Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационная культура и ее роль в современных организациях(Организационная культура предприятия: понятие, сущность и методики исследования)

Содержание:

Введение

В настоящее время, вопросы применения менеджментом в процессах управления развитием бизнеса организационной культуры и формирование соответствующего корпоративного духа работников приобретает особое значение. Это связанно, с тем, что высокий уровень организационной культуры выступает ключевым фактором долгосрочной эффективности предприятия, за счет влияния на мотивацию персонала, производительность и эффективность их трудовой деятельности.

Актуальность темы работы определяется необходимостью развития организационной культуры на российских предприятиях, функционирующих в условиях жесткой конкуренции, для эффективного применения человеческого потенциала в рамках производства конкурентоспособной продукции и услуг с пропорциональными затратами.

Укрепление уровня конкурентоспособности российских предприятий невозможно без использования и внедрения прогрессивных методик управления персоналом, в частности, разработки и внедрения организационной культуры. Эффективное управление организационной культурой предприятия, способствует обеспечению гибкости системы мотивации персонала для достижения важнейших целей по разработке, внедрению и бесперебойному производству продукции и предоставлению услуг, что выступает основой конкурентоспособности каждого современного предприятия.

Вопросы организационной культуры отражены в трудах таких авторов как: И.П. Баранова, В.Н. Глумаков, И.В. Грошев, В.М. Юрьев, А.А. Краснослободцев, Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова, Е.А. Замедлина, Л.В. Згонник, В.В. Козлов, Ю.Г. Одегов, В.Н. Сидорова, А.А. Литвинюк, С.Д. Резник, А. М. Сергеев, М.И. Соколова, Т.О. Соломанидина, В.А. Спивак, О. Г. Тихомирова, С.А. Шапиро и др. Однако, в России зачастую вопросам организационной культуры уделяется слишком мало внимания, считая, что данный процесс слишком дорогой, однако результат при этом не учитывается. Следует отметить, что данная проблематика затрагивает большую долю всех российских организаций. По причине обостренного интереса в условиях нестабильности экономики тема исследования остается актуальной.

Целью написания курсовой работы является изучение роли организационной культуры в современных организациях на примере гостиницы «Вершина Селигера». Для достижений поставленной цели, необходимо решение следующих задач:

раскрыть понятие, сущность и основные методики анализа организационной культуры предприятия;
раскрыть взаимосвязь организационной культуры и эффективности деятельности организации;
дать общую характеристику исследуемого гостиничного предприятия;
выявить особенности организационной культуры исследуемого гостиничного предприятия;
разработать проект мероприятий по развитию организационной культуры исследуемого гостиничного предприятия;
провести расчет экономической эффективности предлагаемых мероприятий.

Объект исследования - гостиница «Вершина Селигера».

Предмет исследования - организационная культура гостиницы «Вершина Селигера».

Теоретической основой исследования послужили труды классиков по маркетингу, гостиничному делу, менеджменту, работы зарубежных и отечественных ученых-практиков и других специалистов. Информационную базу исследования составили материалы гостиницы, отчеты, статьи, законодательные и правовые акты РФ.

Методологический аппарат включил в себя следующие методы исследования: статистический; аналитический; наблюдения; анализ литературы и сравнительно-исторический.

1. Теоретические основы исследования организационной культуры предприятия

1.1. Организационная культура предприятия: понятие, сущность и методики исследования

Анализ литературных источников показывает, что организационная культура рассматривается с позиций различных научных дисциплин. Обобщив исследование, можно выделить несколько направлений, в частности управленческий, экономический, этнокультурный, психологический, а также, критерии, по которым в контексте каждого направления велось изучение организационной культуры [12, с. 78].

Каждое из направлений по определенным критериям освещает основной фактор формирования и личностный фактор организационной культуры, а также ее основную функцию и, в соответствии с ними, исследует это явление. Следует отметить, что среди них управленческому направлению принадлежит ключевая роль.

Наука управления актуализировала изучение организационной культуры, что позволило в дальнейшем всесторонне рассматривать этот феномен. Данные представлены в таблице 1.

Культура организации влияет на представление основных ценностей в организационной структуре, системе управления, кадровой политике [6, с. 76].

В настоящее время в современной литературе существует достаточно много определений и понятий «организационная культура». Под словом «культура» понимается общие нормы и ценности, убеждения, которые уже устоялись на предприятии [15, с. 52].

Следует отметить, что ключевое слово в этом определение «общие», поскольку сила культуры определяется силой общностью установок.

Если в организации культура сильна, то персонал в этой компании отличается единством устойчивых ценностей и убеждений.

Таблица 1

Направления и критерии изучения организационной культуры

Направления	Критерии
Направления	Функция организационной культуры (ОК)	Основной фактор формирования организационной культуры	Личностный фактор организационной культуры
Управленческий	Представляет собой инновационный и антикризисный внутренний фактор стратегического управления организацией, обобщая характеристику уровня ее развития: структуру, цели, формальные и неформальные коммуникации, способы принятия решений, делегирование полномочий	Руководитель - лидер, миссия организации	Культура управления
Экономи-ческий	Является фактором, направленным на повышение производительности труда, конкурентоспособности, внедрения новых технологий, адаптации к рыночным условиям, организации производства	Рынок, прибыль	Культура работы
Этно-культур-ный	Выступает фактором взаимосвязи культурно-национальных особенностей и эффективности деятельности предприятия	Этнос, идеология, политика	Менталитет сотрудников
Психологический	Выступает фактором, оказывающим влияние на подсознание и сознание персонала, совокупность психологических параметров, характеризующих групповую деятельность людей в пределах одного коллектива, основываясь с целью деятельности организации	Общественно-человеческие и профессиональные ценности, цели, нормы, правила, кодекс поведения, чувство, убеждение установки, межличностные отношения, представление о способах управления и общей деятельности	Психологическая культура, социально-психологический климат

Таблица составлена автором на основании [12, с. 87]

Принципы организационной культуры - это систематизация основных правил, основой которых являются процессы формирования, изучения, анализа, оценки и поддержки организационной культуры. Данные принципы могут быть распределены на базовые принципы формирования организационной культуры и принципы ценностных ориентаций формирования организационной культуры [23, с. 96]. Данные представим на рис. 1.

Базовые принципы формирования организационной культуры предприятия

Системности

Целеустремленности

Алгоритмичности

Синергетичности

Комплексности

Осознание

Альтернативности

Историчности

Динамичности

Эффективности

Националистичности

Инновационности

Принципы ценностных ориентаций

формирования организационной культуры

Справедливость

Взаимопомощь

Солидарность

Честность

Равенство

Взаимодоверие

Демократичность

Взаимопонимание

Открытость

Эффективности

Взаимоподдержки

Заботливость

Рис. 1. Принципы формирования организационной культуры предприятий

Источник: составлено автором на основании [12, с. 89]

Обосновав принципы формирования организационной культуры, целесообразно обобщить ее свойства, которые охватывают следующее [14, с. 101]:

индивидуальную автономность - уровень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;
структуру предприятия - взаимодействие подразделений и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;
направление деятельности - уровень формирования целей и перспектив деятельности предприятия;
интеграцию - уровень, в котором сотрудники в рамках организации пользуются поддержкой коллектива в интересах осуществления скоординированной деятельности;
управленческое обеспечение - уровень, относительно которого руководители обеспечивают четкие коммуникационные связи;
поддержку - уровень помощи и поддержки, предоставляемый руководителями своим подчиненным;
стимулирование - уровень зависимости вознаграждения от результатов деятельности;
идентификацию - уровень отождествления сотрудников с предприятием в целом;
управление конфликтами и рисками - уровень деятельности руководителей по решению конфликтов и предусмотрению возникновения кризисных явлений.

Организационная культура представляет собой процесс, возникающий на каждом предприятии и является системой ценностей, убеждений, а также норм, ролей, правил, которые направляют деятельность предприятия [3, с. 88].

Анализ литературы показывает, что существует две группы методик оценки организационной культуры – качественные и количественные.

Качественные методики оценки организационной культуры предполагают исследования описательного характера, основанные на анализе собранных первичных данных о компании (опрос, анкетирование и др.) и информации приватного характера (мнение сотрудников о компании, ее ресурсах и возможностях в развитии; уровень мотивации; предложения по совершенствованию работы, внутренние конфликты, неформальные связи) без их количественного выражения [7, с. 92].

К качественным методикам оценки организационной культуры относятся [7, с. 105]:

1. Типология Т.Е. Дила и А.А. Кеннеди (анализируемые параметры - уровень риска и скорость получения обратной связи).

2. Типология Р. Акоффа (параметрами исследования выступают степень привлечения персонала к определению целей предприятия, а также, степень привлечения персонала к осуществлению выбора средств, необходимых при достижении поставленных целей).

3. Типология М. Бурке (параметрами для анализа выступают: зависимость между внешней средой, размером и структурой предприятия, мотивацией персонала).

4. Типология Ч. Хэнди (параметрами для анализа выступают: процесс распределения власти на предприятии, ценностные ориентации личности, отношения индивида и предприятии, структура предприятии и характер его деятельности на различных этапах жизненного цикла).

5. Типология У. Оучи (базируется на различиях в регуляции взаимодействий и отношений).

6. Типология Ф. Клукхольма и Ф. Л. Стродберга (для проведения исследования были применены шесть параметров: личностные качества персонала, отношение персонала к природе и миру, взаимоотношение между персоналом внутри коллектива, ориентация в пространстве, ориентация во времени, ведущий тип деятельности).

7. Типология Г. Ислам и М. Зипур (индикаторы: организационные метафоры, организационные легенды, обряды и церемонии, рефлексивные комментарии, темы для фантазии).

8. Методика К. З. или диаграмма сродства японского антрополога Кавакита Джиро (основанная на объединении сходственных устных данных).

9. Методика АГИЛ Т. Парсонса (идентифицировал социальную систему в подсистемы: адаптационная, целенаправленность, интеграционная и сохранение латентной структуры общества).

10. Типология М. Марка и К. Пирсона (основанная на двенадцати базовых архетипах человеческой психики).

11. Типология Ф.Р. Манфреда, Ке де Ври и Д. Миллера (основанная на психопатологических критериях, присущих личностям).

12. Типология С. Медока и Д. Паркина (исследуют особенности гендерных взаимоотношений).

13. Методика Ф. Харриса и Р. Морана (изучение организационной культуры базируется на следующих десяти характеристиках: осознание себя и своего места в системе данного предприятия, коммуникационная система и язык общения, внешний вид на рабочем месте, отношение ко времени, отношение к питанию, взаимоотношения внутри коллектива, набор ценностей и норм, система веры, процесс развития персонала, наличие трудовой этики и система мотивации персонала).

14. Методика Шейна (рассматривает три уровня проявления и изучения организационной культуры: артефакты, декларируемые ценности, базовые представления).

Качественные методы оценки организационной культуры позволяют нам получить наглядный результат исследования и выявления характеристик ее культуры [4, с. 97].

Недостатком данного метода обуславливается невозможностью раскрытия глубинных особенностей организационной культуры.

Количественные методы оценки основываются на проведении различных опросов с целью получения численной оценки состояния организации. Такие методы применяются для получения статистических данных об исследуемом объекте. К количественным методам оценки организационной культуры относятся [18, с. 72]:

1. Модель исследования организационной культуры Д. Денисона (DOCS).

2. Методика Г. Хофстеде.

3. Методика диагностики организационной культуры К. Камерона и

Р. Куинна (OCAI).

4. Методика О’Рейли, Чатман и Кондуэлл (OCP).

5. Методика Кука и Лафферти (OCI).

6. Методика Ван де Поста и Конинга.

7. Методика С. Гласера и С. Заманоу (OCS).

8. Методика «Культурное поле» Т.О. Соломандиной.

9. Методика И.Д. Ладанова.

10. Методика исследования Н.В. Левкина.

11. Методика О.Е. Стекловой.

12. Методика Л.С. Савченко.

Методики исследования организационной культуры Д. Денисона, Г. Хофстеде, Камерона-Куинна, Ван де Поста-Конинга и Н.В. Левкина позволяют изучить организационную культуру с учетом особенностей ее внутренней и внешней среды. Однако в методиках О’Рейли, Чатман и Кондуэлл, Кука-Лафферти, Гласера-Заманоу, Т.О. Соломандиной, И.Д. Ладанова, О.Е. Стекловой и Л.С. Савченко исследуются лишь внутреннюю среду компании.

Одна из наиболее сбалансированных методик количественной оценки организационной культуры базируется на модели Д. Денисона.

1.2. Взаимосвязь организационной культуры и эффективности деятельности организации

Эффективность деятельности предприятия в значительной степени определяется такими факторами, как производственные мощности, технологии, персонал, его квалификация, финансовые ресурсы, ноу-хау, потенциал развития [22, с. 80].

Вместе с ними, среди наиболее существенных факторов относится и организационная культура, которая выступает как система, которая состоит из набора правил и стандартов, способствующие определению взаимодействия и консенсусу членов коллектива, управленческих звеньев, структурных подразделений и ключевых факторов развития предприятия.

Существует ряд подходов, определяющих влияние организационной культуры на организацию [19, с. 72]:

1. Американские исследователи Т. Питерс и Р. Уотерман, выявили зависимость между культурой и эффективностью деятельности предприятия:

принятие решений осуществляется даже в условиях недостатка информации;
основной акцент организационной культуры приходится на удовлетворённость потребителя;
поощрение самостоятельности и инициативности;
человек воспринимается как важнейшая ценность и актив организации;
руководители организации проводят на регулярной основе посещение управляемых объектов и принимают непосредственное общение с подчинёнными на местах их работы;
жесткая ориентация на основную деятельность компании, диверсификация не поощряется;
наличие простоты организационной структуры, немногочисленный штат управления;
сочетание гибкости и жёсткости в организации.

2 Влияние организационной культуры на функционирование предприятия, В. Сате рассматривается с помощью следующих процессов:

кооперация между индивидами, частями организации;
принятие решений;
контроль;
коммуникации;
посвященность организации;
восприятие организационной среды;
оправдание своего поведения.

3. Американским социологом Т. Парсонс, была разработана обобщенная модель взаимосвязи организационной культуры и результатов деятельности организации - модель AGIL, которая включает ряд функций, необходимых для выполнения предприятием с целью достижения успеха: Адаптация, Достижение целей, Интеграция и Легитимность.

Суть модели данной модели заключается в том, что для выживания и процветания, компания должна быстро адаптироваться к постоянно меняющимся условиям функционирования внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое и быть признанной людьми и другими организациями.

Организационная культура может существенным образом оказывать влияние на степень благосклонности людей к организации, а в ней - к своему рабочему месту. Это не означает, что организационная культура нивелирует страсти и симпатии людей к организации и к процессу работы [4, с. 87].

Влияние организационной культуры на конкурентоспособность предприятия не является прямым, он опосредствуется через персонал предприятия, что предусматривает формирование желаемого поведения и компетенции персонала, создание эффективной системы мотивации труда в соответствии с целями и миссией фирмы, формирование лояльности персонала. Только при таких условиях возможен выпуск качественной и конкурентоспособной продукции, создание успешных брендов, обеспечение чуткого отношения к клиентам [21, с. 114].

Основным акцентом в формировании организационной культуры является ее стратегическое направление и направленность на персонал. Именно поэтому конкурентоспособные компании «характеризуются наличием у них надлежащей культуры и способа мышления; воспитывают и удерживают у себя сотрудников, владеющих необходимыми компетенциями; добиваются правильного поведения своих сотрудников» [13, с. 69].

Важную роль для достижения высокого уровня эффективности функционирования предприятия и его конкурентоспособности, имеют материальные составляющие (фирменная одежда, интерьер). Эти составляющие создают впечатление на потребителей продукции предприятия, создают имидж предприятия, выступают важными факторами в конкурентной борьбе.

Таким образом, организационная культура предприятия существенно и положительно оказывает влияние на эффективность его деятельности, на финансово-экономические показатели и уровень конкурентоспособности предприятия.

Организационная культура оказывает содействие развитию организации, повышает ее конкурентоспособность. Благодаря ей, предприятие получает прибыль не путем внедрения инноваций, расширения ассортимента продукции, а путем использования интеллектуального потенциала работников предприятия, согласование целей предприятия, создание имиджа предприятия.

Выводы по главе 1. Организационная культура предприятия - один из факторов конкурентоспособности предприятия; фактор успеха, эффективности деятельности.

Рассматривая организационную культуру с точки зрения системного подхода, стоит отметить, что под организацией понимается именно продукт культуры общества, в котором она формируется и развивается. Согласно такому пониманию организационная культура должна базироваться на таких понятиях «культура» и «организация».

Особое влияние организационное культура имеет на элементы структуры, а именно организационное поведение, структуру предприятия и адаптацию этих составляющих к угрозам и возможностям среды организации.

Влияние организационной культуры на конкурентоспособность не является прямым, он опосредуется через персонал предприятия, предусматривает формирование желательного поведения и компетенции персонала, создание эффективной системы мотивации труда в соответствии с целями и миссии предприятия, формирование лояльности подчиненных. Только при таких условиях является возможным выпуск качественной и конкурентоспособной продукции, создание успешных брендов, обеспечения чуткого отношения к клиентам.

Основным акцентом в формировании организационной культуры является ее стратегическое направление на персонал. Именно поэтому, конкурентоспособные предприятия «характеризуются наличием в них надлежащей культуры и образа мышления; воспитывают и содержат в себя персонал, прежде всего, обладающим необходимыми компетенциями, принимающему устоявшиеся нормы поведения и работает на результат».

2. Анализ организационной культуры гостиницы «Вершина Селигера»

2.1. Краткая характеристика предприятия

Загородный отель «Вершина Селигера» - это комфортабельный отдых в отеле уровня 4 звезды, в уединенном месте для пар, семей, компаний друзей. С высокого берега, а также с балконов номеров, открывается, один из лучших видов на озеро Селигер [31].

Расположен отель «Вершина Селигера» на холмистой местности на берегу озера Селигер, рядом с д. Залучье и Березовский рядок, в 50 км от Осташкова.

База предлагает всевозможные виды проведения досуга: прогулки на катерах, лодках, снегоходах, вертолете, верховая езда, теплоходные экскурсии, рыбалка в разное время года, охота, лыжные трассы, горки, русская баня со СПА-процедурами, тренажерный зал. А также ресторан, бар, банкетный зал, пирс, пляж, беседка-солярий, баня на берегу озера [31].

В ресторане можно попробовать блюда русской кухни, деревенские продукты, соленья, варенья, наливки собственного приготовления.

Также к услугам гостей организованные экскурсии к русским святыням - истоку Волги, в монастырь Нилова пустынь, на Оковецкий Святой источник.

Бесплатно предоставляется: охраняемая парковка на территории отеля, футбольные и баскетбольные мячи, настольный теннис, бадминтон, караоке, бильярд, гамаки, качели, лежаки, шезлонги на территории отеля, пляжные полотенца. Также: спутниковое телевидение, библиотека зарубежного детектива, настольные игры. Чай, кофе, столовая вода в гостевых домах [31].

К размещению гостей предлагаются номера в двух гостевых дома, построенных из строганой вручную 150-летней сосны, с лиственничными полами, деревянными окнами с двойными стеклопакетами, экологически чистым электрическим отоплением.

Организационная структура гостиницы «Вершина Селигера» представлена в приложении 1. Руководству гостиницы такая структурная схема позволяет четко увидеть общую картину: чем и как занимается каждый работник. За всеми сотрудниками закреплены четко определенные обязанности и полномочия.

Руководство текущей деятельностью осуществляет Генеральный директор, который организует разработку и выполнение планов, организует внедрение мероприятий, направленных на экономию, снижение удельных расходов, улучшение экономических показателей; непосредственно руководит деятельностью подчиненных ему служб, контролирует результаты их работы, состояние трудовой и производственной дисциплины.

Также, на директора возложены функции по формированию кадров гостиницы (планирование, отбор и найм, анализ текучести и т.д.); функции по обучению персонала (аттестация и оценка, продвижение по службе, наказание и осуществление воспитательной работы); разрабатывает методы стимулирования и поощрения, а также, несет ответственность за безопасность труда.

В функции главного бухгалтера входит проведение анализа результатов хозяйственной и финансовой деятельности гостиницы. Он имеет ответственность перед руководящим составом гостиницы за организацию бухгалтерского учета в гостинице, а также ее предоставление в налоговые органы [31].

Старший администратор службы приема и размещения осуществляет организацию работы в гостинице. Отвечает за качество обслуживания гостей гостиницы, своевременность и правильность закупки товара (постельного белья, моющих средств, бытовой техники и др.) для горничных; осуществляет организацию работы, направленную на формировании маркетинговой политики компании; осуществление контроля за своевременностью поступления денежных средств.

В функции администраторов службы приема и размещения гостей входит оформление посетителя при въезде и выезде, осуществление расчетов с клиентами, а также предоставление информации. Основные цели и стратегии администратора совпадают с главной задачей гостиницы – это предоставление гостям самого высокого качества услуг, а также увеличение процента занятости отеля. Сотрудники этой службы предельно внимательны и корректны.

Горничные по уборке номерного фонда несут ответственность за уборку номеров, коридоров, туалетов, внутренних помещений, в которых осуществляется прием и обслуживание клиентов [31].

Служба охраны обеспечивает поддержку порядка и безопасности в отеле. Несет ответственность за обеспечение разумной безопасности своих клиентов.

В таблице 2, приведем краткий анализ показателей по труду.

Таблица 2

Анализ показателей по труду гостиницы за 2016 - 2018 гг.

Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Изменение, +/-
Среднесписочная численность работников чел.	48	49	51	3
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	20045	18435	16864	-3181
Выручка от реализации, тыс. руб.	67748	66375	58653	-9095
Выручка в расчете на одного среднесписочного работника, тыс. руб. / год	1411,42	1354,59	1150,06	-261,36
Удельный вес фонда оплаты труда в валовой выручке, %	29,59	27,77	28,75	-0,84
Среднемесячная заработная плата, тыс. руб.	34,80	31,35	27,56	-7,24

Таблица составлена автором на основании данных предприятия

В отчетном году несколько возросла среднесписочная численность работников гостиницы - их число составило 51 чел., т.е. на 3 чел., при этом административно-управленческого персонала – на 1 чел., обслуживающего персонала – на 2 чел.

Кризисные условия, обострение конкуренции привели к определенному снижению фонда оплаты труда; его размер в 2018 г. по сравнению с 2016 г. снизился на 3181 тыс. руб.

Динамика ФОТ в организации отражена также на рис. 2.

Рис. 2. Динамика фонда оплаты труда и валовой выручки гостиницы «Вершина Селигера»

Источник: составлено автором на основании данных таблицы 2

Подчеркнем, что с точки зрения эффективности расходования средств на оплату труда, снижение ФОТ на фоне снижения валовой выручки выступило, отчасти, оправданным мероприятием, ввиду нижеследующих обстоятельств:

во-первых, уровень оплаты труда в гостинице в значительной степени превосходит показатели, средние по гостиницам в Москве. Несмотря на то, что по другим отраслям и сферам деятельности уровень оплаты труда значительно выше, ориентируясь на показатели в сфере РГБ, и с учетом кризиса, у менеджмента гостиницы «Вершина Селигера» имелся столь жесткий оптимизационный инструмент, как снижение ФОТ, и оно им воспользовалось;
во-вторых, снижение ФОТ касалось исключительно премий и надбавок; базовый оклад действующих сотрудников оставался неизменным, трудовое законодательство соблюдалось;
в-третьих, при высвобождении должностей (высокая текучесть персонала весьма характерна для отрасли РГБ) в условиях кризиса менеджмент предприятия разумно исходил при найме новых сотрудников из возможности несколько снизить базовый уровень оплаты труда.

В результате удельный вес фонда оплаты труда в валовой выручке сохранялся на приемлемом уровне, и в 2018 г. по сравнению с 2016 г. несколько снизился.

2.2. Анализ организационной культуры предприятия

Источниками формирования организационной культуры гостиницы «Вершина Селигера» выступают:

система личных ценностей и личностно-своеобразных способов их реализации;
способы, формы и структура организации деятельности, которые воплощают некоторые ценности, в том числе и личные ценности руководителей предприятия;
представление об оптимальной и допустимой модели поведения сотрудника в коллективе, что отображает систему сложившихся внутригрупповых ценностей.

Механизм формирования организационной культуры гостиницы «Вершина Селигера» состоит во взаимодействии ее источников, которые они определяют, доминируя в коллективе, значение и иерархию ценностей. Иерархическая система выделенных таким образом ценностей порождает наиболее адекватную совокупность способов их реализации, которые воплощаются в способах деятельности и формируют внутригрупповые нормы и модели поведения.

Формирование организационной культуры гостиницы «Вершина Селигера» происходило четырьмя путями (приложение 2):

долгосрочной практической деятельностью;
деятельностью руководителя (собственная культура);
искусственным формированием организационной культуры специалистами консультационных организаций;
естественным отбором наилучших норм, правил и стандартов, предложенных руководителем и коллективом.

К составным элементам организационной культуры гостиницы относят и качества личности, такие, как желание конкурировать, умение убеждать; стремление играть роль неформального лидера; терпимость к рутинной административной работе.

Сотрудники гостиницы стремятся, формируя теплую, открытую, дружественную атмосферу, обращаясь к клиенту по имени, расположить к себе гостя. Ежедневным подвигом считают удовлетворение желанию всех гостей. Гости чувствуют, что могут обратиться к сотрудникам «Вершина Селигера» и получить то, что желают. Тем самым создается хорошее отношение между сотрудниками и гостями с формированием гарантий повторного заселения в «Вершина Селигера».

Гость гостиницы считается самой важной персоной вне зависимости от того как он обратился (посредством телефона, письма, личного присутствия). При работе с клиентом в «Вершина Селигера» придерживаются следующих постулатов, отраженных в Стандарте поведения сотрудников:

1) клиент всегда прав;

2) клиент оказывает любезность, выбрав именно «Вершина Селигера»;

3) клиент признается деловым партнером;

4) клиент является живым человеком с чувствами и эмоциями;

5) клиент заслуживает самого внимательного и вежливого обслуживания;

6) только клиент позволяет покрыть расходы по счетам и выплатить заработную плату.

Требованием гостиницы является обязательство знать клиента по имени и относиться к нему уважительно и с улыбкой. Сотрудники при встрече в соответствии с правилами обязаны представиться. По правилам гостиницы гостям следует задавать преимущественно открытые вопросы.

Еще одним важным инструментом формирования общей культуры является лидерство. Существует потребность в отборе работников, которые были бы «членами команды».

На основе этого можно сделать вывод о том, что на данный момент организационная культура предприятия находится на начальных этапах своего развития, причем само это развитие можно скорее охарактеризовать как регрессивное. Работники не воспринимают цели предприятия и не готовы работать совместно над их реализацией.

В результате, организационная культура не воспринимается работниками предприятия на всех уровнях, что обуславливает сложность проведения и реализации управленческих решений.

При наличии явной организационной культуры в гостиницы «Вершина Селигера» и внешнего ее проявления, а именно наличии явной атрибутики, логотипов компании, набора правил, принципов, постановлений, общих подходов присущих гостинице отсутствует внутренняя организационная культура.

Далее, с целью выявления проблем в организационной культуре предприятия, проведем опрос персонала гостиницы «Вершина Селигера». С этой целью было проведено психодиагностическое исследование путем анкетирования группы работников, выполняющих трудовую деятельность в гостинице «Вершина Селигера», методом оценки психологической атмосферы в коллективе по А.Ф. Фидлеру. В основе лежит метод семантического дифференциала, разработанный Ч. Осгудом, который основан на принципе ассоциации между понятием, обозначающим объект оценки, и теми или иными вербальными антонимами, характеризующими направленность и интенсивность оценки.

В исследование принимало участие 28 человек, что составляет больше половины коллектива. Им были предложены анкеты закрытого типа. Работникам были розданы 4 формы анкет (приложение 3).

Общий балл – 39,95/10 = 4,0 – меньше половины. Данное исследование выявило неудовлетворенность работников социально – психологическим климатом. Максимальный балл был получен по следующим категориям: недоброжелательность, неудовлетворенность, несогласованность, холодность.

Диагностика делового климата в коллективе. При работе с тестом каждый член коллектива независимо друг от друга оценивает по 9-балльной шкале все 18 качеств, характеризующих, по его мнению, коллектив.

Определяется средний балл по каждому блоку качеств, который и может служить оценкой делового, творческого или нравственного климата в коллективе.

Шкала уровней: очень низкий – 1 балл; низкий – 2 балла; ниже среднего – 3 балла; чуть ниже среднего – 4 балла; средний – 5 баллов; чуть выше среднего – 6 баллов; выше среднего – 7 баллов; высокий – 8 баллов; очень высокий – 9 баллов.

После проведения опроса и сбора информации средний балл составил 67. Этот показатель дает основание сделать вывод о том, что:

коллектив замечает только негативные качества коллег;
между ними нет доверия, содружества;
персонал не стремится к новаторству, не проявляет себя, хотя отмечают карьерный рост;
больше склонны отмечать наказания, чем поощрения;
к работе относятся равнодушно;
коллектив отмечает пессимизм, враждебность, социальную незащищенность (боязнь в любой момент потерять работу).

По диагностике общего климата в коллективе согласие ровняется 25% (средний уровень); дружелюбие - 15% (средний уровень); занимательность работы - 8% (средний уровень); удовлетворенность работой - 12% (средний уровень); взаимная поддержка - 16% (средний уровень); увлеченность работой - 4% (низкий уровень); продуктивность - 6% (низкий уровень), успешность - 3% (низкий уровень); теплота в общении - 3% (низкий уровень); сотрудничество - 5% (низкий уровень).

По диагностике деловых, творческих, нравственных качеств в коллективе придерживаются мнения, что наиболее выраженными остаются такие качества, как отчужденность, пессимизм, враждебность, наказания - 45% (высокий уровень); при таких отношениях в коллективе наблюдается рост агрессивности, лживости - 25% (средний уровень); равнодушие, апатия, застой – 20 % (средний уровень); слабо развиваются такие качества, как оптимизм, целеустремленность, новаторство – 10 % (низкий уровень).

В гостинице «Вершина Селигера» проведено интервьюирование. Приняло участие 15 человек. Результаты интервьюирования показали, что уровень сплочённости коллектива по определенным критериям (межличностные отношения в деловой сфере, в досуговой сфере и кризисной ситуации) оказался средним, при этом уровень групповой разобщённости - очень высокий, выявлено не желание работать в команде.

На вопрос «Определите состояние климата вашего коллектива?» получены следующие данные (рис. 3.): 11% - отличный, 21% - хороший, 36% - плохой, 32% - нейтральный, 2% -очень плохой.

Рис. 3. Общее состояние социально-психологического климата коллектива

Источник: составлено автором на основании проведенного анкетирования

Данный опрос показал высокий балл недовольства коллектива социально-психологическим климатом. Сам коллектив оценивает психологический климат, как неблагоприятный:

работники находятся постоянно в напряженном состоянии;
работники имеют выраженный уровень конфликтности.

Так же социально-психологический климат изучался методом включенного наблюдения в естественные условия работы коллектива.

При первом наблюдении работники приветливы, обмениваются личной информацией, так же приходят на помощь к товарищам, если им это необходимо. Но при более длительном наблюдении можно заметить соперничество, конкуренцию между отдельными работниками, например, парикмахерами, мастерами маникюра, работающими в одну смену или администраторами за продажи.

Из наблюдения замечено, что страх перед наказаниями вносит дисбаланс в микроклимат коллектива, по ряду причин:

работники, стараясь избежать наказаний, стремятся переложить вину на других, затрачивается время для выяснения ситуаций. Учащаются конфликты, появляется желание покинуть коллектив;
за невыполнение планов по услугам и продажам;
за невыполнение трудовых дисциплин.

Так как работников прилюдно критикует менеджер на собраниях, накладывает штрафные санкции; не замечает их вклад в совместную деятельность; пытается запугать увольнением; ведет себя в соответствии с лозунгом «начальник всегда прав», не прислушивается к мнению подчиненных, невнимателен к их нуждам и интересам, так он формирует нездоровую рабочую атмосферу. Строгая политика (авторитарный стиль управления) влияет на социально-психологический климат, делая его неблагоприятным; учащаются стрессовые ситуации, конфликты, что влияет на здоровье работников.

В гостинице отмечается повышенный уровень конфликтности. Для выявления причин конфликтов между работниками исследование проводилось путем анкетирования, в котором принимало участие 28 человек. В ходе анкетирования были выявлены следующие стороны, между которыми чаще всего возникают спорные и конфликтные ситуации:

между менеджером и персоналом;
между администрацией и персоналом.

Длительность таких конфликтов зависит от причины возникновения разногласия, и могут быть как кратковременными, так и перерасти в более затяжные, по причине глубокого нравственно-психологического дискомфорта. Из наблюдения выявлено, что часто возникают разногласия между персоналом и администрацией, персоналом и менеджером. Из наблюдения видно, что администрация тратит значительные усилия для работы с персоналом, так как авторитарный стиль управления и его проявления усиливает конфликтные ситуации.

В гостинице «Вершина Селигера» не проводится психологическая поддержка работников. Для руководящих должностей не предусмотрено обучение психологии менеджмента стресса, а ведь нельзя уладить стресс и предотвратить конфликт, если не иметь специальных знаний и навыков, профессиональной подготовки, которые требуются в работе с коллективом. В коллективе повышается общий фон напряженности, работники прибывают в стрессовом состоянии, наблюдается утомляемость, администрации приходится прилагать усилия, чтобы воздействовать на персонал, что отражается на сервисе.

К причинам демотивированности работников следует отнести:

отсутствие внимание со стороны менеджера и администрации 25 %;
отсутствие комнаты отдыха 15 %;
перегруженность, усталость 15 %;
отсутствие психологической поддержки 15 %;
недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного 5%;
неэффективное решение руководителем служебных проблем работника 5%;
некорректная работа администрации 20 %.

Максимальный бал набрали следующие причины: отсутствие внимание со стороны администрации, отсутствие комнаты отдыха, перегруженность, усталость, отсутствие психологической поддержки, некорректная работа администрации

Выводы по главе 2. Гостиница « Вершина Селигера» - это уникальный мир со своей особой атмосферой. Основными преимуществами гостиницы являются:

удобное расположение с точки зрения, движения общественного транспорта, что позволит облегчить путешествие по городу, включая переезды от/до аэропорта и вокзалов;
средний уровень цен;
наличие гостеприимства 24 ч. в сутки от момента регистрации до выезда из гостиницы.

Источниками формирования организационной культуры гостиницы «Вершина Селигера» выступают: система личных ценностей и личностно-своеобразных способов их реализации; способы, формы и структура организации деятельности, которые воплощают некоторые ценности, в том числе и личные ценности руководителя; представление об оптимальной и допустимой модели поведения сотрудника в коллективе, что отображает систему внутригрупповых сложившихся ценностей.

После проведенных исследований, опросов, наблюдения можно сделать вывод, что общее недовольство обусловлено по следующим причинам: текучесть кадров (не сохраняется стабильный состав коллектива); страх потери работы; жесткая дисциплина, авторитарный стиль управления; невнимательное отношение со стороны начальства: сухость начальства, менеджер и администрация всегда замечает неудачи, чем победы; работники имеют выраженный уровень конфликтности; напряженности работы; отсутствие комнаты отдыха; эмоциональное напряжение, состояние стресса, апатия, демотивация; высокий уровень групповой разобщённости, не желание работать в команде; обострение конфликтных ситуаций, требовательность со стороны администрации, заглушают интерес к профессии и работе у работников; усиленный контроль; страх перед наказаниями вносит дисбаланс в микроклимат коллектива и др.

Поэтому важно разработать и применить рекомендации для устранения причин неблагоприятного социально-психологического климата.

3. Разработка мероприятий по совершенствованию организационной культуры предприятия

3.1. Мероприятия по совершенствованию организационной культуры в

гостинице

Основой управления процессом изменения культуры является четкое знание руководством того, что могут и хотят сотрудники. Это должно достигаться путем регулярных бесед по вопросам выполнения служебных обязанностей. Цель, суть и политика изменений должны быть хорошо продуманны и доведены ко всем участникам.

Цель изменений - поиск, определение, интерпретация, формулировка реально осуществимых и приемлемых решений. При наличии целей их можно использовать как ориентиры для составления планов.

Анализ кадрового состава показал тенденции в текучести персонала, недоброжелательную атмосферу сотрудничества, особенно для молодых кадров. Следовательно, необходимо больше уделить внимания именно управлению коллективом, улучшению рабочей атмосферы и психологического климата путем уменьшения конфликтов между работниками, их перегруженности, снижению текучести кадров, понижению общего уровня стресса в коллективе, путем повышения налаживания дружеских контактов, путем мотивирования труда, участия администрации в жизнедеятельности коллектива.

На основе проведенного анализа, с целью повышения эффективность организационной культуры предприятия, для анализируемого предприятия предлагается разработка следующих мероприятий:

1) разработка программы тренинга для администрации, а так же для всего коллектива без отрыва от производства. Тренинговая программа направлена на сплочение коллектива, на предупреждение стрессовых ситуаций.

Чтобы не привлекать постороннего человека (психолога) для проведения тренинга можно привлечь своего работника из отдела кадров.

Как подтвердил проведенный во второй главе анализ, отношения в коллективе, между руководством и работниками напряженные. Наблюдается трудность в общении, т.к. администрация сосредоточила всю свою деятельность на дисциплине, взысканиях, диктатуре. Однако, стоит руководству напомнить о хотторнском эксперименте, цель которого в том, что центр внимания управленцев переносится от задач, операций или обязанностей, выполняемых рабочим на систему взаимоотношений, на человека, рассматриваемого как социальное существо.

Также, чтобы административное звено из-за ответственности, лежащей на них, не были психологически перегружены, необходимо внедрить мероприятия стресс-менеджмента для управленцев, чтобы они научились предвидеть и управлять конфликтами, чтобы умели строить дружественные отношения, не превращая их в панибратство, умели оказать психологическую поддержку персоналу в сложных рабочих и жизненных моментах. Данное мероприятие следует поручить отделу кадров.

С целью создания мероприятий, способствующих формированию позитивного рабочего настроения и профессионального роста персонала, необходимо:

1) В области кадровой стратегии управления:

разработать кадровую стратегическую политику, которая будет основана на соблюдении трудового права, равноправия;
разработать стратегию управленческих решений с привлечением персонала разного уровня, что поможет отследить мнение всех работников, подразделений, а самим работникам – ощутить значимость своего мнения для руководства, повысить самооценку;
обосновать цель развития гостиницы «Вершина Селигера» путем обсуждения служащими дальнейшего развития предприятия;
увеличивать профессионализм служащих и руководителей путем повышения теоретических знаний на плановых и внеплановых семинарах, тренингах;
ввести «пятиминутки», каждую смену проводить собрания с целью обсуждения акций проходящих в гостинице, обсуждения услуг, обсуждение пользы работы в команде. Такого рода собрания помогают сплотить коллектив, выработать единый дух «общей цели»;
разработать и провести комплексный тренинг по сплочению коллектива, мотивации и развитию профессиональных качеств.

2) Для улучшения социально-психологического климата:

- провести 7 часовой тренинговый курс без отрыва от производства с периодической профилактикой.

Примерная программа тренинга представлена в приложении 4.

Общая цель: достичь хороших межличностных отношений (специфики формальных и неформальных организационных связей в коллективе и соотношение между ними), демократического уровня в коллективе, оптимального уровня психологической совместимости коллектива.

Одной из выявленных причин недовольства работников своей работой является система штрафов и наказаний, а параллельное стимулирование труда незначительное. В качестве основного элемента стресс-менеджмента предлагается совершенствование системы стимулирования труда. Оно может быть как материальным, так и нематериальным.

Для совершенствования оплаты труда работников необходимо: разработать систему нематериального стимулирования работников, а именно вознаграждения по результатам труда, например, путем премирования услугами гостиницы, оказания работникам бесплатных услуг.

Проведенное исследование во второй главе показало, что авторитарный стиль управления, применяемый в гостинице «Вершина Селигера», способствует текучести кадров. Так как многие работники не выдерживают предъявляемых к ним норм, правил и отношения увольняются. Поэтому, следующим фактором стресс-менеджмента на организационном уровне служит частичное применение демократического стиля управления.

Работники готовы положительно реагировать на инициативы начальства, когда оно учитывает социальные потребности своих подчиненных и в первую очередь потребность в общественном признании.

Необходимость снизить утомляемость, бороться за сохранность и стабильность кадрового состава, пересмотреть причины увольнения (оставить причину увольнения по профессиональной непригодности). Больше уделять внимание коллективу, персонифицировать проблему каждого работника.

Еще одним мероприятием можно обозначить обустройство комнаты отдыха, чтобы работники не прятались по углам и коридорам в свои свободные минуты, а могли в удобной обстановке выпить чашку чая, отвлечься от суеты, переговорить по телефону с родными.

Так как на рабочих местах правилами внутреннего трудового распорядка делать это им запрещено.

В качестве мероприятия по предотвращению стрессов и конфликтов в коллективе необходимо менеджеру предупреждать конфликтные ситуации и обсуждать с каждым причины и недовольства. Работники готовы положительно реагировать на инициативы руководства, когда оно учитывает их социальные потребности, а в первую очередь потребность в общественном признании.

Снизить общий уровень напряженности и стресса в коллективе. К таковым мероприятиям можно отнести правильный подбор персонала и разъяснений каждому его обязанностей, требований и правил поведения в ходе деятельности, достижение общих целей, принятие системы мотивации и вознаграждений. Для реализации таких действий можно:

выработать и внедрить «Кодекс поведения в конфликте», в котором будут оговорены права и норматив поведения конфликтующих сторон;
менеджер должен уметь воздействовать на проблемную ситуацию, используя различные способы, правильно оценивать результаты деятельности своих подчиненных, проводить грамотный анализ конфликтной ситуации с выяснением интересов заинтересованных сторон, изучать специальную литературу с тем, чтобы повысить свою компетентность при использовании методов эффективного предупреждения и разрешения конфликтов;
в трудовом коллективе необходимо создавать уважительное отношение к противоположным взглядам, немаловажное участие менеджера и администрации;
руководителю не следует уклоняться от разрешения конфликтов в трудовом коллективе, т.к. это может иметь негативные последствия.

Межличностных конфликтов практически не наблюдается, наиболее распространёнными являются конфликты работников с руководством, из чего можно сделать вывод, что главная проблема данного коллектива - косность системы управления, что не всегда положительно влияет на формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

3.2. Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий

Для оценки эффективности проектных мероприятий необходимо оценить затраты на их реализацию (таблица 3).

Таблица 3

Оценка затрат на проектные мероприятия

Мероприятия	Затраты	Общая сумма затрат, руб.
Разработка программы обучения кадров	10 чел х 15 000 р ( средняя стоимость одного обучаемого на курсах повышения квалификации)	150 000
Внедрение Кодекса корпоративного поведения	Разработка Кодекса корпоративного поведения Оформление Кодекса в виде памятки Проведение круглого стола по обсуждению постулатов Кодекса	20 000
Организация работы психолога-конфликтолога	Заработная плата психолога - конфликтолога (1/4 ставки) Работа 1 день в неделю	5 000 х 12 мес= 60 000
Итого		230 000

Таблица составлена автором

Общая сумма затрат на реализацию мероприятий составит 230 000 рублей.

Предлагаемая программа обучения позволит создать стройную систему дополнительного образования, которая будет обоснована и подтверждена документально её необходимость.

Внедрение предложенных программы профессионального развития кадров позволит создать жизнеспособную и стройную систему обучения персонала, способную обеспечить гибкое соответствие профессиональных знаний и практических навыков сотрудников в постоянно изменяющейся и усложняющейся ситуации на рынке. Программа поможет свести к минимуму профессиональные ошибки и просчеты работников гостиницы «Вершина Селигера».

Также предложена разработка принципов организационной культуры, направленное на улучшение психологического климата в коллективе, повышение корпоративности и лояльности сотрудников к руководителю, предложена разработка Кодекса корпоративного поведения. Разработанный документ должен выдаваться сотруднику в первый день прихода на работу, и руководитель сотрудника принимает зачет по знанию правил работы в компании, избегая формального подхода. Требовательность со стороны руководства - одно из обязательных условий внедрения Кодекса.

Использование в деятельности учреждения конфликтолога позволит не только снизить конфликтность среди персонала, но наладить контакты с руководством и подчиненными, между персоналом и клиентами, гармонизировать весь процесс работы.

В результате внедрения мероприятий, имеется следующее влияние на основные технико-экономические показатели: рост производительности на 5%; рост объемов производства на 1 %; рост себестоимости на 0,15%; увеличение прибыли от реализации на 5%. Показатель 2019 относительно этого же показателя в 2018 году изменился в следующем порядке:

Удельный вес административных работников в структуре персонала уменьшился на 4,02%: D_УД = 56,48 − 52,46 = − 4,02%

количество отработанных дней одним работником возросло на 14 дней:

D_Д = 238 − 224 = 14

продолжительность рабочего дня возросла на 0,17 часа: D^П = 8,4 − 8,23 = 0,17

− среднечасовая выработка возросла на 12,4217 тыс. руб.: D_ГВ = 131,0 −118,58 = 12,4217

Таблица 4

Изменение показателей деятельности гостиницы «Вершина Селигера» за счет совершенствования организационной культуры

Показатели	Значение			Влияние на прибыль, тыс. руб.
Показатели	2017	2018	2019	2019	2018
Удельный вес персонала	59,1	55,12	63	-0,23	+1,18
Количество отработанных дней одним работником	226	242	235	+0,92	-1,05
Продолжительность рабочего дня	7,34	7,5	7,6	+0,01	+0,02
изменение среднечасовой выработки	111,2	123,0	130,8	+0,67	+1,18
изменение отпускных цен	1003	1004	1052,87	+0,06	+7,33
рентабельность услуг	0,0696	0,0573	0,1499

Таблица составлена автором на основании проведенного анализа

Данные изменения привели к росту рентабельности услуг и рентабельности персонала: за счет удельного веса персонала: - 0,23; за счет количества отработанных одним работником дней: 0,92; за счет продолжительности рабочего дня: 0,01; за счет изменения отпускных цен: 0,06. Итого: 1,57.

Среди работников выявлены следующие признаки благоприятного социально-психологического климата: высокая требовательность и доверие членов организации друг к другу; доброжелательная и деловая критика; свободное выражение собственного мнения членами организации при обсуждении всех вопросов групповой жизни; удовлетворенность принадлежностью к организации; высокая степень взаимопомощи; достаточная информированность членов организации обо всех аспектах ее внутренней жизни.

Данные изменения будут способствовать повышению имиджа гостиничного предприятия среди клиентов.

Выводы по главе 3. На основе данных анализа, в третьей главы работы предлагается разработать и внедрить программу обучения кадров. Предложенная программа профессионального развития приводит в порядок имеющееся в организации элементы повышения квалификации, определяет критерии направления на обучение и условия дальнейшего сотрудничества после его завершения.

Внедрение предложенной программы обучения кадров позволит создать жизнеспособную систему обучения персонала, способную обеспечить гибкое соответствие профессиональных знаний и практических навыков сотрудников в постоянно изменяющейся и усложняющейся ситуации на рынке.

Также предложена разработка принципов организационной культуры, направленных на улучшение психологического климата в коллективе, повышение корпоративности и лояльности сотрудников к руководителю, предложена разработка Кодекса корпоративного поведения.

Внедрение указанных мероприятий, будет способствовать достижению:

высокой требовательности и доверия членов организации друг к другу;
доброжелательной и деловой критики;
свободном выражении собственного мнения членами организации при обсуждении всех вопросов групповой жизни;
удовлетворенности принадлежностью к организации;
высокой степени взаимопомощи;
достаточной информированности членов организации обо всех аспектах ее внутренней жизни.

Заключение

Первая глава посвящена исследованию теоретических аспектов организационной культуры предприятия и основных методик ее исследования.

Результатом написания главы, стали следующие выводы:

Организационная культура предприятия - один из факторов конкурентоспособности предприятия; фактор успеха, эффективности деятельности.

Организационная культура представляет собой достаточно сложное и многогранное понятие, которое способно отразить не только процесс, но и результат воздействия и взаимодействия таких понятий как организация и культура.

В аналитической части работы проанализирована организационная культура гостиницы «Вершина Селигера».

Гостиница « Вершина Селигера» - это уникальный мир со своей особой атмосферой. Интересный яркий дизайн интерьера, аккуратные светлые номера и забота о каждом постояльце - все это отличительные черты отеля, которые позволяют ему побеждать в различных конкурсах.

Проведённый опрос персонала предприятия в сфере проблем в системе управления персоналом, позволил выявить следующее:

текучесть кадров;
страх потери работы;
жесткая дисциплина, авторитарный стиль управления;
невнимательное отношение со стороны начальства: сухость начальства, менеджер и администрация всегда замечает неудачи, чем победы;
работники имеют выраженный уровень конфликтности;
напряженности работы;
отсутствие комнаты отдыха;
эмоциональное напряжение, состояние стресса, апатия, демотивация;
высокий уровень групповой разобщённости, не желание работать в команде;
обострение конфликтных ситуаций, требовательность со стороны администрации, заглушают интерес к профессии и работе у работников;
усиленный контроль;
страх перед наказаниями вносит дисбаланс в микроклимат коллектива;
другие.

Для решения существующих проблем предлагается комплекс мероприятий:

разработать программу повышения квалификации кадров, которая бы охватила все категории работников;
для развития корпоративности и снижения конфликтности в коллективе разработать Кодекс корпоративного поведения;

Внедрение указанных мероприятий, будет способствовать достижению:

высокой требовательности и доверия членов организации друг к другу;
доброжелательной и деловой критики;
свободном выражении собственного мнения членами организации при обсуждении всех вопросов групповой жизни;
удовлетворенности принадлежностью к организации;
высокой степени взаимопомощи;
достаточной информированности членов организации обо всех аспектах ее внутренней жизни.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 01.09.2019 г.) // http://www.consultant.ru/search
Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (в ред. от 01.01.2019 г.) // httр://www.соnsultаnt.ru/рорulаr/tkrf/
Ангелина О.Р. Корпоративная этика гостиничных предприятий. Учебное пособие. – М.: Академик, 2018. – 288 с.
Брашнов Д. Г. Основы индустрии гостеприимства / Д. Г. Брашнов, Е. В. Мигунова. – М.: Флинта, 2018. – 224 с.
Веснин В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 96 c.
Воронкова В.Г. Управление человеческими ресурсами: философские основы: учеб. пособие / В.Г. Воронкова. - М.: Профессионал, 2016. - 576 с.
Гринева В.М. Проблемы управления трудовыми ресурсами предприятия: монография / В. Гринева, А. Н. Ястремская. – М.: НЭУ, 2016. - 192 с.
Грошев И. В. Менеджмент организационной культуры / И. В. Грошев, В. М. Юрьев. – М.: МПСИ, 2016. – 744 с.
Грошев И. В. Организационная культура / И. В. Грошев, А. А. Краснослободцев. – М.: Юнити, 2017. – 528 с.
Дятлов В.А. Управление персоналом: учеб. пособие / В.А. Дятлов.- М.: ПРИОР, 2016. - 365 с.
Зайцева Н. А.Менеджмент в сфере услуг. Туризм и гостиничное дело / Н. А. Зайцева. - М.: Академия, 2017. – 288 с.
Замедлина Е. А. Организационная культура / Е. А. Замедлина. – М.: РИОР, 2017. – 128 с.
Иртищева И.А. Корпоративная культура - важный фактор конкурентоспособности организации / И.А. Иртищева // Сборник научных трудов НУК. – М.: НУК, 2019 - № 1 (457). - С. 69-74.
Исаева О.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 244 c.
Капитонов Э.А., Зинченко Г.П., Капитонов А.Э. Корпоративная культура: Теория и практика. - М.: Изд-во «Альфа-Пресс», 2016. -352 с.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник / А. Я. Кибанов; Государственный университет управления. - 3-е издание, переработанное и дополненное. - Москва: ИНФРА-М, 2017. - 438 c.
Козлов В. В. Организационная культура / В. В. Козлов, Ю. Г. Одегов, В. Н. Сидорова. – М.: КноРус, 2017. – 272 с.
Коновалова В. Управление организационной культурой / Под ред. А. Я. Кибанова. – М.: Проспект, 2017. – 72 с.
Корнеев Н. В. Технология гостиничного сервиса / Н. В. Корнеев, Ю. В. Корнеева, И. А. Емелина. – М.: Академия, 2017. – 272 с.
Криворучко Ю.Я. Реализация концепции отношений в рамках внутренней среды предприятия / Ю.Я. Криворучко // Персонал предприятия. - 2019. - № 1. - С. 266-270.
Ляпина И. Ю. Организация и технология гостиничного обслуживания / И. Ю. Ляпина. – М.: Академия, 2015. – 208 с.
Михайлина Г.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Г.И. Михайлина, Л.В. Матраева. - М.: Дашков и К, 2016. - 280 c.
Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для академического бакалавриата / Е.Б. Моргунов. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 424 c.
Савченко В.А. Управление развитием персонала: учеб. пособие. / В.А. Савченко. - М.: НЭУ, 2018. - 351 с.
Соломанидина Т. О. Организационная культура компании / Т. О. Соломанидина. – М.: Инфра-М, 2018. – 624 с.
Тихомирова О.Г. Организационная культура. Формирование, развитие и оценка / О.Г. Тихомирова. – М.: Инфра-М, 2018. – 152 с.
Тодошева С.Т. Теория менеджмента / С. Т. Тодошева. – М.: КноРус, 2014. – 216 с.
Шейн Э.Г. Организационная культура и лидерство / Э. Г. Шейн. – Спб.: Питер, 2016. – 352 с.
Шостак М.А. Корпоративный анализ подходов к использованию концентрации маркетинга в управлении персоналом предприятий сферы услуг [Электронный ресурс] / М. А. Шостак // Всеукраинский научно-производственный журнал (Серия «Инновационная экономика»). - Т. 2, №16. - 2018. – С. 180-188. – Режим доступа к журналу: http: //www.nbuv. gov.ua/portal/ Soc_Gum / inek / 2018_2
Шумейко С.В. Типология корпоративной культуры / Шумейко С. В. – М., 2016. – 7 с.
http://vershinaseligera.ru/ - официальный сайт гостиницы

Приложения

Приложение 1

Организационная структура гостиницы

	Генеральный директор

	Главный бухгалтер


Старший администратор службы приема и размещения	Менеджер по персоналу	Служба охраны

Администратор службы приема и размещения

Горничная по уборке номерного фонда

Приложение 2

Формирование организационной культуры гостиницы «Вершина Селигера»

Верность традициям

Организационная культура

Деловая практика

Процедуры принятия решений

Методы решения проблем

Принципы

Философия

Внутренние взаимоотношения

Ценности

Уровень цен

Сервис

Высокие стандарты

Чистота

Внимательное отношение к предложениям работников предприятия

Бережливость

Поддержка низкого уровня затрат

Ознакомление с историей предприятия

Поддерживание субкультуры предприятия

Фирменная одежда

Дни открытой двери

Торжественные события

Поддержка инициатив

Уважение к интересам участников

Уважение к государству

Удовлетворение нужд потребителей

Защита окружающей среды

Присвоение звания работник года

Приложение 3

Диагностика общего климата в коллективе по методике А.Ф.Фидлера

Наименование	1	2	3	4	5	6	7	8	9	Показатели
Дружелюбие				+						Враждебность
Согласие					+					Несогласие
Удовлетворенность					+					Неудовлетворенность
Продуктивность				+						Непродуктивность
Теплота					+					Холодность
Сотрудничество					+					Несогласованность
Взаимная поддержка					+					Недоброжелательность
Увлеченность				+						Равнодушие
Занимательность			+							Скука
Успешность		+								Безуспешность

Деловые качества

Деловые качества
	1	2	3	4	5	6	7	8	9
Безответственность				+						Ответственность
Приспособленчество					+					Принципиальность
Отчужденность				+						Сотрудничество
Индивидуализм				+						Коллективизм
Формализм				+						Деловитость
Равнодушие					+					Удовлетворенность
Творческие качества
Равнодушие				+						Увлеченность
Апатия				+						Целеустремленность
Консерватизм			+							Новаторство
Пессимизм		+								Оптимизм
Пассивность			+							Энтузиазм
Застой				+						Прогресс
Нравственные качества
Агрессивность					+					Доброжелательность
Лживость					+					Честность
Враждебность				+						Дружелюбие
Наказания			+							Поощрение
Социальная незащищенность				+						Социальная защищенность
Отсутствие для карьерного и профессионального роста				+						Наличие условия для профессионального и карьерного роста

Приложение 4

Программа тренинга «Сплоченность коллектива» без отрыва от производства

(7 часов)

№ п/п	Наимен‪ован‪ие этапа	Содержан‪ие	Длительн‪ость В данной научной работе мы попытаемся раскрыть теоретические и практические особенности поставленные в целях и задачах работы. Современное развитие общества требует прагматичного подхода к возникающим проблемам. Их необходимо кардинально и оперативно рассматривать и принимать необходимые решения для их оптимизации.
1	Блок 1. Знакомство-комплимент	Занятие №1. По кругу каждый из работников по очереди называет имя рядом сидящего, положительные личные и рабочие качества, сильные стороны. Цель занятия: способствовать сплочению группы и углублению процессов самораскрытия. Интервью. Участники разбиваются на пары и в течение 10 минут беседуют со своим партнером, пытаясь узнать о нем как можно больше. Затем каждый готовит краткое представление своего собеседника. Главная задача - подчеркнуть его индивидуальность, непохожесть на других. После чего участники по очереди представляют друг друга. Цель упражнения: развитие умения слушать партнера и совершенствовать коммуникативные навыки, сокращение коммуникативной дистанции между участниками тренинга, снятие напряжения, создание благоприятной атмосферы.	1 час
2	Блок 2. Развитие коммуникативных навыков.	Занятие №2 Кейсы. Обсуждение заранее выбранной темы на «пятиминутке». Обыгрывается работниками. Клиент – работник. Цель: научиться работать в команде, как и в какой момент продать услугу или товар, как привлечь клиента на другие услуги. Приветствуются различные мнения работников. Как бы вы поступили в этой ситуации? Чтобы вы сделали по-другому? отработка навыка принятия группового решения о стратегии и тактике выполнения поставленной задачи Занятие №3 Моя проблема в общении Разбираются часто возникающие проблемы в общении друг с другом в коллективе, с начальством, с клиентами. Предлагаются пути решения конфликтов. Занятие№4 Работа с интонацией На собрании рассматривается этика делового общения. Как важно уметь распознавать интонацию собеседника. Цель: научить работников налаживать межличностные контакты, отработать навыки построения благоприятных взаимоотношений, отработать навыки убеждения, отработать умение найти аргументы в пользу своей позиции, развить умение находить подход к людям, подчеркнуть важность интонаций в процессе коммуникации, развитие умения невербального средства общения, обучить эффективным способам общения, развить умение находить подход к людям.	Каждое заниятие по 1 часу
3	Блок 3. Конструктивное разрешение конфликтов	Занятие №5. Семинар по минимизации конфликтных ситуаций. Практические советы по решению конфликтных ситуации и их анализ. Цель: - помочь участникам скорректировать свое поведение в сторону снижения его конфликтогенности (снять конфликтность в личностно-эмоциональной сфере), - сплотить работников гостиницы, развить умения и навыки командного взаимодействия	1 час Таким образом, проанализировав существующие взгляды на понятие развития можно сделать вывод, что развитие - это динамический процесс, который свойственен любым явлениям. Все сферы природы, человеческая жизнь, регион, государство, мир все время находятся в движении, то есть меняются. В результате развития объект приобретает новое качественное состояние, в виде изменения его состава, структуры, свойств. Вследствие развития объекта могут возникать, изменяться или исчезать его элементы или связи. На рисунке изображены определения категории развитие и дано его собственное определение, которое является более обоснованным и учитывает пространственно -временные характеристики. Очевидно, что указанные свойства присущи многим сферам жизни и деятельности человека, государства, а особенно экономике.
4	Блок 4. Подведение итогов	Занятие №6. Заключительно слово Сбор мнений для дальнейшего анализа. Ключевые темы: что понравилось, что не понравилось. Цель: создание благоприятной атмосферы в группе Подведение итогов тренинга.	1 час