Организационная культура и ее роль в современных организациях(Теоретические основы организационной культуры на предприятии)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В условиях современной, динамично развивающейся экономики практически все экономические субъекты, начиная от коммерческих предприятий и заканчивая государственными и бюджетными организациями, вынуждены постоянно эволюционировать. Любое предприятие имеет задачи формирования собственного облика, базовых целей и ценностей, стратегии качества производимой продукции и услуг, правил поведения и нравственности сотрудников, а также поддержание репутации предприятия в деловом мире. Все это можно назвать организационной культурой, которая является задачей, без решения которой нельзя добиться эффективной работы предприятия.

Руководители всё чаще обращают внимание на внутренние процессы предприятия, связанные с формированием организационной культуры, которая оказывает существенное влияние на повышения эффективности и полноты достижения финансовых целей деятельности предприятия. В связи с чем вопросы совершенствования организационной культуры являются достаточно актуальными.

Зарубежными учеными давно уже замечено, что успешные и процветающие компании характеризуются высоким уровнем организационной культуры. Она оказывает влияние как на потенциал одного работника, так и всего предприятия в целом.

В условиях высокой конкуренции, достижение главной цели бизнеса – получение прибыли, зависит как от лояльности сотрудников к своей организации, так и от численности лояльных клиентов, которые обеспечивают организации прибыль. Жесткая конкуренция стимулирует процесс увеличения ассортимента товаров. В современных рыночных условиях клиент покупает не только услугу, но и хорошие отношения с ее продавцом.

Именно поэтому существенным фактором выбора предприятия при прочих равных условиях является уровень организационной культуры.

Целью работы является изучение организационной культуры и ее роли в современных организациях.

Для решения поставленной цели были поставлены следующие задачи:

- изучить теоретические основы организационной культуры на предприятии;

- провести анализ организационной культуры в ООО «Норманн»;

- разработать рекомендации по совершенствованию организационной культуры ООО «Норманн».

Предметом работы является организационная культура ООО «Норманн».

Объектом работы является ООО «Норманн».

При подготовке работы были использованы такие информационные источники как специализированная профессиональная литература, материалы из СМИ, данные интернет – ресурсов. Применены такие методы и приемы исследования как анализ, синтез, сравнение.

1. Теоретические основы организационной культуры на предприятии

1.1. Понятие организационной культуры на предприятии

Для российских предприятий важность организационной культуры очень велика, поскольку новые экономические преобразования нуждаются в институциональном оформлении необходимых ценностных приоритетов на уровне общества и организаций [3, с. 79].

Так, по мнению многих ученых, недооценка значимости организационной культуры, национальных особенностей менталитета негативно сказалась на первых результатах рыночных реформ в России, а потому сегодня следует более внимательно анализировать возможности и ограничения преобразований, учитывая национальный фактор организационной культуры [5, с. 52].

Для понимания того, как оценить существующую организационную культуру, сделать её более рациональной, а впоследствии грамотно управлять ей и поддерживать её состояние, необходимо выяснить, что же представляет собой организационная культура и из чего она складывается.

Как известно, понятие любого явления или процесса в большинстве своём складывается из определений его составных частей. Так, в случае изучения понятия организационной культуры, для нас будут представлять интерес такие понятия как «культура» и «организация». Культура оказывает значительное влияние на поступки и поведение индивидов или целых групп людей. Поэтому менять что - либо в жизни людей можно, лишь учитывая это значительное влияние. Культура может формироваться годами и даже десятилетиями, и некоторые нововведения не приживаются только потому, что противоречат освоенным людьми культурным нормам и ценностям [7, с. 126].

История развития понятия культуры насчитывает несколько тысячелетий и своими корнями уходит в эпоху Римской цивилизации. Тогда это слово использовалось исключительно в своём функциональном значении (от лат. сulture – возделывание, обрабатывание). Со временем это понятие расширилось, и теперь мы рассматриваем культуру как сложное, многоплановое явление, ставшее одним из ключевых атрибутов человеческой деятельности. Специалисты из каждой области знаний дадут своё определение данному термину, но мы понимаем культуру как усвоенные стандарты поведения и знания, разделяемые всеми членами группы людей. Понятие «организация», которое является второй составляющей термина организационной культуры, можно определить, как группу людей, объединившихся для достижения общей цели. На основе вышесказанного мы и будем давать определение понятию организационной культуры.

В современной литературе организационная культура, как и многие другие термины организационно - управленческих дисциплин, не имеет единственно верного толкования.

Каждый из авторов стремится дать свое собственное определение этому понятию. Имеются очень узкие и очень широкие толкования того, что же представляет собой культура организации. Так, Тихомирова О.Г. определяет организационную культуру как «сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами группы или организации» [28, с. 8].

М.Х. Мескон предлагает достаточно краткое, но ёмкое определение: «атмосфера или климат в организации называется её культурой. Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и отражения в организации» [25, с. 331]. Э.Шейн утверждает, что «организационная культура – это комплекс базовых предположений, изобретённый, обнаруженный или разработанный группой для того, чтобы научиться справляться с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции» [31, с. 105].

Используя то общее, что присуще многим определениям, можно понимать организационную культуру как набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях и нормах, задающих людям ориентиры их поведения и действий.

Нельзя подвергать сомнению тот факт, что отношения между организационной культурой и результатами работы организации во многом зависят от содержания тех ценностей, которые утверждаются конкретной культурой в организации. Именно они играют определяющую роль в поведении сотрудников. Куликов В.И. организационные ценности определяет как «как представления о полезности и предпочтительности для реализации миссии организации тех или иных отношений, средств и методов, свойств самой организации и её членов, характеристик осуществляемой деятельности и получаемых результатов» [23, с. 487].

Существуют общие ценности, которые являются составной частью культуры предприятий, однако на каждом предприятии эти ценности имеют свои модификации.

Способность того или иного предприятия создать ключевые ценности, которые объединят усилия всех структур, по мнению П. Питерса и Р. Уотермена, является одним из самых глубоких источников успешной деятельности предприятий [23, с. 67].

Для промышленных предприятий основными ценностями можно считать реализацию целей, стабильного заказчика и долговременные устойчивые отношения с ним, максимальную экономическую эффективность и получение прибыли. Но нельзя забывать и о внутриорганизационных ценностях, таких как дисциплина, ответственность, личная преданность и стабильность поведения, как отдельного работника, так и всего коллектива [26, с. 56]. Важно понимать, что некоторые ценности являются схожими для всех предприятий, однако внутриорганизационные ценности могут кардинально отличаться.

Так, например, на предприятиях с активной организационной культурой приветствуются инициативные работники, новаторы с ярко выраженными творческими наклонностями.

Если же на предприятии укоренилась пассивная организационная культура, предпочтение будет отдаваться хорошим исполнителям, которые могут выполнять однотипную работу изо дня в день. Необходимо обращать внимание на то, как устроен процесс производства, а также на результаты этого процесса, так как они являются своеобразными индикаторами активности либо пассивности организационной культуры [7, с. 127].

Ценности, составляющие основу любой организационной культуры, формируются на основе целого ряда источников, таких как внешняя среда (природные условия, исторические события), общественные ценности и национальная культура страны, а также внутренняя среда (специфические факторы организации, включая отрасль, в которой она осуществляет свою деятельность). Поэтому для достижения максимальных результатов своей деятельности организации должны учитывать влияние этих источников, стремиться к развитию необходимых организационных ценностей и формированию рациональной организационной культуры.

В определении понятия организационной культуры было использовано также понятие норм, которое является категорией похожей на категорию ценностей, однако имеет свои особенности. Ценности заложены в голове каждого отдельного человека, а вот нормы представляют собой общепризнанные правила, образцы поведения, стандарты деятельности, обеспечивающие упорядоченность, устойчивость и стабильность социального взаимодействия индивидов и групп. Понимание закреплённых в организации норм формируется под влиянием ценностей и ожиданий каждого человека. Все члены группы воспринимают нормы по - разному. И чем в большей степени человек ценит свою принадлежность к той или иной организации, тем в большей степени его поведение будет совпадать с ее нормами. В свою очередь, нормы также бывают отличными друг от друга.

Они могут устанавливаться как для отдельного человека, так и для целой группы людей, могут носить как положительный, так и отрицательный характер. Эти различия серьёзно влияют на то, в каком направлении будут работать люди на предприятии: на достижение целей или на противодействие им.

Изучив и осознав всю сложность составляющих организационной культуры, нужно понять, а как мы можем управлять организационной культурой на предприятии? Вопрос управления организационной культурой из года в год становится предметом дискуссий многих исследователей.

Так, сторонники феноменологического подхода говорят о невозможности сознательного управления культурными ценностями. Однако большинство специалистов считают этот подход несколько абстрактным и стараются разработать адекватные методы управления организационной культурой [7, с. 128].

Под методами управления мы понимаем приёмы и способы воздействия на организационную культуру, обеспечивающие её соответствие выбранной стратегии развития организации. В качестве важнейших методов выделим следующие:

- поведение руководителей;

- оценки поведения со стороны менеджеров;

- критерии принятия на работу, продвижения и увольнения;

- моделирование ролей, обучение и тренировка персонала;

- система стимулирования;

- организационные символы и обрядность;

- поддержание организационной культуры в процессе реализации управленческих функций;

- реакция руководства на критические ситуации и кризисы.

Грамотные управленцы должны применять эти методы, учитывая принципы комплексности оценки, первоочередности определения ценности и философии организации, а также отсутствии силы. Важно понимать, что управление организационной культурой является длительным процессом, так как ценности, лежащие в сознании членов организации, невозможно изменить за короткий срок.

Зачастую эта работа носит творческий, интуитивный характер, ведь организационная культура – это уникальный элемент внутренней среды каждой организации, поэтому прямо заимствовать подход к её управлению из опыта другой организации не представляется возможным.

Подводя итог, можно сказать, что организационная культура является действительно сложным феноменом, для понимания и управления которым необходимо изучить всё многообразие определений, выявить ценности, лежащие в основе поведения людей и разработать эффективные методы управления, применимые к определённой организации [7, с. 129].

1.2. Организационная культура как фактор эффективности предприятия

Современные организации осуществляют деятельность в условиях постоянного роста конкуренции и динамики спроса. Каждая организация стремится достичь наибольших результатов, утверждая собственное положение на рынке. Рост конкуренции побуждает организации совершенствовать не только методы и принципы деятельности, но и совершенствовать внутреннее обустройство, пытаясь сплотить сотрудников и создать наиболее совершенные условия для их деятельности.

На сегодняшний день большинство крупных компаний уделяют большое внимание не только правилам деятельности, но и тому, как организация живет внутри. То есть организации ориентируются на изменения корпоративной политики и правила внутреннего распорядка. Данный вопрос становится наиболее актуальным как в зарубежных организациях, так и в компаниях, осуществляющих деятельность на территории нашей страны. Любая организация стремиться к повышению эффективности, а данное понятие неразрывно связано с высокой конкурентоспособностью. Мероприятия по повышению эффективности должны проводиться комплексно, затрагивая все сферы деятельности компании.

Большое значение в данном случае имеет корпоративная культура. Корпоративная культура организации формируется с момента появления компании. Она ориентируется на традиции, правила, условия работы сотрудников. В России в период социализма основной культурой среди организаций была культура производства. Внимание сотрудникам практически не уделялось. Основным направлением деятельности и основными ориентирами компании являлся труд, производительность и результаты. Но зачастую работники не были удовлетворены собственными рабочими местами, что приводило к снижению интереса работников в развитии не только собственных навыков, но и развитии организации. Типичными проявлениями такой культуры были такие атрибуты как почетные грамоты, доски почета и иные. Именно эти атрибуты по праву можно считать предшественниками корпоративной культуры.

Внимание к организационной культуре компании возникало у ученых уже давно. Однако теоретических знаний и предположений было недостаточно для принятия верных решений.

Вернемся к истории. Э. Мэйо проводил ряд исследований, на основании которых пришел к выводу о том, что у работников необходимо развивать так называемое «чувство групповой результативности», поскольку на результаты оказывает влияние не только физический фактор, но и психологический [29, с. 43]. В 30-е гг. Ч. Барнард и Г. Саймон занимались изучением организационного поведения, и основное внимание они уделяли организационной морали.

Большой вклад в изучение организационной культуры сделали американские ученые в конце 40-х г. ХХ в. Основными объектом исследования ученых были японские предприятия. В результате исследований была выявлена большая роль философии сотрудничества. Подобная философия подразумевает высокий уровень взаимодействия среди сотрудников как внутри одного отдела, так и между всеми отделами в организации.

В конце 40-х. гг. американские ученые проводили исследования в ряде японских предприятий, в результате которых была выявлена большая философии сотрудничества в организации, что также является немаловажным моментом. Формирование высокого уровня внутриорганизационных взаимосвязей позволяет наиболее эффективно реализовывать поставленные перед организацией задачи и сформированные цели.

В конце 50-х годов американским ученым М. Далтаном было проведено исследование на предмет субкультур организации. Результаты данного исследования ученый описал в своей работе «Человек, который управляет». В то же время ученые из Англии провели исследование, направленное на изучение неформальных групп и культурных систем. Данные исследования определили важное место внутреннего взаимодействия сотрудников. Взаимодействие внутри коллектива имеет сильное влияние на мотивацию работников, что в свою очередь ориентирует их деятельность на повышение результатов.

После 60-х гг. ХХ в. основное внимание стало уделяться изучению не психологических основ деятельности, а основным ритуалам, традициям и правилам, принятым в организации. Это было связано с тем, что понятие корпоративная культура к данному периоду уже достаточно сформировалось. Несмотря на это не существовало достаточное количество доказательств для подтверждения зависимости результативности от принятой организационной культуры.

Однако спустя два десятка лет ученые Т. Дил, Т. Питерс, А. Кеннеди провели ряд исследований в крупнейших американских компаниях, в результате которых было выявлено влияние организационной культуры на показатели результативности. Результаты данных исследований привели к тому, что многие крупные компании, проявляющие интерес к формированию более сильной организационной культуры, стали оттенять в своей деятельности такие понятия как «иерархия, централизация, дисциплина», переориентируя направление развития культуры на такие понятия как «коллектив, развитие личности, децентрализация». Компании стали ориентироваться на возможности личности, особенности личности и психологическую обстановку внутри коллектива.

В связи с ростом интереса к понятию организационная культура росла потребность в росте числа научных трудов, затрагивающих данную тему. Подобный интерес привел к росту их числа.

Одним из наиболее важных представителей, изучавших организационную культуру, был Т. Парсонс [27]. В своих работах ученый утверждал, что в любой организации существует культурная система, однако она не может быть сформирована индивидуумом – в ее развитии и формировании участвуют все лица, причастные к деятельности компании. Образцы поведения в организации формируются на основе способности человека передавать полученный опыт негенетическим путем. Работы Т. Парсонса были достаточно сложны для восприятия управленцев. Наиболее распространены среди читателей данной литературы работы такого ученого, как Э. Шейн [30]. Его труды были более доступны для восприятия, поскольку Э. Шейн был не только теоретиком, но и практиком. Опираясь на знания, полученные из работ ученого, управленцы стали понимать, каким образом существуют и функционируют компании, а также обратили внимание, что организационная культура оказывает значительное влияние на результаты деятельности [2, с. 117].

Возвращаясь к вопросу о влиянии организационной культуры на результаты деятельности необходимо понимать, что организационная культура – это комплекс базовых предположений, изобретенный, обнаруженный или разработанный группой для того, чтобы научится справляться с проблемами внешней адаптации внутренней интеграции, функционирующий достаточно долго, чтобы подтвердить свою состоятельность, и передаваемый новым членам организации как единственно правильный [12, с. 47]. Однако данное определение не является единственно верным. Каждый определяет это понятие для себя индивидуально. Однако можно выделить один общих фактор – все они направлены на совершенствование условий труда работников, на ориентиры компании и ценности, принятые руководством.

Влияние организационной культуры на деятельность компании велико. Организационная культура позволяет сформировать условия для деятельности сотрудников, нацеливающие их на достижение лучших результатов. Следование установленным стандартам не даст возможность фирме развиваться. А ориентация на сотрудников, на их мотивацию, на создание благоприятного климата внутри компании – именно это характеризует организационную культуру.

Существуют ли факторы, которые определяющие эффективность организационной культуры, принятой в той или иной компании? Является ли данная культура эффективной? Существуют ли принципы, на которые необходимо ориентироваться при формировании организационной культуры?

Точной теории для создания эффективной культуры не существует, однако есть ряд принципов, которые необходимо учитывать.

Во-первых, неподражаемость культуры. Невозможно копировать культуру и поведение другой компании и надеяться на повышение собственной эффективности. Если одна компания придерживается определенной культуры, она не может быть применима в другой компании.

Во-вторых, индивидуальна, то есть культура должна обладать рядом признаков и принципов, неповторимых ни в одной другой компании, признаками, свойственным исключительно данной организации.

В-третьих, культура должна обладать финансовой эффективностью. Это говорит о том, что принятая культура должна оказывать позитивное влияние на экономическое положение компании [24, с. 73].

Соответствие данных факторов позволит формировать ее наиболее эффективно. Существует мнение, что культуры делятся на два типа – культура, которая действует исключительно на поведение людей, и культура, которая оказывает влияние не только на то, что делают работники, но и как они это делают.

Почему именно организационная культура оказывает подобное воздействие на эффективность? Для этого необходимо рассмотреть основные функции организационной культуры [12, с. 48].

‒ Создание условий для стабильности компании (создание условий для удержания собственной позиции на рынке).

‒ Формирование атмосферы единства и создание у работников ощущения общности (это позволяет формировать взаимосвязь и лучшие условия для взаимодействия среди работников, осуществляющих деятельность в разных офисах, располагающихся в разных местах; видимая сплоченность и взаимосвязь внутри коллектива вызовет доверие у потребителей).

‒ Формирование условий для большей вовлеченности сотрудников в деятельность организации и ее функционирование.

‒ Формирование барьеров.

‒ Создание условий для соблюдения принятых правил и норм.

‒ Формирование ориентиров и создание условий для реализации поставленных целей.

Описанные функции демонстрируют связь организационной культуры с деятельностью работников и взаимосвязь с различными сферами деятельности. Выбор организационной культуры и направлений ее развития связан с тем, что необходимо определить наиболее важные предположения для реализации задач, реализации идей и правил. Сложность формирования культуры состоит в постоянных изменениях, происходящих как внутри самой организации, так и на рынке. Необходимо учитывать все изменяющиеся факторы, правила, условия, чтобы не упустить ничего из внимания.

Управление культурой зависит не только от руководителя, но и от самих работников. Участие каждого вносит свои коррективы, позволяет совершенствовать культуру и формировать наиболее комфортные условия для существования. Организация – это сложный организм, состоящий из множества частей, формирующих целостную систему. Причина, по которой сотрудники не покидают данную организацию и приходят в нее. Формирование общих ценностных ориентиров, чувства собственной необходимости для компании, участие руководства в жизни своих сотрудников и проявление интереса к ним, внимание к работникам и их просьбам, а также благоприятный психологический климат внутри коллектива позволяет наиболее эффективно управлять организацией, создавать условия для вовлечения сотрудников в деятельность, а также способствовать их удовлетворенности. Удовлетворенность сотрудников собственным рабочим местом, условиями труда и руководством оказывает сильное позитивное воздействие на результаты и показатели эффективности.

Это не является секретом или тайной, что работники будут наиболее эффективны и производительнее, если будут удовлетворены своей работой. Организационная культура же в свою очередь оказывает на удовлетворенность сотрудников большое влияние. Чем более удовлетворены сотрудники, тем более эффективно они будут работать, там больше инициативы будут проявлять [10, с. 73].

На основе проведенного анализа можно сформировать ряд рекомендаций, способствующих повышению эффективности в управлении организационной культуры. Во-первых, необходимо адекватно воспринимать важность тех или иных символов. Во-вторых, сдержано относиться к предложениям, предполагающим срочные изменения и внедрение в компанию. В-третьих, необходимо уделять немалое внимание нематериальным признакам. Порой именно нематериальные признаки и факторы позволяют достичь больших успехов в формировании организационной культуры. В-четвертых, прислушивайтесь к тому, что происходит внутри организации, о чем говорят сотрудники. Возможно, они побоятся сказать это напрямую, побоявшись критики или непонимания. В-пятых, руководство может формировать внутри коллектива абстрактные идеалы, к которым необходимо стремиться. Подобные идеалы будут привлекать сотрудников к развитию и совершенствованию [10, с. 74].

Современные организации стремятся к достижению успеха. Однако успех зачастую зависит от того, насколько в компании сплочен коллектив, насколько он мотивирован, удовлетворен, заинтересован в развитии. Не зря многие компании на сегодняшний день большое внимание уделяют развитию персонала, формированию различных программ обучения, проведению мероприятий для сплочения коллектива и формирования наиболее благоприятных психологических условий.

Нельзя бояться инвестировать в сотрудников, поскольку сотрудники и есть капитал организации, ее основной ресурс. Благодаря сотрудникам компании существуют и реализуются. Возможно, иногда необходимо дать сотрудникам больше свободы для раскрытия их потенциала.

Организация растет и развивается на протяжении всего времени ее существования. Именно по этой причине необходимо формировать стратегию развития не только самой компании, но и ее культуры. Поддержание и сохранение организационной культуры в долгосрочной перспективе позволит достигать наиболее высоких результатов.

Вопрос влияния организационной культуры на компанию будет всегда актуальным, поскольку условия труда постоянно меняются. Однако культура – это основа компании, без нее сотрудники не смогут почувствовать себя неотъемлемой частью организма, что будет приводит к их неудовлетворенности и росту текучести.

Эффективность компании напрямую будет зависеть от того, насколько грамотно и структурированно сформирована организационная культура.

1.3. Российский и зарубежный опыт развития организационной культуры

Национальный менталитет и стиль управления и определяют особенности организационной культуры, складывающейся на предприятиях данной страны. Например, в Америке доминирует культура успеха. В Европе — согласия. В Японии — синтеза. В России — принадлежности, правил, силы.

При чем, большинство исследователей говорят о том, что национальные особенности страны влияют на поведение сотрудников гораздо больше, чем организационная культура сама по себе.

Традиционно причиной роста интереса к организационной культуре считается противостояние западной и японской моделей управления организациями. Успех японских компаний на фоне спада в американской экономике в 70-х – начале 80-х гг. объяснялся особенностями японского менталитета, национальной культуры и традиций, во многом определяющими организационную культуру фирм (сплоченность работников, их верность организации, приоритет интересов компании над личными интересами, др.).

Безусловно, японская модель менеджмента и организационной культуры в частности является одной из самых эффективной в мире. В Японии большой акцент делают на групповую форму организации туда, используют механизм коллективной ответственности, при котором члены коллектива вне зависимости от занимаемой должности могут быть причастны к принятию управленческих решений, а информация о делах фирмы доводится до всех сотрудников. Эта система управления приводит к тесному контакту руководства, различных служб и простых работников, высокой сопричастности к результатам работы. В результате, по опубликованным данным, качество рационализаторских предложений в Японии в несколько раз больше, чем в США.

В Америке, напротив, организационная культура основывается на принципе индивидуализма, поощряется дух соревнования и конкуренции, присутствует высокая специализация деятельности и неформализованное общение между сотрудниками. Она более направлена на личный успех и менее ориентирована на долгосрочные перспективы. Кроме того, стоит отметить, что в США организационной культуре руководство уделяет большое внимание, существует большое количество консультантов в этой области.

Многочисленные исследования свидетельствуют о том, что в России только 20% компаний целенаправленно работают над созданием и усовершенствованием организационной культуры, в то время как на Западе эта цифра стремится к 80%. На Востоке же, данный вопрос стоит на первом месте в 90% организаций, к примеру, в Японии преданность компании возводится до уровня культа.

Для отечественных предприятий развитие организационной культуры имеет особо актуальное значение. В условиях борьбы, на отечественном рынке с западными конкурентами, имеющих большие финансовые ресурсы, возможность укрепления своих позиций для отечественных предприятий связано в первую очередь с человеческими ресурсами и сильной организационной культурой [1, с. 75].

Но не всегда сильная организационная культура является тем самым стержнем предприятия, который необходим для эффективной деятельности.

Особенно если предприятие было создано в советский период.

В некоторых случаях предприятия являются «заложниками» своей корпоративной культуры, которая становится для них непроницаемым к изменениям внешней среды вакуумом.

На сегодняшний день, существуют проблемы формирования организационной культуры российских предприятий, которые связаны не только со сменой социально-экономической среды, т.е многие из предприятий не смогли приспособиться к изменениям рынка, оставшись «советскими предприятиями», транслируя организационную культуру того времени. Также значительная часть современных сложностей в области корпоративной культуры связана с проблемой заимствования элементов организационной культуры западных предприятий, не свойственных российской ментальности [1, с. 78].

В связи с этим можно охарактеризовать организационную культуру большинства российских предприятий в соответствии с перечнем составляющих организационной культуры следующим образом:

1.Ценности. В настоящее время организация не дает ответа сотруднику о ценности труда. В связи с этим в организации приходят люди с разными ценностными ориентирами: одни хотят заработать, другие – получить профессию.

2. Сознание себя и своего места в организации. На сегодняшний день организационная культура в России достаточно размыта, нет четкости относительно ценностей. В итоге, в одних случаях организация рассматривается как некоторое продолжение дома: обсуждаются проблемы семьи, личной жизни. В других организациях преобладает формальный подход и люди рассматриваются как коллеги по работе, не более того.

3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе. В некоторых организациях униформа является специально разрабатываемым элементом корпоративной культуры. Однако большинство российских предприятий избегают регламентации внешнего вида.

4. Привычки, традиции и организация питания работников. Российские предприятия в большинстве своем сохранили традицию совместной организации праздничных угощений, кроме того, значительная часть деловых вопросов решается во время обеда, в столовой, кафе или за чашкой кофе.

5. Процесс обучения и развития работников. В недалеком прошлом обязанность развивать людей и повышать их квалификацию лежала на организациях. Существовали планы повышения квалификации сотрудников.

В настоящее время это вопрос руководители предприятий рассматривают персонал как «затраты». Используют для достижения определенных целей, не вдаваясь в объяснения по поводу содержания этих целей.

6. Трудовая этика и мотивация. На российских предприятиях вопросы отношения к труду, групповой и индивидуальной морали работников, ответственности за результат и качество работы, еще только становятся вопросами корпоративной культуры.

На основе изученной научной литературы было выявлено, что организационная культура предприятий зависит от ряда факторов, от ее истории, и в частности наличия советского прошлого:

1. Предприятия, существующие с советского периода, исторически обладают специфической культурой, которая постепенно разрушалась с 1960-х гг. Имея опыт системы двойных стандартов, работники бывших советских предприятий сохраняют особую неформальную нормативную культуру, основанную на клановом коллективизме).

2. Предприятия, созданные в период перестройки, т.е. во второй половине 1980-х – начале 1990-х гг., обычно также несут наследие советского прошлого и к тому же объединены общим тяжелым периодом становления в период перестройки. Основу их создания, выживания, функционирования и развития составляли межличностные групповые отношения.

3. Предприятия, возникшие уже в период конца 1990-х – начала 2000-х гг., уже адаптируют свою организационную культуру под требования рынка по западному образцу.

В настоящее время на предприятиях, утрачены многие прежние ценностные ориентиры, а новые ценности не смогли еще установиться в сознании сотрудников. Идет активный поиск этих ценностей, путей и методов ценностной переориентации.

Если вспомнить предприятия советского периода, то необходимо отметить, что сотрудники были между собой равны и руководство предприятий внедряло в систему оплаты труда «моральные стимулы» и этому придавалось огромное значение. Почти каждое предприятие увековечивало свои успехи по средствам «музея славы» или написания книги о предприятии, указывая свои достижения. Большую роль в моральном стимулировании играло соревнование, подведение итогов после подобного мероприятия сопровождалось награждением почетным значком или оформлением на доске почета. Вся совокупность мероприятий была составляющей организационной культуры советских предприятий и была довольно эффективна. Она формировала у сотрудников чувство общности и гордости за свое предприятие.

Таким образом, организационная культура современного российского предприятия будет эффективна в том случае, когда будут определены основные ценности и принципы работы, которые будут адаптивны не только к условиям современного рынка, но и общественным ориентирам. При становлении этой новой культуры на базе новых ценностей российские предприятия, также должны учитывать опыт западных стран, при этом возрождая элементы организационной культуры предприятий советского периода на базе новых ценностных ориентиров [5, с. 52].

2. Анализ организационной культуры в ООО «Норманн»

2.1. Общая характеристика ООО «Норманн»

Предприятие ООО «Норманн» учреждено в январе 2011 г., на данный момент предприятие успешно развивается по направлению реализации верхней одежды.

Основной задачей ООО «Норманн» как предприятия розничной торговли является закупка и продажа товаров народного потребления. В соответствии с названными задачами предприятие подразделяется на функциональные сферы, деятельность каждой координирует соответствующий отдел. Для регулирования функциональных обязанностей персонала сформулированы и разграничены задачи, компетенция и сфера ответственности работника на каждом рабочем месте.

Основной целью деятельности предприятия является получение прибыли, посредством осуществления розничной торговли одеждой.

В магазине представлен широкий выбор одежды и аксессуаров для женщин, мужчин и детей. Предприятие сотрудничает с такими российскими производителями одежды как Xaska, Lanika, Normann и др.

Также предприятие является франчайзером крупного производителя финской одежды «Luhta Fashion Group» (созданной в 1907 году). «Luhta Sportswear Company» осуществляет экспорт одежды более чем в 50 стран мира и является одним из крупнейших производителей одежды в Европе, товарооборот которого составляет примерно 241 миллионов евро. Группа компаний «Luhta Sportswear Company» выпускает одежду под несколькими торговыми марками, самые известные из которых: «Luhta», «Rukka», «Icepeak», «Torstai», «Sinisalo», «Your FACE», и «Story». Кроме того, компания занимается сбытом продукции под маркой «Li-Ning» в Европе.

Наличие собственных розничных магазинов позволяет более чутко реагировать на запросы покупателей, максимально сократить срок поступления продукции от фабрики к розничному покупателю.

В магазине ООО «Норманн» покупателям постоянно предлагаются все новинки сезонов, созданные дизайнерами представленных торговых марок. Фирма постоянно находится в поиске и развивается. Поставки продукции осуществляются еженедельно. ООО «Норманн» гарантирует наивысшее качество предлагаемой одежды, ни одна претензия покупателя не остается без внимания. Своим покупателям она предлагаем специальные накопительные карты – скидки для постоянных клиентов. В магазинах часто устраиваются поздравительные акции, одной из постоянных акций является «день именинника», которая очень нравится покупателям.

Также устраиваются сезонные акции распродажи совместно с фирмами поставщиками. Для особых случаев, в фирме введена услуга подарочные сертификаты: номиналом 500, 1000 и 1500 рублей.

Практически ежегодно представители фирм поставщиков приезжают со своими презентациями новых коллекций, с обучениями персонала, чтобы магазины всегда были на высоком уровне в продвижении бизнеса и в обслуживании своих клиентов.

Менеджеры фирмы выезжают на презентации новинок к поставщикам, чтобы грамотно сделать предварительные заказы на коллекции новых сезонов и новых направлений моды.

Фирма не стоит на месте она развивается, укрепляет свои позиции растет клиентская база постоянных покупателей, проводится обучение и аттестация персонала, проводятся корпоративные мероприятия по созданию единого духа команды.

Управление ООО «Норманн» руководитель осуществляет на базе определенной корпоративной структуры. Структура ООО «Норманн» представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 – Структура ООО «Норманн»

ООО «Норманн» возглавляет директор, который организует всю работу организации и несет полную ответственность за ее состояние. Директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом организации, заключает договора, издает приказы, в соответствии с трудовым законодательством, принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников организации, открывает в банках счета.

Финансово-экономический отдел занимается изучением финансовых результатов ООО «Норманн» и раскрывает содержание их показателей (анализ прибыли и рентабельности, оценка имущественного положения предприятия, эффективность использования собственного и заемного капитала, анализ выполнения финансового плана и т.д.).

Бухгалтерия проводит анализ финансового состояния предприятия.

Отдел маркетинга оценивает эффективность применяемых на предприятии тактики и стратегии всех аспектов маркетинговой деятельности (анализ факторов внешней среды, конъюктуры спроса, ценовой и ассортиментной политики, рекламы, конкурентоспособность товаров и т.д.).

Кадровый состав ООО «Норманн» представлен в таблице 1.

Таблица 1 - Кадровый состав предприятия

Категория работников	Среднесписочная деятельность		Отклонение (-,+)
	2016	2017
Руководители и специалисты	2	3	1
Технический персонал	5	2	-3
Работники прилавка	15	23	8
Складские рабочие	6	2	-4
Прочие	4	3	-1
Итого	32	33	1

За анализируемый период среднесписочная численность сотрудников увеличилась на одного человека. Вместе с тем внутри предприятия значительно изменилась структура: сократилась численность работников склада на 4 человека, численность сотрудников прилавка увеличилась на 6 человек, для предприятия данной категории это достаточно большой прирост, что может свидетельствовать в пользу организации труда сотрудников.

2.2. Особенности существующей организационной культуры ООО «Норманн»

Анализ организационной культуры предприятия проводился с использованием двух основных инструментов:

1. Методики OCAI (Organizational Culture Analyze Instrument) К. Камерона и Р. Куинна.

2. Теста И. Д. Ладанова «Уровень корпоративной культуры».

Для определения доминирующего типа организационной культуры торгового предприятия ООО «Норманн» воспользуемся методикой OCAI (Organizational Culture Analyze Instrument) К. Камерона и Р. Куинна.

Эта методика основывается на классификации организационной культуры по значениям шкал:

1) «стабильность и контроль — гибкость и дискретность»,

2) «внутренняя ориентация и интеграция — внешняя ориентация и дифференциация».

При этом авторы методики выделили четыре базовых типа корпоративной культуры: клановую, адхократическую, рыночную и бюрократическую.

Эти координаты генерируются с помощью двух измерений, разбивая при этом их на четыре группы. Одно измерение отделяет индикаторы, ценностная значимость которых связана со стабильностью, порядком и контролем, от индикаторов, выделяющих гибкость и дискретность действий. Другое измерение отделяет индикаторы, ассоциируемые с внешней ориентацией, дифференциацией и соперничеством, от индикаторов с внутренней ориентацией, интеграцией и единством. Полярными состояниями на этом измерении можно назвать организационную сплоченность и независимость частей коллектива. Эти измерения образуют на плоскости четыре квадранта, каждый из которых соответствует четырем наборам индикаторов, последовательность этих квадрантов строго определена. Каждый из этих квадрантов соотносится с базовым типом корпоративной культуры:

- Квадрант А – клановая культура;

- Квадрант В – адхократическая культура;

- Квадрант С – рыночная культура;

- Квадрант D – иерархическая культура.

Рисунок 2 –Макет профиля корпоративной культуры

Клановая культура. Дружественное место работы для людей, у которых масса общего. Организация похожа на большую семью. Лидер организации воспринимаются как родитель. Организация характеризуется высокой преданностью персонала и традициями.

Высокий уровень обязательности и ответственности сотрудников. Организация делает акцент на высокой степени сплоченности коллектива и моральном климате. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Иерархическая культура. Формализованная и структурированная организация. Управление строиться на управлении бизнес-процессами, а не людьми. Лидеры - рационально мыслящие координаторы и организаторы. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. В основе деятельности коллектива лежат формальные правила и процедуры, поддерживающие заданный плавный темп деятельности.

Успех организации связан с обеспечением стабильности, предсказуемости и рентабельности.

Адхократическая культура. Динамичное, предпринимательское сообщество. Сотрудники готовы идти на риск. Лидеры – новаторы, готовые реализовывать рискованные проекты. Базовые ценности организации заключаются в готовности к вызовам времени и внешней среды, преданности к экспериментированию и новаторству, постоянной деятельности на переднем рубеже знаний. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех организации связан с производством уникальных и оригинальных продуктов и услуг.

Рыночная культура. Организация, ориентированная на результат. Главная цель - выполнение поставленной задачи. В корпоративной культуре присутствует дух соперничества и целеустремленности. Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Они неколебимы и требовательны. Организация связывает воедино акцент на стремление побеждать. Репутация лидера рынка и успех объединяют сотрудников.

Стратегический фокус направлен на действия, достижение измеримых целей. Успех определяется конкурентной победой и размером завоеванной рыночной доли.

3. Интерпретация профилей культуры. Этот этап является третьим и заключительным этапом.

Проведем диагностику корпоративной культуры торгового предприятия «Норманн».

Основным инструментом методики OCAI является анкетирование. Анкета включает вопросы по шести ключевым направлениям:

1. Основные характеристики организации, т.е. определение на что похожа организация в целом;

2. Стиль лидерства в организации;

3.Стиль управления наемными работниками, или стиль отношения к наемным работникам и созданные условия труда;

4. Связующая сущность организации, т.е. механизмы, связывающие отдельных людей в коллектив;

5. Стратегические цели, или базовые основы, которые приводят в движение стратегию организации.

6. Критерии успеха, которые показывают, как определяется победы и достижения.

В каждом направлении имеется по четыре альтернативных утверждения, характерных для клановой культуры (А), адхократической (В), рыночной (С) и бюрократической (D). В совокупности эти направления отражают фундаментальные культурные ценности и не явно выраженные допущения о способе выполнения организацией своих функций.

Ответы на них могут дать представление о том, «каково положение дел» в организации. Имея оценки утверждений в этих измерениях, можно обнаружить доминирующую культуру или набор культур, лежащих в основе организации. В данной методике используется шкала ответов, которая позволяет респондентам оценивать предлагаемые альтернативы в пределах от 0 до 100 баллов по каждой из шести ключевых характеристик культуры организации. При обработке результатов анкетирования корпоративной культуры вычисляются средние оценки альтернатив А, В, С и D по всем респондентам. Результаты исследования корпоративной культуры представляются в виде семи графических профилей. Средние оценки альтернатив А, В, С и D для каждого из шести ключевых направлений корпоративной культуры откладываются по диагоналям в квадрантах модели «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей». Соединение точек, соответствующих средним значениям альтернатив А, В, С и D, на диагоналях квадрантов будет образовывать профиль ключевого измерения корпоративной культуры.

Для определения типа корпоративной культуры была разработана анкета, состоящая из шести вопросов.

Количество респондентов, принявших участие: 15 человек.

Исходя из данных, полученных при анкетировании пятнадцати сотрудников можно сделать вывод об корпоративной культуре предприятия, которая уже сложилась. Таким образом, по результатам анкетирования по методу Камерона и Куинна были получены результаты, представленные в таблице 2.

Таблица 2 - Результаты анкетирования сотрудников по методике К. Камерона и Р. Куинна на определение типа существующей корпоративной культуры

№ сотрудника	% ответов по вариантам				Сумма, %
	Вариант ответа А	Вариант ответа В	Вариант ответа С	Вариант ответа D
	Клановая культура	Адхократическая культура	Рыночная культура	Иерархическая культура
1	15	12	28	45	100
2	10	15	15	60	100
3	5	15	30	50	100
4	15	10	30	45	100
5	20	15	30	35	100
6	20	10	30	40	100
7	15	20	35	30	100
8	10	15	30	45	100
9	15	20	40	25	100
10	15	10	30	45	100
11	10	20	50	20	100
12	15	10	30	45	100
13	20	15	30	35	100
14	15	10	30	45	100
15	5	15	30	50	100
Всего баллов	205	212	468	615
Среднее кол-во баллов	13,7	14,1	31,2	41,0

Данные проведенного исследования показывают, что в настоящее время в торговой организации «Норманн» имеются два доминирующих типа корпоративной культуры — иерархическая культура (41%) и рыночная культура (31,2%).

К слову, значимым различием Ким Камерон и Роберт Куинн считают разницу более чем в 10 пунктов. Далее оценки в порядке убывания следуют черты адхократической культуры (14,1%) и клановой культуры (13,7%).

Внутренний фокус ориентации корпоративной культуры обусловлен тем, что коллектив небольшой, предприятие существует с 2011 года, на предприятии высокий уровень текучести кадров, в связи с чем коллектив практически не имеет устоявшиеся межличностные отношения между сотрудниками. То, что безоговорочно лидируют иерархическая и рыночная культуры можно объяснить тем, что руководство компании проводит линию управления, ориентированного на результат, в то же время стиль управления – бюрократический. По результатам анкетирования построено графическое изображение профиля корпоративной культуры (Рисунок 3).

Рисунок 3 – Интерпретация существующего профиля корпоративной культуры

Далее респондентам было предложено ответить на вопросы предложенной ранее анкеты о желаемом профиле предприятия. Данные анкетирования представлены в таблице 3.

Таблица 3 - Анализ желаемой корпоративной культуры торгового предприятия «Норманн»

№ сотрудника	% ответов по вариантам				Сумма, %
	Вариант ответа А	Вариант ответа В	В ариант ответа С	Вариант ответа D
	Клановая культура	Адхократическая культура	Рыночная культура	Иерархическая культура
1	10	20	70	0	100
2	25	10	55	10	100
3	10	30	50	10	100
4	30	10	60	0	100
5	10	45	35	10	100
6	40	10	40	10	100
7	35	30	15	20	100
8	30	10	45	15	100
9	40	0	60	0	100
10	30	15	45	10	100
11	20	40	20	20	100
12	30	20	40	10	100
13	30	20	45	5	100
14	30	15	45	10	100
15	20	30	50	0	100
Всего баллов	390	305	675	130
Среднее кол-во баллов	26,0	20,3	45,0	8,7

Как видно из таблицы, респонденты в своих ответах представляют организационную культуру иной. Интерпретация ответов респондентов позволяет сделать вывод, что в существующей корпоративной культуре необходимо усилить факторы рыночной культуры (увеличить с 31,2 % до 45%), так же усилить факторы клановой культуры (увеличить с 13,7% до 26%), увеличить факторы адхократической культуры (с 14,1% до 20,3%). И, что наиболее актуально, сократить факторы иерархической культуры с 41% до 8,7%.

Желаемый профиль корпоративной культуры графически представлен на рисунке 4.

Рисунок 4 – Желаемый профиль корпоративной культуры

Для наглядности, профили существующей и желаемой корпоративной культуры совмещены на рисунке 5.

Рисунок 5 – Отклонение существующего профиля корпоративной культуры от желаемого

Таким образом, результаты проведенного анкетирования можно интерпретировать следующим образом:

1) Торговое предприятие «Норманн» характеризуется жестким иерархическим стилем управления, что отметило в своих ответах большинство респондентов;

2) На предприятии отмечается низкая сплоченность коллектива, недостаточно развита взаимовыручка, климат в коллективе не отличается дружелюбностью;

3) Несмотря на то, что предприятие имеет факторы явно выраженной рыночной культуры, респонденты считают нужным усилить эту сторону корпоративной культуры, что вероятно указывает на необходимость улучшения методов персональной оценки эффективности сотрудников;

4) На предприятии не хватает динамики и новаторства в процессе осуществления деятельности, о чем свидетельствуют низкие показатели адхократичности существующей корпоративной культуры и тот факт, что респонденты отметили необходимость улучшения этой стороны корпоративной культуры.

Далее проведем оценку корпоративной культуры торгового предприятия «Норманн» на основании тестов И. Д. Ладанова «Уровень корпоративной культуры».

Тест И.Д. Ладанова содержит 29 утверждений, интерпретация которых позволяет сделать суждение об уровне корпоративной культуры предприятия.

Респондентам предъявлялось 29 утверждений, где требовалось выразить степень своего согласия по 10-бальной шкале, где 10 баллов выражали полное согласие, а 0 баллов – полное несогласие. Утверждения представляли собой четыре секции: работа, коммуникации, управление, мотивация и мораль.

Индекс корпоративной культуры определяется по общей сумме полученных баллов.

Максимальное количество баллов – 290, наименьшее – 0. Интерпретация баллов:

290 – 261 – очень высокий;

260 – 175 – высокий;

174 – 115 –средний;

ниже 115 – имеющий тенденцию к деградации.

Все 29 утверждений являются важными, поэтому ответы респондентов ниже 5 баллов по какому-либо пункту могут говорить о неблагоприятном положении дел в конкретной области трудовой деятельности или в межличностном общении работников. Вовремя принятые меры могут предотвратить погружение компании в кризисное состояние. Из этого следует, что реорганизацию корпоративной культуры следует начать с анализа показателей, в приведенных в методике суждений. Состояние культуры в коллективе можно понять через следующие её аспекты (шкалы): коммуникации, работа, мотивация, управление и мораль.

Деление на шкалы позволяет разграничить, в какой сфере деятельности присутствуют тенденции к ухудшению состояния корпоративной культуры.

Результаты тестирования приведены в таблице 4.

Таблица 4 – Баллы по результатам тестирования

Суждения	Среднее значение баллов
1. На нашем предприятии вновь нанятым работникам предоставляется возможность овладеть специальностью	5,1
2. У нас имеются четкие инструкции и правила поведения всех категорий работников	3,2
3. Наша деятельность четко и детально организована	7,9
4. Система заработной платы у нас не вызывает нареканий работников	6,9
5. Все, кто желает, у нас могут приобрести новые специальности	5,8
6. На нашем предприятии налажена система коммуникаций	2,5
7. У нас принимаются своевременные и эффективные решения	8,3
8. Рвение инициатива у нас поощряется	5,7
9. В наших подразделениях налажена разумная система выдвижения на новые должности	5,7
10. У нас культивируются разнообразные формы и методы коммуникаций	5,2
11. Наши работники участвуют в принятии решений	3,5
12. Мы поддерживаем хорошие взаимоотношения друг с другом	6,3
13. Рабочие места у нас обустроены	9,6
14. У нас нет перебоев в получении внутрифирменной информации	3
15. У нас организована профессиональная (продуманная) оценка деятельности работников	5,4
16. Взаимоотношения работников с руководством достойны высокой оценки	7,5
17. Все, что нужно для работы, у нас всегда под рукой	8,5
18. У нас поощряется двухсторонняя коммуникация	3,7
19. Дисциплинарные меры у нас применяются как исключения	4,9
20. У нас проявляется внимание к индивидуальным различиям работников	5
21. Работа для меня интересна	8,5
22. На нашем предприятии поощряется непосредственное обращение сотрудников к руководству	4,3
23. Конфликтные ситуации у нас допускаются с учетом всех реальностей обстановки	6,7
24. Рвение к труду у нас всячески поощряется	6,2
25. Трудовая нагрузка у нас оптимальная	5,5
26. У нас практикуется делегирование полномочий на нижние эшелоны управления	4,3
27. В наших подразделениях господствует кооперация и взаимоуважение между работниками	6,7
28. Наше предприятие постоянно нацелено на нововведения	4,3
29. Наши работники испытывают гордость за свою организацию	7
Итого	167,2

По результатам проведенного исследования уровень корпоративной культуры торгового предприятия «Норманн» составил 167,2 балла из 290 возможных (таблица 5).

Таким образом, можно сделать основной вывод, что торговое предприятие «Норманн» имеет средний уровень корпоративной культуры.

Слабые места корпоративной культуры определяются по средним величинам секций.

Показатели в баллах по секциям свидетельствуют о следующем состоянии в коллективе:

10 – 9 – великолепное;

8 – 6 – мажорное;

5 – 4 – заметное уныние;

3 – 1 – упадочное.

Таблица 5 – Баллы по отдельным секциям корпоративной культуры

Наименование секции	Средний балл	Состояние коллектива
Секция "Работа"	7,0	мажорное
Секция "Коммуникации"	3,7	заметное уныние
Секция "Управление"	5,7	мажорное
Секция "Мотивация и мораль"	6,4	мажорное

Рисунок 6 – Баллы по отдельным секциям корпоративной культуры

По результатам тестирования, мы выявили, что по трем секциям «Работа», «Управление», «Мотивация и мораль» организация имеет мажорное состояние коллектива.

Узким местом корпоративной культуры является секция «Коммуникации», что соответствует данным, полученным в ходе проведения исследования по методике К. Камерона и Р. Куинна, в процессе которого выявлено, что доминирующим типом корпоративной культуры является иерархическая культура.

2.3. Рекомендации по совершенствованию организационной культуры ООО «Норманн»

Как показало исследование корпоративной культуры торгового предприятия «Норманн» существуют «проблемные зоны», которые снижают общие показатели эффективности деятельности предприятия и субъективные оценки удовлетворенностью трудовой деятельностью сотрудников предприятия. К ним относятся: излишняя бюрократизация процесса управления на предприятии, недостатки в персональной оценке результатов труда сотрудников, низкие показатели межличностных отношений и сплоченности в коллективе. Это выражается в повышенной текучести кадров, трудности принятия профессиональных обязанностей, отсутствие интереса к продвижению по службе и низкая оценка уровня существующей корпоративной культуры в компании.

В связи с перечисленными факторами возникает необходимость совершенствования корпоративной культуры в торговой компании «Норманн».

Разработка рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры компании предполагает решение следующих задач:

Во-первых, необходимо принять меры по изменению типа корпоративной культуры с доминирующего бюрократического на рыночный (в большей мере) и клановый (внедрение отдельных элементов кланового типа корпоративной культуры);

Во-вторых, необходимо проводить мероприятия по повышению сплоченности коллектива, путем организации мероприятий по совместному обучению сотрудников, участию в семинарах и тренингах, проведения совместных корпоративных мероприятий, праздников;

В-третьих, внести коррективы в систему обучения сотрудников, путем увеличения времени стажировки и закрепления за ним ответственного лица;

В-четвертых, необходимо увеличить интерес к продвижению по службе и повышению общей морали, путем организации нематериальной мотивации;

В-пятых, следует повысить субъективное восприятие и оценку корпоративной культуры компании её сотрудниками, путем введения и развития элементов корпоративной культуры других, успешных компаний.

С целью совершенствования корпоративной культуры торгового предприятия «Норманн» рекомендуется разработать мероприятия, направленные на снижение факторов внутренней напряженности в коллективе, а также воспитать персонал в духе определенных традиций компании и активного отношения к её развитию.

Последняя задача имеет особую важность. Именно постоянный и целенаправленный процесс работы с персоналом компании предопределяет успех формирования корпоративной культуры. Любые регламенты, правила и прописанные на бумаге процедуры так и останутся формальностью, если они не станут частью мышления и основой для профессиональной корпоративной деятельности сотрудников компании. Идеология принятого организационного поведения в компании должна учитываться и при приёме на работу новых сотрудников, что в будущем позволит им быстрее «войти» в коллектив и добиться максимального результата.

Изменение корпоративной культуры мы рекомендуем провести проектным методом, т.е. разработать проект совершенствования существующей корпоративной культуры.

Основная цель проекта совершенствования корпоративной культуры компании «Норманн» - реинжениринг текущего состояния корпоративной культуры компании.

Проект предполагает выполнение следующих этапов:

Анализ качества и уровня развитости текущего состояния корпоративной культуры с внутрикорпоративной точки зрения и точки зрения внешней бизнес-среды,

‒ Анализ вектора развития корпоративной культуры с учетом требований внутрикорпоративной и внешней среды;

‒ Выявление ключевых проблем в развитии корпоративной культуры Компании;

‒ Выявление возможных направлений совершенствования корпоративной культуры компании;

‒ Разработка обоснованной нормативной базы развития корпоративной

‒ Описание оргструктуры компании, обеспечивающей эффективную реализацию этой политики;

‒ Создание документа «Корпоративное руководство»;

‒ Стратегия внедрения усовершенствованной корпоративной культуры.

Этапы проекта:

1) Оценка качества корпоративной культуры компании

2) Разработка нормативной базы развития корпоративной культуры компании:

‒ Разработка концепции развития корпоративной культуры

‒ Апробация основных положений концепции развития корпоративной культуры

3) Разработка программы развития корпоративной культуры;

4) Внедрение усовершенствованной корпоративной культуры.

Состав работ в рамках проекта:

Этап 1. Разработка инструментария проекта

1.1 Инвентаризация опыта (методы анкетирования, тестирования);

1.2. Концептуальная проработка и согласование значений критериев оценки качества корпоративной культуры;

1.3 Разработка анкет, тестов исследования и форматор интервью.

1.4 Формирование в компании оргструктуры поддержки и внутреннего продвижения проекта.

2. Изучение текущего состояния корпоративной культуры компании

2.1. Проведение внутрикорпоративных интервью, обработка и анализ полученных данных, подготовка отчетов.

2.2.1.Согласование структуры выборки, времени и формата интервью.

2.2.2. Формирование и инструктаж рабочей группы, совещания и тренинги

2.2.3. Проведение анкетирования.

2.2.4. Обработка, анализ данных анкетирования.

2.4. Проведение обсуждения и интерпретирования полученных данных о состоянии корпоративной культуры.

3. Изучение восприятия корпоративной культуры компании внешней бизнес-средой

3.1. Формирование экспертной группы ( представители организаций-клиентов, партнеров, конкурентов).

3.2. Проведение внешних экспертных интервью

3.3. Обработка и анализ полученных данных.

4. Формирование системы показателей оценки качества корпоративной культуры Компании.

4.1. Проведение формализованного экспертного опроса руководителей и персонала Компании.

4.2. Обработка полученных опросов принятыми в социологии методами.

5. Аналитика уровня развития корпоративной культуры: сводный анализ всех полученных материалов, формирование аналитического отчета по этапу.

Результаты по данному этапу:

Описание текущего состояния корпоративной культуры Компании;

Оценка качества и уровня развитости корпоративной культуры;

Выявление и оценка существующего вектора развития корпоративной культуры;

Выявление и оценка того, что нужно сохранить и устранить в корпоративной культуре;

Выявление целесообразных направлений усовершенствования корпоративной культуры.

Этап 2. Разработка проекта совершенствования корпоративной культуры.

Этот этап необходимо разбить на три самостоятельных раздела:

2.1 Разработка концепции развития корпоративной культуры

2.2 Апробация основных положений политики развития корпоративной культуры

2.3 Разработка программы совершенствования корпоративной культуры Для реализации и успешного внедрения проекта по совершенствованию корпоративной культуры необходимо составить документ «Корпоративное руководство».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организационная культура – это набор наиболее важных правил совместного сосуществования, принимаемых членами организации и выражающихся в заявляемых корпоративных ценностях, являющихся вектором поведения и действий членов организации. Ценностные ориентации передаются членам сообщества через символические средства духовного и материального окружения организации.

Организационная культура выражается в единой символике, через которую передаются ценностные ориентации и негласные правила поведения. В основе корпоративной культуры лежат представления о принятых и неприемлемых способах взаимодействия внутри и за пределами организации.

Таким образом, корпоративная культура практически каждой организации имеет специфические для данной организации ценности, отношения, поведенческие нормы. Так же корпоративная культура определяет специфический, типичный для данного предприятия подход к решению проблем.

Современные руководители и управляющие рассматривают организационную культуру своей фирмы как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними.

Существует три основных подхода к пониманию корпоративной культуры, ее природы и сущности:

- первый подход определяет корпоративную культуру в качестве продукта «естественного развития» организации. В соответствии с этим подходом корпоративная культура складывается спонтанно, в процессе общения и взаимодействия людей;

- в соответствии со вторым подходом, корпоративная культура – это — «искусственное» изобретение, созданное людьми и являющееся результатом их рационального выбора;

- третий подход основан на том, что корпоративная культура является «смешанной», естественно-искусственной системой, соединяющей спонтанные жизненные процессы и формально-рациональные.

Работа была направлена на исследование корпоративной культуры торгового предприятия «Норманн», в частности на выявление доминирующего типа корпоративной культуры, ее сильных и слабых сторон, и, что является достаточно актуальным вопросом, на выявление желаемой модели корпоративной культуры.

Анализ корпоративной культуры предприятия проводился с использованием двух основных инструментов: методики OCAI (Organizational Culture Analyze Instrument) К. Камерона и Р. Куинна и теста И. Д. Ладанова «Уровень корпоративной культуры».

По результатам проведенного исследования уровень корпоративной культуры торгового предприятия «Норманн» составил 167,2 балла из 290 возможных. Таким образом, можно сделать основной вывод, что торговое предприятие «Норманн» имеет средний уровень корпоративной культуры.

По результатам тестирования, мы выявили, что по трем секциям «Работа», «Управление», «Мотивация и мораль» организация имеет мажорное состояние коллектива.

Узким местом корпоративной культуры является секция «Коммуникации», что соответствует данным, полученным в ходе проведения исследования по методике К. Камерона и Р. Куинна, в процессе которого выявлено, что доминирующим типом корпоративной культуры является иерархическая культура.

Как показало исследование корпоративной культуры торгового предприятия «Норманн» существуют «проблемные зоны», которые снижают общие показатели эффективности деятельности предприятия и субъективные оценки удовлетворенностью трудовой деятельностью сотрудников предприятия. К ним относятся: излишняя бюрократизация процесса управления на предприятии, недостатки в персональной оценке результатов труда сотрудников, низкие показатели межличностных отношений и сплоченности в коллективе. Это выражается в повышенной текучести кадров, трудности принятия профессиональных обязанностей, отсутствие интереса к продвижению по службе и низкая оценка уровня существующей корпоративной культуры в компании.

В связи с перечисленными факторами возникает необходимость совершенствования корпоративной культуры в торговой компании «Норманн».

Обобщив изученную информацию, можно сказать о том, что только внимательное отношение руководства к сотрудникам приведет к грамотному, осознанному формированию культуры. Стихийное развитие корпоративной культуры лишь в некоторых случаях может пойти на пользу климату в компании. В основной массе стихийное формирование корпоративной культуры не приносит положительных плодов, так как лидером может стать субкультура, нацеленная на достижение результатов, не соотносимых с теми принципами, которые руководство компании хотело бы видеть во главе деятельности. В такой ситуации могут возникнуть противоречия по итогам несоответствия индивидуальных целей представителей субкультуры и общеорганизационных целей. Руководство должно понимать и принимать тот факт, что социально-культурные факторы обладают системообразующей ролью в жизнедеятельности компании. В этом случае можно говорить о структурном и системном формировании и развитии корпоративной культуры.

   

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Архипова Н. И. и др. Исследование систем управления. М.: ПРИОР, 2015. - 174 с.
2. Асаул А.Н. Культура организации: проблемы формирования и управления / А.Н. Асаул, М.А. Асаул, П.Ю. Ерофеев, М.П. Ерофеев. – СПб.: Гуманистика, 2015. – 345 с.
3. Баландина Т. Совершенствование организационной культуры на российских предприятиях // Проблемы теории и практики управления. – 2016. - № 10. - С. 79-86
4. Бардаков Н.С. Корпоративная культура как инструмент роста эффективности деятельности компаний и их деловой репутации / Н.С. Бердаков, Д.И. Галкин, И.Г. Иванова // Регулирование экономической деятельности и деловая среда: проблемы, перспективы и решения : сб. науч. тр. по материалам II Междунар. науч.-практ. конф. - Казань, 2017. – С. 290-300
5. Бельтюкова А.А. Корпоративная культура как средство эффективности работы предприятия // Экономика и социум : соврем. модели развития. – 2016. - № 11. – С. 52-60
6. Богатырев М. Организационная культура предприятия // Проблемы теории и практики управления. - 2015. - № 1. – 106 – 112
7. Борискин В.В. Совершенствование организационной культуры компании как один из факторов повышения эффективности ее работы / В.В Борискин, В.U.Сидорова // Управление корпоративной культурой. - 2015. - № 2. - С. 126-131. 
8. Брызгалова Н.П. Анализ организационной культуры частного предприятия // Научные исследования и разработки студентов : материалы II Междунар. студенч. науч.–практ. конф. (Чебоксары, 1 дек. 2016 г.) / редкол.: О.Н. Широков [и др.] – Чебоксары: ЦНС «Интерактив плюс», 2016. – С. 164-166. 
9. Веденев А.В. Корпоративная культура и ее влияние на эффективность деятельности организации: мотивационный аспект // Инновационные технологии в управлении, экономике и культуре : материалы Междунар. науч.-практ. конф. – Магнитогорск, 2017. – С. 40-45
10. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. М.: Гардарики, 2016. - 528 с. 
11. Гаспарович Е. О. Управление организационной культурой: учебное пособие / Е. О. Гаспарович ; научный редактор О. В. Охотников. – Saarbrucken, Deutschland: LAP LAMBERT Academic Publishing, 2016. – 500 с.
12. Гринберт Дж. Организационное поведение: от теории к практике / Дж. Гринберт, Р. Бэйрон. – М.: ООО «Вершина», 2015. – 912 с.
13. Грошев, И.В. Организационная культура: Учебник / И.В. Грошев, А.А. Краснослободцев. - М.: ЮНИТИ, 2015. - 535 c.
14. Дорофеева Л.И. Основы теории управления: УМК. - Саратов, 2015. - 188 с.
15. Заворина А.С. Оценка эффективности корпоративной культуры //Экономические аспекты логистики и качества работы железнодорожного транспорта : материалы II Всерос. науч.-практ. конф. с междунар. участием / Федеральное агентство железнодорожного транспорта ; Омский гос. ун-т путей сообщения. – Омск, 2016. – С. 324-329.
16. Карташова Л.В. Организационное поведение: Учеб. пособие. – М.: Ин-фра-М, 2015. – 157 с.
17. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. М.: ИНФРА, 2015. – 428 с.
18. Кирюхина В.С. Факторы взаимосвязи корпоративной культуры и эффективности деятельности организации // Экон. среда. – 2015. – № 4. – С. 145-146
19. Князькова Л.А. Современные методы оценки эффективности корпоративной культуры в организации // Социокультурные факторы консолидации современного российского сообщества : сб. ст. II Всерос. науч.-практ. конф. – Пенза, 2016. – С. 62-64
20. Коваленко С.В. Роль корпоративной культуры как фактора человеческого капитала в повышении эффективности деятельности организации / С.В. Коваленко, А.В. Коваленко, Э.Р. Мубаракшина // Науковедение. – 2016. – Т. 8, № 6 (37). – С.75
21. Корякин В.В. Повышение организационной эффективности путем трансформации корпоративной культуры / В.В. Корякин, И.В. Корякина // Бизнес. Общество. Власть. – 2015. - № 24. – С. 89-107
22. Красовский Ю.Д. Организационное поведение. - М.: Юнити - Дана, 2015. – 488 с.
23. Куликов В.И. Регулирование производственной активности организации. - М.: Наука, 2015. – 624 с.
24. Макеев В.А. Корпоративная культура как фактор эффективного управления организацией: Монография / Под редакцией В.Д. Грибова. – М.: Книжный дом «Либроком», 2014. – 248 с.
25. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2015. – 700 с.
26. Оглобин В. Организационная культура промышленного предприятия: проблемы формирования и развития // Управление персоналом. - 2016. - № 17 (103). - С. 56–59
27. Парсонс Т. Система современных сообществ. – Аспект Пресс, 2014. – 270 с.
28. Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка: учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2015. - 151 с.
29. Фаррахов А.Г. Менеджмент: Учебное пособие. 2-е издание. – Питер, 2014. – 352 с.
30. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. 3-е изд. / Пер. с англ. Язвка; под ред. Т.Ю. Ковалевой. – СПб.: Питер, 2015. – 336 с.
31. Шейн Э.Г. Организационная культура. Организационное поведение. - 1 - е изд. - М.: Инфра-М, 2015. – 336 с.