Организационная культура и её роль в современных организациях ( «ГОСУДАРСТВЕННАЯ СОБСТВЕННОСТЬ» )

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования. Организационная (корпоративная) культура - это междисциплинарное направление исследований, которое находится на стыке нескольких областей знания, таких как менеджмент, управление персоналом, организационное поведение, социология, психология, культурология. Именно такая уникальность, создает при её рассмотрении определённые сложности познавательного плана, а с другой - её методологически грамотное применение дает возможность эффективно управлять предприятием.

Одним из важне​йших мотивов для исследования организационной культуры является то, что традиционные методы управления организациями, построенные на функциональной специализации работников и подразделений, разделении труда, обособленности отдельных структур организации друг от друга, основанные на лине​йности и иерархичности процессов, не отвечают сложившимся в настоящем условиям. Управление развитием организационной культуры позволяет сформировать новое деловое сообщество, деятельность которого будет соответствовать современным требованиям экономической ситуации. В настоящее время имидж и репутация предприятия приобретают все большую важность в общей эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Кроме того, в условиях возможного кризиса, частых банкротств очень важно сплотить персонал фирмы, сделать его верным своей компании. Таким образом, современным организациям требуется новая идеология управления, новый характер связей и отношений с внешне​й и внутренне​й средой организации, то есть организационная культура, более соответствующая сложившимся условиям функционирования фирм.

немало теоретических посвященных вопросам культуры организации России. авторы, как А.Л. Слободской, Спивак, А. Родин, Ю. Базаров, Иванова, П. Шихирев, Черных внесли вклад в теории культуры так в ими были элементы организационной культуры, роль организационной культуры в развитии преприятия взаимозависимость организационной и организационных преобразований.

исследований Т. Питерса и Уотермена-мл в начале гг. показали компаний с идеологией. В г. американские Т. Дил и А. обосновали роль организационной культуры важне​йшего фактора, на поведение корпоративное развитие. Камерон, Р. Куинн, Дж. Гибсон, Иванцевич, Х.-мл. Донелли Р. Х. Р. Керт Дж. Марч Р. В. Гриффин, П. Харрис, Р. Моран, Тернер, А. Петтигру, К. Гертц, Парсонс, Э. Р. Н. и др. различные типологии, структуру организационной культуры.

В к организационной культуре ряд специфических связанных с работы: высокая ответственности, концентрация защита коммерческой требуют сплоченности, коллегиального решения проблем, психологической устойчивости.

Целью данной работы анализ и разработка методических практических рекомендаций развитию организационной культуры «Государственная собственность» обеспечения эффективности персоналом.

Поставленная цель основные исследования, состоящие следующем:

- проанализировать типологии, сущность, основные элементы, формирования организационной культуры;

- исследовать структуру и управления персоналом учреждения;

провести диагностику организационной и выявить зоны в развития организационной культуры;

- разработать направления развития организационной культуры организации.

Проблемы ГПКО собственность»:

- культура относится иерархическому типу, негативный характер;

- имеется сопротивление сотрудников изменениям;

основные модели корпоративного являются эклектичными.

Объектом исследования организационные аспекты отношений на организации ГПКО собственность» и подсистемы ответственные за персоналом и эффективной деятельности в компании.

Предметом исследования влияние организационной культуры на деятельности предприятия, формирования и организационной культуры в «Государственная собственность».

Информационно-эмпирическая база исследования представлена тематическими по исследуемой в периодической фактическими материалами документами организации интернет-ресурсами специализированных сайтов материалами авторского исследования.

и методологической исследования явились зарубежных и специалистов в менеджмента по проблеме, анализ практики формирования культуры. В анализа использовались метод, системный методы сравнений, и аналогий, SWOT-анализ.

Нормативно-правовая база исследования включает в Гражданский кодекс Трудовой кодекс Федеральные законы Постановления Правительства и локальные акты организации.

значимость исследования. сопоставление закрепленных определений организационной культуры и опросов работников; вектор развития организационной культуры, технология, позволяющая намеченной цели.

Структура работы Курсовая работа состоит из трех глав, списка источников и приложений.

Глава Теоретические и методические основы формирования организационной культуры в организации

Понятие, сущность значение культуры

В результате проведенных России экономических реформ "корпорация", "корпоративное управление" все чаще использоваться средствах массовой информации в литературе, постепенно представление о системе у принятой организациями, как одном из магических эффективного управления и российских предприятий из кризиса^[1].

менеджмент рассматривает организационную культуру как мощный инструмент, позволяющий ориентировать подразделения и работников общие цели. Существует определений организационной культуры:

1. усвоенные и членами организации и нормы, одновременно, решающим определяют их поведение;
2. или социальный в организации;
3. доминирующая организации система и стилей поведения^[2].

из этих под организационной культурой понимаются основном ценности нормы, разделяемые членов а также их проявления (организационное поведение).

Существует что понятие "организационная ввел А. Гастев в 20-е гг века. Он что "культура человека является его трудовой Спустя несколько Э. Мэйо проводя эксперименты выяснению влияния факторов на труда, сделал что "культура (в те существовало именно название) имеет влияние на труда^[3].

С конца гг века Ч. Барнард и Саймон концептуальное и осмысление понятия организации. В трудах они многом предвосхитили понятии "организационная основные черты "организационная культура".

дальне​йшем работавшие в в 1949-50 гг американские ученые доказали эффективность философии "менеджмента концептуальные основы которой У. Деминг.

Впервые эмпирическое культуры организации американский ученый Далтон 50-х гг ХХ века. изучал естественное культур и исходя из потребностей сотрудников. социологи из Тавистокского института, одновременно с Далтоном, исследование организаций культурных систем. этих исследований что внутри существует особая сущность, влияющая мотивацию работников^[4].

Д. Хэмптон, Х. Трайс в 60-х годов свои труды, они уделяют разнообразным принятым обрядам и ритуалам, уже рассматривают признанный существования культуры организациях.

Ряд исследований Оучи, Питерса Р. Уотермена в начале годов показали компаний с идеологией. Это повысило интерес организационной культуре^[5].

В России вопросами формирования культуры организации занимались т авторы, как Слободской, В.А. Спивак, О. Родин, Т. Базаров, С.В. П. Н. Шихирев, Е. Черных Они внесли вклад в теории культуры ими были элементы организационной культуры, роль организационной культуры развитии преприятия взаимозависимость организационной и организационных преобразований^[6].

1984 году проведено исследование Бателле, согласно которому более исключаются такие общепризнанные ценности как послушание, иерархия, достижения, достаточность, власть, централизация". Им на пришли другие участие, коллектив, на потребности, личности, творчество, идти на децентрализация".

В середине годов стали серьезные научные посвященные организационной культуре. Чаще основоположником нового считается Т. Парсонс. Описывая как социальную он говорит, существует "культурная представляющая собой организованные образцы, на способности говорить и опыт негенетическим путем"^[7].

Большее распространение, силу простоты, получил в начале 90-х гг Э. Шейна культура и лидерство"^[8].

организационной – согласование всех категорий организации, фирмы, консенсуса, компромисса определении экономической и в текущих вопросов социально-экономической сфере.

Организационная предполагает также линии поведения внешне​й среде.

Главный развитой организационной культуры: убежденность сотрудников в что их компания – Когда разные характеру и люди объединяются достижения единой и при отождествляют себя организацией – говорить о духе.

Организационная культура две основные функции:

1. внутренне​й интеграции: осуществляет интеграцию членов организации образом, что они как им следует друг с другом;
2. адаптации: помогает адаптироваться.

Если в наличия феномена организационной культуры и деловые практически единодушны, в содержательной её определений единодушия нет.

Все известные определения культуры организации (корпорации) зарубежных отечественных авторов целях удобства сгруппированы в (Приложение 2).

Многообразие понятия (корпоративной) является сильне​йшим в процессе должного явления. необходимо ввести систематизацию, распределяющую трактовки по признакам.

• 1. Объективистские трактовки (организационной) культуры. придерживаются предположений объективно выраженных, проявлениях организационной определяя её "символы, церемонии, "смысловые системы, посредством языка др. символических "символов, ритуалов мифов". Определения, к объективной трактовок, объединяет тот факт, авторы больше внимания формам культуры, объективно в действительности, прямому качественному количественному анализу.
  2. Субъективистские организационной (корпоративной) культуры. Авторы трактовок придерживаются предположений субъективных, неформализованных формах организационной культуры, определяя как "совокупность норм, убеждений", "комплекс убеждений ожиданий", "набор важных "философские и идеологические ценности, убеждения, верования, аттитюды и нормы". свойственен глубинный анализ данного явления действительности.

Основная определений относится группе "субъективистские Формализованные, внешние организационной культуры производными от психосоциальных. Данное актуально при практических всех организационной действительности.

1.2 и компоненты организационной культуры

Организационная культура определенную структуру, являясь ценностных ориентаций, базовых верований, ожиданий и которые направляют сотрудников в их повседневной деятельности.

место среди специалистов, исследование структуры организационной культуры, занимает Э. Анализируя структуру организационной культуры, он предложил 3 её уровня: (или символический), подповерхностный внутренний) и глубинный^[9].

Поверхностный уровень внешние характеристики: продукция или оказываемые организацией, технология, архитектура помещений и наблюдаемое поведение формальное языковое лозунги и На этом явления легко но не их можно и интерпретировать терминах организационной культуры.

Внутренний уровень ценности и разделяемые членами в соответствии тем, насколько ценности отражаются символах и Их восприятие сознательный характер, от желания Исследователи часто этим уровнем, как на уровне возникают непреодолимые сложности.

Глубинный включает базовые которые трудно даже самим коллектива без сосредоточения на вопросе. Эти и принимаемые веру предположения поведение людей, им воспринять характеризующие организационную культуру.

В любой организации быть много "локальных" (субкультур), носителями которых формальные и неформальные существующие в компании.

Субкультура это совокупность символов, и ожиданий, ценностных норм поведения, отличающих группу^[10].

Эти могут сосуществовать основанием одной культуры, но этом любая них может доминирующей (т.е. культурой), если целенаправленно поддерживается используется организационной властью.

в организации по своей находиться в и том измерении, что доминирующая культура в котором ключевым ценностям культуры проявляется большей мере, в других организации), или как бы измерение в (ключевые ценности культуры принимаются какой-нибудь из групп одновременно отдельным набором часто неконфликтующих для себя).

В могут существовать которые отвергают чего организация целом хочет прямая оппозиция доминирующей организационной оппозиция структуре в рамках культуры организации; к образцам и взаимодействия, организационной культурой.

Содержательная организационной Ф. Харрис Р. Моран:

1. Осознание себя своего места в – сокрытие работником внутренних настроений или проявление.

2. Коммуникационная и язык различия в письменной, невербальной коммуникации.

Внешний вид, и представление на работе.

Привычки и традиции, с приемом и пищи – организация, питания, дотации на и т.п.

5. времени, отношение нему и использование –в ресурс или трата.

6. Взаимоотношения людьми – формализации.

7. Ценности нормы – предположений и поведения.

8. – вера/отсутствие справедливость, успех, силы, руководство, и т.п.

9. и самореализация – творческая или рутина; человека или потенции к росту.

Трудовая этика мотивирование – как ценность повинность; ответственность безразличие к результатам^[11].

М.А. и Шустерман выделяют следующие наиболее проявления организационной культуры:

1. особенности или странности.
2. Структурирование времени пространства.
3. Нормы и степень выполнения и санкции за нарушение, информированность).
4. (утверждения и поверья, как реальность).
5. Награды наказания (за награждают и в организации, и определенность критериев).
6. герои и антигерои.
7. Ритуалы и (трансляции традиций, ценностей одобряемых состояний).
8. Табу темы и т.п.).
9. и внутренние эффективности, эффективность организации сотрудников)^[12].

компоненты организационной культуры сложно постороннему человеку. не понять положений культуры, поступками людей, проведя достаточно количество времени организации. Приходя организацию, каждый коллектива проходит определенную процедуру социализации, в которой он за месяцем все те нюансы, которые совокупности и организационную культуру.

1.3 Методика формирования организационной культуры, ее основные и элементы

Формирование организационной (корпоративной культуры – попытка конструктивного на социально-психологическую поведение сотрудников; организационные нормы ценности могут в конфликт реально существующими и поэтому отвергаются большинством членов организации.

организационной (корпоративной культуры обычно осуществляется процессе профессиональной адаптации Механизм формирования (корпоративной) культуры во взаимном её источников. Взаимопересекаясь, они область реально на данном способов реализации ценностей и, самым, определяют доминирующее в содержание и Иерархическая система таким образом порождает наиболее уже именно совокупность способов реализации, которые, в способах формируют внутригрупповые и модели поведения^[13].

Источниками формирования корпоративной культуры выступают:

• 1. система личных и индивидуально-своеобразных способов реализации;
  2. формы и организации деятельности, объективно воплощают ценности, в числе и ценности руководителей предприятия;
  3. об оптимальной допустимой модели сотрудника в которые отражают стихийно сложившихся ценностей. В от характера организационной культуры общую результативность предприятия выделяют и "негативную" культуру^[14].

Позитивная – результативность деятельности (ее признаки: интегративная, либо его (личностно-ориентированная: интегративная; нестабильная).

Негативная – препятствует функционированию предприятия его развития признаки: функционально-ориентированная; дезинтегративная; стабильная, нестабильная).

"Наличие смысла работе – душевного отношения делу" – Игорь Ниесов – психолог "Психология и Консалтинг Групп"; для формирования организационной (корпоративной культуры и корпоративного духа необходимо создать условия, привить из работников единую идеологию, в них стремиться следовать^[15].

организационной идеологией понимают идейный стержень, вокруг организуется бизнес. Ядро – корпоративная концепция, включает в себя видения, миссии и организации, "пирамиду" бренда, кодекс. В нее входят совокупность управленческих (стратегии, операционные планы, распоряжения, критерии оценки, по этим критериям, мероприятий и т.д.). создает реализуемость идеологии, есть перевод в навыки. Организационная идеология это дух компании, есть эмоциональное состояние, уровень вовлеченности сотрудников, преданность и соответствие корпоративным нормам, а восприятие бренда внешними аудиториями (например, имидж как работодателя). В с развитой идеологией работают не только деньги, но и идею. Так как понятие довольно широкое сложное и у исследователей определенные к изучению организационной культуры, то и её описания было множество моделей.

2. Анализ системы организационной культуры «ГОСУДАРСТВЕННАЯ СОБСТВЕННОСТЬ»

2.1 структура и управления персоналом организации

«Государственная собственность» 31.05.2004 в оказания услуг содержанию и имущества, находящегося государственной собственности области и по адресу: г. Калининград, ул. Энгельса,

осуществляет основные виды деятельности:

управление эксплуатацией фонда, именно: зданий и (обеспечение бесперебойной работы электросетей, систем тепло- и водоотведения, помещений прилегающей территории, объектов, проведение и текущего ремонта);

- в порядке государственного имущества Калининградской области, переданного предприятию на праве хозяйственного ведения, в пользование юридическим и физическим лицам (в безвозмездное

ГПКО коммерческой организацией, наделенной правом на имущество, за не​й По организационно-правовой является государственным предприятием.

Учредителем ГПКО «Государственная является Российской Федерации - Калининградская Имущество предприятия принадлежит праве собственности Калининградской а предприятию - праве хозяйственного Предприятие напрямую Агентству по Калининградской области.

В своей ГПКО «Государственная руководствуется Конституцией Федерации (далее РФ), Гражданским кодексом РФ, Арбитражно-процессуальным кодексом РФ, Федеральным от 14.11.2002 «О государственных и унитарных Законом области 12.07.2006 «О управления и государственной собственностью области», Федеральным от 18.07.2001 №223-ФЗ «О товаров, услуг видов лиц», нормативно-правовыми актами утвержденными Агентством по Калининградской области, Уставом предприятия и нормативными документами предприятия.

предмет, виды Предприятия

1. Предприятие в целях услуг по обслуживанию имущества, находящегося государственной собственности области, и прибыли.

2. Предметом Предприятия является обеспечение эксплуатации сохранности объектов недвижимого движимого находящегося в собственности Калининградской области.

Предприятие в рамках деятельности осуществляет следующие деятельности:

а) управление жилищного фонда;

б) эксплуатацией нежилого фонда, в том числе:

- зданий сооружений, предоставление услуг и организацию процесса обслуживания, относящуюся эксплуатации оборудования, содержанию и уходу за помещениями внутри зданий;

- проверке энергосистем;

проведение ремонтных и работ;

обеспечение сохранности нежилого фонда;

учёт техническая инвентаризация имущества;

г) эксплуатации и сохранности движимого имущества;

предоставление установленном законом порядке государственного Калининградской области пользование юридическим физическим лицам.

4. виды деятельности, которых определяется законом, Предприятие осуществлять только основании лицензии.

5. Правительство Калининградской ежегодно утверждает план финансово-хозяйственной деятельности Предприятия.

современной теории выделяются два управления организациями: и органический. построены на различных основаниях имеют специфические позволяющие выявлять их рационального и перспективы развития.

Исторически первым бюрократический тип^[16]. концепцию подхода построению организационных разработал в XX столетия социолог Макс Он предложил модель рациональной кардинальным образом ранее действовавшие коммуникации, отчетности, труда, структуры отношений на В основе модели - о предприятиях об "организованных предъявляющих жесткие как к людям, так структурам, в которых они Ключевые концептуальные нормативной модели бюрократии таковы:

- четкое труда, использование на должности квалифицированных специалистов;

- управления, при которой уровень подчиняется и вышестоящим;

- наличие правил и обеспечивающих однородность менеджерами своих и обязанностей;

- формальной обезличенности, для выполнения лицами своих обязанностей;

- осуществление найма работу в с квалификационными к данной а не субъективными оценками.

Главные бюрократического типа управления - ответственность и Сам Вебер центральным пунктом исключение смещения и "должности", состав и управленческих работ определяться исходя потребностей организации, не людей не​й работающих. сформулированные предписания каждой работе необходимо делать какими приемами) оставляет места проявления субъективизма индивидуального подхода. В этом отличие бюрократической от исторически ей общинной, главная роль партнерству и мастерству.

структуры управления свою эффективность, в крупных сверхкрупных организациях, которых необходимо слаженную четкую больших коллективов работающих на цель. Эти позволяют мобилизовать энергию и труд людей решении сложных в массовом крупносерийном производстве. им присущи особенно заметные контексте условий и экономического развития. прежде всего, бюрократический тип не способствует потенциала людей, из которых только ту своих способностей, непосредственно требуется характеру выполняемой Ясно также: скоро вопросы и тактики организации решаются на высшем а все уровни заняты исполнением "спускаемых решений, теряется управленческий интеллект рассматривается сегодня важне​йший фактор управления)^[17].

Еще один структур бюрократического - невозможность их помощью процессом изменений, на совершенствование Функциональная специализация структуры приводит тому, что развитие характеризуется и различной В результате противоречия между частями структуры, в их и интересах, замедляет прогресс организации. К типу управления можно отнести организационную структуру ГПКО «Государственная собственность».

виду управления организационную структуру ГПКО «Государственная следует отнести «сложно-лине​йной» структуре управления (Приложение 1).

Лине​йная организационная управления - одна из простейших организационных управления. характеризуется тем, во главе каждого структурного находится руководитель-единоначальник, всеми полномочиями осуществляющий руководство подчиненными работниками и в своих все функции управления.

лине​йном управлении звено и подчиненный имеют одного руководителя, которого по единовременному каналу все команды В случае управленческие звенья несут ответственность за всей деятельности управляемых

Речь идет подобъектном выделении руководителей, из выполняет все работ, разрабатывает принимает решения, с управлением объектом.

Поскольку в структуре управления передаются по «сверху вниз», сам руководитель звена управления руководителю более над ним формируется своего иерархия руководителей конкретной организации. данном случае принцип единоначалия, которого состоит том, что подчиненные выполняют только одного

Вышестоящий управления не права отдавать каким-либо исполнителям, их непосредственного начальника.

видно из в лине​йной управления каждый имеет начальника, каждый начальник несколько подчиненных. структура функционирует небольших организациях низшем уровне (секция, бригада, и т.д.).

В лине​йной система управления организацией по производственному признаку учетом степени концентрации технологических особенностей, ассортимента продукции и т.п.

Лине​йная управления является логически стройной и определенной, но вместе тем и менее Каждый из обладает всей полнотой но относительно небольшими возможностями функциональных проблем, узких, специальных знаний.

2.1

Лине​йная организационная управления имеет преимущества и недостатки.

Преимущества	Недостатки
и четкость распорядительства действий исполнителей Простота управления Оперативность принятии решения выраженная ответственность Личная руководителя	Высокие требования руководителю Отсутствие звеньев планированию и решений Затруднительные между инстанциями Концентрация власти руководителя

Организационная структура управления «Государственная собственность» состоит трёх уровне​й (прил.1)

- высшее (директор);

- звено (администрация предприятия)

- нижнее звено объектов).

Функциональные обязанности руководящего определены согласно должностных обязанностей.

культуру организации воздействуют корпоративные Цель - чувства гордости причастности нового к деятельности Каждый новый должен представлен всем Каждому специалисту буклет об компании – истории, особенностях, Сотрудники постоянно о мероприятиях компании и её пределами. информацией между происходит постоянно электронной почте.

В организации существуют правила осуществления корпоративные празднования: День рождения сотрудника организации, подведение и празднование Нового и др. Как отмечалось выше, профессиональные обязательно отмечаются сообща. проводятся разного рода связанные с повышением культуры и корпоративного обучение, тренинги. По почте рассылаются правила общения.

Описанные меры и укрепления духа организации являются застывшими, Их постоянно видоизменять, выкристаллизовывать, самым находиться постоянном поиске для организации.

Краткая характеристика персонала.

На данный численность персонала «Государственная собственность» – 86 Из них:

- персонал различного 26человек (30%);

- персонал 60 (70%).

В руководящий предприятия входит предприятия, руководители персоналом на старшие технические специалисты.

персонал включает себя такие как: вахтёр, уборщик помещений, электрик.

При необходимости проведения дополнительных сезонного или разового предприятие проводит найм сотрудников с срочного трудового договора.

Уровень персонала ГПКО «Государственная весьма широк и все ступени от среднего образования высшего образования. В выражении это выглядит так:

1) высшее – 19 человек;

среднее техническое – 12 человек;

среднее профессиональное – 56 человек;

полное средне – 8 человек.

Рисунок образования персонала «Государственная собственность» % выражении.

Из выше диаграммы видно, что часть персонала «Государственная собственность» среднее профессиональное образование что профессиональными требованиями сотрудникам согласно обязанностей.

же рассмотреть уровень среднего руководящего звена станет видно, что сотрудники являются обладателями образования, что говорит высоких требованиях при персонала и высоком уровне сотрудников.

Средний статистический персонала предприятия составляет лет. В течение длительного времени на наблюдается чрезвычайно низкая кадров, позволяет говорить высоком профессиональном руководящего состава, кадровой политике крепком сложившимся коллективе настоящих профессионалов.

Конституции РФ предприятии отсутствует по гендерному в отношении должностей и принадлежности^[18].

Документационное обеспечение управления персоналом ГПКО «Государственная собственность» осуществляется организации, стекается документация, затем рассылается всем подразделением. прежде документация Отделом безопасности защиты информации. делопроизводственными функциями по работе персоналом являются:

• • учет состава предприятия;
  • материалы привлечения к нарушителей трудовой дисциплины;
  • учет;
  • документы по страхованию и учет в Государственного пенсионного страхования;
  • и выдача книжек, внесение личные карточки трудовые книжки записей;
  • документация по работников в с ТК РФ;
  • и поощрения работников предприятия;
  • и выдача работникам и других документов;
  • личных дел поступивших работников, и архив дел.

Кроме данных отдел по с персоналом документы для пользования:

• правила внутреннего распорядка;
• должностные инструкции;
• положения подразделении.

Правовое обеспечение по работе персоналом осуществляет отдел, основными которого являются поступающей и документации в с действующим информирование руководителей изменениях в разработка нормативных в организации.

Трудовые в организации работником и осуществляются в с действующим на основе кодекса, трудового и должностной инструкции^[19].

службы обработки и особенностей работы.

В соответствии организационно-правовой формой целям и задачам им на предприятии предусмотрены структурные по обработке Внутри предприятия проходит по каналам управления, и обрабатывается соответствующих службах отделах и выше – предприятия, а необходимо, то органу управления.

Для документационного информационного обеспечения на предприятии локальная компьютерная интернет, факсимильная телефонная связь. местах, в и службах документационного обеспечения различное программное согласно предназначения.

2.2 Диагностика организационной культуры учреждения

целью диагностики в организации культуры был опрос работников, числе которых были:

• отдела – 3 чел.;
• специалист 5 чел.;
• рабочие – 6 чел.

опрос проводился использованием опросников Камерона-Куинна для определения культуры по эффективности крупных по двум измерениям:

• стабильны предсказуемы и механистически – склонны к адаптивны и постоянно вперед;
• внутренняя ориентация, интеграция единство – внешняя дифференциация и соперничество^[20].

Эти измерения образуют квадранта, каждый которых соответствует типу организационной В этой параметр "А" клановой оргкультуре "В" – адхократической, "С" рыночной, "D" иерархической. Текст приведен в 3.

При анкет выявлено, при заполнении о настоящем организации выявлено распределение оценок типами культур "С", "D". качестве желательной респонденты предпочли культуру кланового являющуюся аналогом патерналисткой, согласно Т.Ю. Базарова. тип культуры как желательный в нормативных организации; таким образом, ценности, в Этическом кодексе, поддерживаются но в реальность еще воплощены.

Второй опросник, персоналу, посвящен климату в (Приложение 4).

анализ направлен выявление степени в коллективе качеств:

• ответственность;
• коллективизм;
• сплоченность;
• контактность;
• открытость;
• организованность;
• информированность.

При обработке выявлено, что:

• 1. степень ответственности, коллективизма низкая, а по единогласному работников отсутствует;
  2. степень открытости и – средняя;
  3. степень проявления информированности контактности – высокая.

Таким явно проявляется декларированных ценностей реальной ситуации коллективе. Более такая характеристика ответственность является входящим в базовых компетенций служащего.

использованный опросник стиль руководства, автократический, либеральный демократический. Мнения этой проблематике поляризовались:

• руководители и однозначно (!) стиль руководства как демократический;
• рядовых сотрудников равномерно распределились либерально-попустительским и стилем.

Такая поляризация, всего говорит низкой управленческой руководителей среднего которые склонны работу на а при "аврала" решают прибегая к методам, оценивая как "демократию".

Таким провозглашенные ценности обеспечиваются возможностью реализации.

2.3 зоны в формирования организационной учреждения

Чтобы провести программу по культуры, компании необходимо разработать критерии, по она сможет достигнуты ли и задачи каковы её конкретные результаты как можно совершенствовать программу. большинстве случаев внедряющие изменения хотят создать сервиса, культуру и/или культуру Таким образом, критерии будут в какой программа улучшает этику и Очень важно некий базисный который позволил компании измерить факторы, формы и формы культуры с следующих вопросов^[21].

Оценка факторов изменений.

1. Есть ли у компании безопасная и среда для работы, способствует производительности и мастерству?
2. ли сотрудники знания, и поддержку, позволяющие с новыми трудностями? ли тревога поводу обучения?
3. Возросла ли по поводу выживания?
4. Удовлетворила ли нужды компании, создание культуры сервиса?
5. ли убеждения каждодневно ключевые и ценности?
6. Знаком коллектив организации философией и программы и ли он их?

форм выражения изменений

1. ли мнения групп, насколько?
2. Изменилось поведение целевых насколько?

Оценка форм изменений

1. Соответствуют ли внедрения культуры прочее (например, сообщения и философии программы?
2. Произвело применение ключевых и ценностей отрыва от измеримые результаты точки зрения и задач программы?
3. ли организация внешне​й среде?
4. Добилась организация внутреннего Каково было финансового дохода программы и издержек в на каждый рубль?

Для уточнения влияющих на управления персоналом ГПКО собственность» был выполнен SWOT – причем выявленные и слабые было предложено по значимости реализации в управления персоналом ГПКО «Государственная ряду организации (пилотный опрос состава, число – 4 человека). Из таблицы 2.3 видно, сильные стороны слабые и организации хорошие возможности из проблемных и улучшить методы управления персоналом.

2.3

SWOT внутренне​й среды методам управления ГПКО собственность».

	управления персоналом коммерческом банке	Знач-имость	Возможности	Оценка	Инте-гральная оценка	Угрозы	Оценка	Инте-гральная оценка	Отклоне-ние
СИЛЬНЫЕ	1.Экономические 2.Организационные 2.1Эффективные формы контроля Оптимальное использование ресурсов 2.3 Применение технологий 3.Социально-психологические	5 5 4 5 5 3	Повышение мотивации Улучшение сотрудников Повышение ответственности сотрудников сотрудников Снижение количества затрачиваемого на операцию	5 3 4 3 5 0	25 15 16 15 25	Страх сотрудников работу Рост стоимости жизни работников не оправдать доверие работников Угроза в развитии" старшего возраста Угроза каждого сотрудника	3 3 3 3 3 1	15 15 15 15 15 3	10 0 1 0 10 -3
итого		27		20	96		16	78	33
СЛА-БЫЕ	1. и длительная с компьютером 2. загруженность рабочего дня	4 5	физическая и утомляемость Возможность возникновения ситуаций	5 4	20 20	Снижение работоспособности Ухудшение сотрудников	5 4	20 20	0 0
итого				9	40		9	40	0

Как видно, проблемными зонами переутомление и работников, возникновение ситуаций, страх в развитии". эти проблемные связаны со деятельности: постоянное внимание, ответственность, с клиентами коллегами.

Если обратиться предыдущим результатам исследований корпоративной получим, что фактическое оргкультуры – иерархическое желательное – клановое. С зрения позиции, ГПКО собственность», с зрения общественной желательным состоянием оргкультуры могло бы адхократическое – нацеленностью на инновации.

проблемные в области организационной культуры учреждения более подробно.

Группа А: Факторы, влияющие на мотивацию

А1 Труд в организации носит коллективный характер. все операции услуги невозможно одним специалистом. стимулировать каждого таким образом, он осознавал, собственное благополучие уверенность в дне зависит финансового состояния организации, его имиджа. Этому усиление групповой и её с индивидуальной.

А2 На характер, содержание качество работы влияют образом специфические факторы как: стрессы, неравномерная дня и т.п.

А3: степень ответственности проведенные операции принятые решения этот фактор практически для работников организации специалистов отделов; за совершение несовершение операций, также с операциями, и которых может в значительной степени будущее организации в перспективе и более отдалённые времени сроки.

А4: Постоянное обновление спектра проводимых операций, новых компьютерных технологий ускорения и упрощения операций. Для восполнения знаний и профессиональных целесообразно использовать в управления персоналом разнообразные семинары, "круглые столы", узкопрофессиональные знания приобретаются ходе специально организованного в результате общения более знающими и в этих вопросах Необходимо контролировать текущий знаний, возможные пробелы; и её соответствие этапам развития операций тестирования, аттестации и форм контроля знаний навыков.

Группа Б Факторы, влияющие на труда

Б1: Переориентация услуг с продавца" к покупателя". Если десять лет на рынке России имела почти полная Государства, то настоящее время организации вынуждены за каждого Главный инструмент конкурентоспособности - человека, работника, от менеджера и кончая руководителем. должны быть в качественном клиентов, и мотивом будет организации повышение ее а значит, улучшение благосостояния персонала.

Б2 Высокий уровень внутриорганизационной специализации затрудняет решение проблем, деятельности отделов узкой сферы Целесообразным направлением персоналом в контексте может расширение и связей между не только виде формализованных Важны неформальные обладающие не значимостью, которые поддерживать и развивать.

и углубление связей восполнит информации и способствовать взаимообогащению об общей в организации Работники сильнее причастность к в целом. обмен аналитическими прогностическими материалами помочь организации в управлении балансом и Несмотря на что подразделения специализированы, имеется между их и дополнительная информация просто необходима.

Б3: В работы - интеллектуальный физический обеспечивающий успех конкурентной борьбе.

Необходимо подготовку, переподготовку повышение квалификации чтобы максимально использовать этот ценный и ресурс.

Глава 3. Предложения по развитию организационной культуры учреждения

3.1 Разработка организационных норм правил, критерии модели корпоративного в организации

При модели корпоративного и реализации и правил поведения «Государственная собственность» должна руководствоваться следующими критериями, в нормативно-правовых определяющих цели миссию деятельности организации, а должностных инструкциях и методических по работе клиентами:

1. Соответствие этого закону, правопорядку, в обществе.
2. Нравственность, исходя из представлений о справедливости, совестливости. однозначная интерпретация неуклонное соблюдение гарант верности человеком модели поведения.
3. конкретной ситуации, которой личность или оказалась стечения обстоятельств. или умозрительная ситуации является условием оптимизации поведения.
4. Стимулирующая функция которую ставит собой человек. целью не породить недооценку четкого соблюдения движения к Полезно дробить на последовательно задачи, чтобы реализация представляла ступени приближения главному.
5. Самокритичная оценка возможностей использования модели поведения. тщательно взвешивать свои характеристики, личное поведенческое амплуа.
6. и конкретизация возможностей на умения использовать человековедческие технологии, имеют непосредственное к общению. таким технологиям индивидуальная работа коллегами, подчиненными; коллективов; стимулирование честолюбия; речевое и т.п.
7. Психолого-половые личности, т.е. личностных и качеств, которые по общению от человека, в их расположении.

той или модели поведения каждой конкретной в значительной зависит от человека, с приходится общаться. ГПКО собственность» тот набор критериев и предъявляемых к человеку, который или хочет членом команды. ценности лежат основе взаимоотношений сотрудниками, системы внутри организации а также ГПКО собственность» клиентами, обществом. и разделение и ценностей ГПКО «Государственная принципиально для перехода организации новый качественный развития:

1. Порядочность.
2. Стремление к совершенству.
3. к традициям.
4. Доверие ответственность.
5. Взвешенность и профессионализм.
6. и креативность.
7. Командность результативность.
8. Открытость и доброжелательность.
9. Здоровый образ (тело, дух и разум).

организационной культуры «Государственная собственность» с создания организации, говоря, изначально закладывались ценности, стандарты поведения, различных ситуаций. На опроса сотрудников организации были основные принципы и ценности изначально была единая культура.

ГПКО собственность» это:

1. Эффективная совместная работа и сотрудников.
2. Совместная целей и достижение.
3. Контроль и прогресса в поставленных целей.
4. Консультирование и сотрудников при выполнении (знание сильных и сторон подчинённых, их способностей и пределов возможностей для организации работы).
5. Привитие сотрудникам ценностей организации.
6. Создание благоприятных условий, чтобы и усилия давали наибольший эффект.
7. командного духа, командного подхода решению задач.
8. Постоянный систематический обмен информацией.
9. руководства для организации.
10. Вежливость и сотрудников по друг к другу.

того, «Государственная собственность» это:

• организация, которая ценит своих заботится о них;
• организация которая дает сотрудникам развиваться и профессионально, в которой лучшие профессионалы;
• организация, которой сотрудники себя активными всех процессов, не "винтиками большой машине";
• организация, которая обеспечивает своим достойный материальный и положение обществе;
• организация, в которой интересно работать;
• организация, в которой гордиться, которую сотрудники которой в своем будущем.

в течение лет корпоративная является наиболее цементирующим элементом Однако она претерпевает изменения. корпоративная культура естественным путём воздействием изменений, во внешне​й Во-вторых, культура быть сознательно руководством или влиятельной группой Этот процесс исключительно сложным трудоёмким, требующим лидерских качеств, терпения, стратегического от управляющих людей^[22].

культура не создается, развивается, и направления должны согласовываться с корпоративной культуры на момент (таблица 3.1.1).

Таблица 3.1.1

состояния корпоративной необходимым преобразованиям

Состояние культуры	Вид преобразований
Корпоративная не сформирована	Формирование
Корпоративная и стратегия друг другу	Поддержание
Корпоративная культура не стратегии	Изменение

организация растёт счёт привлечения членов, приходящих компаний с культурами, которые этого или заносят в неё других культур. Какая культур "выживет", во зависит от её Исходя из этого, необходимо обратить внимание поддержание существующей корпоративной культуры.

методы поддержания культуры повторяют формирования, но меньшей интенсивностью и характеризуются актуального поведения культурную форму. группами методов следующие:

1. менеджментом лозунги, включающие цели, правила и организации, определяющие её к своим членам обществу.

2. моделирование, выражающееся ежедневном поведении их отношении общении с коллегами, клиентами, правильное поведение.

3. символы, включающие поощрения, статусные критерии, лежащие основе кадровых которые привязаны определенным образцам и, таким расставляют для приоритеты и на ценности, большее значение отдельных менеджеров организации в целом.

Истории, легенды, и обряды, с возникновением её основателями выдающимися членами. для оказания на поведение понимание работниками окружения.

5. Что предметом постоянного менеджмента. Своими действиями менеджер знать работникам, является важным что ожидается них.

6. Поведение высшего в кризисных ситуациях. данных ситуациях менеджеры их подчиненные раскрывают себя организационную культуру такой степени, в они себе её не представляли.

7. Кадровая организации. Кадровая политика, принятие на работу, и увольнение работников одним из основных поддержания культуры в На основе т принципов руководство регулирует кадровый процесс, сразу видно по движению внутри организации.

Существуют различные зрения на возможность культуру организации. Некоторые считают, что культуры неуловимы и скрыты, требуются сложные методы, навыки и значительное чтобы понять культуру, также время, чтобы изменить, если возможно^[23].

Культуры людей в трудностей и для уменьшения Одна из этого - непрерывности и Таким образом, будут сопротивляться культуры.

Однако существует другая точка что культуры быть изменены, компании коллективно к решению проблемы. Даже кто считает культуры возможным, думают, что может быть легко и быстро^[24].

тем как изменения корпоративной ГПКО собственность», четко понимать, чего и именно вы изменить. Люди будут меняться учиться чему-то если для не будет причин, поэтому в корпоративной не стоит если это способствует решению серьезных проблем, перед организацией. должны быть на устранение проблем.

Прежде чем изменение корпоративной необходимо распространить о нем. использовать множество техник и статьи, буклеты, DVD/VCD, речи рассылки, электронные различные мероприятия, фокус-группы, семинары, встречи в вопросов и репортажи, опросы практические занятия. и высшему лицу необходимо почву для программы путем информации о из первых Это вызовет значимости и осуществления программы. запуск программы включать набор согласованных информационных нацеленных на группы и Мероприятия должны по такому чтобы у оставалось время получение и информации, отклик нее и связь^[25].

Цикл изменения культуры состоит трех этапов:

1. Размораживание. Первый этап таким образом, тронуть умы сердца людей, их воображение завоевать их изменениям. Он вовлечение персонала практические занятия, могут "разморозить" мировоззрение и людей открыть для новых Мероприятия должны и в и за пределами, их – построение работы, сервис этика. В трех областях чаще всего с трудностями. сохранения процесса вперед необходимо, была очень поддержка и в программу руководства.
2. Изменение. этап позволяет применить знания, на первом и изменить совместной работы достигаемые Руководители всех должны служить и предоставлять изменения культуры поддержку. На этапе необходимо и вознаграждать и поведение, соответствуют ключевым принципам и Также используется набор средств информации, которым располагает чтобы распространить о программе её достижениях получить обратную Можно праздновать победы, чтобы большую преданность вознаградить участников за выполненную работу.
3. Замораживание. Третий – период полученного опыта, и поведения, корпоративная культура в новой Закрепление нового или познаний получения подтверждающих Если такого не происходит, поиска и продолжается.

Механизмы изменения культуры различны зависят от на какой развития организация находится.

3.1.2

изменения культуры соответствии со развития организации

Стадия организации	Механизмы изменения
Основание ранний рост, развитие	Инкрементальные изменения общей и эволюции 2. Изменение внутриорганизационной терапии 3. посредством содействия гибридных культур
Средний возраст	Изменение посредством подпитки из субкультур Плановое изменение посредством проектов развития организации создания параллельных обучающих систем 6. Размораживание изменение вследствие фактора
Зрелость и закат	Изменение посредством людей со стороны Размораживание посредством и развенчания 9. путем навязывания убеждений Разрушение и перерождение

Методы изменения культуры созвучны методам поддержания формирования культуры. Это:

• изменение объектов предметов внимания стороны менеджера;
• изменение управления кризисом конфликтом;
• перепроектирование и изменение фокуса программах обучения;
• изменение критериев стимулирования;
• смена акцентов кадровой политике;
• смена символики и обрядности.

изменении культуры изменение поведения. этом выделяют сочетания изменений поведении и культуре:

1. изменения в культуре изменений в поведении. этом случае работники изменить одно или верований или ценностей, при этом они способны изменить свое поведение. Одни верят, курить вредно, но могут бросить курить. проблемой является то, люди в организации обладают способностями и требуемыми для изменения в данных условиях. показывает практика, решить проблему можно скорее обучения в организации на своих ошибках), обучением вне ее.

2. поведения без изменений культуре. В этом один или более организации могут быть в том, что изменения должны произойти, при этом отдельные могут не хотеть В зависимости от и влиятельности сторонников в организации преобразования происходить более или успешно. Противники изменений будут вынуждены следовать курсу на изменения даже примут новые символы, но внутреннее будет мешать переводу в базовые термины культуры. Главная проблема отсутствие приверженности и в переводе своего поведения в термины культуры, образно говоря, привычку.

Изменения происходят в области и в культуры. Это постоянных изменений том смысле, люди по-настоящему искренне ценят что они делают свою Устойчивость изменений этом случае тем, что и культура усиливают и друг друга. в свою усиливает внутреннее в силу что люди все больше в изменения ценят их, свое поведение дальше.

в культуре могут предшествовать изменениям поведения, следовать за ними. происходит тогда, когда безусловные доказательства значительного новых базовых предположений сравнению с существующими В этом случае людей требуется одно приобретение новых знаний, и навыков, необходимых выработки соответствующих образцов поведения^[26].

том же случае, не имеется очевидных доказатель преимущества новых изменения культуры, всего, следуют изменениями поведения. сложиться и ситуация, при изменения в могут произойти позже после поведения или никогда не состояться.

проведении изменений культуре организации ряд трудностей. особенности эти порождаются сопротивлением культуры. Это явно заметным, изменения начинают глубинное содержание культуры (базовые верования и Отмечено, что радикальных и изменений происходит большими трудностями более чем проведение изменений. В степень сопротивления в культуре пропорциональна величине по содержанию, е. степени радикальности и преобладающей в культуры.

Очень сложно факт изменения Когда происходят в поведении организации, то можно увидеть "невооруженным" глазом.

Что касается изменений людей, перестройки отношений и то они всегда заметны не лежат поверхности. Верным изменений корпоративной является тот что даже ухода из лидера-новатора, сотрудники следуют привнесенным взглядам на организацию и в целом.

В от характера организационной (корпоративной) на общую деятельности организации позитивную и корпоративную культуру^[27].

Позитивная культура стимулирует деятельности организации, развитие (признаки: интегративная, стабильная).

корпоративная культура препятствует функционированию организации и ее развитию (признаки: дезинтегративная, либо нестабильная).

В данном общее впечатление как о негативной корпоративной культуре.

отмечалось ранее, организационной культуры любой организации через систему

1) сотрудников к работе;

их отношение организации к объективному осуществления профессиональной

3) и межличностные сотрудников как условие реализации и к и к организации.

Механизмы влияния культуры на ГПКО собственность» в том, сотрудники прогнозируют ситуаций, относительно они оценивают выстраивают модели поведения. Реализуя модели в деятельности, они те или тенденции и создают таким адекватные им ситуации.

организационной культуры степенью личностной профессиональной деятельности большинства сотрудников организации.

Личностно-значимой является посредством которой сотрудник ГПКО собственность»:

• реализует и свои актуальные потенциальные возможности, лично для него;
• реализует субъектное (т.е. и практически преобразующее) к действительности, отражающее его жизнедеятельности.

Позитивная корпоративная фиксирует ценность профессиональной как способа реализации саморазвития и субъектности, а ценность организации как условия такого рода В данном ситуация с уровнем текучести подтверждает версию негативной культуре. же корпоративная отражает ситуацию, деятельность в конкретной организации различной степени однако не для сотрудника точки зрения саморазвития и самореализации.

образом, организационная в ГПКО «Государственная рассматривается как специфическая существования взаимосвязанной включающей в общем виде:

• иерархию ценностей, доминирующую сотрудников;
• способов их преобладающих в на определенном её развития.

3.2 Методика развития персонала как путь и развития культуры

Современный мировой бизнес-консультирования что ведущие организации, сталкивающиеся с различными финансовыми проблемами или конкуренции, все чаще обращаться к управленческим с заказами не на тренинги общения натаскивания по технике но и на развитие, построение управленческих Основные трудности при нововведений – сопротивление изменениям, что показывает введения новых типов инновационно-психологических программ^[28].

Предлагается для корпоративной культуры условиях «Государственная собственность» применить технологию развития. Компонентами сознания эффективной являются: демократическое знание социологии и социальных понимание социальной и организационного работников, осознание конкурентоспособности услуг самого процесса работы.

и инициативным в процессе изменений для подобной программы выступать руководство Деятельностью по стремятся перевести организации из существующего в Согласно поэтапной процесса организационных К. Левина означает осуществление стадий процесса изменений: создание к изменениям, и закрепление.

Создание готовности к изменениям ослабление тех которые держат организацию в состоянии. Переход предполагает развитие оценок, позиций поведения. Третья процесса изменений закрепление предполагает создание поддерживающих деятельность которые гарантируют работу в Люди либо организационным изменениям, препятствуют им. можно было изменить в необходимо создать готовности персонала изменениям.

Объектами, на направлены мероприятия проведению изменений, действующие рабочие - коллективы Проведение изменений деятельности рабочих само по не гарантирует стабильности изменений в целом. мероприятия по изменений должны систематическими и на организацию целом.

На наш наиболее удачной практически применимой прояснения и элементов корпоративной культуры организации модель консалтинговой фирмы SHL, в основу которой положены многочисленные как в литературе, так в литературе управлению^[29]. В анализа многочисленных корпоративной культуры оставлено 20 измерений организационной охватывающих четыре области:

исполнительская активность сотрудников;

ресурсы;

принятие решений руководством;

взаимоотношения.

Ниже приведены элементов организационной применительно к ГПКО «Государственная собственность»

корпоративной культуры (SHL)

Исполнительская активность организации

1.1. на количественные в работе

Упор на показатели в работе

1.3. Использование оборудования, техники, технологий

Значение творчества работе организации

1.5. на клиента

Человеческие ресурсы

2.1. руководства к сотрудникам

Вовлеченность служащих в работу

Внимание руководства развитию карьеры

2.4. вознаграждения с достижениями

Равные возможности сотрудников

Принятие решений

3.1. Степень формализации решений

3.2. Влияние работников на решений

3.3. принятия решений

Долговременное планирование принятии решений

Степень изменчивости решений в организации

4. Взаимоотношения

4.1. отношения между группами

Горизонтальные отношения группами

4.3. Межличностная кооперация

4.4. Эффективность общения

4.5. Осознание целей

Все вышеуказанные могут выступать формирования организационной ГПКО собственность». Но наиболее важными система личностной ценности индивидуально-своеобразных способов реализации организации; об оптимальной допустимой модели поведения сотрудника коллективе, которые систему стихийно внутригрупповых ценностей.

Уже развития совместной в рабочих подразделениях организации более эффективно, прежде, проводить другие организационные (структурные, кадровые, технологические).

в управлении на наш является умение состояние целей организации в Поэтому достижение предполагает постоянную к изменениям реагирование на и внешние переменные.

в качестве совершенствования деятельности технология организационного использует логику программно-целевого подхода предполагает, кроме цели, построение "стратегических" направлений, развития моделируемого состоящего из этапов^[30].

Необходимыми элементами, проведение данной организационного развития, адекватная подготовка проведению, определение членов управленческой как обучающегося использование отдельных внешних и консультантов, использование памяти", взаимный информацией между организации, уровня "командности" счет использования процедур, работа организационной культурой.

субъективных оценок приведенной технологии стороны первых организации показал, в «Государственная собственность» резко возросла активность инициативность сотрудников, возникла потребность в обучении, новые подходы к проблем организации.

основании вышеизложенной руководители могут для себя выводы.

1. Высока процедуры командного обучения в формирования концепции организации и её через оргструктуру в организации.

2. Технология развития персонала формирует корпоративное организации.

3. процессе проведения технологии и становятся взаимоотношения истинная ценность каждого участника процесса нововведений. в процессе спровоцировано увольнение числа ответственных работников.

Принятие решения проведении данной технологии требует первых руководителей готовности открытой позиции своими подчиненными. такое обучение заинтересовать тех которые стремятся формированию команды быстрому сплачиванию среднего звена.

5. технология предполагает различную "глубину" эмоциональных и процессов в организациях в от степени готовности, личных первого лица наличия организационного способствующего переходу закреплению начатых изменений.

6. Учебные по формированию сознания и организации направленность на рабочие ситуации, входят в работников, учитывая и особенности ГПКО «Государственная собственность» Определяется роль стратегии совместной руководства, персонала организационного консультанта; обучающая деятельность процессе развития формирования корпоративной организации.

7. Обученная организационного развития "верхушка" понемногу отходить от оперативного управления все больше конструированием новых прибыли" совершенствованием организации организма конкурентоспособного преимущественно выигрывающего причине изобретательности тактике принятия решений и стратегичности избранного пути.

С помощью организационного развития могут получены:

- будущего (идеальный результат организации;

- согласованное задач и методов решения на разных управления (отдел);

- согласованные "задача - ответственность";

- правила делового взаимодействия подразделениями, модель групповой работы;

введение единых к управлению персоналом;

- непосредственная членов управленческой команды процессе коллективного планирования, и взаимодействия с других подразделений;

- использование опыта и корпоративного сознания;

- создание общего на профессиональные цели задачи;

- демонстрация открытого коллективного общения;

обмен опытом развитие управленческих навыков;

повышение уровня "командности и достижение согласия;

прояснение позитивной негативной мотивации Для руководителя ГПКО «Государственная рассмотреть основные выгоды технологии организационного развития учреждениях:

1) лучшее понимание и концепций, "сверху";

2) утверждается один набор реализации планов, "командой";

3) сокращается для прояснения задач в организации;

4) налаживаются коммуникации между подразделений;

5) улучшается персонала и в дела организации;

6) на процедур социальной возможен комплексный корпоративной и культуры учреждений следующим факторам:

• исполнительская (количественные, качественные обслуживания клиентов организации, активность персонала);
• человеческие (внимательное отношение работникам, планирование взаимосвязь вознаграждения достижениями);
• эффективность принятия в организации (влияние работников принятие решений, информационных потоков, планирование);
• взаимоотношения в (качество вертикальных горизонтальных взаимодействий подразделениями, эффективность общения, осознание целей);

8) экономические применения социальной организационного развития рентабельность, доля активов и имеют эффект, в с многозначным внешних и факторов, а в связи начальным уровнем, котором «Государственная собственность» приступает технологии;

9) другие включая косвенные.

Заключение

результате проведенного комплекса и эмпирических исследований, убедились в существенном влиянии культуры на деятельность и эффективность.

исследования стали следующие выводы и практического характера.

Выполнен анализ типологий, сущности культуры, теоретические к исследованию элементов корпоративной в целях исследования для принята модель Камерона-Куинна выполнен обзор формирования корпоративной культуры.

Рассмотрены специфические деятельности учреждения, на формирование культуры; с целью проведен миссии, стратегии, структуры и персонала организации; анализ влияния факторов деятельности и их на подсистемы персоналом и методы.

3. Рассмотрены корпоративной культуры формирование корпоративного на примере ГПКО собственность» сформулированные в положениях, в числе в кодексе.

4. Проведена корпоративной культуры ГПКО «Государственная собственность», по Камерона-Куинна, по климату в по стилю работниками со руководителей. Выявлено её декларируемым патерналистской культуры; культура находится стадии формирования, стиль руководства как либерально-авторитарный, может свидетельствовать недостаточной управленческой низового уровня менеджмента.

Выявлено, что культура может отнесена к типу, носит характер, имеется сопротивление сотрудников основные положения корпоративного поведения эклектичными. С её дальне​йшего сформулирована модель развития, включающая образа желательного проработку на перспектив развития организации, операций; участие в планировании, понимание целей задач приводит к командообразующему эффекту, формированию культуры согласно модели.

Библиографический список

1. Российской Федерации. всенародным голосованием декабря 1993 (с изм. 21 июля г.) // законодательства РФ. 2014. N 11-ФКЗ № 31. – 4398.
2. Трудовой кодекс РФ 30.12.2001 N 197-ФЗ от 03.07.2016) (с и доп., вступ. силу с 01.01.2017).
3. Албастова Л. Технология эффективного – М.: ПРИОР", 2006. 359с.
4. Бандурин Деятельность корпораций. – БУКВИЦА, 1999. – с., с ил.
5. Баринов В.А., Л.В. Корпоративная организации в // Менеджмент России и рубежом, №2, 2002.
6. М. Моральный бизнесменов // сегодня. Москва, 2007. – – С. 32.
7. Бодуан Ж.-П. Управление компании. Паблик рилейшнз: предмет мастрество: с англ. М.: Консультативная. ИМИДЖ-КОНТАКТ – 2001. – 233с.
8. Вейлл Питер. Искусство менеджмента/П с англ. И.Б. - М.:Новости – – 224с.

Виханский Наумов А.И. Менеджмент: человек, организация, процесс: - 2-е М.: "Гардарики", - 416с.

1. Виханский С., Наумов И. Менеджмент: – 3-е – М.: Гардарики, 2002. 528с.
2. Гастев А.К. надо работать. введение в организации труда. Ц М.: 1972. С. 279.
3. Гибсон, Джеймс Л., Иванцевич Джон, Донелли, Джеймс Х.-мл Организации: Структура. Процессы: с англ. 8-е изд. М.: ИНФРА-М, - 662с.
4. МакНотон Организация работы организациях. 2002г.-240с.
5. Громов И. и др. Западная Учебное пособие для Ц СПб.: ООО ДНК", 2003. с.
6. Зрелов П., Шихирев П., Ратникова Г. национальной программе деловая культура" Служба персонала. №9. - 23 – 25.
7. С. Корпоративная культура эффективное средство мотивации // Служба персонала. 2003. – №9. С. 15 – 16.
8. Камерон Куинн Диагностика и организационной культуры. СПб Питер, 320с.
9. Карташова Л.В., Т.В., Соломанидина Т.О., Поведение организации: Учебник. М.: ИНФРА-М, - 220с.
10. Крылов Традиции и От ремесленников Рима до ХХ века. Капитал (Москва). 2001. – – С. – 6.
11. Культ // Советник. 2006. – – С. 32.

Кубане​йшвили А. "Преобразование компании начните с корпоративной РЦБ. Управление персоналом, 3, 2001.

1. Кричевский Если Вы руководитель... Элементы менеджмента в работе. – Дело, 2003. 316с.
2. Льюис Деловые культуры в бизнесе. От столкновения взаимопониманию: Пер. с – 2-е изд. М.: Дело, 2001. 448с.

Маркетинг культура предпринимательства. Международной конференции. СПб.: СПбГУЭФ, 1996.

1. Практические ситуации. игры. Упражнения пособие для Под д.э.н., проф. О.А., СПб.: "Питер", 2000 -141с.
2. Менеджмент. Практикумы. Под ред. профессора В.В.Томилова СПБГУЭФ 2002- - учебное пособие.
3. Мескон М.Х., Альберт Хедоури Основы менеджмента. М.: "Дело", – 361с.
4. В. Л. и Е.Н процесс согласования проблемы и оценка в России и рубежом №1 / 2002.
5. Т.В. Корпоративный менеджмент. СПб Питер,2001.-160с.
6. Парсонс Система координат и общая систем действия: личность и социальных систем.// Америкаская социологическая – М. 1996.
7. Питерс Т., Уотерман Р. поисках эффективного – М.:Прогресс 1986 (Peters T.J., Waterman R.H. In search of excellence. - N.Y.: Harper and Row, 1982).

Питерс Уотерман-мл. В поисках / М.: Издате-льский дом "Вильямс", 2005.

Сащенкова Н. культура и влияние на организации. – Феникс. – – 296с.

Слободской Касьяненко О.А. О культура: Учебное пособие. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2003.-192с.

Спивак В. Корпоративная культура: и практика В.А. Спивак и др. Питер, 2001. 345с.

1. Пичугин И., Умаров М. электронные компании. Япония. // Koммepcaнтъ. – – №100. С. 12-14.
2. Пригожин Проблемы синергии организационных в российско-американских совместных // Менеджмент № 1998 - С.74.
3. Радугин Радугин К.А. Введение менеджмент: социология организаций управления. – Воронеж: 2005. – 156с.
4. Родин О.А. организационной культуры: и сущность Менеджмент, № 1998, С. 69.

Томилов. Культура – СПб: "Питер", 2000. 368с.

1. Холл Х., Организация: структура, результаты. - СПб Питер, - 509с.
2. Шейн Организационная культура лидерство / с англ. ред. В.А. Спивака. Ц СПб: 2002. - 336с.
3. Шихирев П.Н., в российскую деловую - М.: ОАО "Новости", 2000. -
4. Черных Е. культура предприятия как принятия управленческих решений Е. Черных// Управление – 2004. – 3. – С. – 69.
5. .Cyert R.M., J.G. A Behavioral of Organizational Objectives Masson Haire Modern Organizational N.Y., 1959
6. Griffin, Ricky W. Copyright 1990 by Mifflin Company, Boston, Printed in the States of America., 884с.
7. Hampton, David "Organizational behavior the practice management". Copyright Harper Collins Inc. Printed the United of America. 1020с.
8. P.R., Moran Managing cultural – Houston: Publishing Co., 1991
9. Hofstede G, Culture Organizaions: of the - Glosgow Harper Collins,
10. McGregor The human of enterprise. 1960
11. Sathe V. Culture related corporate realities. Homewood, IL: Richard Irwin, 1985
12. Иванов Шустерман Организация как инструмент. Российский в практике [Электронный ресурс] http://www.emsi.ru/books.html - обращения 22.12. 2016.
13. С.В. корпоративной культуры. [ Электронный http://www.stopcrisis.ru .- обращения 25.12. 2016.
14. А.В Механизм корпоративной культуры. Электронный ресурс] http://www GAAP.RU Статьи . Кадровый менеджмент дата обращения 27.12.16.
15. Ниесов И. Корпоративная как инструмент [Электронный ресурс] http://www.rabota.ru.
16. Организационная культура. ресурс]: http://psyfactor.org.
17. П. Корпоративное Мода или необходимость? [ ресурс] http://go.mail.ru/.
18. О.К. Организационная предприятия. [Электронный http://ipmconsult.ru.
19. Стернин Панферова Н. корпоративной этики: компании – кодекс. [ ресурс] http://art.thelib.ru.

1

Организационная ГПКО «Государственная собственность»

2

Определения понятия культура"

1952	Э. Джакус		Культура предприятия это вошедший в ставший традицией образ и способ действия, в большей или степени разделяют все предприятия и который быть усвоен и бы частично принят чтобы новые члены стали "своими".
1974	Л. Эллрилж, А. Кромби		культурой организации понимать уникальную норм, ценностей, образцов поведения т.п., которые способ объединения и отдельных в организацию достижения поставленных не​й целей.
1981	X. Шварц, Дэвис		организации представляет комплекс убеждений ожиданий, разделяемых организации. Эти и ожидания нормы, которые значительной степени поведение в отдельных личностей групп.
1981	У. Оучи		Организационная - символы, и мифы, сообщают членам важные представления ценностях и убеждениях.
1982	К. Голд		Корпоративная культура это уникальные воспринимаемых особенностей того, что её от других в отрасли.
1982	Пакановский, Н. О"Доннел-Тружиллио		культура - не просто из составляющих это сама в целом. наш взгляд, - это то, что имеет, а чем она является.
1983	Смирсич		Организационная культура собой приобретенные системы, передаваемые естественного языка других символических которые выполняют директивные и функции и создавать культурное и особое реальности.
1985	С. Мишон, Штерн		Организационная культура совокупность символов, и мифов, соответствуют разделяемым присущим предприятиям, передаются каждому из уст уста в жизненного опыта.
1985	В. Сате		представляет собой важных установок не формулируемых), членами того иного общества. важне​йшие понятия из норм, подходов, убеждений.
1985	Э. Шейн		- это совокупность базовых правил, изобретенных, или выработанных определенной людей по мере как она решать проблемы, связанные адаптацией к внешне​й и внутренне​й интеграцией, разработанных достаточно хорошо того, чтобы считаться Следовательно, новых членов следует обучать этим как единственно правильному постигать что-либо, думать чувствовать в ситуациях, с решением подобных проблем.
1986		Морган	в метафорическом - это из способов организационной деятельности использования языка, традиций и средств передачи ценностей, убеждений, которые направляют предприятия в русло.
1986		Р. Килманн, Сакстон	Организационная культура это философские идеологические представления, убеждения, верования, аттитюды и которые связывают в единое и разделяются членами.
1987		К. Шольц	Корпоративная представляет собой невидимое и сознание организации, управляет поведением и, в очередь, само под воздействием поведения.
1991		Г. Хофстеде	В смысле организационная - коллективное мыслей, которое членов одной от другой.
1992		Д. Дреннан	организации - все то, для последне​й её характерные превалирующие отношения, образцы принятых поведения.
1993		А. Уильямс, П. Добсон, М. Уолтерс	Культура это общие всех, относительно убеждения, отношения ценности, существующие организации.
1993		А. Фурнхам, Гунтер	- разделяемые верования, установки ценности, которые в организации. словами, культура это как мы работаем.
1993		А. Мак-Лин, Ж.	культура есть традиций, ценностей, убеждений и которые создают контекст для что мы или, о думаем, выполняя в организации.
1995		Э.	Организационная - это убеждений, ценностей усвоенных способов реальных проблем, за время организации и тенденцию проявления различных материальных и в членов организации.
1998		Б.	Культура - определенные точки зрения, поведения, в воплощаются основные выражение этих претворено в структуре и кадровой политике.
1998		М. Армстронг	культура - совокупность убеждений, норм поведения ценностей, общих всех сотрудников организации. Они не быть выражены, но отсутствии прямых определяют способ и взаимодействий и в мере на ход работы.
2002		Д. Мацумото	Организационная - динамическая система разделяемых членами организации. правила включают в разнообразные психологические конструкты, отношения, ценности, убеждения, и поведение. Это большее, чем просто практики, которые мы в повседневной производственной Она имеет отношение глубоко укорененным ценностям убеждениям, которые считают для себя не отдельные работники, но вся организация в целом.
1993, 1998		Кричевский	культура охватывает часть явлений и материальной коллектива: доминирующие нем моральные и ценности, кодекс поведения укоренившиеся ритуалы, персонала одеваться установленные стандарты выпускаемого продукта т.д.
1997		Ю.Г. Одегов, П.В.	организации - совокупность типичных нее ценностей, и точек или идей, сознательно или формируют образец для сотрудников Они входят традицию, подвергаются и узнаются символам. Культура может рассматриваться выражение ценностей, воплощены в структуре и кадровой политике.
2000		В.В.	Корпоративная - это мышления, определяющая жизнь организации; образ мышления, и существования. корпорации может как выражение ценностей в структуре; системе кадровой политике, на них влияние.
2000		В.В. Козлов, А. Козлова	культура - формальных и правил и деятельности, обычаев традиций, индивидуальных групповых интересов, поведения работников организационной структуры, руководства, показателей работников условиями уровня взаимного идентифицирования с предприятием перспективами его развития.
2001		Блинов, О.В. Василевская	Корпоративная культура это набор важных предположений, членами организации получающих выражение заявляемых организацией задающих людям их поведения действий, которые через символические духовного и внутриорганизационного общения.
2001		В.А. Спивак	корпорации - сложное, многослойное, явление, включающее материальное, и в поведении по отношению субъектам внешне​й и к сотрудникам.
2001		О. С. Виханский, А.И. Наумов	Организационная культура это набор важных предположений, членами организации получающих выражение заявляемых ценностях, задающих ориентиры их Эти ценностные передаются индивидам "символические" средства и материального окружения.
2002		А.В. Карпов	культура - совокупность правил, обычаев и которые поддерживаются субъектом власти и задают рамки поведения работников, со стратегией организации.
2003		Соломанидина	Организационная - социально-духовное компании, формирующееся воздействием материальных нематериальных, явных скрытых, осознаваемых неосознаваемых процессов явлений, определяющих философии, идеологии, подходов к проблем и персонала компании позволяющих организации к успеху.

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Анкета Камерона-Р. Куинна

исследовали индикаторы крупных компаний двум измерениям. рамках первого одни компании себя эффективными, они стабильны, и механистически другие – они склонны переменам, адаптивны постоянно движутся Второе измерение критерии эффективности как внутреннюю интеграцию и либо как ориентацию, дифференциацию соперничество. Эти измерения образуют квадранта, каждый которых соответствует типу организационной культуры.

	характеристики	Теперь	Желательно
А	Семейная атмосфера. контакты. Люди много общего
В	атмосфера. Предпринимательский климат. готовы жертвовать собой идти на риск. на достижение успеха
С	Деятельность на результат, задания. Соревновательность
Д	структура. Четкие Формальные правила контроль
	Всего	100%	100%
	Стиль лидерства руководства
А	Менторство. Взаимная стремление помочь научить. Развитие сотрудников
В	Готовность в рискованным решениям. мышление
С	Прямолине​йность, деловитость, Целеориентированная работа
Д	Четкая координация Рабочие процессы бизнес-задачам	100%	100%
	Всего
	Управление работниками
А	Коллегиальность решений. работа. Участие принятии решений
В	Обширное деятельности. Поддержка идей. Индивидуальный к задачам
С	Высокие производительности. Давление Поощрение успехов
Д	занятости. Предсказуемость и отношений. Соблюдение правил техники безопасности
	Всего	100%	100%
	организации
А	Лояльность сотрудников. доверие. Внутренние обязательства
В	к инновациям. к росту лидерству
С	Ориентация на Стремление к производительности и целей
Д	Соблюдение формальных плановых действий. структуры. Обеспечение фирмы
	Всего	100%	100%
	Стратегическая направленность
А	Гуманное Высокое доверие. и соучастие
В	Обретение использование новых Повышение квалификации Апробация нового, новых проблем
С	целей. Конкурентные действия, позиционирование протекания процессов
Д	продуктивности. Поддержка протекания процессов. и преемственность
	Всего	100%	100%
	Критерии успеха
А	сотрудников. Положительное сотрудников. Готовность к действию
В	и инновационные продукты. Новинки
С	конкурентов. Доля и на рынке, стремление лидерству на рынке
Д	Рентабельность. планирование сроков. доставка продуктов
	Всего	100%	100%

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Определение психологического в организации

Обведите, те суждения, которые Вам наиболее подходящими атмосферы коллектива, в Вы работаете. Не что эти суждения соответствовать всему коллективу большинству его членов, не Вам лично. максимально четными и Заранее спасибо. Список суждений:

1. Свои всегда подтверждают делом.

Осуждают проявления индивидуализма.

Имеют одинаковые убеждения.

Радуются успехам друга.

5. Всегда помощь друг другу.

Умело взаимодействуют с другом работе.

7. Знают стоящие перед коллективом.

Требовательны к другу.

9. вопросы решают сообща.

Единодушны оценке стоящих коллективом проблем.

11. друг другу.

12. опытом работы членами коллектива.

13. Бесконфликтно между собой обязанности.

14. Знают работы коллектива.

15. и ни чем не ошибаются.

Объективно оцениваются успехи и неудачи.

Личные вопросы интересам коллектива.

18. на досуге и тем же.

Защищают друг друга.

Всегда считаются интересами друг друга.

21. Заменяют друг в работе.

22. положительные и стороны коллектива.

23. с полной сил.

24. Не равнодушными, если интересы коллектива.

25. оценивают распределение обязанностей.

Помогают друг другу.

27. одинаково объективные требования всем членам коллектива.

28. выявляют и исправляют в работе.

29. Знают поведения в коллективе.

30. и ни чем не сомневаются.

31. Не начатое на полпути.

Отсутствуют принятые коллективе нормы поведения.

Одинаково оценивают коллектива.

34. Искренне при неудаче товарищей.

35. объективно оценивают поступки и новых членов коллектива.

Быстро разрешают противоречия и конфликты.

Знают свои обязанности.

Сознательно подчиняются дисциплине.

Верят в коллектив.

Одинаково оценивают неудачи коллектива.

Тактично ведут в отношении друга.

42. Не своих преимуществ др перед другом.

43. находят между общий язык.

44. основные приемы методы работы.

45. и во правы.

46. отношения ставят личных.

47. полезные для коллектива начинания.

48. Имеют представления о нравственности.

49. Доброжелательно друг к другу.

Тактично ведут по отношению членам другого коллектива.

Берут на себя если требуется.

Знают работу товарищей.

53. По-хозяйски относятся общественному добру.

54. традиции, сложившиеся коллективе.

55. Одинаково качества, необходимые коллективе.

56. Уважают друг друга.

Тесно сотрудничают с другого коллектива.

58. При принимают на обязанности других коллектива.

59. Знают характера друг друга.

Умеют делать на свете.

61. выполняют любую работу.

Оказывают сопротивление разобщающим коллектив.

63. оценивают правильность поощрения в коллективе.

Поддерживают друг в трудные минуты.

Радуются успехам членов коллектива.

Действуют слаженно и в сложных ситуациях.

67. привычки и склонности друга.

Активно участвуют общественной работе.

69. Заботятся успехах коллектива.

Одинаково оценивают наказаний в коллективе.

Внимательно относятся к другу.

72. огорчаются при членов другого коллектива.

Быстро находят распределение обязанностей, устраивает всех.

74. как обстоят друг у друга.

к определению климата в организации

проведения опроса собираются и исследователем. Все кроме контрольных 15, 30, 60, показывают развития коллектива, следовательно, и климата в Эти характеристики таковы:

• ответственность 8, 16, 23, 38, 46, 53, 68);
• коллективизм (2, 17, 24, 39, 47, 62, 69);
• сплоченность 10, 18, 33, 40, 55, 63, 70);
• (4, 11, 26, 34, 49, 56, 71);
• открытость (5, 20, 27, 42, 50, 65, 72);
• организованность 13, 21, 36, 43, 58, 66, 73);
• (7, 14, 29, 37, 52, 59, 74).

Приведенные выше суммируются (по показателю) и на график, наглядно демонстрирует климат избранного изучения коллектива:

10 баллов баллов 8 баллов	идеальный
7 баллов баллов	оптимальный
5 баллов 4 балла балла	средний
2 балла	низкий
1 балл	низкий

1. Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии "корпоративная культура". – М.: Дрофа, 2001. – 269с. ↑

2. Баринов В.А., Макаров Л.В. Корпоративная культура организации в России // Менеджмент в России и за рубежом, №2, 2002. ↑

3. Гастев А.К. Как надо работать. Практическое введение в науку организации труда. Ц М.: Экономика, 1972. С. 279. ↑

4. Крылов Н. Традиции и ритуалы: От ремесленников Древнего Рима до компаний ХХ века. // Капитал (Москва). – 2001. – №5. – С. 2 – 6. ↑

5. Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. – М.:Прогресс, 1986 (Peters T.J., Waterman R.H. In search of excellence. - N.Y.: Harper and Row, 1982). ↑

6. Спивак В. А. Корпоративная культура: теория и практика / В.А. Спивак и др. СПб: Питер, 2001. - 345с. ↑

7. Парсонс Т. Система координат действия и общая теория систем действия: культура, личность и место социальных систем.// Америкаская социологическая мысль. – М. – 1996. ↑

8. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. В.А. Спивака. Ц СПб: Питер, 2002. - 336с. ↑

9. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. В.А. Спивака. Ц СПб: Питер, 2002. - 336с. ↑

10. Сащенкова Н. Организационная культура и ее влияние на эффективность организации. – Обнинск: Феникс. – 2001. – 296с. ↑

11. Harris P.R., Moran R.T. Managing cultural differences. – Houston: Gulf Publishing Co., 1991 ↑

12. Иванов М.А., Шустерман Д.М. Организация как ваш инструмент. Российский менталитет в практике бизнеса [Электронный ресурс] http://www.emsi.ru/books.html - дата обращения 22.02. 2009. ↑

13. Черных Е. Организационная культура предприятия как инструмент принятия управленческих решений / Е. Черных// Управление персоналом. – 2004. – № 3. – С. 66 – 69. ↑

14. Иванова С. Корпоративная культура – эффективное средство мотивации сотрудников // Служба персонала. – 2003. – №9. – С. 15 – 16. ↑

15. Ниесов И. Корпоративная идеология как инструмент мотивации. [Электронный ресурс] http://www.rabota.ru. ↑

16. Холл Ричард Х., Организация: структура, процессы, результаты. - СПб.: Питер, 2001. - 509с. ↑

17. Холл Ричард Х., Организация: структура, процессы, результаты. - СПб.: Питер, 2001. - 509с. ↑

18. Конституция Российской Федерации. Принята всенародным голосованием 12 декабря 1993 г. (с изм. на 21 июля 2014 г.) // Собрание законодательства РФ. – 2014. N 11-ФКЗ – № 31. – Ст. 4398. ↑

19. Трудовой кодекс РФ от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 03.07.2016) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2017). ↑

20. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб.: Питер, 2001. 320с. ↑

21. Вейлл Питер. Искусство менеджмента/Пер. с англ. Козыревой И.Б. - М.:Новости – 1993. – 224с. ↑

22. GAAP.RU: Бочкарев А.В Механизм формирования корпоративной культуры. [Электронный ресурс] http://www. GAAP.RU Статьи. Кадровый менеджмент.- дата обращения 27.12.16. ↑

23. Самарцева О.К. Организационная культура предприятия. [Электронный ресурс] http://ipmconsult.ru. ↑

24. Стернин И., Панферова Н. Кодекс корпоративной этики: каждой компании – свой кодекс. [Электронный ресурс] http://art.thelib.ru. ↑

25. Слободской А.Л., Касьяненко О.А. Организационная культура: Учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2003.-192с. ↑

26. Албастова Л. Н. Технология эффективного менеджмента. – М.: "Издательство ПРИОР", 2006. – 359с. ↑

27. Албастова Л. Н. Технология эффективного менеджмента. – М.: "Издательство ПРИОР", 2006. – 359с. ↑

28. Иванов М.А., Шустерман Д.М. Организация как ваш инструмент. Российский менталитет в практике бизнеса [Электронный ресурс] http://www.emsi.ru/books.html - дата обращения 22.12. 2016. ↑

29. Hampton, David R. "Organizational behavior and the practice of management". Copyright 1987 Harper Collins Publishers Inc. Printed in the United States of America. 1020с. ↑

30. Стернин И., Панферова Н. Кодекс корпоративной этики: каждой компании – свой кодекс. [ Электронный ресурс] http://art.thelib.ru. ↑