Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационная культура и ее роль в современных организациях(ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА, ЕЁ ФУНКЦИИ И ПЕРСПЕКТИВЫ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Культура объединяет все виды деятельности и все взаимоотношения внутри фирмы, делая коллектив сплоченным и производительным. Она создает внешний образ организации, формирует ее имидж, определяет характер отношений с поставщиками, клиентами и партнерами. [1]

Актуальность темы исследования обусловлена современной тенденцией возрастания значимости корпоративной культуры и ее роли в управлении организациями. Сейчас в России наблюдается значительное усиление интереса к вопросам культуры организации не только со стороны ученых и исследователей, но и со стороны основателей бизнеса и руководителей компаний. [1]

Культура помогает концентрировать усилия на главных стратегических направлениях, определяемых в соответствии с основным предназначением компании – ее миссией. Трудно найти компанию, которая не хотела бы обладать сильной организационной культурой.

Только сильная культура способна создать то социально – экономическое поле, которое обеспечит наивысшую производительность, успешность компании и приверженность ее сотрудников. [1]

Культура относится к субъективно- объективным категориям, в значительной степени зависящим от восприятия, эмоциональных оценок, уровня интеллектуальной зрелости, воспитания. Организационной культуру нельзя навязать, но ею можно и нужно умело управлять.

Объектом исследования является организационная культура организации.

Предметом исследования являются механизмы влияния организационной культуры на деятельность организации.

Цель: на основе анализа организационной культуры выявить ее роль в деятельности организации.

Задачи:

раскрыть сущность понятий «организационная культура», «корпоративная культура», «культура организации»;
охарактеризовать основные элементы организационной культуры.
Рассмотреть несколько функций организационной культуры;
обосновать место и роль организационной культуры в функционировании организации.

В ходе анализа использовались общенаучные методы - системный и ситуационный подход.

РАЗДЕЛ 1. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА, ЕЁ ФУНКЦИИ И ПЕРСПЕКТИВЫ

Наиболее значимым социальным преобразованием конца XX века считают формирование постиндустриального общества [1]. Его становление сопровождается постепенным, но все более явным отходом от чисто экономической мотивации человеческой деятельности, особенно в промышленно развитых странах, где основная част работников ведущих корпораций в пирамиде потребностей Маслоу покинула пункты физиологических потребностей и безопасности. Все больше утверждается мнение, что в ближайшие годы мировое лидерство в хозяйственной, культурной и других жизненных областях будет принадлежать странам с очень развитым интеллектуальным капиталом. Сейчас в бизнесе интеллектуальный капитал признан, как самостоятельный и важный ресурс на предприятии. Эффективность использования этого ресурса в организации (в сфере услуг) ставится в обществе в зависимость от уровня организационной культуры, как в коммерческом, так и социальном направлениях. [2]

Организационная культура: концепция и значение

Феномен организационной культуры оказался в центре внимания на рубеже 80-90х годов XX столетия. Повышенный интерес к этой стороне деятельности в организации вызван тем, что в странах с развитой рыночной экономикой «человеческий» фактор оказался не менее рентабельным, чем эффективная финансовая, техническая политики. Особенно сильно влияние «человеческого» фактора проявляется в рамках новой и новейшей технологий.

Сегодня общепринято толкование понятия технологии, как единства знаний, информации, техник, организации и социальных компонентов производственных сил. Составляющие этого понятия не имеют количественной оценки, это одна из особенностей философии промышленного производства (работ и услуг). [1]

Главным отличием информационно-емкого производства стало распространение знаний и информации в качестве непосредственного производственного ресурса. Ресурс этот кардинально отличается от всех традиционно используемых в организации ресурсов, а именно:

информация не потребляется в производственном процессе и может использоваться в неограниченном количестве производственных циклов;
процесс передачи информации основан на отношениях субъектов и невозможен как без соответствующих усилий производителя, так и потребителя информации;
создание знаний представляется процессом, в основном, индивидуальным;
для использования информационного продукта недостаточно только стать его формальным собственников – для этого требуется определенный набор качеств, отличающих творческую личность, то есть его интуицию и организаторские способности. [2]

Эти особенности качественно нового производственного ресурса затрудняют или вообще исключают количественную оценку общественных и даже индивидуальных издержек для создания выходящих на рынок продуктов (услуг). В этой ситуации лидируют организации, сумевшие создать и поддерживать психологический климат, объединяющий наемный персонал, разделяющий определенные эстетические, моральные и культурные ценности.

Например, обследование крупных корпораций США и Западной Евроы показало:

85% имели специализированные подразделения, которые непосредственно отвечали за внедрение моральных ценностей;
65% имели программы увязки этих ценностей с мерами по повышению рентабельности;
58% специальные программы культурной работы среди персонала.

Стоит отметить что компании со средним и низким уровнем прибыли подобных программ, как правило, не было. [3]

Организационная культура не имеет всеми принятого единственного толкования.

Понятие «организационная культура» трактуется как совокупность традиций, представлений, убеждений, а также норм и ценностей, определяющих облик, цели и политику фирмы.

Культура возникает в результате созревания определенных экономических предпосылок, эволюции фирмы в интеграции с внешней средой. [4]

При этом сфера потребностей и интересов человека, занятого в организации, значительно расширяется. Человек становится частью гибкой, чувственной, гуманизированной системы, а его рабочие функции усложняются и обогащаются. Новые технологии, удовлетворения потребностей новых узких секторов рынка способствуют повышению квалификации, освоения смежных профессий. [3]

Возрастание значения человека в деятельности фирмы обуславливает осознание того факта, что организация является не только формальной структурой, отношениями и индивидуальным миром. В процессе соединения в «коллективном идеале» привносимых работниками ценностей идет в превращение в подсознательный самоконтроль, в его неуловимый и точно настраиваемый инструмент. Именно этот фактор позволяет производствам достигать успехов, когда традиционные методы, основанные на достаточно жестком количественном контроле, не обеспечивают эффективности вложений (патенты, ноу-хау, секреты производства), затрудняют освоение этого капитала. [3]

В наиболее общем виде организационная культура сочки зрения бизнеса концентрирует в себе политику и идеологию жизнедеятельности фирмы, систему ее приоритетов, распределения власти, мотивации, защиты ценностей. Организационная культура проявляется в отношениях между людьми, но существует в рамках определенной организационной структуры фирмы, усиливая ее эффективность, когда цели фирмы и ценности, разделяемые большинством персонала фирмы, не противоречат друг другу.

Можно выделить ряд элементов, наиболее значимых для организации.

Таблица 1. Элементы культуры в организации. [5]

№ п/п	Элемент	Характеристика	Пример
1.	Базовые правила	Определяют поведение организации и позволяют закрепить определенные поведенческие установки: обычаи, ритуалы, церемонии, ведущие к установлению доверия.	В организациях Японии «корпоративной семье» с заменой кровнородственных связей производственными, религиозной, эмоциональной близостью является ярким примером повышения эффективности воздействия фирмы на поведение лиц и групп.
2.	Ценностные ориентации	Ориентируют члена организации, какое поведение считается допустимым, а какое недопустимым.	Культурная специфика Японии является одним из существенны факторов ее динамической адаптации к новым условиям экономического роста, предрасположенности японцев к культурном воздействию, отсутствию стереотипов, блокирующих восприятие нового.
3.	Символика	Позволяет раздвигать границы рабочего времени и увязывать трудовую деятельность работников с восприятием моральных и духовных ценностей.	Досуг и семейная жизнь, культурный выезд.

Именно эти элементы мотивируют деятельность индивида.

Свойства и функции организационной культуры

Понятие культуры включает в себя не только духовную сферу, но и материальную. С одной стороны, культура пронизывает всю жизнедеятельность людей: производство, потребление, труд, досуг, социальные отношения. С другой, - постиндустриальная стадия развития производства и сферы услуг, которая придала ускорение научно-техническому прогрессу, обусловили новые импульсы в развитии. Каждый вид новой продукции обрастает целым пакетом услуг, производство которых в значительной степени формируются такие ключевые факторы экономического роста, как научное знание, нематериальные формы накопления, информационные технологии. [6]

В новых технологиях производство и услуги трудно разделить, соответственно, организационная культура характеризуется такими свойствами, как всеобщность, неформальность, устойчивость. Рассмотрим все эти свойства подробно в табл.2. [6]

Таблица 2 – Свойства организационной структуры предприятия.

№ п/п	Наименование	Характеристика
1.	Всеобщность организационной	Всеобщность организационной культуры выражается в том, что она охватывает все виды действий, осуществляемых в организации. Понятие всеобщности имеет двойной смысл. С одной стороны, организационная культура -- это форма, в которую облекаются хозяйственные акты. Например, организационная культура может определять тот или иной порядок разработки стратегических проблем или процедуры найма новых работников. С другой - культура является не просто оболочкой жизнедеятельности организации, но и ее смыслом, элементом, определяющим содержание хозяйственных актов. Культура сама по себе превращается в одну из стратегических целей фирмы. Определенный порядок найма может быть подчинен необходимости наилучшим образом адаптировать новых работников к сложившейся в организации культуре.
2.	Неформальность организационной культуры	определяется тем, что ее функционирование практически не связано с официальными, установленными в приказном порядке правилами организационной жизни. Организационная культура действует как бы параллельно с формальным хозяйственным механизмом организации. Отличительной чертой организационной культуры по сравнению с формальным механизмом является преимущественное использование устных, речевых форм коммуникаций, а не письменной документации и инструкций, как это принято в формальной системе.
3.	Устойчивость организационной культуры	связана с таким общим свойством культуры, как традиционность ее норм и институтов. Становление любой организационной культуры требует длительных усилий со стороны управляющих и предпринимателей. Однако, будучи сформированными, ценности культуры и способы их реализации приобретают характер традиций и сохраняют устойчивость на протяжении нескольких поколений работающих в организации. Многие сильные организационные культуры унаследовали ценности, введенные лидерами и основателями компаний много десятилетии назад.

К основным признакам организационной культуры относятся:

отражение в миссии организации ее основных целей;
направленность на решение инструментальных (т.е. производственных в широком смысле) задач организации или личных проблем ее участников;
степень риска;
мера соотношения конформизма и индивидуализма;
предпочтение групповых или индивидуальных форм принятия решений;
степень подчиненности планам и регламентам;
преобладание сотрудничества или соперничества среди участников;
преданность или безразличие людей по отношению к организации;
ориентация на самостоятельность, независимость или подчиненность;
характер отношения руководства к персоналу;
ориентация на групповую или индивидуальную организацию труда и стимулирования;
ориентация на стабильность или изменения;
источник и роль власти;
средства интеграции;
стили управления, отношения между работниками и организацией, способы оценки работников. [6]

Культура организации содержит как субъективные, так и объективные элементы. [7]

Организационная культура наиболее полно раскрывается в комплексе присущих ей функций. Важнейшие из них:

Таблица 3 – Функции организационной культуры.

№ п/п	Наименование	Характеристика
1.	Интегрирующая функция	Единая система ценностей в организации позволяет каждому ощутить себя частью единого целого и определить свою роль и ответственность. При этом формируется чувство общности, сплачивающее членов организации, и собственный оригинальный имидж организации.
2.	Регулирующая функция	Формирует и контролирует поведение членов организации. С помощью норм, стандартов, правил, как «писанных», так и «неписанных» организационная культура определяет поведение людей внутри организации, а нередко и за её пределами. Регулирующая функция задаёт в организации однозначность и упорядоченность во всех процессах хозяйственной деятельности.
3.	Охранная функция	Суть её заключается в том, что организационная культура создаёт специфическую систему ценностей, норм и правил, которая служит барьером для проникновения нежелательных тенденций и отрицательных ценностей из окружающей среды.
4.	Замещающая функция	Суть её заключается в том, что сильная организационная культура позволяет организации замещать формальные механизмы и отношения в случае их недостаточности или отсутствия на неформальные, вытекающие из особенностей внутриорганизационных отношений. При этом происходит экономия на управленческих издержках.
5.	Адаптивная функция	Заключается в том, что новые сотрудники организации, не обладающие культурой данной организации, безболезненно и легко вписываются в социальную и производственную системы организации и в сложившуюся систему отношений. Таким образом, обычно усиливается их лояльность организации.
6.	Образовательная и развивающая функции	Проявляются в том, что уровень организационной культуры воздействует соответствующим образом на воспитание и образовательный уровень в организации.
7.	Функция управления качеством	Суть этой функции состоит в том, что качество организационной культуры напрямую определяет качество работы, рабочей среды, микроклимата в организации, которые в свою очередь определяют качество продукции организации.
8.	Функция регулирования партнёрских отношений.	Внешняя среда и её отдельные субъекты могут быть весьма неблагоприятны для организации тем, что используют ценности и нормы, не совпадающие с ценностями и нормами конкретной организации. В этом случае высокая организационная культура помогает выработать приемлемые правила взаимодействия с партнёрами, предполагающие соответствующие этические и нравственные нормы и моральную ответственность перед ними.

Перечисленные функции достаточно полно раскрывают как собственно понятие «организационная культура», которые стоят перед руководством фирмы при создании комфортного психологического климата во всех подразделениях организации (прибыль, рентабельность) и качественные показатели продукции и услуг фирмы. [8]

Таким образом, организационная культура в обществе является одним из наиболее эффективных инструментов как развития «интеллектуального потенциала» общества в целом и каждого производства в отдельности, так и превращения этого потенциала в «интеллектуальный производственный ресурс». [6]

Перспективы создания эффективной организационной культуры в России

В России этот важнейший производственный ресурс задействован далеко не в той мере, как это позволяет интеллектуальный потенциал страны.

Считают, что создание благоприятного инвестиционного климата является обязанностью государства. Рынок эту задачу выполнить не может. Государство должно:

провести коренную реконструкцию инфраструктуры;
создать стабильную законодательную базу;
оптимизировать налоговую и таможенные системы;
обеспечить устойчивость национальной валюты;
оздоровить социальную сферу.

Решение этих задач потребует значительное время при достаточном финансировании. Вместе с тем, в существующих условиях создание организационной культуры а современном уровне является посильной задачей для отдельной взятой организации даже при недостаточном благоприятном инвестиционном климате. [9]

Следует отметить, что в бывшем СССР понимали важнейшее значение организационной культуры для социалистического предприятия задолго до того, как на Западе раскрутили этот феном. В 70-80-е годы вышли десятки постановлений ЦК КПСС и Правительства, в которых нашел отражение комплекс практически всех элементов и функций организационной культуры, с большим или меньшим успехом. Многие из эти «начал» содержали в себе большинство элементов организационной культуры общества и были весьма эффективны. [9]

В настоящее время барьеры, которые мешают развитию творческой активности работников промышленной сферы, работ и услуг, устранены. Однако текущая ситуация в стране характеризуется рядом негативных факторов. Важнейшие из них по влиянию на становление эффективной организационной культуры:

ограниченные возможности финансирования науки и наукоемких отраслей;
приоритет труда над ценностью продукта;
стремление возложить ответственность за результаты своего труда «на начальника»;
сочетание недоверия к любой власти на любом уровне и ожидания от этой власти «чуда».

Однако имеется в наличии комплекс позитивных факторов, позволяющий надеется на становление современной организационной культуры в условиях нехватки финансовых вливание в наукоемкое производство: [10]

громадные резервы повышения эффективности наукоемких отраслей за счет совершенствования управления ими;
традиции отечественной науки, на долю которой приходится более трети всех открытий XX века;
развитая система среднего и высшего образования;
политические предпосылки перевести на демократические позиции настроения и помыслы подавляющей части населения;
прошлый опыт, который в основе своей содержал основные элементы современной организационной культуры.

Комплекс этих факторов является неплохим начальным условием для становления современной организационной культуры на предприятиях государственного и частного секторов. [11]

РАЗДЕЛ 2. МОДЕЛИ ВЛИЯНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

2.1. Проблемы внешней адаптации по Э.Шайну

Формирование организационной культуры требует поэтапного подхода, эволюционного характера ее развития и осуществляется с помощью следующих мер: [12]

создание руководства, на которое стоит ровняется для поднятия по карьерной лестнице;
концентрации усилий на формировании наиболее существенных организационных ценностей и норм;
создания и расширения в организации местных культур, на которые распространяются определенные ценности;
изменения поведения сотрудников в связи с переживанием реальных успехов предприятия;
создание знаков корпоративной культуры, выражающих ценности и нормы;
комбинирования директивных и косвенных способов формирования корпоративной культуры.

Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что сказывается на ее культуре. Как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по- разному решают две очень важные проблемы. Первая – это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией и как это должно быть сделано. [12]

Таблица 4 – Проблемы по Э.Шайну

№ п/п	Проблема	Характеристика
1.	Миссия и стратегия	Определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии во исполнение этой миссии.
2.	Цели	Установление специфических целей; достижение согласия по целям.
3.	Средства	Методы, используемые для достижения целей; достижение согласия по используемым методам; решения по организационной структуре, системам стимулирования и подчиненности.
4.	Контроль	Установление критериев измерения достигнутых индивидов и группами результатов; создание информационной системы.
5.	Коррекция	Типы действий, требуемые в отношении индивидов и групп, не выполнивших задания.

Вторая- это внутренняя объединение: как работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью предприятия цели и задачи. [14]

Таблица 5 - Проблемы внутренней интеграции

№ п/п	Проблема	Характеристика
1.	общий язык и концептуальные категории	Выбор методов общения; определение значения и используемого языка и концепции.
2.	границы групп и критерии вхождения и выхода из групп	Установление критериев членства в организации и ее группах.
3.	власть и статус	Установление правил по приобретению, поддержанию и потере управления; определение и распределение статусов на предприятии.
4.	личностные отношения	Установление правил об уровне и характере социальных отношений в организации между людьми, возрастами и т.п; определение допустимого уровня открытости на работе.
5.	награждения и наказания	Определение желательного и нежелательного поведения.
6.	идеология и религии	Определение позиций, которые не поддаются объяснению в работе сотрудников на предприяти.

Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением предприятием своего места под солнцем на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющейся финансовой погоде. Это процесс достижения предприятием своих целей и взаимодействия с представителями внешней рынка. В данном процессе решаются вопросы, имеющие отношение к выполняемым задачам, методам их решения, реакции на успехи и неудачи. [15]

С помощью собственного опыта, работники предприятия развивают общие подходы, методы для их деятельности, что в дальнейшем может помочь в выполнении миссии на благо предприятия. [15]

Следующая группа задач относится к установлению целей и выбору средств их достижения. На одних предприятиях руководители, работники участвуют в установлении целей, принимают на себя ответственность за их достижение. В других – работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в- третьих- могут быть случаи, как в первом примере, так и во втором. [15]

В любой организации работники имеют право участвовать в определенных процессах, например:

разбирать важные или не важные действия для организации;
разрабатывать план и способы измерения достигнутых результатов;
регулировать успех и неудачу в достижении целей.

Отмечено, что работники нуждаются в развитии приемлемых способов доведения до представителей внешней среды информации о своих реальных возможностях, преимуществах и успехах. Некоторые организации организуют для этих целей поездки своих сотрудников и на предприятия заказчиков, и на предприятии поставщиков, совершая таким образом культурный обмен. [16]

Важно также, чтобы в организации знали о том, когда можно допустить промах. Для этого отдельные службы организации при разработке новых проектов устанавливают определенные границы, на которых по причине неудачи проект останавливается. Обычно это закреплено в документах организации.

Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в организации. Процесс внутренней интеграции часто начинается с установления специфики в определении себя, что относится как к отдельным группам (субкультура), так и ко всему коллективу организации. [17]

Для дирекции по персоналу очень важен вопрос о сотрудниках, как элементе организационной культуры. Какие сотрудники должны работать в организации, особенностями и качествами они должны обладать. Сотрудники организации – носители организационной культуры. Составление портрета будущего кандидата на должность. Именно с ними сталкивается клиент и через их отношение видит, какие цели и способы поведения характерны для данной организации. Образ сотрудника может быть определен по ряду параметров: возраст, пол, образование, характер, стиль одежды, образ мышления, знания. [17]

Формирование организационной культуры, ее содержание и отдельные ее параметры влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения.

На всех стадиях развития организации управленческая культура ее лидера (его личная вера, ценности и стиль) во многом может определять культуру организации. В очень большей степени влияние лидера или основателя компании на формирование культуры проявляется, если он является сильной (ярко выраженная организационная культура) личностью, а организация только создается. [16]

Формирование культуры организации связано с внешним для организации окружением:

деловая среда в целом и в отрасли в частности;
образцы национальной культуры.

Принятие компанией определенной культуры может быть связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей, поставщиков.

2.2. Модель Сате

Анализ факторов формирования организационной культуры показывает, что последняя является предметом развития и изменений в течение всей жизни организации.

Различают два пути влияния культуры на организационную жизнь. Первый – культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второй – культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают. Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные выступают основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации. [16]

Существует несколько подходов к измерению влияния культуры.

Набор переменных, выбираемых руководством для анализа организации, может быть связан непосредственно с уровнем организационного взаимодействия: организация – внешняя среда; группа – группа; субъект – организация. При этом для каждого уровня (субъект, группа, организация) могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации, так и удовлетворенность. Кроме того, каждая из указанных групп переменных может рассматриваться во временном аспекте, т.е. быть преимущественно ориентированной на краткосрочную или долгосрочную перспективу. Однако такая трехмерная модель определения влияния культуры на предприятии сложна для применения на практике и в основном используется в исследованиях. [17]

Влияние культуры на организационную жизнь В. Сате рассматривает через семь процессов:

кооперация между индивидами и частями организации;
принятие решений;
контроль;
коммуникации;
посвященность организации;
восприятие организационной среды;
оправдание своего поведения.

При этом первые три процесса взаимосвязаны с первым, поверхностным уровнем организационной культуры или образцами организационного поведения, а следующие четыре – со вторым, поверхностным уровнем, имеющим «ценностную» основу. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность работы организации. [18]

Никогда нельзя предусмотреть определённые случаи в организации. На предприятиях иногда важную роль играет работа в команде, а иногда и конкуренция внутри организации. Все зависит от того, какая задача преобладает: индивидуальная или коллективная. [18]

Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным. [18]

Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей. В природе управления существуют три механизма контроля: рынок, администрирование. Обычно в организациях присутствуют все три механизма сразу, но в разной степени. При рыночном механизме контроля полагаются в основном на цены. Лежащее в этом предположение заключается в том, что меняющиеся цены и платежи должны стимулировать необходимые изменения в организации. [19]

Административный механизм контроля строится на формальном авторитете. Сам процесс состоит в изменении правил и процедур посредством издания процессов. В основе данного механизма лежат два предположения: как именно нужно достичь результата и какие работники выполняют лучше всего поставленные задачи.

Механизм контроля всецело основан на разделяемых верованиях и ценностях. Именно из них исходят члены организации при осуществлении своих достижений. Работники достаточно привержены организации, знают, как действовать в рамках данной культуры. По мере роста и развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным. [17]

Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое – это отсутствие необходимости в делах, по которым имеются разделяемые предположения. Второе – разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений. [17]

Содержание культуры влияет также на содержание коммуникации. В одних организациях ценится открытость, а в других – наоборот. [16]

Субъект чувствует себя посвященным организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней. Сильная культура делает сильным отождествление и чувства индивида по отношению к организации. Работники могут активизировать свои действия в стремлении помочь организации.

Восприятие субъектом организационной реальности или то, что он видит, обусловлено в значительной мере тем, что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организации общей интерпретации их опыта. В организациях, где высоко ценится своевременное обслуживание потребителя, восприятие недостатка в ресурсах для работы не будет взято как необходимость изменения выработанного расположения к клиенту. [17]

2.3. Модель Т. Парсонса

Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры. Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через изменение в поведении. [18]

Рассмотрим Модель Парсонса. В более общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели – AGIL:2

адаптация;
достижение цели;
объединение;
легитимность.

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ее целей, интегрировать свои части в единое целое и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями. Данная модель исходит из того, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациями, то такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха. [19]

2.4. Модель Р.Квина и Дж. Рорбаха

Модель Квина- Рорбаха3. Идеи Т. Парсонса были развиты и объяснены Р. Квином и Дж. Рорбахом, объясняющей влияние тех или иных групп ценностей на организационную эффективность. В развитии модели было предложено рассматривать это влияние не в одном, а в трех измерениях. Поэтому использовалась модель так называемых «конкурирующих ценностей». [20]

Данная модель включает следующие три измерения:

объединение – дифференциация: относится к проектированию работ и организации в целом. Данное измерение указывает на степень, с которой в организации делается упор либо в сторону контроля (предпочитают стабильность, порядок и предсказуемость), либо в сторону гибкости (предпочитаются нововведения, адаптация и изменения);
внутренний фокус – внешний фокус: данное измерение отражает преобладание в организации интереса либо к устройству ее внутренних дел (скоординированность и удовлетворенность работников), либо к укреплению положения организации как целого во внешней среде;
средства/инструменты – результаты/показатели: измерение в модели демонстрирует различие в концентрации внимания, с другой стороны, на процессы и процедуры (планирование, установление целей и др.), а с другой – на окончательные результаты и показатели их измерений (производительность, эффективность и др.).

В этих трех измерениях выделяют четыре различных подхода к моделям организационной эффективности:

подход «человеческих отношений» отражает состояние поддержания системы социальных отношений, обязательств людей, децентрализации и дифференциации через развитие сплоченности и квалификационных навыков у работников;
подход «открытой системы» отражает состояние децентрализации и дифференциации, роста и адаптации, улучшения конкурентной позиции для всей организации через концентрацию на развитие гибкости и способности к приобретению необходимых ресурсов;
подход «рационально - целевой» отражает усиление конкурентной позиции организации в целом, максимизацию результатов, централизацию и интеграцию через акцентирование внимания на планировании, эффективности и производительности;
подход «внутренних процессов» отражает состояние централизации и интеграции, консолидации и преемственности, поддержания системы социальных отношений через распределение информации и укрепление стабильности и порядка. [21]

Данная общая модель описывает ценности культуры организации в связи с каждым отдельным подходом к определению эффективности и сопоставляет перспективу одного подхода со всеми другими. Измерение конкурирующих ценностей в модели Квина – Рорбаха производится с помощью «шкалированных» вопросников. Поэтому модель может использоваться как эффективный инструмент организационной диагностики. В отличие от одномерных моделей, в данном случае нельзя получить «единственно верный ответ» об эффективности организации. Модель выявляет недостатки во всех четырех своих частях в той степени, в которой они присутствуют в деятельности организации. [21]

Рассмотрим различия требований к работникам, предъявляемых предприятиями разных отраслевых культур.

Культура торговли характерна для предприятий торговли и сбытовых организаций, маклерских фирм по продаже недвижимости, финансовых фирм и частично фирм- производителей компьютеров. От работников требуется максимизация количества деловых контактов с клиентами, настойчивость в поиске выгодных сделок, поэтому поощряется высокая активность, склонность к экспериментам и наличие таких чет характера, как дружелюбие, обаяние, красноречие, юмор, прагматичность, коллективизм, умение быстро принимать решения и проверять их на практике. Обычно это- молодые люди, мотивированные принадлежностью к успешно действующей команде и финансовым стимулам. При такой культуре в сотрудниках развиваются негативные качества, затрудняющие их переход и успешную деятельность в условиях других культур: погоня за количеством в ущерб качеству, ориентация на достижение краткосрочного успеха, придание личным связям большей ценности, чем связям с фирмой. Для фирмы это чревато высокой текучестью кадров, слабостью прогнозирования, сложностями в формировании организационной культуры. [21]

Культура выгодных сделок (спекулятивная культура) присуща организациям, производящим сделки с ценными бумагами, платежными средствами, сырьем. Элементы этой культуры наблюдаются в сфере моды, шоу- бизнеса, производства косметики, в спорте, рекламной деятельности, в венчурных организациях. Обычно происходит быстрое заключение сделок и получение денег, необходимо быстрое использование шансов. Требуются предприимчивые работники, молодые по возрасту, индивидуалисты, обладающие высоким самомнением (завышенной самооценкой), тщеславием, проявляющие бойцовские и агрессивные качества, твердость, соревновательный дух, демонстрирующие нечувствительность и отсутствие эмоций. В работе используется язык жестов и короткие реплики. Обычно для таких людей характерна неспособность к коллективному труду, наличие причуд и суеверий и склонность к азартной игре. Работники мотивированы материальными вознаграждениями, требующими постоянного напряжения. [18]

Административная культура характерна для организаций сферы обслуживания, сервиса, предприятий хорошо защищенных отраслей, крупных стабильно работающих фирм и некоторых банков, страховых компаний. Такие организации имеют сильные тенденции к самосохранению и развиваются по своим законам. Правомерно культуру таких организаций назвать «бюрократической».

Инвестиционная (инновационная) культура присуща организациям, ориентированным на будущее, - нефтяным компаниям, инвестиционным банкам, строительным компаниям, промышленным предприятиям, занятым производством средств производства. В работниках ценятся основательность, осмотрительность, терпеливость, настойчивость, верность слову. В условиях высокой степени риска, когда при неудаче фирма может погибнуть, а работники и руководство – потерять свои рабочие места, решения тщательно проверяются, принимаются коллективно. Большое значение придается профессионализму, опыту, творчеству. [19]

Выбор человеком своего поведения в организации определяется рядом устойчивых характеристик личности, являющихся основой поведения. К ним относятся расположение, установки, ценности и принципы (нормы) поведения.

Расположение представляет собой априорное отношение к предметам, процессам, явлениям и людям, определяющее положительную или негативную реакцию на них. [18]

При формировании и развитии организационной культуры особое значение и интерес для анализа представляют расположение человека к коллективу, работе, методам, мотивации на фирме, руководству, кадровой политике организации, основам организационной культуры. Поскольку расположения лежат в сфере субъективных эмоциональных отношений человека, они относительно неустойчивы, подвержены влиянию различных факторов. Общественное или групповое мнение, реклама, удачная презентация или даже хорошая погода или любимая музыка могут изменить эмоциональную окраску состояния человека и поменять расположение.

Установка выражает психологическую готовность человека реагировать определенным образом в определенных условиях, это преобладание вероятности одного набора действий (поступков, решений, мнений) при данных обстоятельствах над другими. [19]

Установки вырабатываются в процессе формирования личности, ее социализации. Когда мы говорим о групповых установках, то имеем в виду, что в результате общего процесса социализации и постоянных межличностных контактов у всех членов группы возникают сходные состояния готовности реагировать, поступать, воспринимать, думать и решать одинаковым образом. Именно такие установки лежат в основе формирования кодексов поведения организационной культуры. Носителями таких установок являются средства и предметы культуры, распространяемые в организации,- книги, брошюры, радио, компьютерные сайты, кинофильмы. Их вырабатывают учебные заведения, внутрифирменные тренинги, совещания, конференции, проводимые совместно культурно – массовые мероприятия, средства фольклора, преданий, обычаев и традиций фирмы. Принадлежность к определенной организационной культуре вырабатывает установку «мы», «внутриорганизационный дух», когда все люди, относящиеся к предприятию, воспринимаются как свои, а не принадлежащие – как чужие. Проявлением этого является сознательная преданность и подчиненность политике своего предприятия, приверженность его традициям и неприязненная реакция ко всему, что могло бы нанести ущерб его целостности, репутации, целям. Острота реакции возрастает по мере роста совпадений целей работников и коллектива. По степени остроты реакций работника на критику его коллектива можно оценить, сколь успешна групповая деятельность, насколько сильны коллективные установки, как успешно идет процесс формирования и развития организационной культуры предприятия. [20]

Одним из важнейших элементов организационной культуры компании, определяющим поведение ее персонала, являются ценности, проповедуемые в ней.

Ценность — важность, значимость, польза, полезность чего-либо. Внешне ценность выступает как свойство предмета или явления. Однако значимость и полезность присущи им не от природы, не просто в силу внутренней структуры объекта самого по себе, а являются субъективными оценками конкретных свойств.

К материальным ценностям относят товары, продукты, услуги, произведения искусства. Они имеют материальную оценку, которая не обязательно совпадает с их полезностью и ценностью для конкретного человека. Ценности социальные и духовные включают в себя общественные идеалы, моральные нормы, эстетические и этические нормы, понятия о предназначении человека, организации в мире, о смысле жизни и т.д. [21]

При формировании организационной культуры ценности – цели лежат в основе миссии компании, а ценности – средства определяют принципы формирования политики компании, закладывающиеся в нормы поведения сотрудников организации при их взаимодействии с заказчиками, партнерами, поставщиками, друг с другом. Исследования показывают, что первостепенное значение среди целей – ценностей для работников имеют здоровье, семья, материальное обеспеченность, для компаний ценности – цели в значительной степени определяются характером организационной культуры. Нередки ситуации, когда личностные ценности и расположения работника приходят в противоречие с требуемым от него поведением, возникает несогласованность, диссонанс. [21]

При создании организации руководитель закладывает в нее свою систему ценностей и приоритетов. Но ценности, принятые и проповедуемые в той или иной культуре, не являются оторванными от экономических реалий компании, а, напротив, призваны способствовать росту его эффективности, успешному решению целей и задач бизнеса. Поскольку эти реалии для компаний весьма различны, существует множество различных типов организационных культур, отличающихся миссиями, целями, назначением, сферой экономических интересов, кадровой политикой, и естественно, что ценности, как элементы этих культур, находят в них различную трактовку. [21]

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Понятие культуры организации является одним из базовых понятий в менеджменте. Однако только в последние годы организационную культуру стали признавать основным показателем, необходимым для правильного понимания и управления организационным поведением.

Формируя организационную культуру, следует четко понимать, что ею невозможно управлять непосредственно. Можно лишь создать условия, в которых она будет развиваться. Культура поведения человека в высокой степени зависит от типа личности, точно также как организационная культура зависит от типа компании, она в той же степени специфична, как особенна фирма и ее персонал.

В курсовой работе были выполнены следующие задачи:

раскрыть сущность понятий «организационная культура», «корпоративная культура», «культура организации»;
охарактеризовать основные элементы организационной культуры.
Рассмотреть несколько функций организационной культуры;
обосновать место и роль организационной культуры в функционировании организации.

Рассмотрена цель - основе анализа организационной культуры выявить ее роль в деятельности организации.

Сделаны выводы:

1. Организационная или корпоративная культура — это шаблонный образ мыслей, ощущений и реакций, присущих организации либо ее внутренним подразделениям;
2. Корпоративная культура ориентирует всех работников на то, что является для организации ценным и важным, указывает, какое поведение считается допустимым;
3. Многочисленные исследования показывают, что процветание организации непременно связано с высоким уровнем культуры, который формируется в результате продуманных действий;
4. Важную роль в формировании организационной культуры играют выдающиеся личности и важные события в истории компании;
5. Наличие разных типов организационной культуры, которые играют значительную роль в организации;
6. Наличие прошлого опыта, который помог сформировать основные элементы организационной культуры на предприятиях сегодня.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура». - М., 2016.

2. Албастова Л. Н. Технология эффективного менеджмента.- М.: «Издателство ПРИОР», 2017 - 288 с.

3. Армстронг М. Основы менеджмента. Как стать лучшим руководителем/Пер. с англ. Ростов- на- Дону. «Феникс», 2016- 234с.

4. Виханский, О.С, Наумов А.И. Менеджмент: учебник/ О.С. Виханский, А.И. Наумов- 4-е изд., перераб. И доп.- М.: Экономистъ, 2015- 607с.

5. Гвишиани Д.М. краткий словарь по социологии.- М.: Политиздат, 2018.

6. Карлофф Б. Деловая стратегия: концепции, содержание, символы/Пер. с англ., М., 2016- 367с.

7. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломонидина Т.О. Организационное поведение. - М.:Инфра-М, 2016 – 200с.

8. Каштанова Л.В., Никонова Т.В, Соломанидина Т.О. Организационное поведение. М.: ИНФРА-М, 2018- 408 с.

9. Козлов В.В. Корпоративная культура: опыт, проблемы и перспективы развития. Монография. М., 2017-299с.

10. Кричевский Р. Л. Если Вы - руководитель... Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М.: Дело, 2016- 455с.

11. Магура М. И. Патриотизм персонала по отношению к своей организации - решающее конкурентное преимущество.// Управление персоналом, 2015, № 11 с.43

12. Мескон М. Х., Хедоури Ф, Основы менеджмента., М. «Дело», 2016- 233с.

13. Р. Рютенгер. Культура предпринимательства. –М.:ЭКОМ, 1917- 338с.

14. Радугин А. А. Радугин К. А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. - Воронеж, 2015- 430с.

15. Сащенкова Н. Организационная культура и ее влияние на эффективность организации. - Обнинск, 2017.

16. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании: учеб. пособие. М: 2016- 298с.

17. Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика. М: Питер, 2014- 345с.

18. Томилов В.В. Организационная культура и предпринимательство /Учебное пособие. - СПб.: СПбУЭФ, 2016. -268с.

19. Управление персоналом. /Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. - М., ЮНИТИ, 2014- 406с.

20.Ходырев А. «Культурный слой»- Карьера, № 8-9, 2015- 270с.

21.Шадрин А.Е. Сетевая модель организации. - М.: Инфра-М, 2015 – 350с.