Организационная культура и ее роль в современных организациях(Теоретические основы формирования организационной культуры)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Как показывает долголетний опыт, эффективность организации определяется знанием, навыками и опытом руководства компании и высшего менеджмента различных функциональных подразделений. Происходящие изменения в отечественной и мировой экономике заставляют пересмотреть формы и методы управления организацией. В современных условиях необходимо овладевать новыми методами ведения бизнес-процессов, которые, несомненно, требуют использования такого фактора компании как организационная культура.

При этом в настоящее время происходят глобальные попытки государства стандартизировать многие сферы жизни общества, например, такие как технология, информация, финансы, образование и многие другие. На современном этапе для того, чтобы не идти по стопам американских и европейских «гигантов» и не уничтожить национальные и личностные различия в обществе, необходимо поддерживать национальную культуру путем формирования организационных культур компаний, основанных на сформировавшихся в стране национальных ценностях.

В условиях жестких конкурентных отношений именно организационная культура является основой жизненного потенциала компании. Она объединяет людей, способствуя их духовной сплоченности. Включая в себя множество элементов, организационная культура является важнейшим фактором, ради которого люди остаются в организации на протяжении долгих лет, разделяя ее принципы и нормы жизнедеятельности, сформированные на основе культурных ценностей и многолетних традиций. Организационная культура отличает одну компанию от другой и значительно предопределяет ее успех в условиях настоящей рыночной экономики.

В индустриальную эпоху в условиях экономического роста и преобладания власти научно-технических специалистов, организационная культура не была объектом целенаправленного воздействия менеджеров. Но уже к середине XX века у зарубежных организаций в рамках стратегии развития бизнеса возникла необходимость в формирования культуры внутри компании. Поэтому в 70-е годы XX века начался резкий переход от единичных случаев создания организационной культуры к массовой практике.

Актуальность выбранной темы заключается в том, что именно организационная культура является мощнейшим стратегическим инструментом, позволяющим ориентировать всех работников на общие цели. Поэтому многие преуспевающие фирмы для повышения эффективности своей деятельности разрабатывают комплексные программы управления, в которые непосредственно входит формирование, развитие и поддержание оптимальной для компании организационной культуры.

Целью работы является изучение организационной культуры и ее роли в современных организациях.

Для решения поставленной цели были поставлены следующие задачи:

- изучить теоретические основы организационной культуры на предприятии;

- провести анализ организационной культуры в ООО «Стейнвуд»;

- разработать рекомендации по совершенствованию организационной культуры ООО «Стейнвуд».

Предметом работы является организационная культура ООО «Стейнвуд».

Объектом работы является ООО «Стейнвуд».

При подготовке работы были использованы такие информационные источники как специализированная профессиональная литература, материалы из СМИ, данные интернет – ресурсов. Применены такие методы и приемы исследования как анализ, синтез, сравнение.

1. Теоретические основы формирования организационной культуры

1.1. Структура организационной культуры

На сегодняшний день современный менеджмент рассматривает феномен организационной культуры как сильный стратегический инструмент, который позволяет направлять все подразделения компании на общие цели.

К пониманию самой сущности организационной культуры существует множество подходов. В отечественной литературе встречается порядка 20 определений, а в зарубежной около 30. Одни авторы рассматривают организационную культуру как набор определенных элементов, другие же используют только характеристики деятельности компании и рассматривают данный феномен только как целостную категорию.

Единственным отличительным моментом в определении всех авторов является то, что организационная культура подразумевает четкое восприятие ее основных составляющих всеми членами организации [4, с. 27].

Центральными терминами в определении организационной культуры компании в большинстве трактовок являются именно «базовые правила» и «моральные нормы и ценности» [7, с. 43].

Одно из наиболее известных определений организационной культуры было описано американским ученым Э. Шейном, который считал, что организационная культура – это совокупность коллективных базовых правил, изобретенных, открытых или выработанных определенной группой людей по мере того, как она училась решать проблемы, связанные с адаптацией к внешней среде и внутренней интеграцией, и разработанных достаточно хорошо, чтобы считаться ценными [26, с. 45].

Таким образом, можно говорить о том, что организационная культура – это основная идеология управления и организации социально-экономической системы внутри компании, направленная на повышение организационной эффективности и отражающая основные ценности организации.

Под идеологией управления понимается система взглядов, ценностей и идей, связанных с управлением организацией, стратегией развития бизнеса, способами и методами достижения целей, а также с деловой этикой организации (то есть с моральными принципами, нормами, правилами организации, связанными с поведением в организации, отношениями с деловыми партнерами, потребителями, обществом и т. п.) [7, с. 45].

В широком понимании сама культура подразумевает деятельность человека по созданию и сохранению материальных и духовных ценностей. Поэтому и культуру организации необходимо рассматривать именно с этой позиции, включая в нее не только духовные, но и материальные объекты.

Отечественные исследователи, такие как В.А. Спивак и Н.Г.Иванова, в своих работах разделяют организационную культуру предприятия на «материальную» и «нематериальную» (духовную) составляющие. Материальная культура компании – это внешняя ее часть, а духовная – внутренняя (рис. 1).

Под материальной культурой организации понимаются искусственно созданные предметы, которые позволяют сотрудникам и внешним агентам оптимальным способом приспособиться к организационным условиям. К материальной составляющей культуры фирмы относят: корпоративный стиль компании, логотип и лозунг, веб-сайт, форменную одежду сотрудников, корпоративную атрибутику, интерьер и дизайн офисных помещений, оснащение рабочих мест сотрудников, нормы поведения в компании, а также основные ритуалы, традиции и корпоративные праздники. Основные элементы материальной составляющей организационной культуры поддерживают организационную индивидуальность, способствуют выработке имиджа компании на рынке [26, с. 47].

Духовная культура предприятия имеет свое выражение не в предметах, а в деятельности, связанной с эмоциями и чувствами [4, с. 29].

Главными атрибутами духовной или внутренней составляющей организационной культуры являются: основные взгляды, ценности и верования, а так же общие представления и принципы функционирования организации. Духовная составляющая культуры компании проявляется на всех иерархических уровнях управления предприятием. Для руководства компании – это их профессионализм и стиль руководства, их моральный облик и стратегическое мышление. Для специалистов компании духовные элементы культуры могут проявляться через их компетенции и квалификацию, через предоставляемые условия труда руководством компании и социально-психологический климат в коллективе. При адаптации новых сотрудников духовные элементы культуры способствуют желанию новых членов коллектива реализовывать свои знания и опыт, помогают справиться с психологическим стрессом, вызванным сменой обстановки, и являются базовым элементом для появления чувства самоидентификации сотрудника внутри фирмы [4, с. 31].

Рисунок 1 - Структура организационной культуры, разработанная Н.Г. Ивановой [12, c. 36]

Для более глубокого изучения структуры организационной культуры, исходя из вышеупомянутого подхода, необходимо рассмотреть каждый элемент организационной культуры более подробно.

Так как материальная культура является внешней составляющей, то в ее состав входят множество визуальных атрибутов, относящихся к организационной культуре компании. Например, к ним относятся внешняя и внутренняя корпоративная символика.

Основная корпоративная символика фирмы – это совокупность корпоративных знаков и символов, относящихся ко всей деятельности организации и формирующих уникальный образ компании в глазах партнеров, заказчиков и сотрудников предприятия. Корпоративная атрибутика (символика) формирует организационный стиль и имидж компании, и включает в себя множество элементов: логотип, фирменную одежду в корпоративной цветовой гамме, календари и сувениры, ежедневники с основными отличительными чертами фирмы, фирменные бланки, девизы и рекламные лозунги [15, с. 288].

Самые знаковые отличительные элементы, способствующие быстрой узнаваемости фирмы среди конкурентов, это логотип и корпоративные девизы и лозунги. Логотип (фирменный товарный знак) – это оригинальное графическое очертание (выражение) полного или сокращенного названия организации, выполненное в фирменном стиле компании. Правильно разработанный актуальный логотип – это востребованный образ компании, передающий основной характер и принцип бизнеса каждой фирмы. Профессионально разработанные логотипы могут полностью передать ценности компании, вызвать правильные ассоциации и заинтересовать и расположить к себе основную целевую аудиторию.

Одним из объектов материальной культуры организации является корпоративная атрибутика, выпускаемая компанией, и включающая в себя печатные издания (визитки, фирменные бланки, буклеты и каталоги по тематике фирмы), фирменную канцелярию (календари, письменные принадлежности, ежедневники и корпоративные сувениры), а также индивидуальную форменную одежду сотрудников [5, с. 31].

Вышеперечисленные атрибуты фирмы позволяют ненавязчиво проводить рекламную кампанию деятельности фирмы и реализуемой продукции, способствуя укреплению внешней и внутренней репутации фирмы как успешной и стабильной компании.

Правильно разработанный девиз (лозунг) предприятия – это краткое, но емкое выражение основных преимуществ компании перед основными конкурентами. Девиз суммирует главные отличительные черты и отражает приоритетные принципы функционирования компании [4, с. 73].

В постиндустриальную эпоху одним из важнейших материальных объектов культуры организации стал веб-сайт в сети Интернет. На данный момент, каждая компания, будь это огромная корпорация или фирма малого и среднего бизнеса, должна иметь свой личный веб-сайт. Интернет-ресурс является виртуальной выставкой товаров и услуг компании круглосуточно и семь дней в неделю независимо от территориального положения. Множество организаций полностью переносят свою деятельность в сеть, организуя Интернет-магазины и сайты предоставления услуг.

В настоящее время, веб-сайт является не только мощным инструментом рекламы и стимулирования продаж, а еще и методом трансляции организационной культуры во внешнюю среду. Сам дизайн сайта уже является визитной карточной компании. Публикуя в сети

корпоративные ценности и традиции, фотографии, видео материалы и отчеты, компания открывает себя своим потенциальным заказчикам, формируя положительный образ и поддерживая имидж и репутацию организации.

Все вышеперечисленные визуальные элементы материальной составляющей организационной культуры компании формируют фирменный (корпоративный) стиль всего предприятия. Главная задача – это сделать запоминающейся и яркий образ компании, который бы выделял компанию среди конкурентов. Разработка корпоративного стиля ведется на основе изучения и анализа основной деятельности предприятия. Создание полного пакета такой деловой атрибутики (продукции) является лучшим маркетинговым инструментом и в дальнейшем позволяет решать множество коммуникационных задач, связанных с контактами с внешними агентами организации.

Материальные объекты культуры, относящиеся к внутриорганизационной позиции фирмы, проявляются в основных корпоративных традициях и стереотипах (нормах) поведения.

Корпоративные традиции – это социальные и культурные образцы поведения, отношений и порядка, относящиеся к наследию

компании, объединяющие всех сотрудников и сохраняющиеся на протяжении долгих лет. Общие традиции являются главным фактором сплочения коллектива, формируют организационную идентичность сотрудников и способствуют повышению лояльности персонала к организации [7, с. 145].

Нормы поведения определяют неформальные правила поведения всех членов организации. Стандарты служебного и профессионального поведения и организационной этики внутри фирмы, стиль общения, деловое поведение с заказчиками и поставщиками способствуют дисциплинированности каждого сотрудника и являются основой деятельности любого предприятия.

Исходя из всего вышесказанного можно сделать вывод о том, что в основном материальные объекты культуры организации направлены на создание и поддержание имиджа и появление организационной индивидуальности во внешней среде. Основой для создания всех вышеперечисленных объектов является духовная культура компании, которая является соединением разрозненных элементов организационного сознания в цельное корпоративное мировоззрение.

К духовной культуре предприятия относятся множество элементов, таких как: профессионализм и компетенции всех членов организации, стили руководства и лидерства, существующие в фирме на протяжении всего времени функционирования, отношения, социально- психологический и моральный климат во всем коллективе, образ мышления, определенные потребности и стимулы к деятельности работников – во всем этом и проявляется духовная часть культуры.

Фундаментом для появления определенных типов вышеперечисленных элементов являются корпоративные ценности и верования, философия и видение всей организации в целом.

Ценности компании – это общие взгляды и ментальные установки всех членов организации относительно своей деятельности, внутренних и внешних агентов взаимодействия, формирующих общеорганизационное мышление и принципы функционирования всего предприятия. Принятие сотрудниками основных ценностей компании является залогом эффективного управления любой организацией [9, с. 93].

Философия организации рождается в результате суммирования всех ценностей, взглядов и принципов деятельности компании. Философия – это совокупность внутриорганизационных моральных и административных норм и убеждений, посвященных глобальной цели и разделяемых всеми членами организации. Соблюдение философии гарантирует благополучие и успех во взаимоотношениях внутри организации и способствует ее эффективному развитию. Внутри компании философией определяются качество рабочей силы, условия и оплата труда наемных работников, социальные гарантии, система мотивации, а также способы поощрения и наказания работников [4, с. 78].

Миссия компании отражает основной смысл ее существования и основные глобальные цели, транслируя их во внешнюю среду. Видение – это образ организации в будущем, возможно, включающий в себя способы достижения поставленного результата. Эти понятия определяют стратегическое мышление фирмы и являются основополагающими стратегического управления. Путем выработки вышеперечисленных объектов компания четко определяет цели и способы их достижения, что в дальнейшем помогает ей двигаться по определенно заданному пути.

Тем самым организационная культура, а именно ее материальные и духовные объекты, присутствуют во всех сферах деятельности человека в организации, поэтому в каждом функциональном блоке системы управления фирмой можно найти ее выражение [4, с. 79].

Например, к коммерческому отделу и отделу маркетинга прямое отношение имеет торговая марка (логотип и фирменный стиль), способы рекламы и продвижения продукции, культура общения с потребителями и поставщиками; к научно-техническому подразделению относятся наличие собственных разработок, исследований, патентов и перспективность технологий; в производственном отделе организационная культура – это современность оборудования, культура производственного процесса и качество продукции; в сфере управления персоналом организационная культура проявляется по средству социальных гарантий, условий труда, квалификации и компетенции персонала, наличия программ обучения и т. д.

Таким образом, исходя из всего вышесказанного, можно сделать следующий вывод. Организационная культура – это совокупность уникальных духовных и материальных объектов, которая формирует у всех членов организации единую общую для них психологию, определяет их смысл и характер поведения в организации для достижения поставленных перед ними целей. Культура в организации полностью от начала до конца пронизывает процесс рабочей деятельности, и управления персоналом, так как вырабатывает основные принципы функционирования всей организации, определяет основные цели и способы их достижения, формируя позитивный образ компании не только у интересующих ее групп общественности, но и у важнейшего ресурса компании – собственных работников.

1.2. Оценка организационной культуры

За все время исследования организационной культуры было выделено три подхода к измерению данного феномена. В своей книге «Диагностика и измерение организационной культуры» К. Камерон и Р. Куинн определили их следующим образом:

1 подход – холистический. Здесь исследователь полностью погружается в культуру и действует как настоящий участник трудового процесса и пытается стать полноценным членом организации, изучая и принимая все ее правила;

2 подход – метафорический. Здесь исследователь выступает в роли наблюдателя, он использует документацию, отчетность, рассказы и беседы сотрудников, прислушивается к корпоративным историям и легендам;

3 подход – количественный. Здесь исследователь использует различные опросники и проводит собеседования для оценки конкретный проявлений культуры организации.

В настоящее время самым распространенным способом оценки организационной культуры является количественный метод (подход). Поэтому на сегодняшний день набор выбора количественной оценки организационной культуры компании довольно обширен и разнообразен.

На выбор метода изучения культуры организации влияют большое количество факторов, не последним из которых, является личность самого исследователя.

При выборе количественного метода или его разработки под нужды исследования организационной культуры необходимо придерживаться некоторых принципов, предложенных известным отечественным автором:

- данные исследования должны быть сопоставимы с ранее проведенными исследованиями организационной культуры на российских предприятиях;

- для улучшения качества ответов и снижения количества брака среди заполненных анкет необходимо учитывать уровень образования респондентов, качество предложенных вопросов, применять различные типы и сложность вопросов, соблюсти их логику распределения в анкете, иначе респондент быстро теряет интерес к заполнению анкеты и имеет место возможность появления нежелательных и неправдивых ответов;

- при проведении исследования в компании необходимо сократить время, предусматриваемое для заполнения анкеты для того, чтобы не вызвать отрицательного отношения, связанного с нарушением бизнес-процессов в компании;

- результаты опроса обязательно должны сочетать в себе как количественные, так и качественные данные [1, с. 127].

Одним из самых простых, но емких методов оценки организационной культуры в компании, является методика «OCAI», разработанная американскими исследователями Кимом Камероном и Робертом Киунном на основе исследования зарубежных компаний.

Данный инструмент диагностики называется «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей» (OCAI). Разработка вышеупомянутой конструкции изначально подкреплялась исследованием главных индикаторов эффективных организаций. Ключевыми вопросами при исследовании были следующие. 1. Каковы главные критерии того, эффективна организация или нет? 2. Какие ключевые факторы определяют организационную эффективность? 3. Когда люди выносят суждения о признании организации эффективной, какие именно индикаторы они имеют в виду?

В результате данного исследования зарубежных организаций были выделены противоположные пары измерений: гибкость – стабильность; дискретность – целостность; динамизм – предсказуемость; внутренняя – внешняя ориентация; интеграция – дифференциация; единство и соперничество.

На основе этих критериев и была построена «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей» (рис. 2).

Методика OCAI подразумевает прохождение респондентом опроса, состоящего из шести выделенных блоков в каждом по четыре утверждения. Каждые шесть блоков подразумевают четыре альтернативных ответа. Респонденту необходимо распределить 100 баллов оценки между этими четырьмя альтернативами, в зависимости о того, насколько каждая альтернатива соответствует исследуемой организации. Общее количество баллов по каждому блоку не должно превышать 100 баллов [13, с. 173].

Данная методика направлена на измерение не только настоящего типа культуры, но и предпочтительного для респондентов. Поэтому диагностический бланк опроса включает в себя графы «Теперь» и «Предпочтительно».

Рисунок 2 - Рамочная конструкция конкурирующих ценностей Камерона и Куинна [13, c. 59]

Выше описанная методика предполагает, что каждая из четырех предложенных альтернатив в каждом из шести блоков относится к определенному типу культуры. В связи с этим авторы методики OCAI на основе полученных усредненных оценок по каждой альтернативе предлагают нарисовать графический профиль организационной культуры исследуемой фирмы, который является, по мнению авторов, начальным этапом стратегии изменения культуры организации.

Данная методика с построением организационного профиля является одной из наиболее показательных и емких, и может использоваться, как для зарубежных организаций, так и для отечественных. Диагностика также предполагает выработку рекомендаций в зависимости от необходимости изменения профиля культуры в строну повышения или понижения уровня одного или нескольких типологических квадрантов (клан, адхократия, рынок, бюрократия). В дополнение к основной методике оценки типа организационной культуры автором разработан дополнительный метод для выработки рекомендаций по повышению уровня организационной культуры, который называется «Уровень организационной культуры».

Основными преимуществами вышеописанной методики являются:

- представление организационной культуры в виде лепестковой диаграммы, позволяющее наглядно иллюстрировать соотношение текущей ситуации в исследуемой организации с каждым из четырех типов культуры, описанных К. Камероном и Р. Куинном и профилем «эталонной» модели;

- простота инструментария и алгоритма анализа полученных данных;

- возможность расширения диагностического листа за счет специфических вопросов по необходимой тематике исследования.

Среди недостатков данной методики можно выделить:

- отсутствие направленности исследования на выявление конкретных ценностей, характерных для организации и текущей ситуации;

- невозможность оценить степень присутствия той или иной ценности в сегодняшней организационной культуре компании;

- при недостатке информации невозможность объяснения мотивов респондентов ответов в графе «Предпочтительно».

Еще одним комплексным методом оценки организационной культуры является диагностика, разработанная отечественным автором О.Г. Тихомировой. Данный метод позволяет выявить характеристики и компоненты исследуемой организационной культуры, которые в наибольшей степени препятствуют росту эффективности компании или, наоборот, максимально ему способствуют.

Комплексная оценка организационной культуры состоит из совокупности качественных и количественных показателей, позволяет определить тип организационной культуры и включает в себя оценку уровня построения системы по ее совершенствованию и развитию [21, с. 217].

Полученные в ходе комплексной оценки результаты позволяют сделать вывод о ее изменении во времени, сравнить несколько организационных культур разных компаний и различных подразделений одной компании.

Данный метод осуществляется в трех взаимосвязанных аспектах: функциональном, элементном и организационном. Первый аспект – функциональный, характеризует, насколько полно реализуются функции организационной культуры в компании; вторые показатели – показатели уровня элементного построения и ресурсного обеспечения показывает, насколько полно используются ресурсы, которые учувствуют в формировании и изменении организационной культуры; третий аспект – показатели уровня аспекта организационного построения – насколько прогрессивной и современной является структура управления изменением и формированием организационной культуры [21, с. 218].

Комплексная оценка включает в себя несколько этапов:

- определение типа организационной культуры с построением ее графического профиля (критерии оценки: внутренний и внешний фокус направленности фирмы, индивидуализм или коллективизм, а также стиль управления – бюрократический или инновационный);

- оценка уровня построения системы управления формированием и изменением организационной культуры с помощью расчета коэффициентов: уровня функционального построения, кадрового обеспечения, правового обеспечения, информативного обеспечения, финансового и технического обеспечения, коэффициента квалификационного отклонения; расчет гуд-вилла.

Вышеописанный комплексный метод является наиболее эффективным, так как оценивает не только тип организационной культуры, а еще и основные показатели, влияющие на формирование, развитие и изменение культуры организации.

Множество авторов и исследователей организационной культуры предлагают свои методы оценки данного феномена. Например, Чарльз Хэнди предлагает опросник из 86 утверждений, направленный на определение типа организационной культуры, в зависимости от разработанной им типологии. Американские исследователи Блэквуелл, Миниард и Энджел, предлагают оценить культуру со стороны личных и социокультурных мотивов потребительского поведения (культура, ориентированная на рабочий процесс; культура, ориентирующаяся на сотрудников; культура, в которой персонал идентифицирует себя с рабочим местом) и т. д. Самыми информативными из них являются описанные выше методика Камерона и Куинна «OCAI» и комплексная оценка организационной культуры О.Г. Тихомировой.

Важно знать, что любые изменения организационной культуры могут привести как к повышению эффективности деятельности сотрудников и организации в целом, так и к довольно плачевным и неожиданным для компании результатам. Более того, всегда нужно помнить то, что для одной компании может быть хорошо и результативно, для другой бывает губительно. Поэтому, планируя любые изменения в культуре организации, необходимо важно проанализировать существующую, ее основные критерии и особенности. Для этого и разработано такое множество методов оценки организационной культуры, чтобы любой управляющий, сотрудник отдела персонала, а также любой заинтересованный человек, мог найти для себя и своей организации свой подходящий метод.

2. Анализ организационной культуры в ООО «Стейнвуд»

2.1. Общая характеристика ООО «Стейнвуд»

Общество с ограниченной ответственностью «Стейнвуд» было создано в 2006 году и является официальным дистрибьютором лакокрасочных материалов одних из самых крупнейших компаний-производителей AKZO NOBEL, BECKER ACROMA (Sherwin Williams), IVE (Lechler).

Основными видами деятельности компании являются:

- оптовая и розничная торговля лакокрасочными материалами;

- оптовая и розничная торговля сопутствующими товарами;

- колеровка лакокрасочных материалов;

- сервисное и техническое сопровождение заказчиков.

ООО «Стейнвуд» предлагает лакокрасочную продукцию для внутренних и наружных работ по: дереву, металлу и пластику, на данный момент еще развиваются направления автоэмалей и декоративных покрытий для внутренних работ.

Основными номенклатурными группами, представленными в компании, являются:

- грунты для дерева, металла и пластика;

- лаки для дерева, металла и пластика;

- эмали для дерева, металла и пластика;

- морилки;

- абразивные и реставрационные материалы;

- покрасочное оборудование.

Весь ассортимент товаров, представленный в компании, отвечает самым высоким экологическим требованиям и европейским стандартам качества. Все виды продукции сертифицированы международными организациями.

Был проведен анализ основных показателей хозяйственной деятельности за последние три года (табл. 1).

Таблица 1

Динамика изменения основных показателей хозяйственной деятельности фирмы за период 2016-2018 гг., тыс. руб.

№	Показатель	2016	2017	2018
1.	Общий объем реализации	51682	56052	31366
2.	Общие затраты	50180	54162	30773
3.	Прибыль	1502	1890	593

Данные таблицы 1 позволяют сделать вывод о том, что финансовое состояние компании за последний год сильно ухудшилось. В первую очередь это связано с внутриорганизационными изменениями и с потерей нескольких крупных заказчиков.

Организационная структура компании представлена на рисунке 3.

В ООО «Стейнвуд» функционируют 5 функциональных отделов, один из которых находится на аутсорсинге: технико-коммерческий отдел; отдел снабжения (склад); финансовый отдел; отдел материально- технического снабжения и отдел маркетинга и IT-технологий (аутсорсинг). У каждого отдела есть свой линейный руководитель и исполнители.

Рисунок 3 - Организационная структура ООО «Стейнвуд»

На рисунке 3 наглядно видно, что организационная структура относится к линейно-функциональному типу. В основном данного типа организационной структуры придерживаются многие фирмы в малом и среднем бизнесе при производстве или реализации однотипной продукции. Такая структура подразумевает качественное разделение труда по функциональным подразделениям с линейными руководителями и исполнителями.

Для исследуемой организации преимуществом линейно-функциональной структуры является повышенная эффективность рабочей силы и отсутствие дублирования должностных обязанностей, присутствует повышенный контроль и стабильность деятельности каждого функционального подразделения и отдельного сотрудника.

Основной проблемой организационной структуры в ООО «Стейнвуд» является проблема межфункциональной конфликтности. В каждом отделе, помимо общих целей организации, существуют свои «локальные» цели, свои «системы ценностей и традиций», свои системы оценки результатов, и вследствие таких различий возникают межфункциональные конфликты. Развитие таких конфликтов часто связано с отклонением от стратегических целей всей компании.

К основным стратегическим целям компании можно отнести:

- увеличение прибыли (рост доходов);

- снижение издержек;

- укрепление позиций на рынке ЛКМ;

- увеличение клиентской базы;

- повышение имиджа компании.

2.2. Оценка существующей организационной культуры в ООО «Стейнвуд»

Руководство компании «Стейнвуд» за все время ее существования не уделяло организационной культуре пристального внимания и не проводило запланированных мероприятий по ее разработке и совершенствованию, все основные элементы, напоминающие культуру, появлялись в компании неосознанно. Тем самым нельзя утверждать, что в настоящее время в компании существует полноценно сформированная организационная культура. Это связано со спецификой малого бизнеса, где большей частью работают люди, имеющие либо родственные, либо дружеские связи, а также с наличием определенных внешних и внутренних проблем.

Среди основных проблем, относящихся к внешней среде фирмы, можно выделить следующие:

- невысокая доля занимаемого рынка;

- снижение уровня продаж продукции за последний год;

- слабый имидж компании в глазах потребителей;

- низкая узнаваемость организации на рынке ЛКМ.

К проблемам внутриорганизационного характера можно отнести:

- отсутствие общеорганизационных целей и четкой стратегии развития;

- конфликтность и недопонимание между функциональными подразделениями;

- различие в потребностях и мотивах деятельности сотрудников.

При указанном конкурентном положении фирмы и внутренней рассогласованности между функциональными подразделениями по определенным причинам, руководители компании приняли решение о формировании оптимальной организационной культуры в компании.

При помощи разработки материальных объектов культуры, а именно логотипа и корпоративного стиля, компания повысит свою узнаваемость среди конкурентов, разработка основного элемента визуальной организационной культуры – веб-сайта компании, является одним из способов поиска новых заказчиков, усовершенствование предметов овеществленного труда таких как, мебель, интерьер, дизайн помещений и оборудования, будет способствовать повышению лояльности сотрудников к организации и повлияет на их удовлетворенность своей работой.

Поскольку материальная культура – это душа всей компании, воплощенная в форму вещи и цвета, в настоящее время в ООО «Стейнвуд» ведется активная работа по разработке нового корпоративного стиля, а именно основной корпоративной символики организации.

Так как корпоративная символика формирует уникальный образ компании в глазах партнеров, заказчиков и сотрудников предприятия, в компании «Стейнвуд» существуют свои определенные корпоративные атрибуты, такие как: логотип, фирменная одежда, корпоративные календари и сувениры, ежедневники, фирменные бланки, девиз.

Перечисленные материальные объекты, характеризующие организационную культуру исследуемой торговой фирмы, представлены в таблице 2.

Таблица 2

Объекты материальной составляющей организационной культуры ООО «Стейнвуд»

Элементы материальной составляющей организационной культуры	Есть / нет
Визуальные элементы (корпоративная символика)
Логотип	+
Веб-сайт	+
Фирменная одежда	+/-
Индивидуальные знаки отличия	-
Корпоративная атрибутика	+/-
Фирменные бланки	+
Девиз	+
Рекламный лозунг	-
Цветовая гамма корпоративного стиля	-
Визуальные элементы (предметы овеществленного труда)
Интерьер и мебель в корпоративном стиле (дизайн)	-
Оснащение рабочих мест	+
Техника	-
Высокотехнологическое оборудование	+
Основные традиции компании
Внутриорганизационные кодексы / положения	-
Корпоративные праздники	+
Обучение персонала (повышение квалификации)	+
Нормы поведения в организации	+
Корпоративные легенды и истории	-
Корпоративные ритуалы и награды	-

В ООО «Стейнвуд» логотип был разработан при создании компании в 2006 году. За время функционирования компании на рынке данный логотип стилистически устарел и потерял свою актуальность, так как компания за 8 лет работы расширила области своей деятельности по направлениям и стала мультибрендовым дистрибьютором. В связи с этим появилась необходимость разработки нового современного и запоминающегося целевой аудитории логотипа, который бы стал имиджевым элементом компании и способствовал повышению узнаваемости компании на рынке ЛКМ.

Логотип ООО «Стейнвуд» представляет собой выполненную в оригинальном стиле букву «С», напоминающую срез деревянного бруса в коричнево-серой цветовой гамме и полное название организации на английском языке.

Нынешний логотип компании выполнен в сдержанном стиле, лаконичен, легко запоминается и кардинально отличается от логотипов конкурентов, он и является главным звеном будущего фирменного стиля предприятия.

Еще одним важным атрибутом имиджа компании является фирменная одежда, предоставляемая сотрудникам. Фирменная одежда подчеркивает корпоративную принадлежность сотрудников к организации, повышает их лояльность, положительно влияет на доверие клиентов и отлично выражает индивидуальность и неповторимость компании.

В ООО «Стейнвуд» корпоративная одежда предусмотрена не для всех функциональных подразделений. В основном такая одежда предназначена только для работников рабочих цехов (склад, колеровка), а офисные сотрудники и технико-коммерческие представители придерживается нестрого дресс-кода.

Компания выпускает и свою фирменную канцелярию, и сувенирную продукцию. Каждый год руководство организации выделяет денежные средства на печать фирменных календарей и производство ежедневников и письменных принадлежностей с фирменным логотипом для сотрудников и основных заказчиков.

Корпоративные знаки отличия, а именно такая канцелярская продукция, являются важнейшим визуальным элементом организационной культуры. Такие атрибуты привлекают внимание потенциальных клиентов, формируют позитивный образ компании у постоянных заказчиков и являются отличным рекламным продуктом, позволяя ненавязчиво рекламировать свою компанию, постоянно напоминая и информируя о себе и своем товаре.

В исследуемой организации за все время ее существования также сформировался ряд традиций и ритуалов, которые, несомненно, являются отражением материальной культуры организации.

Одними из главных традиций в ООО «Стейнвуд», относящихся к наследию компании, объединяющих всех сотрудников и сохраняющихся на протяжении долгих лет, является совместные празднования официальных государственных праздников и дня рождения сотрудников.

Проведение таких совместных мероприятий позитивно влияет на сплочение коллектива и способствует улучшению межличностных отношений, так как дает персоналу возможность пообщаться в неформальной обстановке. На такие праздники в компании принято совместно выбирать подарки (в зависимости от праздника) и организовывать праздничный стол.

Так как у организации есть успешный опыт сотрудничества с российскими и европейскими партнерами, несколько раз в год руководство компании организует профессиональные выезды для сотрудников в города России и страны Европы. Технико-коммерческие представители и колористы, время от времени, посещают европейские производства, тематические семинары и тренинги и участвуют во всероссийских строительных выставках и встречах.

Еще одним важным элементом материальной составляющей организационной культуры является лозунг (девиз), в котором сжато отражаются ключевые ценности организации.

В исследуемой компании главный лозунг был сформулирован лично сотрудниками организации. Исходя из того, что главной политикой компании является индивидуальный подбор систем лакокрасочных материалов для каждого заказчика, в зависимости от его потребностей и возможностей, лозунг компании звучит так: «Мы не просто поставляем материалы, мы участвуем в решении Ваших задач и всегда находим верное решение».

Высококвалифицированные технико-коммерческие представители, работающие в ООО «Стейнвуд», постоянно ведут долгую и кропотливую работу с заказчиками по подбору подходящего материала для того, чтобы клиент мог максимально эффективно и экономично использовать лакокрасочные материалы в своей работе. Технологи компании время от времени посещают производства заказчиков и предоставляют полную послепродажную технологическую поддержку.

Данный вид деятельности является сильным конкурентным преимуществом компании, так как не каждая организация на рынке лакокрасочной продукции предоставляет такой сервис.

Исходя из того, что лакокрасочные материалы сложный и специфический продукт, имеющий множество характеристик, для удобства заказчиков и оптимизации деятельности технико-коммерческих представителей был создан удобный и оригинальный веб-сайт.

Поскольку организационная культура отражает коллективные базовые представления всех членов организации, для исследования настоящей организационной культуры в ООО «Стейнвуд» был проведен опрос сотрудников предприятия по известным зарубежным методикам.

Для определения типа организационной культуры исследуемой фирмы использовались следующие инструменты оценки:

1) методика «OCAI» К. Камерона и Р. Куинна, основанная на теоретической модели «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей» с построением профиля организационной культуры;

2) методика Чарльза Хэнди «Определение типа организационной культуры по Ч. Хэнди».

Выбор данных инструментов оценки обоснован их высокой надежностью и валидностью.

Оценка организационной культуры компании «Стейнвуд» проходила в три этапа.

1 этап. Анкетирование сотрудников предприятия. В исследовании организационной культуры ООО «Стейнвуд» приняли участие 12 человек: 10 сотрудников из различных функциональных отделов и высшее руководство компании. Выборка состояла из мужчин и женщин в возрасте от 22 до 53 лет, стаж работы сотрудников от 1 года до 7 лет.

Каждому сотруднику предлагалось заполнить заранее подготовленный бланк опроса, состоящего из 6 блоков вопросов методики «OCAI» и 86 утверждений методики «Оценка типа организационной культуры по Ч. Хэнди». В начале опроса всем сотрудникам была дана инструкция по заполнению бланков и гарантирована конфиденциальность полученных данных.

2 этап. Обработка полученных данных и построение профиля организационной культуры. Для обработки эмпирических данных и наглядного представления в форме графиков и таблиц использовались методы математической и описательной статистики, такие как: среднее значение, максимальное и минимальное значение, а также методы агрегирования данных.

После обработки данных были построены 7 профилей организационной культуры фирмы «Стейнвуд»: «Общий организационный профиль»; «Характеристики организации»; «Общий стиль лидерства в организации»; «Управления работниками»; «Основная сущность организации»; «Стратегические цели» и «Критерии успеха».

Все 7 профилей были построены не только по результатам графы «Теперь», которая характеризует состояние организационной культуры в настоящий момент, но и по результатам графы «Предпочтительно», отражающую желаемое состояние организационной культуры в будущем.

3 этап. Интерпретация профилей организационной культуры и полученных данных по результатам методики «Определение типа организационной культуры по Ч. Хэнди».

На основе вычерченных профилей организационной культуры и шести ее атрибутов были интерпретированы результаты с трех основных разрезов организации, которые выделяли К. Камерон и Р. Куинн:

- по настоящему доминирующему типу культуры;

- по различию между нынешней и предпочтительной культурой;

- по согласованности профилей разных атрибутов организационной культуры.

На основе полученных усредненных данных были интерпретированы результаты по дополнительной методике Ч. Хэнди. Для построения общего профиля организационной культуры ООО «Стейнвуд» были использованы данные, полученные на основе средней арифметической. Результаты представлены в таблице 3.

Таблица 3

Усредненные данные общего организационного профиля для ООО «Стейнвуд»

Тип организационной культуры	Теперь	Предпочтительно
A (клан)	40,59	29,99
B (адхократия)	27,61	30,23
C (рынок)	16,20	23,94
D(иерархия)	17,61	15,59

Опираясь на полученные результаты, был построен общий организационный профиль настоящей и предпочтительной культуры для компании «Стейнвуд» (рис. 4).

Рисунок 4 - Общий профиль организационной культуры ООО «Стейнвуд» (– - настоящий тип организационной культуры, ---- - желаемый тип организационной культуры)

Анализируя полученный профиль, можно сделать вывод о том, что в настоящее время в организации преобладает ярко выраженный клановый тип организационной культуры с внутренним локусом направленности, гибкостью к внешней среде и личной индивидуальностью.

На данный момент организационная культура компании «Стейнвуд» построена по типу большой семьи, люди доверяют друг другу и имеют много общего. Руководители в исследуемой компании проявляют себя больше как воспитатели, чем как организаторы и наставники. В организации самым важным является развитие человеческих способностей и моральный климат в коллективе, а не результаты деятельности и достижение поставленных целей.

Исследуя профиль желаемой организационной культуры в будущем, можно сделать вывод о том, что он не столь сильно отличается от настоящего. Здесь имеет место более ярко выраженные рыночные атрибуты культуры, которые неизменно должны присутствовать в организации, занимающейся торговлей, так как направлены на проведение операций с внешними агентами с целью достижения конкурентного преимущества.

В основном сотрудники ООО «Стейнвуд» хотят видеть компанию динамичной, специализированной организационной единицей, адекватно реагирующей на все внешние и внутренние изменения. На рисунке 4 наглядно видно, что желаемый профиль организационной культуры почти напоминает квадрат, а это значит, что идеальная организационная культура в компании «Стейнвуд» – это оптимально собранные атрибуты каждой из выделяемых типов культур с более ярко выраженными атрибутами адхократии и клановости.

Для более информативного представления нынешней культуры и желаемой, были построены профили шести отдельных атрибутов организационной культуры, которые выделяли К. Камерон и Р. Куинн:

1) важнейшие характеристики организации;

2) общий стиль лидерства;

3) управление работниками в компании;

4) связующая сущность организации;

5) стратегические цели;

6) основные критерии успеха.

Важнейшие характеристики организации – это внутренние особенности строения компании, включающие в себя ее основные цели, принципы функционирования и межличностные способы взаимодействия всех ее членов. Профиль важнейших характеристик ООО «Стейнвуд» представлен на рисунке 5.

На рисунке 5 наглядно видно, что в настоящее время компания «Стейнвуд» – очень дружественное место работы, так как явно преобладает клановый квадрант. Сотрудники держатся вместе благодаря преданности компании и традициям, сильно развито чувство семьи и родственности.

Рисунок 5 - Профиль «Важнейшие характеристики организации» ООО «Стейнвуд» ( __ - настоящее, ---- - желаемое)

Слишком слабо выражены рыночные и иерархические атрибуты. Для торговой организации отсутствие данных признаков сказывается на ее успешности, конкурентоспособности и прибыльности. Таким организациям тяжело одерживать победу в сильной конкурентной борьбе.

В будущем сотрудники видят компанию более гибкой и динамичной, возможно, лидером отрасли с перспективой новаторства и экспериментирования, успехом для которой является реализация уникальных и оригинальных материалов.

Связующей сущностью компании, по мнению всех сотрудников, несомненно, должен стать баланс атрибутов рыночной, адхократической и клановой культур (рис. 6). Основными критериями успешности компании должны стать более высокий уровень эффективности и увеличение занимаемой доли рынка, опережение конкурентов при помощи новаторства и уникальности предлагаемых материалов вместе с уже имеющимися признаками сплоченности и доверия внутри коллектива.

В будущем сотрудники видят своего лидера рисковым предпринимателем. Отношения в коллективе построены на утверждении, что конкуренция порождает производительность и эффективность. Лидер умеет предвидеть и сосредотачивает всеобщее внимание на будущем.

Рисунок 6 - Профиль «Связующая сущность организации» ООО «Стейнвуд» ( ____ - настоящее, ---- - желаемое)

На данный момент лидер в компании родитель и наставник, который постоянно поддерживает и укрепляет преданность к организации и всеобщей деятельности. Слабо выражены рыночные и иерархические атрибуты. Увеличение значений по шкалам «рынок» по кривой «желаемое» говорит о том, что работники компании хотели бы видеть своего руководителя не только в качестве воспитателя, а еще и в качестве надсмотрщика, порождающего в них дух соперничества.

Рисунок профиля стиля лидерства представлен на рисунке 7. В настоящее время для ООО «Стейнвуд» характерны сплоченность и преданность делу. Управление наемными работниками построено по принципу рациональной инфраструктуры. Поощряется личная инициатива и совершенствование квалификационных навыков.

Рисунок 7 - «Профиль стиль лидерства» в ООО «Стейнвуд» ( ____ - настоящее, ---- - желаемое)

На графике 8 (кривая «желаемое») видно, что персонал организации хотел бы повышения внутренней конкуренции (увеличение значений по шкале «рынок») и появления определенных организационных изменений в области управления персоналом (увеличение значений по шкале «адхократия»).

Рисунок 8 - Профиль «Управление наемными работниками» ООО «Стейнвуд» ( ____ - настоящее, ---- - желаемое)

Среди основных стратегических целей компании (рис. 9) на

данный момент можно выделить: направленность на появление новых лакокрасочных материалов в продуктовой линейке, ведение инновационных проектов в области разработки новых и уникальных материалов, а также рост компании на новых рынках лакокрасочной продукции. Предпочтительными должны стать конкурентные действия фирмы (значительный рост значений по шкале «рынок»), повышение эффективности и лидерство среди дистрибьюторов лакокрасочных материалов.

Рисунок 9 - Профиль «Основные стратегические цели» ООО «Стейнвуд» ( ___ - настоящее, ---- - желаемое)

Исследуя рисунок 9, можно говорить о том, что цели, являющиеся приоритетными в данный момент, совпадают со стратегическими целями, которые сотрудники выделяют как предпочтительные (близкие значения в квадранте B). Это подтверждает тот факт, что в настоящее время все работники компании видят организацию в будущем также, как и представляют ее руководители.

Анализируя рисунок 10, успех в компании «Стейнвуд» на данный момент, определяется здоровым внутренним социально- психологическим климатом, заботой о людях и потребителях, личностном развитии сотрудников и созданием нового стандарта предоставления услуг на рынке лакокрасочной продукции. В перспективе работниками компании было отмечено увеличение значимости рыночного критерия, то есть увеличения рыночной доли и завоевание статуса лидера среди конкурентов путем внутриорганизационных изменений.

Рисунок 10 - Профиль «Критерии успеха» ООО «Стейнвуд» ( ___ - настоящее, ---- - желаемое)

В качестве дополнительной оценки типа организационной культуры, а именно для ее рассмотрения в разрезе характера управления предприятием, преобладающей в исследуемой компании, была использована методика «Определение типа организационной культуры по Ч. Хэнди». Усредненные данные, полученные в результате опроса всех сотрудников, представлены в таблице 4.

Таблица 4

Усредненные результаты методики «Определение типа организационной культуры по Ч. Хэнди» для ООО «Стейнвуд»

Тип организационной культуры	Полученные значения
Культура Власти	9,57
Культура Роли	13,42
Культура Задачи	14,43
Культура Личности	8,28

Самые высокие значения оценки были получены по типу «Культура Задачи». Анализируя полученные данные, можно говорить о том, что в исследуемой компании управленческая культура ориентирована на решение задач, основной смысл которой – это выявление проблем и подбор нужных человеческих и материальных ресурсов для их решения.

Здесь сотрудники с легкостью объединяются в команды, проявляют излишний творческий энтузиазм и чувство общности. Обучение происходит по типу передачи и приобретения новых навыков и знаний в процессе межличностного взаимодействия, каждый член команды воспринимается как личность, имеющая определенные ресурсы для решения поставленных задач.

Результаты дополнительной методики Ч. Хэнди только подтверждают утверждения о том, что культура в компании «Стейнвуд» - это культура команды, где важен общий результат работы и групповые цели.

Одновременно высокие значения были получены по типу «Культура Роли». Это говорит о том, что деятельность в организации построена вокруг работы, которую необходимо сделать, где исполнители – это определенные функциональные подразделения. Каждый сотрудник четко знает свою должностную инструкцию и следует ей без любого малейшего отклонения.

Такая культура эффективна только при неизменной внешней среде и стабильности деятельности. Главным выводом может быть то, что компания «Стейнвуд» на данный момент – это компания с хорошо распределенными ролями внутри организации и командной работой, но только лишь в рамках одного функционального подразделения. Каждый отдел четко следует своим внутренним целям и инструкциям, и при малейшем изменении в окружающей среде и смене ориентации фирмы, медленно и неохотно реагирует на них, что подтверждает возможность появления межфункциональных разногласий и конфликтов.

Исходя из всего вышесказанного, можно сделать следующие выводы. На данный момент организационная культура ООО «Стейнвуд» напоминает клановый тип, основанный на семейных отношениях внутри коллектива, доверии и сплоченности. Организация стремится к надежности и обеспечению комфортной и стабильной системы. Руководство компании по-семейному заботится о своих работниках, а они, в свою очередь, проявляют лояльность и высокие деловые способности.

Деятельность предприятия построена по типу эффективной командной работы внутри функциональных подразделений с отсутствием внутриорганизационной конкуренции. Руководство поощряет инициативу и участие работников в бизнес-процессах. Лидер в этой компании объединяет людей и показывает, что конечный результат деятельности всей организации зависит от вклада каждого участника.

Отбор персонала в исследуемой компании происходит по типу «похож ли на нас», оценка результатов почти отсутствует, система мотивации и стимулирования труда построена на основе партнерства и командной работы.

В будущем сотрудники предприятия видят организационную культуру компании как оптимальный баланс между адхократическим типом и клановым. Готовность идти на риски, новаторство и преданность экспериментированию хорошо сочетаются с основными стратегическими целями предприятия.

ООО «Стейнвуд» является торговой компанией, ведущей свою основную деятельность на рынке с жесткой конкуренцией. В настоящее время компаниям с клановой организационной культурой в такой сфере деятельности тяжело побеждать в сильной конкурентной борьбе и удерживать лидерские позиции на рынке.

К. Камерон и Р. Куинн на основе проведенных исследований выделили идеальный тип организационной культуры, подходящий для предприятия, занимающегося оптовой и розничной торговлей.

Профиль организационной культуры данного предприятия представлен на рисунке 11. Иллюстрация наглядно показывает, что торговому предприятию для достижения своих экономических целей, необходимо делать основной акцент именно на рыночном типе организационной культуры с четким балансом трех остальных, подразумевающих конкурентоспособность, прибыльность и результативность деятельности вместе с иерархическим распределением должностных обязанностей, сплоченностью коллектива и новаторством в своей деятельности.

Рисунок 11 - Усредненный профиль организационной культуры торговой фирмы

Сотрудники в такой компании ориентированы на достижение поставленных общеорганизационных целей и способствуют повышению репутации компании. В такой культуре локус направленности сменяется с внутреннего на внешний. Большое внимание уделяется исследованию рынка, изучению предпочтений потребителей, осуществляется

вовлечение в свою деятельность заказчиков и поставщиков.

2.3. Разработка рекомендаций по повышению уровня организационной культуры ООО «Стейнвуд»

Изучив особенности существующей организационной культуры исследуемой компании, был выявлен ряд проблем, которые мешают организации успешно функционировать на рынке и реализовывать свои хозяйственные, экономические и финансовые цели.

Результаты исследования показали, что основной проблемой в фирме является несоответствие существующей организационной культуры ее основной деятельности. Для создания сильной организационной культуры ООО «Стейнвуд», которая, прежде всего, определяла бы ее успешность, способствовала достижению единых целей, и в то же время, объединяла бы всех сотрудников и была бы ключевым фундаментом деятельности всей компании, необходимо разработать систему рекомендаций, направленную на изменение типа организационной культуры путем нахождения оптимального баланса между основными элементами культур разных типов, идеально подходящего для исследуемой организации.

На основе данных, полученных в результате исследования типа организационной культуры, были предложены рекомендации по изменению уровня культуры ООО «Стейнвуд». Рекомендации были выработаны с помощью методики «Уровень организационной культуры», разработанной К. Камероном и Р. Куинном с выявлением методов, способствующих организационному изменению (Приложение).

По итогам таблицы можно сделать следующие выводы. Руководству компании «Стейнвуд» необходимо производить интенсивные изменения, направленные на повышение уровня рыночного типа культуры. Данные действия помогут компании повысить свою конкурентоспособность, поспособствуют развитию самомотивации сотрудников, постановке четких глобальных целей, а также мелких промежуточных целей, помогут компании разработать определенную стратегию развития бизнеса в зависимости от рыночных тенденций, что в будущем положительно отразится на ее хозяйственно-экономической деятельности и финансовом положении.

Предложенные мероприятия по изменению типа организационной культуры смогут послужить основой для дальнейших внутриорганизационных изменений. Оценка конкретных атрибутов существующей организационной культуры исследуемой компании позволила выявить слабо развитые элементы духовной и материальной составляющих. Далее будут предложены конкретные действия для повышения их уровня, развития и совершенствования. В первую очередь руководству ООО «Стейнвуд» необходимо определить ключевые ценности, которые являются принципом функционирования всей компании. Например, единство всех сотрудников и семейный тип отношений внутри коллектива, уважение и дружелюбное отношение ко всем потребителям, простота и готовность меняться могут быть настоящей отличительной чертой фирмы. Все эти ценности, несомненно, характерны для исследуемой компании, их только необходимо выделить и не стесняться транслировать всем, начиная от сотрудников компании и заканчивая потенциальными поставщиками и заказчиками.

Основными способами трансляции организационной культуры во внешнюю среду является веб-сайт компании, а также корпоративная символика и атрибутика. Компании необходимо дальше развивать деятельность в области совершенствования этих атрибутов организационной культуры. Создание отдельных видео-статей и блогов на веб-сайте, посвященных внутриорганизационной позиции фирмы, общению с заказчиками, последним событиям и новостям, позволят развить политику открытости компании, а также улучшить ее имидж и узнаваемость.

Для распространения основных ценностей внутри организации можно создать «Корпоративный кодекс ООО «Стейнвуд»», который включал бы в себя: основные ценности, философию компании, принципы деятельности, ответственность компании перед сотрудниками и основными агентами и ключевые внутриорганизационные положения и правила делового поведения. Такой документ позволит повысить стандарты организационной культуры, так как обеспечивает информационную открытость компании и способствует повышению ее привлекательности за счет открытых стандартов корпоративного поведения.

Наличие таких внутренних документов является одним из главных факторов привлечения новых заказчиков, поставщиков и внешних инвесторов. Раскрытие информации о компании имеет большое значение для повышения доверия со стороны внешних агентов, поскольку позволяет объективно оценивать достижения организации и основные принципы ее функционирования.

В содержание данного документа обязательно должны быть включены основная миссия организации и корпоративные легенды и мифы. Так как при оценке основных составляющих организационной культуры в исследуемой компании данные объекты получили наименьшие баллы, руководству организации, несомненно, нужно обратить на них внимание. Отражение конкретных историй-иллюстраций, наглядно освещающих организационную культуру компании, являются лучшим примером ее описания.

Внешнее «видение» организации, включающее в себя дизайн помещений, интерьер, оборудование рабочих мест, форменную одежду, существующие ритуалы и обряды, помогают создать позитивный имидж организации не только у сотрудников предприятия, но и у основных клиентов и заказчиков. Высшему руководству компании обязательно необходимо выделять денежные средства на поддержание внутреннего убранства офиса, оснащение рабочих мест в зависимости от должностных потребностей сотрудников и организацию корпоративных праздников (определенных традиций).

Одним из главных праздников в компании должен стать «День рождения компании». Установление такой особой даты в календаре компании может способствовать формированию идентичности всех членов организации, укреплению корпоративного духа и сплоченности коллектива.

При реализации всех вышепредложенных рекомендаций самым важным фактором является именно личность руководителя, которая, несомненно, должна обладать необходимыми профессиональными знаниями и навыками, а также значительным авторитетом среди персонала предприятия для того, чтобы все внутриорганизационные изменения в компании проходили постепенно и были правильно восприняты всеми сотрудниками исследуемой фирмы. Предложенные изменения должны сопровождаться индивидуальными беседами с каждым сотрудником компании, групповыми обсуждениями, беседами и тренингами, направленными на пояснение причин внедрения данных изменений и повышение информированности каждого работника организации о предстоящих изменениях в организационной культуре.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организационная культура является определенным набором материальных и духовных объектов, формирующихся в компании за счет определения базовых ценностей и убеждений, разделяемых всеми членами организации. Материальные атрибуты культуры способствуют формированию и поддержанию позитивного имиджа компании в глазах сотрудников и внешних агентов взаимодействия, способствуют эффективности деятельности и являются мощным инструментом стимулирования продаж. Духовная составляющая – ментальная часть организационной культуры. Ее атрибуты определяют смысл существования компании, определяют ее основные цели и способы их достижения, а также полностью затрагивают эмоции и чувства всех членов организации.

Объектом проведенного исследования выступает торговая организация (на примере ООО «Стейнвуд»), занимающаяся реализацией лакокрасочных материалов.

В исследуемой компании было проведено исследование уже имеющихся объектов материальной составляющей культуры организации. Анализ показал, что настоящее время в компании довольно хорошо развиты визуальные атрибуты материальной культуры организации, такие как: логотип, Интернет-ресурс (личный веб-сайт), корпоративная атрибутика. Совсем отсутствуют: внутриорганизационные документы и положения, регламентирующие основные ценности и организационное поведение внутри компании, оригинально разработанный дизайн помещений и офисов, корпоративные легенды и истории, иллюстрирующие основные ценности, традиции и верования всех членов организации.

Проведенное исследование, направленное на выявление типа организационной культуры по методике «OCAI» К. Камерона и Р. Куинна, выявило, что преобладающим типом организационной культуры в ООО «Стейнвуд» является клановый. В связи с этим были сделаны следующие выводы. В настоящее время, исследуемая организация является дружественным местом работы, где люди доверяют друг другу и имеют много общего. Руководство компании уделяет большое внимание сплоченности коллектива и моральной стабильности каждого сотрудника. Главное для компании – это забота о собственных сотрудниках и здоровый социально-психологический климат внутри, она больше напоминает большую семью, чем объект экономической деятельности. Так как исследуемая компания является торговым предприятием, функционирующим на рынке с жесткой конкуренцией, данный тип организационной культуры мешает компании полноценно действовать на рынке.

Диагностика основных элементов организационной культуры, а именно ее материальной и духовной составляющих, позволила сделать вывод, что большинство сотрудников в исследуемой компании совершенно не воспринимают духовную ее часть. В ходе диагностики с помощью корреляционного анализа, было выявлено, что оценка сотрудниками элементов организационной культуры напрямую зависит от его стажа работы в организации. Данный факт был подтвержден повторным исследованием, направленным на определение типа приверженности к организации. Результаты показали, что чем больше сотрудник чувствует эмоциональную привязанность к компании, тем выше он оценивает и ее организационную культуру.

Предложенные практические рекомендации направлены на повышение уровня организационной культуры, подходящей для организации исследуемого типа. При этом основой целью являлось понижение кланового типа организационной культуры и повышение рыночного.

В сложившейся ситуации в ООО «Стейнвуд» основной акцент должен быть сделан на определение конкретных целей и причин их достижения, а также вдохновение сотрудников путем развития духовной составляющей организационной культуры компании.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Асаул А.Н. Культура организации – ресурс для развития бизнеса // А.Н. Асаул, М.А. Асаул, П.Ю. Ерофеев, М.П. Ерофеев. – СПб.: Гуманистика, 2015. – 298 с.
2. Баландина Т.М. Формирование организационной культуры инновационного типа / Т.М. Баландина. – Саратов.: Изд. Центр СГСЭУ, 2015. – 192 с.
3. Белова А.С. Интернет-ресурс как инструмент стимулирования продаж и объект материальной составляющей организационной культуры / А.С. Белова, Н.Г. Иванова // Научный форум с международным участием «Неделя науки СПбПУ»: материалы научно-практической конференции. Инженерно-экономический институт СПбПУ. Часть 2. – СПб.: Изд-во Политех. ун-та, 2015. – С. 162-166
4. Беляева Е.Ю. Управление формированием и развитием корпоративного имиджа / Е.Ю. Беляева. – М.: Финакадемия, 2016. – 143 с.
5. Бизюк А.В. Методика создания корпоративного стиля / А.В. Бизюк, Д.О. Виткаленко // Восточно-европейский журнал передовых технологий. – 2016. – т. 1. – № 10 (49). – С. 31-33
6. Германов И.А. Измерение организационной лояльности персонала (опыт апробации методики Майер-Аллен) / И.А. Германов, Е.Б. Плотникова // Вестник Пермского университета. Философия. Социология. Психология. – 2016. – № 3. – С. 107-109
7. Голубкова О.А. Организационное поведение: теория и практика: учеб. пособие / О.А. Голубкова, С.В. Сатикова. – СПб.: Отдел оперативной полиграфии НИУ ВШЭ – Санкт-Петербург, 2017. – 220 с.
8. Гэлэгер Р. Душа организации: Как создать успешную корпоративную культуру / Р. Гэлэгер. – М.: Добрая книга, 2015. – 352 с.
9. Дайджест McKinsey. Корпоративная культура и лидерство / пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2015. – 160 с.
10. Дайнеко С.С. Оценка динамики российского рынка лакокрасочных материалов / С.С. Дайнеко // Бизнес в законе. Экономико- юридический журнал – 2016. - № 3. – С. 311-316
11. Дафт Р.Л. Менеджмент / Р.Л. Дафт. – СПб.: Питер, 2015. – 864 с.
12. Иванова Н.Г. Управленческий подход к формированию оптимальной модели корпоративной культуры в условиях России / Н.Г. Иванова // Проблемы экономики и управления в торговле и промышленности. – 2016. - № 1 (001). – С. 33-38
13. Камерон К. Диагностика и изменение организационной культуры. / К. Камерон, Р. Куинн; пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. – СПб.: Питер, 2015. – 245 с.
14. Кириченко Т.В. Финансовый менеджмент: учебник / Т.В. Кириченко. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2015. – 484 с.
15. Козлова Н.П. Роль корпоративной культуры в формировании деловой репутации / Н.П. Козлова // Известия Пензенского государственного педагогического университета им. Белинского. – 2015. – № 24 – С. 288-291
16. Марочкина С.С. Разработка атрибутов бренда / С.С. Марочкина, Ю.С. Вегенер // Омский научный вестник. – 2016. – № 5(122). – С. 258-261
17. Родионова Е.А. Концепция организационной культуры в профессиональной деятельности / Е.А. Родионова / Психологическое обеспечение профессиональной деятельности. – СПб.: Речь, 2015. – С. 27-49
18. Родионова Е.А. Организационная психология: учеб. пособие / Е.А. Родионова. - СПб.: Изд-во СПбГПУ, 2015. – 78 с.
19. Родионова Е.А. Психология стимулирования персонала / Е.А. Родионова. – Харьков.: Гуманитарный центр, 2015. – 225 с.
20. Розанова Н.М. Исследование лакокрасочной промышленности с использованием структурного подхода / Н.М. Розанова, М.В. Ряскова // Экономический журнал ВШЭ. – 2015. – № 1. – 45-67 с
21. Спивак В.А. Корпоративная культура / В.А. Спивак. – СПб.: Питер, 2015. – 352 с.
22. Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика. – М.: Питер, 2015. – 256 с.
23. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом / В.А. Спивак. – СПб.: Питер, 2015. – 416 с.
24. Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие, оценка / О.Г. Тихомирова. – СПб.: СПБГУ ИТМО, 2015. – 154 с.
25. Ульяновский А. Корпоративный имидж: технология формирования для максимального роста бизнеса / А. Ульяновский. – М.: ЭКСМО, 2015. – 350 с.
26. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство / Э.Х. Шейн; пер. с англ. В.А. Спивак. – СПб: Питер, 2015. – 241 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Рекомендации по повышению уровня организационной культуры ООО «Стейнвуд»

Клановая культура
Предполагает	Повысить	Понизить	Оставить прежним	Методы
Необходимость встреч с наемными работниками			+
Поощрение командной работы (для различных функциональных отделов)	+			Обозначение одних общих задач для функциональных отделов; тренинги командообразования
Повышение отзывчивости			+
Создание лучшего морального климата			+
Создание высокого уровня доверия			+
Демонстрация заботы о людях			+
Поощрение самоуправления			+
Поддержка командных игроков			+
Не предполагает	Повысить	Понизить	Оставить прежним	Методы
Появление недисциплинированности		+		Ужесточение отчетности о проделанной работе и планировании деятельности отделов (возможно в письменном виде)
Превращение организации в одну большую любовь		+		Установление более жестких иерархических разграничений; установление системы мотивации персонала, направленной на повышение конкуренции внутри организации
Настройка только внутреннего локуса направленности		+		Привлечение к своей деятельности потребителей и поставщиков, транслирование организационной культуры во внешнюю среду путем маркетинговой деятельности, акцент на репутации фирмы
Отсутствие акцента на упорном труде		+		Становление четко прописанных целей компании со сроками их достижения
Защита друг друга в ущерб достижения целей		+		Поощрение личной инициативы и индивидуальной работы
Обладание свободой без ответственности		+		Введение одинаковых штрафов и санкций для всех иерархических уровней
Адхократическая культура
Предполагает	Повысить	Понизить	Оставить прежним	Методы
Возвращение бизнесу динамизма	+			Оптимизация бизнес- процессов, изменение маркетинговой стратегии, активное использование в своей деятельности новых способов реализации продукции (Интернет, участие в выставках и т.д.)
Проверка новых целей	+			Стратегическое планирование (SWOT, PEST- анализы, анализ конкурентов); сопоставление целей рыночной ситуации
Переход организации в ранг новатора	+			Отслеживание технологического прогресса, обновление оборудования, акцент на реализацию уникальных товаров, получение патентов от российских лабораторий
Поощрение альтернатив	+			Участие всех сотрудников в планировании деятельности компании путем совместного обсуждения
Планирование новаторства	+			Установление стратегических целей (SMART-целей) и способов их достижения с учетом фокусирования компании на уникальности и новаторстве с определением сроков их достижения
Не предполагает	Повысить	Понизить	Оставить прежним	Методы
Разрешение каждому делать все, что он пожелает		+		Установление четких правил (кодекса деятельности) и санкций за их нарушение
Безразличие к требованиям потребителя		+		Периодический опрос потребителей с помощью анкетирования в сети Интернет и социальных сетях
Полная свобода		+		Ужесточение правил и графиков работы
Утрата целей		+		Конкретность поставленных целей и причин для ее достижения, постановка промежуточных целей для достижения главной, вдохновение сотрудников путем развития духовной составляющей культуры, празднование маленьких побед на пути достижения глобальных целей
Приверженность к излишнему риску			+
Иерархическая культура
Предполагает	Повысить	Понизить	Оставить прежним	Методы
Устранение болезненных правил и процедур			+
Ведение отчетности	+			Введение дополнительной отчетности для технико-коммерческого отдела, а также рабочих цехов: краткосрочный, долгосрочный план работ с периодической проверкой, введение базы колеровочных продуктов для колористов; отчетность склада по остаточным, неликвидным и просроченным материалам
Сокращение правил / структуры			+
Исключение микроменеджмента		+		Предоставление наемным работникам личной свободы в рамках планирования деятельности, принятия некоторых решений; смена четких указаний к деятельности на направление к деятельности
Не предполагает	Повысить	Понизить	Оставить прежним	Методы
Исключение логичной структуры			+
Устранение правил		+		Введение дополнительных кодексов внутри организации, регламентирующих поведение в разных сферах деятельности сотрудников
Ликвидация графиков работы		+		Введение четких графиков планирования деятельности (четкие сроки выполнения работ / привлечение определенного количества клиентов)
Предоставление делать все «по-своему»		+		Четкие правила выполнения работ
Извлечение преимуществ исключительно из ситуации			+
Рыночная культура
Предполагает	Повысить	Понизить	Оставить прежним	Методы
Несколько менее жесткое нормирование			+
Поддержка стремления побеждать	+			Повышенная мотивация сотрудников за наилучшие результаты, введение внутриорганизационных наград за достижения
Прекращение гонки за цифрами по затратам	+			Нацеленность на результат
Фокусирование внимания на основных целях	+			Декларирование основных целей компании внутри организации; тренинги, нацеленные на целеполагание сотрудников; транслирование целей во внешнюю среду
Мотивация других	+			Введение нематериального поощрения сотрудников (лучшие специалисты, доска почета), поощрение не только за экономические результаты деятельности, грейдинговая оплата
Адаптация к рынку, так же как и к человеческим нуждам	+			Постоянное исследование тенденций на рынке ЛКМ, выстраивание четких стратегий развития бизнеса и умение быстро менять локус направленности
Не предполагает	Повысить	Понизить	Оставить прежним	Методы
Игнорирование конкуренции		+		Пристальное изучение конкурентов при помощи известных методов, акцент на имидже компании
Утрата желания побеждать		+		Тренинги для сотрудников, направленные на самомотивацию и повышение лидерских качеств
Пренебрежение потребителями		+		Постоянное изучение потребительских нужд, создание форумов и блогов на сайте компании; послепродажная поддержка
Утрата внимания к проверке результатов		+		Введение постоянных корпоративных собраний по типу «обсуждений», в рамках которых сотрудники делятся своими результатами работы и достижениями
Потеря целевых ориентиров		+		Конкретность поставленных целей и причин их достижения, постановка промежуточных целей для достижения главной, вдохновение сотрудников путем развития духовной составляющей культуры, празднование маленьких побед на пути достижения глобальных целей