Организационная культура и ее роль в современных организациях(Теоретические основы формирования организационной культуры()

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования объясняется следующими факторами.

Во внешней среде происходят изменения (динамизм и неопределенность внешних условий, повышение образовательного уровня персонала, изменение мотивации, гражданская зрелость работников дали мощный толчок развитию организационной культуры во всем ее многообразии и потребовали от менеджмента пересмотра отношения к ней).

При этом в условиях нестабильной экономической ситуации в стране возрастает роль поиска устойчивых конкурентных преимуществ, позволяющих предприятию успешно функционировать даже в кризисных условиях и сохранять конкурентоспособность. Особенно остро эта проблема стоит перед предприятиями в сфере услуг, деятельность которых отличается высоким уровнем конкуренции и постоянно растущими потребностями клиентов.

Однако на уровне управления предприятием менеджмент не всегда готов соответствовать данным условиям деятельности.

Целью работы является изучение организационной культуры и ее роли в современных организациях.

Для решения поставленной цели были поставлены следующие задачи:

- изучить теоретические основы формирования организационной культуры;

- провести анализ организационной культуры в ООО «Dolce Vita»;

- разработать рекомендации по совершенствованию организационной культуры ООО «Dolce Vita».

Предметом работы является организационная культура ООО «Dolce Vita».

Объектом работы является ООО «Dolce Vita».

При подготовке работы были использованы такие информационные источники как специализированная профессиональная литература, материалы из СМИ, данные интернет – ресурсов. Применены такие методы и приемы исследования как анализ, синтез, сравнение.

1. Теоретические основы формирования организационной культуры

1.1. Понятие организационной культуры и ее структура

Анализируя понятие организационной культуры, логично в первую очередь, кратко рассмотреть понятие культуры как отдельную категорию.

Термин «культура» для всех уже стал повседневным, но до сих пор в научной сфере ходят споры о его определении. Ведь очень сложно дать грамотное определение широкому понятию, даже давно устоявшемуся. Оно имеет множество определений в разных сферах жизнедеятельности человека. Культура является предметом исследования многих академических дисциплин. Специалисты соответствующей сферы испытывают затруднение при формулировке определения ввиду осознания многогранности, комплексности понятия, сложности исторической эволюции его содержания и в формировании плюрализма современного сознания [1, с. 35].

К концу XX века понятие культуры начало привлекать внимание ученых, консультантов в сфере менеджмента, им стало очевидно, что в современных условиях для перспективного развития организации они должны уделять большое внимание не только технической стороне (оборудование, технологии), но и культуре своей организации и людям, которые в ней работают [2, с. 17]. С 80-ых годов XX века в литературе начало активно развиваться представление о новой теории в сфере управления – организационной культуре [3, с. 14]. В английском языке вначале 80-ых годах стало популярно понятие «организационная культура», в американских источниках чаще используется -«organizational culture», в оригинале это понятие звучит как «organization culture». Ученые утверждают, что изначально появилось схожее понятие – «организационный климат» в 1950-ых годах. В научной литературе нет четкого разграничения понятий «организационный климат» и «организационная культура», однако есть предположения, что «культура» — это более стабильная и долгосрочная характеристика, в отличие от «климата» - более изменчивой и краткосрочной. В научной литературе нет единого согласия по этому вопросу, но теоретики склонятся к тому, что это вопрос только определения. В литературе, посвященной теме культуры организации зачастую можно встретить подмену определений: «организационная культура» и «корпоративная культура». Многие авторы, изучающие эту сферу, не видят глобальной разницы в этих понятиях и чаще всего отождествляют их. Конечно, можно говорить о том, что эти термины являются родственными, но стоит определить степень родства. Это позволит более точно определиться с объектом нашего исследования [1, с. 37].

Соотношения двух этих понятий в современной научной литературе довольно сложное и дискуссионное. Опираясь только на определения, вопрос различия понятий практически невозможно решить, поскольку единого понятия как организационной, так и корпоративной культуры не существует. На наш взгляд в таком случае необходимо проследить особенности процесса возникновения и развития этих понятий [2, с. 19].

В конце XX-начале XXI веков в отечественной литературе появляются значительные наработки по изучению организационной культуры, в рамках этих исследований, русские ученые тоже касаются темы разграничения двух этих понятий и предлагают ряд точек зрения на эту проблему [3, с. 17]:

1. Корпоративная культура тождественна организационной культуре. Два этих понятия имеют схожее содержание. Авторы этой теории (О. А. Родин, В. В. Козлов, А. В. Плотников и д. р.) опираются на западную концепцию, где эти понятия являются друг друга заменяемыми. Данный подход также отражает мнения В. А. Спивака, который считает организационную и корпоративную культуру соотношением общего и частного.

2. В работах О. А. Сайченко можно встретить разграничение двух этих терминов по принципу разделения организаций по структурной переменной, измеряющей численность работающих людей в данной организации и денежный оборот. Так автор считает, что крупным производственным организациям свойственна корпоративная культура, а средним и мелким компаниям свойственна организационная культура.

3. С точки зрения О. К. Слинковой в российской науке термин корпоративная культура носит неоднозначный характер, наряду с четким и обобщающим термином «организационная культура». Ввиду этого российский ученный предлагает теорию отрицания термина «корпоративная культура».

4. В отечественной научной среде существует еще одна точка зрения на данную проблему. В. Л. Михельсон-Ткач и Е. Н. Скляр предполагают, что организационная и корпоративная культура являются самостоятельными феноменами, которые различаются по способу возникновения. Так, по мнению этих теоретиков, корпоративная культура является искусственным феноменом и специально разрабатывается руководством и внедряется в организацию, а организационная культура имеет естественных характер и формируется спонтанно как результат развития организации.

После рассмотрения некоторых теорий по разграничению понятий, можно утверждать, что в научной литературе существует значительное разночтение в вопросе изучения культуры организации уже на этапе формирования понятийного аппарата. Каждая теория имеет место в научной среде ввиду сложившегося плюрализма сознания. Однако нам необходимо для продолжения исследования нашей проблематики остановиться на одной теории [5, с. 29]. На наш взгляд, термин «организационная культура» и «корпоративная культура» имеют схожее содержание, и различается только терминологически. В результате исторического развития произошла подмена двух этих понятий, и зачастую до сих пор в научной литературе по менеджменту можно встретить два этих тождественных понятия. Поскольку в рамках нашего исследования изучаемый феномен понимается как механизм повышения эффективности деятельности организации за счет адаптации к условиям внешней среды и успешной внутренней интеграций, то в исследовании будет использоваться именно термин «организационная культура». Наряду с вопросом разграничения двух выше упомянутых понятий существует проблематика определения этих понятий. В научной литературе имеется довольно много определений понятия «организационная культура». В книге О. Г. Тихомировой «Организационная культура: формирование, развитие и оценка» представлено многообразие определений организационной культуры, которые систематизированы по трем группам.

1-я группа: определения-характеристики деятельности организации и ее членов;

2-я группа: определения, содержащие перечисление элементов организационной культуры;

3-я группа: определения, трактующие организационную культуру как целостную категорию [13, с. 45].

Эти подходы к определению понятия «организационная культура» наша соотечественница представила в сравнительной таблице, которая представлена ниже.

Несмотря на то, что в научной литературе не существует единого определения организационной культуры, все же большинство авторов сходятся на том, что этому понятию присуще определенные характеристики. Их обозначил и выделил нидерландский социолог Г. Хофстеде: целостность, системность организационной культуры, ее историческую определенность, присутствие объектов изучения антропологов, таких как ритуал и символ. Нидерландский ученый отметил, что организационная культура создается и поддерживается группой людей, которая формирует организацию. Также Г. Хофстеде отметил присущую мягкость и ненавязчивость, консервативность организационной культуры.

Таблица 1

Сравнительной таблице основных определений организационной культуры» [13, с. 47]

Автор	Содержание определения
Определения - характеристики деятельности организации и ее членов
Д.Олдхэм	Методы выполнения работы и то, как обращаются с людьми в этой организации
Э.Шейн	Коллективные базовые представления, обретаемые группой в процессе внешней адаптации и внутренней интеграции. Культура и лидерство являются по сути двумя сторонами одной монеты, культуры порождаются лидерами, навязывающими группе свои собственные ценности и представления.
Б.З.Мильнер	Представления и подходы к постановке дела, формы отношений к достижению результатов деятельности.
К.Сил и Д.Мартин	Ценностей организации (ядро культуры) определяют философию, миссию организации; язык, истории, легенды, ритуалы, церемонии, внешний вид, одежда и др. (формы культуры) передают ценности; для поддержания культуры формируются правила найма работников, тренинги, программы обучения, планирования карьеры и т.д
Р.Холл	Положения, понятия и ценности, которые создают опору для действия
Определения, содержащие перечисление элементов организационной культуры
Просто перечисляющие набор компонент, входящих в организационную культуру
Д. Хэмптон	Понятия, знания, ценности, материальные предметы, формальные законы и неформальные обычаи
Д. Гибсон Д. Иванцевич	Признанные ценности, убеждения, нормы и формы поведения в организации
Р. Дафт	Набор базовых ценностей, убеждений, негласных соглашений и норм, разделяемых всеми членами общества или организации
Д. Ньюстром и К.Дэвис	Набор разделяемых понятий, ценностей, убеждений, норм
Ф. Лютенс	Наблюдаемые регулярные формы поведения, нормы (отношение сотрудников к своей работе), доминирующие ценности, философия (принятые в организации отношения сотрудников между собой, отношения к клиентам), правила, организационный климат
Н. Лэметр	Система представлений, символов, ценностей и образцов поведения, разделяемая всеми ее членами
Определения, отражающие характер воздействия компонент на организацию
К.Камерон и Р. Куинн	То, что ценно для организации, каковы стили ее лидерства, язык и символы, процедуры и повседневные нормы, как определяется успех. Все то, что определяет уникальность характера организации
Р. Гриффин	Набор ценностей организации, которые помогают ее членам понять, для чего была основана организация, как она работает, и что для нее важно
П. Вейлл	Система отношений, действий, артефактов, которая выдерживает испытания временем и формирует у членов данного культурного общества довольно уникальную общую для них психологию
Ф.Харрис и Р. Моран	Осознание работниками себя и своего места в организации; способы и язык общения в организации; внешний вид работников, их поведение, верования; организация питания, обучения и развития; отношение ко времени; характер отношений между людьми разного ранга, интеллекта, опыта и т.д.; ценности организации, трудовая этика и мотивация
Д. Элдридж и А. Кромби	Уникальная совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения и т.п., которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей
Определения, трактующие организационную культуру как целостную категорию
М. Мескон	Атмосфера или социальный климат в организации
Э. Джакус	Образ мышления и способ действия, которые должны быть усвоены и хотя бы частично приняты новичками, чтобы новые члены коллектива стали “своими”

Подводя итоги, можно сказать, что центральным элементом большинства формулировок определения организационной культуры является ценность организации, в тоже время принципиально, чтобы они были восприняты всеми членами организации. Следовательно, под организационной культурой можно понимать систему ценностей организации и идеологию управления.

Под идеологией управления О. Г. Тихомирова в своей работе понимает «систему взглядов и идей, связанных с управлением организацией. В большей степени идеология управления выражается в миссии и целях организации. Она оказывает существенное влияние на мировоззрение организации по отношению к внешней и внутренней среде.

Ценности организации – это значение определенных материальных предметов, действий, явлений для организации в целом и для ее работников» [13, с. 48].

Два этих основных элементов определения рассматриваемого феномена можно проследить при изучении структуры организационной культуры.

В научной литературе существует ряд подходов к выделению структуры организационной культуры. Наиболее популярным и концептуальным подходом является выделение трех уровней организационной культуры. Трехуровневая модель была предложена американским ученым Эдгаром Шейном в 1981 году [15, с. 75]. Он выделил поверхностный, внутренний и глубинный уровни. Порой эту систему объяснения строения организационной культуры называют моделью «айсберга», поскольку, попадая в новую организацию, мы видим изначально только малую часть ее культуры, остальное словно скрыто под водой, в которую мы постепенно погружаемся. В 1983 году эта модель была усовершенствована им, и по сей день, она является одной из основных моделей, объясняющих структуру организационной культуры.

Знакомство с организационной культурой происходит с поверхностного уровня. Этот уровень Э. Шейн обозначил как уровень артефактов. Под артефактами ученый понимает, все результаты и проявления деятельности организации, которые можно увидеть, услышать и почувствовать при вхождении в новую культуру. «Артефакты включают зримые продукты группы, такие как: архитектура ее материального окружения, ее язык, технология и продукты деятельности, ее художественные произведения и стиль, воплощаемый в одежде, манере общения, эмоциональной атмосфере, мифах и историях, связанных с организацией, описание принятых ценностей, внешние ритуалы и церемонии, и так далее» [15, с. 77]. В эту группу ученый также относит видимые организационные процессы и поведение сотрудников. Особенностью этого уровня является то, что легко можно наблюдать и описывать все артефакты организации, однако их толкование затруднительно, поскольку сторонний наблюдатель не способен понять подлинного значения артефактов и их связи. Отсюда возникает опасность для консультантов и ученных, которые пытаются сформировать общее систематизированное представление об организационной культуре, исследуя только уровень артефактов. Поскольку выводы и заключения этого исследования будут субъективны, проекцией их чувств. Достаточно долго находясь в организации, исследователю возможно расшифровать истинный смысл артефактов, а если необходимо провести анализ организационной культуры за короткий срок, то нужно обратится уже к внутреннему уровню.

Под внутренним уровнем Э. Шейн понимал провозглашенные ценности, нормы и правила, лежащие в основе деятельности организации.

При создании новой группы, а организацию можно рассматривать как некую большую социальную группу, или при решении новых задач в этой группе представление о правильном и ложном, об эффективном и неэффективном является отражением чьим-то индивидуальным осмыслением действительности. Чаще всего в роле этого мыслителя выступит действующий или будущий лидер группы. Если эти представления находят отражение в коллективном восприятии, и итог отвечает поставленной цели, то они подвергаются мыслительной трансформации, в результате которой представления сначала превращаются в групповое понятие или убеждение, а затем в групповое представление. Если это представление на протяжении времени сохраняет свою эффективность, то оно становится обыденным и уже не воспринимается как неочевидное и спорное. Представление отдельного индивида или группы индивидов после когнитивной трансформации приобретают характер коллективного опыта.

Провозглашенные ценности способствуют снижению неопределенности в функционировании организации, способствует выходу из критических ситуаций. Утверждение этих ценностей в жизнедеятельности организации способствует их вербализации и переносу в оформленные нормы и правила поведения, этические кодексы и миссии организации. Они несут в себе смысловое объяснение первого уровня – уровня артефактов.

В действительности провозглашенные ценности могут не отражать реальное поведение членов этой организации. И в результате происходит расхождение с тем, что говорят и с тем, как делают [15, с. 78].

Уровень провозглашенных ценностей является более глубоким и неявным, следовательно, сложным для изучения. Составляющие второго уровня обнаруживаются через взаимодействие с окружением.

Для более глубокого и целостного сознания культуры организации и поведения ее носителей необходимо рассмотреть третий уровень модели. Глубинный уровень представлен категориями базовых представлений. Базовые ценности – это система убеждений, которая не подвержена критики и воспринимается всеми членами группы как само собой разумеющее, но при этом не осознаются и не требуют подтверждения. Поведение, не поддерживающее базовые ценности, не будет воспринято и будет для группы непонятным.

Э. Шейн в своей модели выделил пять базовых ценностей, которые являются основой глубинного уровня организационной культуры: отношение с природой, понимание реальности, смысл предмета и явлений, верование и убеждение, отношение к человеку и деятельности, национальный менталитет.

Уровень базовых ценностей сложен для осознания даже для самих членов организации, если не акцентировать внимание на конкретном вопросе. Базовые ценности носят подсознательный характер и являются чем-то самоочевидным. Именно на этот уровень большое влияние оказывает национальная культура [15, с. 79].

В основном изучение организационной культуры идет с первого уровня к последнему, как плавное погружение под воду. Однако ученые утверждают, что само формирование культура в организации идет с глубинного уровня к уровню ценностей и артефактов. В этом случае еще больше усиливается важность влияния национальной культуры на формирование организационной культуры, она создает базис для дальнейшего определения облика всей культуры организации. Следовательно, национальная культура является важным аспектом в процессе адаптации иностранной модели организационной культуры.

Ряд ученых, рассматривая организационную культуру, предлагает более дробную структуру. Выделяется следующие компоненты: мировоззрение, психологический климат, стиль поведения, нормы и ценности. Если у Э. Шейна все эти компоненты являются составляющей того или иного уровня, то в данном случае ученные выделяют пять этих компонентов, как отдельные составляющие организационной культуры.

Под мировоззрение в данном случае стоит понимать представление человека об окружающем мире, обществе и природе человека, которое определяет характер отношений сотрудников друг с другом и с внешней средой. На формирование мировоззрение влияет религиозное принадлежность, национальная культура и социализация человека. Необходимо учитывать, что кардинальное различие в мировоззрении сотрудников может привести к конфликтным ситуациям.

Психологический климат важная составляющая в организации, мы с ним сталкиваемся, когда происходит взаимодействие сотрудников. Поскольку он определяет отношение сотрудников друг к другу и к трудовой деятельности, и выражается в устойчивой духовной атмосфере организации.

К категории стиль поведения, ученные приписывают еще и язык, используемый при общении, церемонии и ритуалы, символы, которые определяют сущность определенной организации.

К нормам можно отнести формальные и не формальные требование, которые предъявляются организацией к своим сотрудникам.

Категория ценностей выступает связующим звеном между организационной культурой и внутренним миром сотрудника. Под ценностями организации принято понимать явления и предметы жизни организации, которые отражают значимые составляющие бытия организации [7, с. 143].

1.2. Организационная культура: формирование, факторы влияния, типология

Формирование организационной культуры происходит в момент создания организации. Ученные выделяют несколько подходов, с помощью которых возможно построение организационной культуры: внутренний подход, символический подход, когнитивный и побуждающий подход.

Используя при формировании организационной культуры внутренний подход, учитывается удовлетворение потребностей сотрудников организаций. В основе этого подхода лежит выбор миссии и принципов подбора кадров.

В символическом подходе главным выступает разработка символов и образов организации: обряды и церемонии, артефакты и культурные герои. Уделяется внимание разработке истории организации и особой системы коммуникации.

Акцент при когнитивном подходе формирования организационной культуры – знания, выработанная система повышения квалификации сотрудников. Культура, сформированная с помощью этого подхода, ориентирована на развитие персонала, совершенствование самой организации [7, с. 145].

Организационная культура, основанная на разработке системы мотивации сотрудников, формируется в результате побуждающего подхода. Способы мотивации могут быть выражены в материальной форме и форме предоставления возможности для саморазвития в профессиональном плане.

В зависимости от цели и ориентации организации, используя один из вышеперечисленных подходов, возможно создать разные типы организационной культуры. При этом стоит заметить, что возникновение и развитие организационной культуры - это сложный процесс. Организационная культура - это результат физической и умственной деятельности человека, она должна быть всегда управляема, но при этом развитие ее может протекать как плавно, так и стихийно, поскольку организационная культура по своей природе неоднородна.

На формирование и развитие организационной культуры влияет ряд факторов. В научной среде принято подразделять их на две группы: факторы внешней среды (объективные) и факторы внутренней среды (субъективные). К факторам внешней среды можно отнести социокультурные факторы: ценности, традиции, установки, также к ним относится национальная культура. Влияние со стороны внешней среды оказывает и политическая система, законы и государственные органы, различные организации, партнеры, поставщики, конкуренты. Косвенное воздействие оказывает и физико-географические условия территории, где располагается организация.

Что касается факторов внутренней среды к ним можно отнести мировоззрение основателя компании и коллективный опыт, сформированный при создании организации. В группу субъективных факторов входят также психологический климат организации, структура и ресурсы.

Признанный специалист в области организационной культуры Э. Шейн выделил свою системы факторов, оказывающих влияние на формирование и развитие организационной культуры. Он выделяет первичные и вторичные факторы [15, с. 83].

В группе первичных факторов он выделил: реакцию руководства на критическую ситуацию, возникшую внутри организации, стиль поведения и отношения к работе руководства, система поощрения сотрудников, критерии отбора и продвижения, увольнения работников организации. Первичные факторы в большей степени отражают позицию руководства к организации.

Во вторую группу, группу вторичных факторов, Э. Шейн относит: структуру организации, коммуникативную систему и организационные процедуры, внешний и внутренний вид организации, мифотворчество о важных событиях и культурных героях организации, ее история, миссия и философия организации. Вторичные факторы несет в себе философский аспект.

Для того чтобы добиться успехов по формированию эффективной организационной культуры, необходимо, учитывая эти факторы, разработать стратегию, подходящую для развития определенной организации. Стоит помнить, что структура организации гибкая и легко подвержена изменениям, а структура организационной культуры сложно подвергается изменению.

Для эффективного управления организацией теоретики и консультанты советуют проводить диагностику и типологический анализ организационной культуры. Это позволит проследить вектор развития организации и просчитать его возможные риски, спрогнозировать поведение сотрудников, а также знание типа организационной культуры, его положительные и отрицательные стороны, позволят спроектировать алгоритм модернизации организационной культуры с целью повышения эффективного функционирования организации.

«Под типом организационной культуры понимается определенная группа культур, объединенных по общему, наиболее существенному признаку, отличающему данный тип от других» [13, с. 95].

Из определения становится ясно, что на выделение типов организационной культуры влияют определенные признаки. Соответственно, чтобы систематизировать все возможные типы, ученые разработали ряд подходов к их выделению. Стоит заметить, что на сегодняшний день имеется широкий спектр типологий организационной культуры, основными критериями для их выделения можно назвать: источник власти, структура организации, передача полномочий, наличие коммуникации, реагирование на изменения внешней среды, национальный признак и другие.

В рамках нашей работы мы не будем рассматривать все типологии организационной культуры, поскольку это обширная тема. Мы ограничимся самыми распространенными типологиями организационной культуры, а также акцентируем свое внимание на типологии организационной культуры по национальному признаку, поскольку одной из задач магистерской работы является проследить отражение национальной культуры в управленческой среде посредством организационной культуры.

Вначале мы приведем пару примеров основных типологий культуры для сравнения. Стоит заметить, что одна из популярных типологий по национальному признаку входит в ряд главных типологий организационной культуры.

«Известный профессор Лондонской школы бизнеса Чарльз Хэнди определил четыре основных типов организационной культуры: культура Власти, культура Роли, культура Задачи и культура Личности, которые отличаются характером управления организацией» [13, с. 97].

Культура власти – эта так организационная культура, которая ориентирована на власти и в ней важную и значимую роль играет руководитель организации, который оказывает сильно воздействие на деятельность своих подчиненных. Как правило, в организации с такой культурой практикуется жесткая иерархическая система управления. Эффективность жизнедеятельности организации полностью зависит от профессионализма и компетенции руководителя. Такой тип организации, по мнению ученых, больше подходит для мелких организаций.

Культура роли – это тип организационной культуры, который характеризуется четкой системой норм и инструкций, разделением обязанностей и ответственности. Этой культуре присуще строгое распределение ролей. Положение, занимаемое в организационной структуре, является главным источником власти. Этот тип власти больше применим для крупных организаций со стабильным рынком, также возможен для государственных структур.

Культура задачи – этот тип организационной культуры, в основе которой лежит успешное выполнение поставленных задач и реализация проектов. Специалисты ведущей сферы деятельности и носители необходимой информации имеют больше власти в такой организации. Такой тип организационной культуры больше подходит для организаций, нацеленных на одну сферу деятельность или на реализацию одно проекта.

Последний тип организационной культуры, который выделил в своей типологии Чарльз Хэнди, является культура, ориентированная на человека – культура личности. Главное для этой культуры потенциал человека, его знания и навыки, а контроль со стороны руководителя осуществляется только с целью регулирования ситуаций. Такой тип организационной культуры присущ небольшим компаниям, союзам, некоммерческим и общественным организациям [13, с. 98].

Рассмотрев типологию Ч. Хэнди, становится видно, что она основана по системе управления организацией. По мнению профессора, в одной организации можно встретить сразу все вышеперечисленные типы организационной культуры. Они могут возникнуть по мере смены стадий развития организации, допустим, на стадии зарождения проявляется культура власти, а на стадии развития может сформироваться культура задач.

Оду низ известных типологий организационной культуры по принципу отношения власти в организации выделил профессор Уортонской школы бизнеса Рассел Акофф [9, с. 37]. Выделяя типы организационной культуры, он взял две составляющие: степень привлечения сотрудников к выполнению поставленной цели и степень привлечения сотрудников для выбора средств достижения этих целей. В результате им было выделено четыре типа организационной культуры: консультативный, претензионный, корпоративный и предпринимательский.

Кратко рассмотрим каждый тип.

Отношения в форме «доктор-пациент» формируется в организационной культуре консультационного типа, который характерен для учебного и медицинского заведения, организаций сфер услуг. Этому типу организационной культуры свойственна низкая степень привлечения сотрудников для выбора средств достижения поставленных целей и высокая степень привлечения сотрудников к выполнению этих целей.

В претензионном типе организационной культуре можно заметить отношения автономии. Такой тип культуры свойственен творческим клубам и союзам. Здесь наблюдается высокая степень привлечения сотрудников для выбора средств достижения поставленных целей и низкая степень привлечения сотрудников к выполнению этих целей.

В корпорациях с централизованной структурой применим корпоративный тип, в котором свойственно автократическое отношение. В таких организациях можно наблюдать низкую степень как привлечения сотрудников к выполнению поставленных целей, так и выбора средств достижения этих целей.

Отличительной чертой последнего типа является то, что отношения выстраиваются по принципу демократии в такой организационной культуре. Те организации, которые управляются по целям или по результатам, а также организации со структурой «перевернутой пирамиды» формируют предпринимательский тип организационной культуры. Им свойственна высокая степень как привлечения сотрудников к выполнению поставленных целей, так и выбора средств достижения этих целей.

В научном мире классификацию, предложенную американским исследователем Уильямом Оучи, принято считать наиболее точной, независимо от этого, она является очень краткой. Эта типология организационной культуры выделяется по признаку регуляции взаимоотношений и взаимодействий. В его классификацию входят три типа организационной культуры:

- рыночная культура, которая ориентирована на прибыль и господство стоимостных отношений. Организация с такой организационной культурой ориентируется в первую очередь на рентабельность;

- бюрократическая культура основана на значительности правил, регламента и процедур, которые исходят от власти. Власть в таких организациях представлена через компетентность;

- клановая культура, в основе которой лежат внутренние ценности. Эта система ценностей не навязываются извне, а создаются самой организацией. Этот тип культуры является дополнительным к вышеперечисленным [7, с. 117].

В научной литературе можно встретить еще много различных типологий организационной культуры. Мы для примера привели выше наиболее распространенные, в дальнейшем свое внимание мы остановим на типологии по национальному признаку. Такие классификации в современной социологической и управленческой литературе получают все больше внимания.

2. Анализ организационной культуры в ООО «Dolce Vita»

2.1. Общая характеристика деятельности ООО «Dolce Vita»

Полное наименование предприятия – базы исследования: салон красоты ООО «Dolce Vita».

По виду деятельности предприятие относится к парикмахерским.

Основным видом деятельности является ОКВЭД 93.02 «Предоставление услуг парикмахерскими и салонами красоты».

В салоне работают парикмахерский зал, косметический и маникюрный кабинеты, солярий.

Салон красоты с момента своего открытия оказывает следующие услуги: все виды парикмахерских услуг, маникюр, педикюр, косметологические услуги.

Салон красоты оказывает полный спектр парикмахерских услуг и предлагает:

– Новейшие технологии в окрашивании, мелировании, тонировании, выравнивании цвета волос.

– Креативные и классические стрижки.

– Свадебные прически на длинных волосах, вечерние укладки.

– Лечение волос и кожи головы.

– Наращивание волос.

Средства для окрашивания, ухода и лечения волос L'oreal и Capous. С 2014 г. в салоне появилась новая услуга (продажа туристических путевок и авиабилетов).

Основные услуги – парикмахерские. Перечислим другие услуги, предоставляемые салоном красоты ООО «Dolce Vita»:

1) Косметология:

- Комплекс программ с использованием косметических линий Cristina, «Premium», Kosmoteros.

- Аппаратная косметология для лица и тела на итальянском профессиональном оборудовании.

- Пилинги

- Перманентный макияж

- Обертывания

2) Маникюр и педикюр:

- Классический и аппаратный маникюр и педикюр. Уход за кожей рук и ног осуществляется по европейским и традиционным технологиям с применением высококачественной продукции Creative.

- Наращивание ногтей из гелевых и акриловых материалов с помощью современных технологий.

В парикмахерском зале специалисты работают на продукции Loreal professionnel и Шварцкопф, в маникюрном CND, Kapous.

Schwarzkopfprofessional (Германия) – один из лидеров в области ухода за волосами, их укладки и окрашивания. Schwarzkopf – крупнейшая косметическая компания. Обширное портфолио этого бренда включает множество известных брендов и самых популярных продуктов по уходу, окрашиванию и укладке волос

Салон красоты ООО «Dolce Vita» позиционируется как предприятие с лучшими мастерами в городе, которые являются чемпионами и призерами международных, российских и городских конкурсов парикмахерского искусства; с самым широким спектром услуг, профессиональным оборудованием, эксклюзивными процедурами, атмосферой красоты и гармонии. Стилисты салона красоты ООО «Dolce Vita»помогут клиенту найти свой индивидуальный стиль, предложат новый образ или виртуозно повторят любимую прическу.

В салоне красоты ≪Dolce Vita регулярно появляются новые услуги, такие как перманентный макияж, коррекция фигуры, биовостановление волос, новейшие методики массажа.

Управленческая структура предусматривает оптимальное распределение функциональных обязанностей. В салоне красоты действует линейный тип организационной структуры управления, что наглядно представлено на рисунке 1.

Рисунок 1 – Схема организационной структуры управления салона красоты

Организационная структура салона красоты линейная, такая структура имеет ряд достоинств:

– четкие системы взаимосвязи между руководителями и подчиненными;

– быстрота реакции в ответ на прямые указания;

– личная ответственность руководителя за конечные результаты предприятия.

Линейный тип организационной структуры управления оптимален для данного предприятия, что обусловлено небольшими размерами предприятия и численностью персонала, нормы управляемости соблюдены.

Конкурентная стратегия салона красоты основывается на выявлении сильных и слабых сторон конкурентов; на заботе о качестве предлагаемых услуг; на политике предоставления накопительных скидок; на предоставлении максимального количества сопутствующих услуг; на максимальном удовлетворении запросов покупателей с различными доходами и т.д.

В таблице 2 представлены финансово-экономические показатели деятельности салона красоты.

Таблица 2

Основные финансово-экономические показатели деятельности салона красоты, руб.

Показатель	2017	2018
выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг	17570000	19772000
расходы	12785000	14274000
прибыль от продаж	4785000	5497000
прибыль до налогообложения	1632000	2640000

Основные экономические показатели салона красоты показали, что 2018 год был для предприятия благоприятным, финансово успешным. Предприятие финансово устойчиво, основные финансово-экономические показатели имеют положительную динамику.

2.2. Анализ системы управления персоналом ООО «Dolce Vita»

Проведем анализ системы управления персоналом, для чего первым шагом перечислим локальные нормативно-правовые акты, разработанные на предприятии: штатное расписание, Правила внутреннего трудового распорядка, должностные инструкции, приказы, личные карточки по форме Т-2. Трудовые отношения в целом регулируются действующим трудовым законодательством (Трудовым кодексом РФ и другими подзаконными актами).

Работники подлежат социальному, медицинскому страхованию, социальному обеспечению в порядке и на условиях, установленных трудовым законодательством РФ.

Теперь проведем анализ системы по функциям управления персоналом. Все функции управления персоналом, учитывая размеры предприятия и численность персонала, выполняет директор салона красоты.

Оценка наличных ресурсов, оценка будущих потребностей, разработка программы удовлетворения будущих потребностей не осуществляются.

Определение потребности в персонале не проводится, значит, методы планирования численности персонала не используются.

Набор и отбор персонала осуществляется с применением только внешних источников привлечения персонала (сеть Интернет: сайт rabota66.ru, в некоторых случаях печатные средства: газет и журналы с тематикой поиска работы, объявления на входной группе салона красоты).

Требования к кандидатам на вакансии касаются только профессионального опыта.

Отбор персонала проводится с применением следующих методов: анализ поступивших резюме, телефонное интервью, собеседование директора с кандидатами на вакансию.

Отбор персонала салона красоты во многом зависит от характера должности, на которую подбирается кандидат, однако в общем виде может быть представлен следующей схемой этапов:

1) первичный отбор;

2) собеседование с руководителем;

3) испытание;

4) решение о найме.

Регламентирующих документов по набору и отбору персонала нет. Адаптация персонала проводится с использованием следующих мероприятий:

1) представление новичка членам коллектива;

2) ознакомление с рабочим местом, ознакомление с Правилами внутреннего трудового распорядка и должностной инструкцией;

3) подробное объяснение должностных обязанностей.

Сроки адаптации нового работника, вхождения его в новый коллектив, не отслеживаются, этот процесс не контролируется. Аттестация персонала не проводится.

Планирование деловой карьеры и формирование кадрового резерва не осуществляются, что объясняется структурой управления и небольшой численностью персонала.

Локальных регламентирующих документов по адаптации, аттестации, деловой оценке персонала, планированию деловой карьеры, обучению и повышению квалификации персонала в салоне красоты не разработано, что объясняется небольшими размерами предприятия и небольшой численностью персонала. График работы персонала 2 через 2.

Таким образом, в салоне красоты осуществляются не все функции управления персоналом.

Далее проанализируем основные кадровые показатели салона красоты, характеризующие систему управления персоналом. Данные представлены в таблице 3.

Таблица 3

Основные кадровые показатели салона красоты

Показатели	2016		2017		2018
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Численность работников (всего)	16	100	16	100	16	100
из них:
- административно-управленческий персонал	1	6,3	1	6,3	1	6,3
- основных производственных рабочих	13	81,3	13	81,3	13	81,3
- вспомогательный персонал	2	12,5	2	12,5	2	12,5
Численность уволенных	2	12,5	2	12,5	3	18,8
Численность принятых на постоянную работу	2	12,5	2	12,5	3	18,8
Уровень текучести кадров	12,5		12,5		18,8

По данным таблицы 3 сделаны выводы:

1) Численность персонала салона красоты составляет 16 чел. Штатное расписание рассчитано на 16 единиц, предприятие укомплектовано кадрами на 100% согласно штатному расписанию.

2) Соотношение персонала по категориям соответствует принятым нормативам (административно-управленческих работников 6,3%, основных работников 81,3%, вспомогательных 12,5%).

3) Уровень текучести кадров выше нормы, и в 2018 г. составил 18,8% (при норме 5% в год). Это негативно характеризует систему управления персоналом, т.к. движение персонала является одним из важных факторов, влияющих на эффективность работы и порождает значительные дополнительные затраты, связанные со снижением объемов производства из-за процесса адаптации новых работников, а так же поиском и отбором новых претендентов.

Таблица 4

Анализ причин увольнений сотрудников

№ п/п	Причины увольнений сотрудников	2016	2017	2018
1	Организационные ценности не соответствуют личным	-	-	1
2	Неподходящий социально-психологический климат	-	-	1
3	Низкий уровень оплаты труда	-	1	-
4	Конфликты	-	1	-
5	Напряженные отношения в коллективе	-	-	1
6	Высокая интенсивность труда	2	-	-

Проведенный анализ показал (таблица 4), что 4 чел. или 57% от числа всех уволившихся за последние 3 года причинами увольнения назвали причины, относящиеся к организационной культуре и социально- психологическому климату в коллективе.

Качественная характеристика персонала организации характеризуется такими показатели как уровень образования, стаж работы и возраст (данные для анализа представлены в таблице 5).

Таблица 5

Качественная структура персонала салона красоты

Показатели	2016	2017	2018	2018 г. к 2016 г.
По уровню образования:
- высшее профессиональное	8	8	9	+11%
- неоконченное высшее	4	4	3	-33%
- среднее специальное	4	4	4	0
По стажу работы:
- до 1 года	1	-	1	0
- от 1 до 3 лет	1	2	1	0
- от 4 до 10 лет	7	8	8	+23%
- от 11 до 20 лет	7	6	6	-17%
По возрасту:
- от 18 до 20 лет	-	-	1	+100%
- от 20 до 30 лет	13	13	12	-8%
- от 30 до 45 лет	3	3	3	0

Согласно данным таблицы 5 сделаны следующие выводы относительно качественной структуры персонала.

1) Распределение работников салона красоты по уровню образования выглядит следующим образом: 56% имеют высшее профессиональное образование, 19% – неоконченное высшее, 25% – среднее специальное; в целом показатели уровня образования сотрудников салона красоты характеризуют структуру персонала с положительной стороны.

2) 50% работников имеют стаж работы от 4 до 10 лет, 38% – от 11 до 20 лет, и по 6% – до 1 года и 1-3 года. Это характеризует коллектив положительно, как достаточно опытный.

3) Наибольшая часть коллектива (75%) имеет возраст 20-30 лет, 19% сотрудников в возрасте 30-45 лет, 6% – 18-30 лет.

Итак, максимальное количество работников имеет высшее профессиональное образование, со стажем работы 4-10 лет, средний возраст сотрудников в коллективе составляет 20-30 лет.

Далее рассмотрим в табл. 6 качественный состав персонала по уровню квалификации парикмахеров как основного производственного персонала.

Таблица 6

Структура персонала (парикмахеров) по уровню квалификации

Уровень квалификации (категория)	Численность, чел.
	2016	2017	2018
Всего парикмахеров:	8	8	8
из них:
стилист	3	3	2
универсал	5	5	6

Существует дефицит профессионалов высшей категории, со знаниями в области инновационных стрижек и технологий обработки волос, опытных мастеров с редкими специализациями и соответствующим образованием, поэтому так важна работа по удержанию и мотивации персонала в салоне красоты.

Опытный парикмахер-стилист – это настоящий творец и художник, постоянно совершенствующий свои навыки. В область знаний стилиста входят не только принципы окрашивания и базовые стрижки, но и умение делать сложные укладки, креативные прически, колорирование и тонирование. Парикмахер-стилист обязательно подскажет, пойдет ли клиенту выбранная стрижка и какой цвет лучше выбрать. Также мастер посоветует варианты укладок и способы ухода.

Повышенный уровень текучести кадров в организации является первым показателем, свидетельствующим о низкой эффективности системы управления персоналом.

2.3. Оценка уровня организационной культуры ООО «Dolce Vita»

Рассмотрим объективный аспект организационной культуры салона красоты Dolce Vita. В организации применяется фирменный стиль, который можно охарактеризовать как лаконичный, т.к. используется черно-белая цветовая гамма. Наличие характерного фирменного стиля позволяет потенциальным клиентам легко идентифицировать салон красоты Dolce Vita, отличать его от других салонов города.

Уделяется внимание созданию и поддержанию единого имиджа и стилистики, что проявляется в едином стиле форменной одежды персонала, оформлении непосредственно салона красоты (его фасада, вывески, помещений).

Далее рассмотрим субъективный аспект организационной культуры салона красоты Dolce Vita. Общее представление о стратегических целях предприятия получено в ходе интервью с директором салона красоты. По итогам интервью было выявлено, что ключевые стратегические цели состоят в достижении предприятием лидерских позиций среди салонов красоты г. Нижнего Тагила в течение 5-7 лет по таким показателям как:

– доля рынка,

– уровень профессионализма сотрудников (выраженный в том числе количеством наград на всероссийских конкурсах профессионального мастерства),

– позитивный имидж предприятия (выраженный в том числе в положительных отзывах в сети Интернет).

По итогам интервью было также выявлено, что основными ценностями, которые позволят достичь поставленных стратегических целей, являются:

– постоянное стремление к повышению профессионализма,

– нацеленность на развитие,

– клиентоориентированность.

Следовательно, эти ценности должны разделять сотрудники коллектива салона красоты. Также по итогам интервью выявлена актуальность работы по поиску основных направлений проведения организационных нововведений, в частности, связанных с организационной культурой, основная цель которых – привести организационную культуру в соответствие со стратегическими целями салона красоты.

Ценности, которые должны разделять и которых должны придерживаться сотрудники, в компании не сформулированы.

Одним из элементов организационной культуры является миссия, т.к. с помощью нее определяется отношение организации к своим сотрудникам и обществу. Миссия салона красоты не сформулирована.

Мастера салона регулярно принимают участие в конкурсах профессионального мастерства, например, конкурс на соискание российской премии парикмахерского искусства Russian Hairdressing Awards, а также L'Oreal color trophy.

Уделяется внимание и участию во внутригородских конкурсах, например, смотр-конкурс среди предприятий потребительского рынка. Коллективом салона красоты ежегодно отмечается день основания компании (7 декабря). Праздники организуются в формате тематических вечеринок. Например, черно-белая вечеринка в 2011 г., вечеринка в духе церемонии вручения кинопремии Оскар в 2012 г. и т.д.

Анализ показал, что в организационной культуре наблюдаются некоторые ценности (стремление к победам на конкурсах профессионального мастерства), проводятся специальные мероприятия (день основания компании). Однако отсутствуют специальные документы, в которых детально описаны ценностные ориентации.

Анализ объявлений о вакансиях и наблюдение в ходе интервьюирования кандидатов показали, что при наборе и отборе персонала не учитывается (не анализируется) соответствие кандидата сложившейся организационной культуре салона красоты, т.к. какие-либо компетенции, характерные для сложившейся или формируемой организационной культуры, в требованиях к кандидатам (в объявлениях о вакансиях) не значатся, в ходе собеседования не анализируются.

Изучение организационной культуры предполагает осуществление диагностических процедур. Поэтому, чтобы получить данные о восприятии организационной культуры членами трудового коллектива, в салоне красоты в ходе анализа использован метод анкетирования, метод контрольных вопросов.

Как отмечает О.Г. Тихомирова, «если процесс формирования и развития организационной культуры является заново проектируемым, уровень функционального построения организационной культуры должен быть оценен в первую очередь, так как на основании полученного результата можно судить о достаточности уровня элементного обеспечения и правильности организационного построения механизма формирования и развития культуры фирмы (одной из причин неудовлетворительного уровня функционального построения может быть плохая организация, или нехватка ресурсов, и т.п.)». В данном случае, в салоне красоты процесс развития организационной культуры является впервые проектируемым.

Поэтому в ходе изучения применялась анкета оценки уровня функционального построения организационной культуры, показателем которой является коэффициент уровня функционального построения, предлагаемая О.Г.Тихомировой.

Анализ полученных результатов актирования директора позволяет утверждать, что в организации решается лишь 45% задач организационной культуры, что является низким показателем, т.к. больше половины задач орг.культуры в салоне красоты не решаются.

В анкетировании по методу контрольных вопросов приняли участие 100% сотрудников предприятия, т.е. 16 чел. Анкета для определения типа организационной культуры составлена на основе предложенного списка вопросов авторов Л.А. Горшкова, В.А.Поплавская и Б.Н. Поплавский.

Ответы сотрудников на вопросы анкеты, профиль организационной культуры салона красоты, построенный с использованием метода контрольных вопросов, отражен в таблице 7.

Таблица 7

Профиль организационной культуры салона красоты

Вопрос	Бюрократи­ческая	Рыночная	Адхократи- ческая	Клановая
Чем Организация направляется?	Сильным руководством	Свободной инициативой	Общей целью	Всесторонними обсуждениями
	12	1	1	3
Как выполняется повседневная работа?	Ориентирована на неизменность курса и активность руководства	Видоизменяется каждым по- своему	С энтузиазмом	Постоянно перепроверяется руководителем для большего совершенства
	1	3	10	2
Как обращаются с функциями и ответственностью?	Предписываются и закрепляются	Получаются такими, какими их делают люди	Слабое разделение функций, коллективная ответственность	Разделяются и сменяются по необходимости
		4	2	10
Какое влияние оказывают разногласия и конфликты?	Нежелательны. Угрожают стабильности организации и мешают работе	Продуктивны. Являются выражением индивиду­альных особенностей и различий персонала	Опасны. Угрожают самому существованию организации	Жизненно необходимы. Используются для эффективного решения проблем, способствуют нововведениям
	8	1	7
Как можно охарактери­зовать коммуникации?	Подчиняются правилам, формальны	Различаются по интенсивности	Непредсказуемы	Открыты и насыщены
	2	2	2	10
Каков основной рычаг управления?	Сила	Деньги	Общая цель	Авторитет
	1	1	4	10
Какова степень использования регламентов?	Очень высокая	Высокая	Низкая	Средняя
			15	1
Какова иерархия управления?	Высокая	Средняя	Малая	Плоская
		2	3	11
Какой стиль управления использует руководство?	Авторитар­ный	Демократи­ческий	Демократи­ческий	Либеральный
			5	11
ИТОГО ответов:	24	14	49	58

Выявлено, что большинство сотрудников организации (40%) воспринимают организационную культуру как клановую, на втором месте (34% ответивших) восприятие культуры как адхократической, 16% сотрудников воспринимают культуру как бюрократическую, 10% как рыночную.

Как правило (и это подтверждается результатами исследования), существующая в организации культура редко укладывается в какой-нибудь один тип и чаще бывает смешанной, т. е. представляет собой поликультурное образование. Поэтому применение данного метода позволило определить не только доминирующий тип, но и сопутствующие типы культуры в салоне красоты. В данном случае доминирующая культура исследуемого предприятия включает значительное количество элементов культуры кланового типа (58) и по убыванию отдельные черты адхократического (49), бюрократического (24) и рыночного (14) типов. Сложившаяся ситуация объясняется историей развития предприятия, небольшими размерами организации, небольшой численностью персонала.

Однако, для успешной деятельности предприятия и достижения указанных выше стратегических целей салона красоты, клановый тип культуры не подходит, что обусловлено необходимостью ориентации на динамичное внешнее окружение, в то время как клановая организационная культура направлена на внутреннюю среду, являясь очень дружественным местом работы, где у людей масса общего и где глава организации воспринимается как воспитатель.

Для салона красоты более подходящим будет рыночный тип культуры, который характеризуется ориентацией на результаты, когда главной целью является выполнение поставленной задачи, когда люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры характеризуются как твердые и требовательные руководители. Ключевым является то, что организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать, а репутация и успех составляют общую цель. Стиль организации характеризуется как жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

Таким образом, организационная культура салона красоты характеризуется клановым типом культуры со значительными элементами адхократического типа культуры, что не соответствует поставленным стратегическим целям.

В ходе изучения организационной культуры салона красоты выявлен ряд проблем:

1) организационная культура не соответствует стратегическим целям салона красоты;

2) работа по формированию, развитию организационной культуры не ведется;

3) при наборе и отборе персонала не учитывается (не анализируется) соответствие кандидата сложившейся организационной культуре салона красоты.

Все вышесказанное подтверждает необходимость разработки мероприятий по совершенствованию организационной культуры салона красоты.

2.4. Мероприятия по совершенствованию организационной культуры ООО «Dolce Vita»

Как мы выяснили, совершенствование организационной культуры является актуальной для салона красоты задачей.

Полученные результаты в ходе анализа организационной культуры позволили выбрать направления изменений в существующей культуре, определить их приоритетность, составить перечень необходимых мероприятий для осуществления изменений.

Далее в таблице 8 перечислим мероприятия по совершенствованию организационной культуры салона красоты в целях устранения выявленных проблем, а также укажем ответственных лиц и сроки выполнения мероприятий.

Таблица 8

Мероприятия по совершенствованию организационной культуры салона красоты

№ п/п	Проблема	Мероприятия	Сроки	Ответственный
1	Организационная культура не соответствует стратегическим целям салона красоты	Разработать миссию и девиз салона красоты. Разработать и утвердить ключевые ценности коллектива.	Январь - февраль 2020 г.	Директор Совместно с работниками
2	Работа по формированию, развитию организационной культуры не ведется	Изменение организационной культуры (проведение собраний, «мозговых штурмов» и т.п.). Разработать «Кодекс организационной культуры салона красоты». Разработать сайт.	Март - декабрь 2020 г.	Директор Совместно с работниками
3	При наборе и отборе персонала не учитывается (не анализируется) соответствие кандидата сложившейся организационной культуре салона красоты	Определить соответствующие типу организационной культуры характеристики персонала. В тексте объявлений о вакансиях указывать и пожелания к кандидатам, касающиеся ценностей организационной культуры салона красоты. При интервьюировании (собеседовании) кандидатов оценивать на соответствие типу организационной культуры салона красоты	Март - декабрь 2020 г.	директор

Теперь более подробно рассмотрим предложенные мероприятия по совершенствованию организационной культуры салона красоты ООО «Dolce Vita».

Формирование и развитие организационной культуры представляет, собой специфический бизнес-процесс, которым нужно управлять наряду с производством, маркетингом, сбытом и т.д. Организационная культура создается искусственно одновременно с созданием фирмы, поэтому она должна быть управляемой, ее необходимо планировать, формировать и развивать в соответствии с требованиями организации.

Необходимо разработать миссию салона красоты, т.к. она является одним из ключевых элементов организационной культуры. В условиях стратегического управления фирмой разработка миссии необходима по следующим причинам: выбор миссии диктуется главным образом стремлением достичь устойчивого роста прибыли как основной цели создания предприятия; миссия способствует формированию или закреплению определенного желаемого имиджа фирмы в представлениях субъектов внешней среды; миссия способствует сплочению внутри организации, развитию организационной культуры за счет того, что делает ясными для сотрудников общую цель (в виде качественной формулировки), предназначение существования фирмы; способствует созданию

благоприятного социально-психологического климата, поскольку выражает философию, принципы, ценностные ориентиры фирмы, принимаемые как руководством, так и остальными сотрудниками; сотрудники легче осознают свое место в организации, быстрее и четче определяют свою роль, концентрируют свои усилия в согласии с целями фирмы; миссия дает возможность организовать более действенное управление, поскольку: определяет для сотрудника смысл и содержание его деятельности, что позволяет последнему более полно проявить свои способности.

В ходе разработки мероприятий по совершенствованию организационной культуры предлагается следующая формулировка миссии салона красоты ООО «Dolce Vita»: «оказывать услуги в сфере индустрии красоты высокого уровня качества, наиболее полно удовлетворяющие запросам потребителей, с целью достижения лидерских позиций на рынке салонов красоты Нижнего Тагила».

Данная формулировка миссии говорит о перспективности фирмы, т.к. указывает на стратегическое видение; указывает на сущность и назначение фирмы, т.к. обозначает ее вид деятельности; определяет основные установки, т.к. детализирует основные пути достижения миссии.

Девиз может быть сформулирован, исходя из миссии, следующим образом: «Превосходить ожидания!»

Далее предложено директором совместно с работниками разработать и утвердить ключевые ценности, также относящиеся к элементам организационной культуры. При этом миссия и ценности должны соответствовать ранее определенным стратегическим целям салона красоты.

Функция формирования, накопления, передачи, хранения ценностей организации осуществляется через четкую формулировку ценностей в вербальной форме (например, ценностью организации может быть высокое качество продукции, удовлетворение потребителей, выполнение своих обязательств перед обществом); затем сформулированные ценности должны быть зафиксированы в письменной форме.

Одно из предложенных мероприятий – изменение организационной культуры совместно с работниками, основными методами являются: проведение собраний, ≪мозговых штурмов≫ и т.п. по информированию о предстоящих изменениях и их целях, по выработке, корректировке основных ценностей, влияющих на достижение стратегических целей.

При этом процесс преобразования организационной культуры должен опираться на такие принципы, как открытость, вовлеченность, целенаправленность, ресурсообеспеченность, последовательность, документированность и информированность. Поясним указанные принципы.

Необходимо заблаговременно оповестить всех сотрудников о предстоящих изменениях; должно быть стремление к мобилизации всех имеющихся ресурсов для достижения поставленных целей, а сотрудников – к восприятию новых идей, должно быть наличие четко формализованных целей; разработка пошаговой программы действий с конкретными сроками их выполнения; отслеживание промежуточных итогов и сообщение о положительных результатах реализации нововведений.

Для достижения стратегических целей салона красоты, определенных ее руководителем, рекомендуется рыночный тип культуры, т.к. именно такой тип акцентирует внимание на внешних позициях в сочетании с требуемой стабильностью и контролем. При данном типе культуры главной заботой организации является выполнение поставленной задачи и достижение цели.

Организацию и коллектив связывает желание побеждать, для чего требуется проявление инициативы, новаторство, постоянное совершенствование услуг, а значит, постоянное повышение уровня профессионального мастерства ключевого персонала (парикмахеров). Пристальное внимание уделяется репутации и успеху фирмы, а для этого важно повышать уровень клиентоориентированности, что в конечном итоге позволяет увеличить долю рынка за счет привлечения новых клиентов. Успех при данном типе культуры определяется долей рынка, степенью проникновения на рынок. В связи с этим и выявлен оптимальный тип культуры для салона красоты Dolce Vita.

Предложено разработать «Кодекс организационной культуры салона красоты», поскольку организационную культуру, представляющую собой систему норм поведения и ценностей, следует документально оформить.

Необходимо разработать сайт, где помимо общей информации об истории компании, об оказываемых услугах, контактах и т.д., будут миссия, девиз, ключевые ценности, информация о коллективе. Эта информация будет влиять в том числе и на набор персонала, когда кандидат на вакансию будет иметь возможность узнать на сайте основные моменты относительно тех же ценностей организационной культуры.

Ценности предопределяют характер целей, которые ставит перед организацией ее руководство. Учитывая стратегические цели салона красоты, важным средством их достижения является клиентоориентированность. Для клиентоориентированной компании основными ценностями должны быть:

1) открытость;

2) ориентация на клиента и долгосрочные с ним отношения;

3) удовлетворение ожиданий клиента;

4) высокое качество, надежность и результат при осуществлении основных видов деятельности салона красоты;

5) сохранение и последовательное наращивание кадрового и иного потенциала салона красоты;

6) достижение и поддержание высокой прибыльности за счет повышения эффективности бизнеса;

7) доверительные и ответственные деловые отношения с клиентами, партнерами, коллегами и общественностью.

В тексте объявлений о вакансиях необходимо указывать и пожелания к кандидатам, касающиеся ценностей организационной культуры салона красоты.

В процессе набора и отбора персонала важно анализировать соответствие кандидата формируемой организационной культуре салона красоты.

Для этого необходимо:

1. Определить соответствующие типу организационной культуры характеристики (компетенции) персонала.

Учитывая рекомендуемый для достижения стратегических целей салона красоты рыночный тип организационной культуры, а также учитывая, что руководство салона красоты уделяет первостепенное значение мастерству и профессионализму персонала, показателями которых являются победы на конкурсах парикмахерского искусства, мы рекомендуем определить ключевыми следующие компетенции:

– творческий подход к труду;

– стремление к самосовершенствованию

– инициативность;

– умение работать в команде;

– бесконфликтность.

2. В тексте объявлений о вакансиях указывать пожелания к кандидатам относительно формируемой организационной культуры и указанные выше компетенции.

3. При интервьюировании (собеседовании) кандидатов оценивать на соответствие типу организационной культуры салона красоты. Для этого необходимо разработать ряд вопросов, позволяющих оценивать характеристики (компетенции), перечисленные выше.

Выделены основные способствующие успеху черты организационной культуры, которых необходимо придерживаться при формировании рыночного типа культуры в салоне красоты ООО «Dolce Vita»:

1) решения принимаются даже в условиях нехватки информации;

2) центральным моментом организационной культуры является удовлетворенность потребителя;

3) поощрение самостоятельности и инициативности;

4) человек воспринимается как важнейшая ценность и актив организации;

5) руководители организации регулярно посещают управляемые ими объекты и непосредственно общаются с подчиненными на местах их работы;

6) простота организационной структуры, немногочисленный штат управления; сочетание гибкости (за счет минимума контроля и вмешательств руководства) и жесткости (за счет общих ценностей) в организации.

Интерес представляет модель влияния организационной культуры на эффективность организации, разработанная современным швейцарским исследователем Д. Дэнисоном. Заключается она в описании взаимосвязанного воздействия на эффективность организации четырех факторов организационной культуры: вовлеченности, согласованности, адаптивности и миссии.

Вовлеченность – это состояние, при котором сотрудники чувствуют, что их деятельность тесно связана с целями организации, что они наделены полномочиями, что ценится работа в команде и приоритет отдается развитию человеческих способностей.

Согласованность – высокий уровень интеграции и координации. Адаптивность – состояние, при котором организация гибко реагирует на требования покупателей, принимает риски, учится на своих ошибках и способна к изменениям.

Миссия – описание целей и направлений стратегического развития организации исходя из сложившегося в организации представления о будущем.

Таким образом, в качестве мероприятий по совершенствованию организационной культуры салона красоты ООО «Dolce Vita» предложено разработать миссию и девиз; разработать и утвердить ключевые ценности коллектива; изменение организационной культуры (проведение собраний, «мозговых штурмов» и т.п.); разработать «Кодекс организационной культуры салона красоты»; разработать сайт; определить соответствующие типу организационной культуры характеристики персонала; в тексте объявлений о вакансиях указывать и пожелания к кандидатам, касающиеся ценностей организационной культуры; при интервьюировании (собеседовании) кандидатов оценивать на соответствие типу организационной культуры.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организационная культура рассматривается как неотъемлемый инструмент управления персоналом и резерв повышения эффективности предпринимательской деятельности. Основная функция организационной культуры – создание ощущения идентичности сотрудников предприятия, образ коллективного «мы», а также обеспечение гармонизации организационных и индивидуальных интересов.

Объектом исследования является салон красоты ООО «Dolce Vita». По виду деятельности предприятие относится к парикмахерским. Применяется линейный тип организационной структуры управления.

Проведенный анализ показал, что организационная культура салона красоты ООО «Dolce Vita» характеризуется клановым типом культуры со значительными элементами адхократического типа культуры, что не соответствует поставленным стратегическим целям.

По итогам интервью с директором салона красоты выявлено, что ключевые стратегические цели состоят в достижении предприятием лидерских позиций среди салонов красоты г. Нижнего Тагила в течение 5-7 лет по таким показателям как: доля рынка, уровень профессионализма сотрудников (выраженный в том числе количеством наград на всероссийских конкурсах профессионального мастерства), позитивный имидж предприятия (выраженный в том числе в положительных отзывах в сети Интернет).

По итогам интервью также выявлено, что основными ценностями, которые позволят достичь поставленных стратегических целей, являются: постоянное стремление к повышению профессионализма, нацеленность на развитие, клиентоориентированность. Следовательно, эти ценности должны разделять сотрудники коллектива салона красоты.

Также выявлена актуальность работы по поиску основных направлений проведения организационных нововведений, в частности, связанных с организационной культурой, основная цель которых – привести организационную культуру в соответствие со стратегическими целями салона красоты.

В ходе изучения организационной культуры салона красоты ООО «Dolce Vita» выявлен ряд проблем: организационная культура не соответствует стратегическим целям салона красоты; работа по формированию, развитию организационной культуры не ведется; при наборе и отборе персонала не учитывается (не анализируется) соответствие кандидата сложившейся организационной культуре салона красоты; что подтверждает необходимость разработки мероприятий по совершенствованию организационной культуры салона красоты.

В качестве мероприятий по совершенствованию организационной культуры салона красоты ООО «Dolce Vita» предложено разработать миссию и девиз; разработать и утвердить ключевые ценности коллектива; изменение организационной культуры (проведение собраний, «мозговых штурмов» и т.п.); разработать «Кодекс организационной культуры салона красоты»; разработать сайт; определить соответствующие типу организационной культуры характеристики персонала; в тексте объявлений о вакансиях указывать и пожелания к кандидатам, касающиеся ценностей организационной культуры; при интервьюировании (собеседовании) кандидатов оценивать на соответствие типу организационной культуры.

В ходе исследования разработаны миссия и девиз салона красоты, определены ключевые ценности, необходимые для достижения поставленных руководителем стратегических целей.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аксенов С.А. Менеджмент персонала / С. А. Аксенов. – М. : ЭКМОС, 2016. – 308 с.
2. Банникова Л.Н. Управление персоналом: Учебное пособие / Л.Н. Банникова. – Екатеринбург: УГТУ-УПИ, 2015. – 151 с.
3. Баринов В. А. Корпоративная культура организации в России / В. А. Баринов, Л. В. Макаров // Менеджмент в России и за рубежом. – 2017. – №2. – С. 14-17
4. Басенко В. П. Организационное поведение: современные аспекты трудовых отношений / В. П. Басенко, Б. М. Жуков, А. А. Романов. – М.: Дашков и К, 2015. — 384 с.
5. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2015. – 502 с.
6. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник / О.С. Виханский, А.И.Наумов. – М.: Экономистъ, 2016. – 670 с.
7. Зайцева O. A. Основы менеджмента / O. A. Зайцева [и др.]. – М. : Центр, 2016. – 432 с.
8. Иванкевич Дж.М. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом / Дж.М. Иванкевич, А.А. Лобанов. – М.: Дело, 2016. – 156 с.
9. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры: пер. с англ. / К. Камерон, Р. Куинн. – СПб.: Питер, 2015. – 320 с .
10. Савченко Л. С. Управление организационной культурой современной предпринимательской организации // Экономика и управление. - 2017. – № 2(34). – С. 103–106
11. Соломанидина Т. О. Организационная культура компании / Т. О. Соломанидина. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 624 с.
12. Спивак В. А. Корпоративная культура / В. А. Спивак. – СПб.: Питер, 2015. – 352 с.
13. Тихомирова О. Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка / О. Г. Тихомирова – СПб. : СПбГУ ИТМО, 2015. – 154 с.
14. Феофанов В. Ю. Организационная культура и развитие организации // Вопросы культурологии. – 2017. – № 2. – С.80–83
15. Шейн Э. Организационная культура и лидерство / Э. Шейн. – СПб: Питер, 2015. – 336 с.