменение в организации может вызвать культурный разрыв – столкновение культур различного типа и несогласование культур разных уровней. Все эти этапы между собой координируются с помощью процессов управления организационной культурой.

На каждом этапе возникают «проблемы роста», являющиеся закономерными для динамичных систем. Разные корпоративные культуры характеризуются своими путями их решения.

Для формирования эффективной организационной культуры в первую очередь необходимо определить основные цели ее построения (рис. 1).

Задачи формирования корпоративной культуры

Создание условий для творческого эффективного труда

Создание условий для социального мира и партнерства

Создание условий для реализации творческого потенциала

Создание комфортных условий труда

Эффективное стимулирование труда

Соблюдение интересов общества и государства

Рисунок 1 – Задачи формирования культуры предприятия

Для формирования организационной культуры, которая функционировала бы во благо компании, необходима пошаговая работа. Выделяются следующие основные этапы по образованию наиболее эффективной организационной культуры:

  1. Определение миссии и стратегии организации, постановка основных целей, выбор ценностей, принципов, норм и расставление приоритетов.
  2. Анализ получившейся организационной культуры: определение соответствия между ожидаемым результатом и сложившейся организационной культурой.
  3. Организация специальных мероприятий для закрепления ценностей и базовых норм.
  4. Влияние на культуру организации для минимизации негативных сторон в работе, способствующей реализации запланированных идей.
  5. Оценивание результатов воздействия на организационную культуру и внесение необходимых изменений в стратегию [10, c. 273].

Когда в организацию приходят сотрудники из разных компаний с абсолютно другими культурами, они так или иначе «заражают» своей культурой эту компанию. Если действующая культура фирмы оказывается более устойчивой и стабильной, то новым членам приходится привыкать именно к ней, но, если «пришедшая» окажется сильнее, то она сможет вытеснить существующую и внести новые правила и порядки в жизнь организации. Существуют методы поддержания организационной культуры, и они совпадают с методами формирования культуры, однако функционируют менее интенсивно и больше настроены на перевод актуального поведения в культурную форму.

Важнейшие группы методов:

- Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Метод заключается в постоянном повторении определённых действий менеджером (обычно на примере героев, которые правильно поступили в сложной ситуации), которыми он даёт понять сотрудникам, на что стоит акцентировать внимание и что является самым важным, а также, чего он ожидает от них. Этот метод считается одним из самых сильных в поддержании культуры в организации.

- Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В некоторых ситуациях руководство и сотрудники открывают для себя организационную культуру в новом формате. В период серьезных потрясений (кризис, сокращения и т.п.) предприятие должно либо усилить действующую культуру, либо и вовсе ввести новые порядки и правила, в корне меняющие всю систему и культуру.

- Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчинёнными через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджер в данном случае для поддержки этих аспектов концентрирует внимание своих подчинённых на своём же поведении (например, демонстрируя свои навыки и манеры общения с клиентами).

- Критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в организации может поддерживаться с помощью системы наград и привилегий, которые привязаны к установленным образцам поведения, расставляя таким образом приоритеты и выявляя имеющие большее значение ценности. Сюда же можно отнести систему статусных позиций в организации. Однако на практике такой метод не систематичен и чаще не используется в полном объеме.

- Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Считается одним из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация и её руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно её членам по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры.

- Организационные символы и обрядность. Многие ценности и правила, лежащие в основе организационной культуры, выражаются через образцы поведения (обряды, ритуалы, церемонии и традиции в данной организации). Под обрядами понимаются традиционные повторяющиеся мероприятия коллектива организации, проводимые по определенному поводу в установленное время. А ритуалы представляют собой систему обрядов (табл. 2).

Таблица 2 – Типы организационных обрядов

Тип обряда

Пример (обряд по поводу…)

Возможные последствия

Обряд продвижения

… завершения обучения, повышения квалификации и т.п. (торжественное вручение дипломов)

Обеспечивает вхождение в новую роль; минимизирует различия в выполняемых ролях

Обряд ухода

…увольнения или понижения в должности (объявление на доске)

Сокращает власть и статус; подтверждает необходимость требуемого поведения

Обряд усиления

…выявление лучшего поведения (соревнования)

Усиливает власть и статус, указывает на ценности правильно поведения

Обряд единения

…признания существующего положения удовлетворительным (празднование юбилеев на рабочем месте)

Поддерживает чувство общности, соединяющее работников вместе

Принятие предприятием конкретной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она функционирует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка и потребителей и т.п. Известно, что предприятиям отраслей «высокой технологии» свойственно наличие культуры, содержании инновационные» ценности и веру «в изменения». Но такая черта по-разному может проявляться на предприятиях одинаковой отрасли, в зависимости от национальной культуры, в рамках которой действует то или иное предприятие.

Таким образом, целенаправленное формирование организационной культуры дает возможность увеличить уровень управляемости предприятием, усилить единство коллектива, а также использовать как стратегический мотивирующий фактор, который направляет работников на достижение целей организации.

ГЛАВА 2. Анализ организационной культуры
ЗАО «Полимедиа»

2.1 Краткая характеристика ЗАО «Полимедиа»

Исследуемое предприятие – ЗАО «Полимедиа». Компания основана в 1998 году и объединяет 13 представительств в крупнейших городах России и СНГ, а также более 700 партнеров дилерской сети по всей стране. В состав холдинга также входит компания ART Polymedia, специализирующаяся на аудиовизуальном обеспечении деловых, развлекательных, спортивных и корпоративных мероприятий.

ЗАО «Полимедиа» – лидер российского аудиовизуального рынка, системный интегратор и разработчик программных решений.

Основные направления деятельности компании:

- системная интеграция;

- дистрибуция аудиовизуального оборудования;

- разработка программно-аппаратных продуктов;

- прокатные аудиовизуальные решения [17].

В рамках своей интеграционной деятельности компания специализируется на создании следующих типов проектов для госструктур, силовых ведомств, образования, бизнеса, энергетики, транспорта, спорта и здравоохранения:

- ситуационные центры;

- системы дистанционного образования;

- центры мониторинга и управления образованием;

- многофункциональные спортивные комплексы;

- научно-проектные лаборатории и др.

Клиентами ЗАО «Полимедиа» являются:

- государственные организации: Администрация Президента РФ, ЦИК РФ, мэрия и Правительство Москвы, Пенсионный фонд России, администрации и правительства городов и регионов России и стран СНГи др.

- силовые структуры: Министерство обороны РФ; МВД РФ; МЧС РФ, ФСБ РФ др.

- крупные бизнес-структуры: Газпром, Газпром Интернешнл, Газфонд, Уренгойгазпром, Газпром добыча Оренбург, Ямбурггаздобыча, РЖД, Ростелеком, БГК, МРСК, Сбербанк России, АК «Узавтосаноат» и др.

- известные отечественные и зарубежные корпорации: ВГТРК, РБК, СТС, 1С, SAP, IBM, Oracle, L’Oreal, Астра Зенека, Nikomed, Исток, Соник Дуо (Мегафон-Москва), Unilever, The Vision Care Institute® Johnson & Johnson и др.

- объекты спорта высших достижений: ВФСО «Динамо», КСК «Битца», СК «Олимпийский», ФК «Локомотив», Олимпийский парк Сочи-2014 и др.

- образовательное сообщество: Министерство образования и науки РФ, школы, колледжи, вузы Москвы и регионов, министерства образования субъектов РФ, социальные фонды поддержки педагогов.

- объекты культуры: Московский театр мюзикла. Крупнейшие операторы выставочной индустрии и event-агентства: ЦВК «Экспоцентр», Атомэкспо, Dream Pro, IG-PRO, ARS Communications и многие другие [17].

Организационная структура управления рассматриваемой фирмой изображена на рисунке 2.

Рисунок 2 – Организационная структура ЗАО «Полимедиа»

На предприятии существует смешанный стиль управления: командно-административный с элементами демократического стиля. Квалификация персонала в целом соответствует текущим и будущим задачам предприятия.

Руководство мотивирует сотрудников финансово, устраивает корпоративные праздники, ценные подарки, конкурсы. В организации четко распределены права и обязанности работников.

2.2 Организационная культура в ЗАО «Полимедиа»

Анализ организационной культуры, согласно методике Е.Могилевкина [18], следует начинать с основополагающих ценностей, на которых она строится.

Для выявления организационных ценностей компании, индивидуальных ценностей сотрудников использовались:

1. Анализ миссии компании.

2. Анализ внутренней документации компании.

При исследовании документов ЗАО «Полимедиа» будет проанализировано следующее:

- стратегические документы, содержащие информацию о целях и задачах компании, стратегии развития, протоколы значимых корпоративных совещаний;

- должностные инструкции, схемы организационной структуры;

- кадровые документы по адаптации и стимулированию персонала;

- рекламные материалы/корпоративные издания, в том числе электронные.

3. Опрос сотрудников.

В ходе исследования выделено несколько групп для анкетирования.

В опросах приняли участие почти 25 процентов сотрудников, 100 человек.

Из них:

- 60 человек работают в Москве и 40 в региональных представительствах:

- 65 процентов – мужчины, 35 процентов – женщины;

- возраст респондентов распределился следующим образом: большая часть участников опроса до 30 лет – 70 процентов, о т 30 до 45 процентов – 20 процентов, 10 процентов – от 45 лет и старше.

Миссия ЗАО «Полимедиа» - “разрабатывать высокотехнологичные продукты, выводя российский IT-рынок на конкурентоспособный уровень с зарубежными аналогами, создавать возможности для образования, государства и бизнеса, реализовывать научный потенциал для создания IT инструментов”. Данная формулировка представлена на корпоративном сайте и портале компании, а также в презентационных материалах.

Основными корпоративными ценностями являются:

- развитие и инновационность;

- поощрение креативности;

- ориентация на высокое качество продуктов;

- ориентация на привлечение, обучение и поддержку профессионалов в IT-индустрии и других вспомогательных направлений деятельности компании.

Что касается единого Корпоративного кодекса, а также свода правил поведения сотрудников – то они в рассматриваемой компании отсутствуют. Отдельные стандарты поведения обозначены в должностных инструкциях, кадровой документации (например, протоколах проведения общих мероприятий).

Рассмотрим результаты данных, полученных в результате заполнения анкет сотрудниками по выявлению организационных ценностей (таблица 3).

Всего было получено 45 анкет, то есть минимальный коэффициент (приближенный к негативной характеристике) по каждому значению составляет 1 балл, а максимальный, то есть приближенный к позитивной характеристике – 7.

Таблица 3 – Организационные ценности ЗАО «Полимедиа»

Организационные ценности

Коэффициент из центрального офиса

Набранные баллы респондентами из региональных представительств

Миссия и ценности

5,9

3,7

Лидерство компании на рынке

5

5,5

Стиль руководства

5,2

4

Инновационность

6,4

6,1

Деловая культура компании

5,8

3,2

Взаимоотношения сотрудников друг с другом

5,1

6

Традиции

4,7

2,5

Социальная поддержка

5,9

4,5

Мотивация и поощрение

4,9

4,2

В целом, можно заключить, что представители центрального офиса в качестве основных организационных ценностей выделяют инновационность, социальную поддержку, следование миссии, а также деловую культуру компании.

Представители региональных представительств так же считают инновационность компании – главной организационной ценностью, что в обоих случаях соответствует миссии компании и вытекающих из нее организационных ценностей, которых придерживается руководство компании.

Однако, на втором месте в представительствах стоит взаимоотношение между сотрудниками, при этом данный показатель в центральном офисе находится только на 7 месте из 10. Так же представители регионов выше определяют значение развитие компании.

В целом наблюдается разобщенность центрального офиса и регионов в определении ключевых организационных ценностей, однако, основные совпадают с общей миссией и видением руководства.

Выявлению индивидуальных ценностей проводилось на основе методики "Якоря карьеры" (Приложение 1). Результаты опроса по выявлению индивидуальных ценностей (якорей карьеры в рамках модели Э. Шейна) в центральном офисе распределились следующим образом (рисунок 3).

Рисунок 3 – «Якоря карьеры» в центральном офисе

Наибольшее количество баллов в центральном офисе набрал якорь «профессиональная компетентность», далее следуют факторы «автономия» и «интеграция стилей жизни».

Результаты опроса по выявлению индивидуальных ценностей в региональных представительствах распределились следующим образом (рисунок 4).

Рисунок 4 – «Якоря карьеры» в региональных представительствах

В случае с региональными представительствами на первый план выходят ценности «стабильность», «автономность», профессионализм и интеграция.

Таким образом, индивидуальные ценности в центре и регионах практически совпадают.

В целом, сотрудники высоко ценят автономию и интеграцию стиля жизни (то есть соблюдение баланса между работой и личной жизнью), которую им предоставляет руководство в целях создания комфортных условий труда для повышения их креативности. Так же сотрудники считают важным уровень профессиональных компетенций для поддержания высокой конкурентоспособности ЗАО «Полимедиа».

Однако, в регионах хуже развит фактор «предпринимательство», что говорит о недостаточной мотивированности к принятию самостоятельных решений, креативности, что важно для соблюдения миссии компании, они больше направлены на «служение», то есть подчинение центру, что с одной стороны, может навязываться руководством, а с другой стороны, служить индикатором для внедрения мероприятий по стимулированию инициативности. Этот факт подтверждает лидирующая позиция фактора «стабильность» - большее стремление к «следованию правилам» во избежание увольнения, нежели проявлению себя.

В целом, обобщая все вышесказанное, можно заключить, что организационные ценности компании, видение топ-менеджмента совпадают с индивидуальными ценностями сотрудников, однако, руководству следует предпринимать большие усилия для преодоления разобщенности центра и регионов в видении ценностей, а также для большей стимуляции инициативности и креативности со стороны персонала представительств.

Далее рассмотрим основные эелементы организационной культуры в компании.

1. Ценностно-нормативная часть.

В качестве основного ценностного ориентира в ЗАО «Полимедиа» выступает миссия организации, транслируемая на корпоративном сайте и портале компании, а также в презентационных материалах. В компании есть ряд нормативно-правовых документов, которые выдаются сотруднику при приеме на работу. Это общий свод правил поведения сотрудников, в который входят положения о конфиденциальности, штатное расписание, порядок получения заработной платы и другие официальные документы, однако в них не затронуты вопросы, относящиеся к организационной культуре.

Соответственно, вытекает необходимость разработки такого документа, как Корпоративный кодекс.

2. Коммуникативная часть.

Этот элемент организационной культуры в компании имеет наибольшую ценность, так как его отлаженность является необходимым условиям эффективного функционирования организации. Дело в том, что офис компании располагается в 13 городах, поэтому решение бизнес задач удаленно является нормой. Постановка бизнес-задач осуществляется и передается к исполнению, исходя из миссии и стратегии компании.

Взаимодействие IT-подразделений с другими отделами компании имеет свои особенности за счет их «закрытости», профессионального лексикона и ненормированного графика.

C целью разработки внутренней интегрированной коммуникационной системы был создан Интранет - корпоративный портал, который является для сотрудников альтернативой социальным сетям и выполняет сразу несколько функций. Данный портал начал свою работу еще в 2008 году. За 2018 год пользователи более 100 000 раз зашли на него, что говорит о популярности и востребованности данного коммуникационного канала.

Так же портал используется PR службой как корпоративное издание - в интранете публикуются актуальные новости из жизни компании, анонсы событий, информация о новых сотрудниках и другая важная информация.

Соответственно, данный коммуникационный инструмент позволяет увеличивать взаимодействие сотрудников компании друг с другом, оперативно получать информацию от руководства, укреплять межличностные и межгрупповые связи, что ведет к повышению организационной культуры в ЗАО «Полимедиа» и формирует чувство сопричастности среди сотрудников.

Таким образом, средства для виртуального взаимодействия сотрудников ЗАО «Полимедиа» направлены на обеспечение коммуникаций и укрепление межличностных и межгрупповых связей, а также повышение эффективности взаимодействия центра и регионов.

3. Социально-психологическая часть.

Учитывая, что профессионализм и интеллектуальные ресурсы являются основополагающими ценностями в организации, сотрудники, при межличностных отношениях в первую очередь обращают внимание именно на эти качества. Профессионализм и приверженность своему делу вызывают у коллектива уважение, так как все чувствуют, что делают одно дело и от личного вклада каждого зависит проект. Многие коллеги находят общий язык благодаря общим интересам и вне работы. В Polymedia есть волейбольная команда, организовываются походы в горы и на байдарках. Основной возраст сотрудников до 30 лет, поэтому в компании достаточно дружеская атмосфера, общение не ограничивается работой.

Таким образом, в коллективе ЗАО «Полимедиа» основополагающими личностными ценностями являются профессионализм, взаимоуважение и дружелюбное отношение к коллегам.

4. Мифологическая часть.

В ЗАО «Полимедиа» большое внимание уделяется истории компании, так как основатель компании до сих пор является её руководителем. Практически весь топ-менеджмент организации прошел вместе с организацией весь путь становления бизнеса, и им есть что рассказать. На корпоративном портале ведется раздел «Истории в деталях», в которых публикуются интервью со старожилами компании об их биографии, карьере, опыте, который они привнесли в коллектив и которые почерпнули в компании. Данный раздел предназначен для продвижения ценностей компании на успешных примерах её сотрудников. Особой популярностью пользуются истории успеха руководителей, которые пришли в компанию сразу после института, а также рассказы и байки о молодых годах основателей компании. Такие рассказы пропитаны любовью к делу профессии, а также к морали о том, что профессионализм всегда будет оценен по заслугам.

5. Ритуалы, обряды, традиции, мероприятия.

Важным обрядом в компании являются введение в должность нового сотрудника путем импровизированной коронации короной с надписью должности сотрудника, вручением фирменного поло, а также набора брендировой полиграфии (ежедневник, визитки и т.п.). Весь процесс сопровождается громкими аплодисментами и криками «Ура». Подобным образом происходит и чествование сотрудника, продвинувшегося по карьерной лестнице – с транспарантами, чаепитием и шуточным напутственным письмом. Этим обрядом в компании показывается ценность каждого кадра, понимания того, что каждый отвечает за общее дело.

Из-за географической удаленности собрать всю компанию невозможно, но, чтобы передать во все регионы стратегию и ценности из первоисточников для всех руководителей устраивается Ежегодная летняя выездная конференция, приуроченная ко Дню рождения компании.

Для IT-подразделений второй год организовывается корпоративный турнир DevCup по программированию роботов, в котором может принять участие любой сотрудник, имеющий необходимые навыки.

6. Внешняя идентификация.

Строгого дресс-кода и униформы в компании не предусмотрено. Основная часть сотрудников придерживается сдержанного делового стиля. В рамках корпоративных мероприятий компания ежегодно дарит сотрудникам корпоративные поло. Для внешних мероприятий у сотрудников есть аксессуары – галстуки (для мужчин) и шелковые платки (для женщин) в корпоративной цветовой гамме. Для ИТ сотрудников очень важно чувствовать себя уверенно и свободно, поэтому в компании оставляют выбор внешнего вида за каждым.

7. Система поощрений и санкций в организации, система вознаграждений.

Зарплатная сетка в компании в целом средняя по рынку, иногда выше (например, у узкопрофильных специалистов), поэтому компания развивает различные проекты по нематериальному стимулированию – обучение, развлекательные мероприятия, корпоративный туризм и спорт и многое другое, развивая в сотрудниках нематериальные интересы к деятельности именно в нашей компании.

8. Табу.

В компании понятия «коммерческая тайна» и «информационная безопасность» не пустые слова, так как многие проекты имеют секретность, а собственные IT-разработки имеют большую ценность для конкурентов.

На межличностном уровне в компании не приветствуется «подсиживание», грубое общение, некомпетентные и жалобы друг на друга.

Таким образом, можно заключить, что организационная культура в компании сформирована «стихийно» - в ЗАО «Полимедиа» нет документально оформленного единого списка ценностей и стандартов поведения, общения, философии ведения бизнеса, однако, руководство компании стремится укреплять связи со своими подчиненными по всем представительствам, организовывать совместные мероприятия, поощряет стремление своих сотрудников к развитию, инновационности, в соответствии с миссией.

ГЛАВА 3. Пути совершенствования организационной культуры ЗАО «Полимедиа»

Организационная культура – это нечто коллективное, что впоследствии стало личным. Регламентировать же в деталях проявления личности невозможно и вредно с точки зрения современного маркетинга. Однако это не исключает совершенствование основных положений организационной культуры руководством компании и внедрение прогрессивных методов поведения в непосредственный обиход.

Управление организационной культурой рассматриваемой компании должно происходить целенаправленно, не теряя способности эффективно реагировать на ситуации как относительно стандартные, так и на возникающие спонтанно. При этом организационная культура обязана укреплять коллективный дух и повышать мотивацию сотрудников.

В ходе проведенного анализа был выявлен ряд проблемам, основные из которых перечислены на рисунке 5.

Рисунок 5 – Выявленные недостатки в организационной культуре ЗАО «Полимедиа»

Таким образом, в деятельности рассматриваемой компании имеются следующие недостатки:

- отсутствует документально оформленный единый список ценностей и стандартов поведения;

- недостаточная сплоченность коллектива;

- отсутствует эффективный механизм стимулирования креативности и инновационности.

Рекомендуемые мероприятия по развитию организационной культуры представлены в таблице 4.

Таблица 4 – Рекомендации по развитию организационной культуры ЗАО «Полимедиа»

Блок изменений

Сейчас

Предлагается

Ценностно-нормативная часть

Миссия, отдельные организационные ценности, понимаемые сотрудниками

Разработка проекта Корпоративного кодекса и детального описания желаемых организационных ценностей

Ритуалы, обряды, мероприятия

Небольшое число деловых, учебных и спортивных мероприятий

Расширение числа и повышение разнообразия event-мероприятий в целях большей сплоченности коллектива

Мотивация, поощрение

Преимущественно, материальное стимулирование, отсутствие методов стимулирования креативности и инновационности

Внедрение нематериальных видов стимулирования креативности и инновационности

Прежде всего, для реализации приведенных в таблице 4 рекомендаций по развитию организационной культуры требуется согласие и содействие топ-менеджмента компании в данном направлении, так как именно они являются носителями основополагающих ценностей и первоочередными «посланниками» нововведений.

В качестве дополнительных «посланников» изменений могут быть выбраны:

- руководители филиалов и подразделений;

- «старожилы» компании;

- ключевые специалисты;

- инициативные группы (например, отдел по управлению персоналом).

I. Именно руководители и лидеры способны стать агентами перемен в компании, принимая участие в создании и распространении базового варианта Корпоративного кодекса ЗАО «Полимедиа».

Однако, в целях удовлетворения потребности сотрудников к причастности к процессу и ощущения своей важности и полезности, можно на корпоративном портале провести голосование относительно включения в итоговый вариант Кодекса и предложений от сотрудников. Так же, для обеспечения дополнительной мотивации можно предложить поощрение (например, премия, ценный подарок, путевка и т.п.).

В Приложении 2 приведено примерное содержание будущего Корпоративного кодекса ЗАО «Полимедиа», скорректированного под задачи организационной культуры компании и в котором будет присутствовать идеологическая и нормативная часть. Подобный формат позволяет сделать документ многофункциональным и решить сразу несколько задач – репутационную, управленческую и административную.

Так же, по примеру Microsoft [19], в рамках возможной корректировки будущего Кодекса, структуру Кодекса можно рекомендовать разделить на разделы:

- общая информация о компании, ее ценностях и обязанностях перед обществом;

- соблюдение законодательства, норм и политик компании;

- управление и защита информации;

- формирование динамичной и разносторонней рабочей среды;

- ответственное управление активами;

- программа деловой этики.

Чтобы кодекс был «живым», необходимо в него включить информацию, которая будет важна сотрудникам, и они будут в ней нуждаться, постоянно обращаясь к нему, иметь возможность найти ответ на любой вопрос, касающийся организационной культуры.

Далее, после разработки данного документа и генерации набора корпоративных ценностей, необходимо:

- опубликовать его и обеспечить к нему доступ всех сотрудников – сделать это можно на корпоративном сайте;

- регулярно транслировать его новичкам – например, путем оформления в презентационный материал, выдаваемый при приеме на работу;

- так же рекомендуется размещать Кодекс в общедоступных местах в печатном виде для удобства ознакомления сотрудников и гостей офисов.

- организовать информационное продвижение через корпоративные коммуникационные каналы;

В качестве коммуникационных каналов можно использовать, сайт и корпоративный портал.

План и график реализации данного проекта будет выглядеть следующим образом (таблица 5).

Таблица 5 – План и график реализации проекта по разработке и внедрению «Кодекса делового поведения и этики» ЗАО «Полимедиа»

Неделя 1-2

Неделя 3-6

Неделя 7-10

Неделя 11-12

Неделя 13

Неделя 13 - ….

Генерация набора корпоративных ценностей в ходе фокус-групп

Разработка проекта Кодекса с последующей публикацией на корпоративном сайте

Проведение опроса сотрудников для дополнения/ изменения Кодекса

Анализ полученных результатов и доработка Кодекса с учетом пожеланий сотрудников

Презентация Кодекса на корпоративном мероприятии и проведение награждения наиболее инициативных сотрудников, принявших участие в разработке Кодекса

Дальнейшие презентации и разъяснительные работы

Ответственные за разработку и обеспечение трансляции Кодекса – сотрудники отдела по управлению персоналом.

II. Event-менеджмент с целью внедрения единых ценностей, в том числе сотрудников центрального офиса и региональных подразделений (teambuilding).

На сегодняшний день в компании есть ряд традиционных мероприятий:

- партнерская конференция;

- праздники – День рождения компании/Новый год/День защитника отечества/Праздник весны (8 марта);

- учебные тренинги;

- корпоративный волейбол.

Данные события не распространяются на региональные представительства, а также не привлекают технических специалистов, которые, по большей части, не стремятся к большому скоплению людей и чрезмерному вниманию. Поэтому можно предложить ряд мер, позволяющих обеспечить возможность «передачи» ценностных установок сотрудников корпоративной штаб-квартиры коллегам из региональных представительств:

- привлечение руководителей и ключевых сотрудников региональных офисов для участия в мероприятиях для передачи напрямую от высшего руководства информации о ценностях, целях и задачах компании, планируемых изменениях, а также в качестве поощрения за плодотворную работу. Каждый сотрудник, погрузившийся в организационную культуру головного офиса компании, может стать агентом внедрения корпоративной культуры в филиале либо удаленной рабочей группе;

- плановые ротации и замещения сотрудниками одних подразделений другими;

- внедрение конкурсов «Лучших представительств», «Лучших сотрудников», «Старожил компании» с награждениями для повышения лояльности регионов, включения их в общее дело, а также появления здорового азарта выполнять свою работу лучше остальных;

- проведение выездных деловых игр, а также различных досуговых мероприятий, например, организация костюмированного детективного расследования по примеру IT отдела компании «Астразенека», посещение веревочных парков (пример Dexsys IT), организация «поиска сокровищ» (пример Epam Systems);

- организация серьезных и «волевых» мероприятий, которые сами по себе способствуют сильному сплочению коллектива, например, альпинизм или сплав на каяках, что практикуется в IT компании Cisco Systems, а также, например, парашютный спорт по примеру «Лаборатории Касперского»;

- мероприятием по тимбилдингу, которое к тому же способствует развитию профессиональных компетенций, является «погружение» на иностранном языке, то есть выездные тематические мероприятия, на которых разрешается говорить только на определенном языке, даже на бытовые темы [20];

- так же интересной идей является организация для своих сотрудников различных курсов, например, кулинарных.

Следует отметить, что более разносторонние и необычные мероприятия, чем корпоративный волейбол, боулинг и т.п. повысят интерес сотрудников к ним и привлечет больше участников, обеспечивая лучшую PR-поддержку компании.

План и график реализации данного проекта может выглядеть следующим образом (таблица 6).

Таблица 6 – План и график реализации программы Event-менеджмент с целью повышения сплоченности коллектива

Неделя 1-3

Неделя 4-6

Неделя 7-8

Неделя 9-….

Разработка комплекса мероприятий по event-менеджменту

Финансовый анализ и планирование предполагаемых мероприятий, согласование финансирования и списка мероприятий

Разработка плана проведения мероприятий

Планирование и проведение мероприятий согласно плану

Ответственные за разработку и обеспечение данной программы – сотрудники отдела по управлению персоналом.

Перечисленные мероприятия позволять решить главные проблемы организационной культуры ЗАО «Полимедиа»: сформировать организационные ценности в едином документе, повысить их распространенность, как в центре, так и регионах, а также сплотить коллектив.

III. Стимулирование креативности, инновационности и развития творческого потенциала. Данный инструмент предназначен для развития целевой организационной культуры, так и стратегического развития ЗАО «Полимедиа», через удовлетворение потребностей сотрудников в самореализации, а также достижение компанией инновационного превосходства над конкурентами.

В качестве мероприятий по развитию креативности, помимо уже использующихся, можно предложить следующие:

- в IT-компании Google действует так называемая «программа 20 процентов», которая означает, что инженерам позволено тратить до 20 процентов рабочего времени на интересные им проекты, которые не входят в их рабочие обязанности. Наиболее успешный проект, возникший в рамках этих «20 процентов» — почта Gmail. Соответственно, ЗАО «Полимедиа» может перенять данный опыт [16];

- вторая идея от Google – приглашение в компанию известных людей из самых разных сфер читать лекции сотрудникам. Цель проведения этих бесед — заставлять мозг непрерывно узнавать что-то новое и давать ему пищу для размышлений;

- организация «научных выставок» по примеру Microsoft, во время которых каждый может показать свой собственный проект, над которым он работал в свободное время. На эти мероприятия собирается вся компания, включая руководство, и каждый проект оценивается. В Microsoft победителя торжественно усаживают на самодельный вулкан [16].

План и график реализации данного проекта будет выглядеть следующим образом (таблица 7).

Таблица 7 – План и график реализации программы стимулирования креативности, инновационности и развития творческого потенциала

Неделя 1-3

Неделя 4-5

Неделя 6-7

Неделя 8-….

Разработка комплекса мероприятий по стимулированию креативности, инновационности и развития творческого потенциала

Финансовый анализ и планирование предполагаемых мероприятий, согласование финансирования и списка мероприятий

Разработка плана проведения мероприятий

Планирование и проведение мероприятий согласно плану

Ответственные за разработку и обеспечение данной программы – сотрудники отдела кадров.

Кроме того, подобное совершенствование организационной культуры значительно повышает репутацию компании, поскольку идеи оригинальны и демонстрируют заботу организации о своих сотрудниках, соответственно решаются задачи как в области управления персоналом, так и обеспечения роста финансово-экономических показателей, к чему, собственно, и стремится любая коммерческая компания.

Таким образом, комплекс предложенных мероприятий поспособствует развитию организационной культуры и закреплению тех результатов, которые уже достигнуты.

Заключение

Организационная культура выступает как действенный инструмент, обеспечивающий настрой работников на высокую производительность и высокое качество в работе. Развитие и поддержка такой культуры, которая повышала бы отдачу от персонала, способствует повышению ее конкурентоспособности и эффективности – одной из основных стратегических задач высшего руководства.

Разделение на различные виды культур отражает основные свойства культур, интересующие исследователя, и которые он считает ключевыми для оценки совместимости с культурами других организаций или для успешного развития и функционирования исследуемой организации. По типу организационной культуры выделяют бюрократическую, органическую, предпринимательскую и партисипативную культуру.

Принятие предприятием конкретной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она функционирует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка и потребителей и т.п. Известно, что предприятиям отраслей «высокой технологии» свойственно наличие культуры, содержании инновационные» ценности и веру «в изменения». Но такая черта по-разному может проявляться на предприятиях одинаковой отрасли, в зависимости от национальной культуры, в рамках которой действует то или иное предприятие.

Практическая часть исследования проводилась на базе ЗАО «Полимедиа». Компания основана в 1998 году и объединяет 13 представительств в крупнейших городах России и СНГ, а также более 700 партнеров дилерской сети по всей стране.

Оценка уровня организационной культуры ЗАО «Полимедиа» проводилась с помощью анализа миссии компании, анализа внутренней документации компании и анкетирования.

В результате проведенного исследования и осуществленного анализа полученных результатов сделаны основные выводы о том, что организационная культура в компании сформирована «стихийно» - в ЗАО «Полимедиа» нет документально оформленного единого списка ценностей и стандартов поведения, общения, философии ведения бизнеса, однако, руководство компании стремится укреплять связи со своими подчиненными по всем представительствам, между сотрудниками и подразделениями, организовывать совместные мероприятия, поощряет стремление своих сотрудников к развитию, инновационности, в соответствии с миссией.

Рекомендациями по развитию организационной культуры является следующее:

1) Сформировать проект Корпоративного кодекса ЗАО «Полимедиа», а также представлен сгенерированный набор корпоративных ценностей.

2) Предложены разнообразные мероприятия по event-менеджменту для преодоления разобщенности между сотрудниками центрального офиса и региональных подразделений, а также между сотрудниками одного подразделения, например, Центра разработок (teambuilding).

3) Разработаны новые элементы системы нематериального стимулирования персонала, связанные с развитием инициативности, креативности и творческого потенциала в целях повышения лояльности сотрудников к компании, а также достижения синергетического эффекта, который позволит реализовать стратегию компании по обеспечению ее высокой конкурентоспособности как на отечественном IT-рынке, так и на международном.

Таким образом, комплекс предложенных мероприятий поспособствует развитию организационной культуры и закреплению тех результатов, которые уже достигнуты.

Список использованных источников

  1. Антонова А.С. Организационная (корпоративная) культура как особый вид общей культуры // Культура – духовный фундамент бизнеса в современном мире – 2014. – С.15-20.
  2. Веснин, В. Р. Менеджмент в схемах и определениях: учеб. пособие / В. Р. Веснин. – М.: Проспект, 2012. – 120 с.
  3. Виханский О. С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский,
    А. И. Наумов. – 3-е изд. – М.: Экономисть, 2011. – 528 с.
  4. Герчикова И. Н. Менеджмент: учебник / И. Н. Герчикова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2014. – 480 с.
  5. Дорофеев В.Д., Шмелёва А.Н., Частухина Ю.Ю. Организационное поведение: учеб. пособие. – СПб: Питер, 2014. – 260 с.
  6. Захарова Т.И. Организационное поведение / Т. И. Захарова. – М.: Изд. центр ЕАОИ, 2015. – 262 с.
  7. Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник / Л.В. Карташова. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 235 c.
  8. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления: учебник / В. И. Кнорринг. М.:ИНФРА-М, 2014. – 276 с.
  9. Коротков Э.М. Менеджмент : учеб. пособие / Э.М. Коротков. – М.: Юрайт, 2012. – 640 с.
  10. Круглова Н.Ю. Основы менеджмента : учеб. пособие / Н.Ю. Круглова. – М.: КНОРУС, 2015. – 512 с.
  11. Курс менеджмента: учеб. пособие / Под ред. Д. Д. Вачугова. – Ростов н/Д.: Феникс, 2013. – 512 с.
  12. Масилевич, Н. А. Основы менеджмента: учеб. пособие /
    Н. А. Масилевич. – М.: Инфра-М, 2015. – 144 с.
  13. Менеджмент: Теория и практика в России: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, А.В. Тихомировой. – М.: ИДФБК-ПРЕСС, 2013. – 528 с.
  14. Управление организацией: учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: Инфра-М, 2014. – 348 с.
  15. Управление персоналом организации: учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 512 с.
  16. 12 необычных приемов, которыми техно-компании поощряют креативность сотрудников. [Электронный ресурс] - URL: http://hrliga.com/index.php?module=news&op=view&id=10880
  17. Материалы официального сайта компании Polymedia. [Электронный ресурс] - URL: http://www.polymedia.ru
  18. Могилевкин, Е. Диагностика корпоративных и индивидуальных ценностей. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.pro-personal.ru/article/529192-diagnostika-korporativnyh-i-individualnyh-tsennostey
  19. Нормы деловой этики Microsoft. [Электронный ресурс] - URL: http://download.microsoft.com/download/2/B/0/.../SBC_071014_Text_RU_final.pdf
  20. Тимбилдинг для коллектива компании — Пиратское Братство «EPAM Systems». [Электронный ресурс] - URL: http://fiesta-saratov.ru/timbilding-dlya-kollektiva-kompanii-piratskoe-bratstvo-epam-systems

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Бланк методики «Якоря карьеры»

Продолжение приложения 1

Продолжение приложения 1

Продолжение приложения 1

Продолжение приложения 1

Приложение 2

Содержание будущего Корпоративного кодекса ЗАО «Полимедиа»

1. Общий обзор компании:

1.1. История. Специализация. Миссия. Философия. Биографии руководителей.

1.2. Организационные ценности.

1.3. Структура организации. Основные бизнес-процессы, ответственность.

1.4. Обязательства компании перед сотрудниками и обществом.

1.5. Политика корпоративных коммуникаций.

1.6. Отношения с внешней средой (клиенты/партнеры/подрядчики).

1.7. Взаимоотношения внутри Компании.

2. Основные принципы работы:

2.1. График работы.

2.2. Праздничные дни. Корпоративные праздники и конференции

2.3. Отпуска.

2.4. Дресс-код.

2.5. Документооборот.

2.6. Материальная ответственность работников.

2.7. Общие собрания и собрания внутри подразделения.

2.8. Использование компьютеров, электронной почты.

3. Безопасность:

3.1. Общие принципы.

3.2. Информирование по вопросам техники безопасности

3.3. Правила безопасности труда.

3.4. Корпоративные правила и сотрудник.

4. Ответственность за нарушение правил, установленных данным документом.