Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационная культура и её роль в современных организациях (КОНЦЕПЦИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Несмотря на то, что формирование эффективной организационной культуры для большинства российских предприятий пока остается вопросом будущего, беспрецедентный динамизм современной эпохи требует от компаний выбора новых ориентиров стратегического развития. Любое российское предприятие, стремящееся идти в ногу со временем, не может не иметь в качестве одного из таких ориентиров формирование эффективной организационной культуры, которая сплачивает всех сотрудников вокруг единой цели, способствуя гибкому поведению организации в меняющейся внешней среде. Следовательно, проблемы формирования и развития организационной культуры в отечественных компаниях на сегодняшний день очень актуален.

Цель работы – анализ проблем формирования организационной культуры и разработка мероприятий по ее совершенствованию.

В соответствии с поставленной целью в работе были определены следующие задачи:

Изучение теоретических аспектов формирования и развития организационной культуры.
Исследование особенностей сложившейся организационной культуры в гостиничном комплексе «АРТ Отель».
Описание методики выявления степени влияния культуры на организационную эффективность гостиничного комплекса «АРТ Отель».
Разработка мероприятий по совершенствованию организационной культуры в гостиничном комплексе «АРТ Отель».

Объектом исследования является гостиничный комплекс «АРТ Отель».

Предметом исследования является механизм формирования и развития организационной культуры, а также степени ее влияния на эффективность предприятия.

Теоретической базой исследования послужили научные труды отечественных и зарубежных ученых, специализирующихся в области управления человеческими ресурсами и организационной культуры: В.Р. Веснина, К. Камерона, А.Я. Кибанова, Р. Куинна, Р. Рюттингера, В.А. Спивака, Э.Шейна и других.

ГЛАВА 1. КОНЦЕПЦИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

1.1. Роль и значение организационной культуры

Почему некоторые компании смогли добиться высокого уровня успеха, а другие нет? Одной из причин является разница культур в этих организациях.

Организационная культура представляет собой систему базовых представлений работников об организации, на основе которой выстраивается ценностно-нормативная система. Это также система общих ценностей, правил и норм поведения, принимаемых членами организации. Она является выражением индивидуальности компании. Носителями организационной культурой являются сотрудники организации.

В России сейчас можно наблюдать усиление интереса к вопросам культуры в организации не только с научной стороны (у ученых и исследователей), но и со стороны основателей собственного бизнеса и руководителей организаций, компаний. В настоящее время большую популярность и в ненаучной сфере набирает психология во всех аспектах человеческих взаимоотношений. Растёт интерес к различным психологическим тренингам, коучингам, информационным лекциям. Это всё имеет место быть и внутри организации, поэтому увеличивается спрос на специалистов этой сферы среди сотрудников компании.

Культурой в организации следует заниматься не менее серьезно, чем и любыми иными аспектами деятельности компании. В качестве фактора, влияющего на успешность работы фирм, организационная культура изучалась еще в 50-60-е годы 20 века. И в 70-90-е годы проблемы культуры в организациях и менеджменте получили серьезную разработку. Организационная культура является доминантой, определяющей эффективность работы фирмы [2].

Цель организационной культуры — помочь людям (сотрудникам) работать более продуктивно и получать удовлетворение от своего труда. Если сотрудник компании находится в чуждой для него организационной культуре, его работа сковывается и ограничивается. Это действует и наоборот, то есть при соответствии организационной культуры компании и ценностных установок сотрудника, его работа активизируется и, следовательно, увеличивается эффективность.

Она выполняет целый ряд функций: создание барьера, который ограждает компанию от нежелательных воздействий извне, помогает сплотить коллектив работников организации, с помощью нее контролируются и формируются формы поведения, целесообразные с точки зрения данной компании, обеспечивает чувство общности членов фирмы, направляет ее деятельность и ее участников в нужное русло, усиливает вовлеченность работников в дела организации и преданность ей и создаёт имидж компании.

Организационная культура позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми работниками [1].

Некоторые руководители компаний могут говорить специалисту, что у в их организации нет культуры. Но она есть всегда, даже если они не осознают это.

Американский психолог Э. Шейн выделил 3 уровня организационной культуры: поверхностный, внутренний и глубинный. Первый отражает суть организационной культуры, какова она в реальности, этот уровень также называют символическим. Её можно изучать посредством беседы с сотрудниками, наблюдения и анализа документации. Сюда входят такие компоненты, как само здание предприятия, окружающая территория, таблички снаружи, даже то, как выглядит вестибюль, какое от него складывается впечатление, какие цвета, встречает ли Вас секретарь, его внешность, чистота коридоров, наличие или отсутствие каких-либо предметов на стенах( как правило там находится то, что руководитель хочет показать главным образом). Как выглядят места общего пользования: есть ли зеркала, умывальник и тд., также всё, что касается общепита: есть ли комната отдыха или столовая, заботится ли организация о здоровье своих сотрудников или нет, чистая ли посуда. Здесь также можно смотреть на кабинет начальника, как он обустроен по сравнению с кабинетами других работников. Важно посмотреть кабинеты самих сотрудников, комфортно ли они обустроены, красиво ли обставлены. Культуру здесь можем понять еще и по всей печатной продукции: каково ее качество, каково качество информации, и как оформлена, как оформлен сайт, рабочий ли он. Наличие или отсутствие ритуалов в организации (ритуал введения нового сотрудника, поздравления с днем рождения и тд.), есть ли герой организации (он показатель корпоративной культуры, воплощает в себе ценности и нормы), какой язык (как говорят, прозвища, сленг).

Всё это есть в любой организации, поэтому и организационную культуру специалист может разглядеть на любой фирме. Всё это можно увидеть наглядно.

Ко внутреннему уровню относятся ценности и нормы, а глубинный уровень - неосознанный [1].

Существуют методы поддержания организационнойкультуры:

декларирование лозунгов (миссия, цели, правила и принципы организации), определяющих ее отношение к своим членам и обществу;

поддержание внешних символов. Это требования к внешнему виду работников, оформление помещений, организация системы поощрения и наказаний.
поведение менеджеров, их отношение и общение с другими сотрудниками.
поддержание ритуалов. Они представляют собой систему организованных и спланированных действий и имеют «культурное» значение. Это могут быть повторяющиеся мероприятия коллектива, проходящие в установленное время.
участие руководителей в организационных мероприятиях. Те моменты, на которые руководитель обращает внимание, значимы для формирования культуры. Руководство дает знать сотрудникам, что именно является важным и что ожидается от сотрудников.
поведение руководства в кризисных ситуациях. Здесь может быть либо усиление существующей культуры, либо введение новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере.
кадровая политика фирмы. Важную роль играют критерии для поощрений и должностного роста. Некоторые исследователи считают именно систему поощрений и наказаний самой важной в формировании организационной культуры [3].

Какая организация не хочет быть успешной? Проанализировав сущность организационной культуры, мы можем понять, какие стороны деятельности фирмы нужно укрепить, изменить и улучшить, чтобы сделать ее культуру сильнее, обеспечив тем самым, наибольшую производительность и эффективность труда.

1.2 Методологические подходы изучение организационной культуры

Устойчивое развитие и конкурентоспособность организации определяется многими факторами, в том числе внутренней морально-этической атмосферой и внешней средой. Изучение этого феномена является объектом исследования научного направления, именуемого «диагностика организационной культуры».

В философской энциклопедии понятие культура (лат. cultura - возделывание, воспитание, почитание) имеет двойное толкование. Во-первых, оно обозначает множество искусственных объектов - предметов, действий и отношений, созданных человечеством в процессе освоения природы. Во-вторых, оно употребляется для оценки совершенства и ценности этих объектов. Культура изучается различными научными дисциплинами - философией, историей, психологией и другими. Она также является предметом изучения экономической социологии, где объектом исследования является культура организации или организационная культура, поскольку каждая организация имеет множество социальных и интеллектуальных объектов, созданных в процессе функционирования в рыночной среде. С точки зрения культуры, а именно оценки совершенства и ценности может быть рассмотрена любая норма или моральный постулат, любой объект или процесс, имеющие не только рыночную значимость, но и означающие определённый сознательный моральный выбор.

Таким образом, организационная культура - это совокупность наиболее важных постулатов, принимаемых членами организации и выражающих заявляемые организацией ценности, задающие работникам ориентиры их поведения и деятельности.

Термин диагностика в переводе с древнегреческого (diagnostikos) означает распознавание проблемы и установление причины отклонения системы или объекта от нормального состояния. Экономическая диагностика означает оценку состояния определенного компонента деятельности предприятия, например, организационной культуры. Она предполагает сбор и анализ необходимых данных для формирования управленческих решений по устранению возникших отклонений. Эффективная диагностика является инструментом повышения конкурентоспособности и инновационных изменений деятельности предприятия.

Диагностика организационной культуры предприятия, рассматриваемой как приемлемая персоналом идеология управления, позволяет определить степень личностного приятия или неприятия регламентируемых целей, поведенческих ритуалов, социальных норм, моральных ценностей и т. д. Диагностика организационной культуры дает возможность учесть и исследовать специфические различия успешных и неконкурентоспособных предприятий, формальное и реальное принятие принципов рыночной экономики, уровень развития человеческого капитала.

Диагностика организационной культуры состоит «в сборе и анализе необходимой информации, сравнения текущего состояния организации с предпочитаемым или нормативным состоянием. В настоящее время имеется множество инструментов, например, опросных листов, методов, представляющих совокупность инструментов и технологий, объединяющих различные методы исследования организационной культуры предприятия» [2; 3].

Для группировки этих инструментов применяется предложенная Я. Митрофф еще в 1986 г. классификация, предусматривающая деление существующих подходов на три группы - холиче- скую, метафорическую и количественную. В холическую группу входят методы диагностики, предполагающие непосредственное погружение во внутреннюю среду организации путём участия в различных мероприятиях, изучения мифов и легенд, имеющих хождение в организации; метафорические методы предполагают изучение организационной культуры организации по документам, действующим в организации; количественные методы основаны на результатах опроса и собеседований с сотрудниками предприятия. Наиболее доступными и достоверными считаются количественные методы. Среди них наиболее известны технологии брендов OCI и OCAI.,

Технология OCI (Organizational culture inventory) Р. Кука и Дж. Лафферти диагностирует степень принадлежности организационной культуры организации к 12 стилям, оценивающим поведение сотрудников, их мотивацию и отношения, а также удовлетворенность внутренней средой по шести балльной шкале. Методика трудоёмкая и требует специального обоснования для классификации эмпирических данных к принятым стилям.

Технология OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument) К. Камерона и Р. Куина, «ориентирована на оценку сотрудниками шести аспектов организационной культуры: специфика организации, стиль управления; степень ориентации организации на развитие, характер оценки результатов сотрудников, стиль управления персоналом, общие ценности коллектива. Инструменты технологии позволяют получить надёжные и верифицируемые результаты» [3].

Отечественные исследователи считают, «технологию OCAI наиболее оптимальной для диагностики организационной культуры предприятия, но для применения в российских условиях необходима её модификация и адаптация» [1]. Технология OCAI должна четко разграничивать оценку влияния внутренней и внешней среды на организационную культуру организации. Поэтому предлагается добавить квалификационные признаки, характеризующие тип управленческой культуры (авторитарная и демократическая) и тип предпринимательской культуры (бизнес- тип и приростный тип).

«Пригожин А. И. доработал схему К. Камерона и Р. Куина, добавив к характеристике организации четыре квалификационных признака:

иерархия отношений (власть);
внутренние проблемы организации;
инициативность персонала (инновационность);
рынок (клиенты)» [4].

Соотношение этих векторов изображается удлинением или укорочением векторов на схеме в четырёх квадрантах и характеризует соотношение исследуемых квалификационных признаков существующее в организации. Эта схема диагностики получила название «Крестовина».

Проведённый анализ показывает, что наиболее целесообразным является применение усовершенствованного метода OCAI. Этот метод достаточно информативен, допускает модернизацию и адаптацию к конкретной организации, математическая обработка результатов не требует сложных программ.

ГЛАВА 2. ВЛИЯНИЕ КУЛЬТУРЫ НА ОРГАНИЗАЦИОННУЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ

2.1. Анализ деятельности и особенностей организационной культуры гостиничного комплекса «AРT Отель»

В данной курсовой работе в качестве объекта исследования выступает закрытое акционерное общество «Торгспецсервис», которое было образовано в ноябре 1996 года без ограничения срока его действия. В состав ЗАО «Торгспецсервис» входит гостиничный комплекс «AРT Отель», который также открылся в ноябре 1996 года под руководством команды немецких профессионалов. Общество имеет полное фирменное название на русском языке: Закрытое акционерное общество «Торгспецсервис». Общество также имеет зарегистрированный товарный знак «AРT Отель».

Гостиничный комплекс «АРТ Отель» расположен в одном из самых престижных районов г. Москвы, рядом со станциями метро «Сокол», «Полежаевская» и «Аэропорт». Юридический адрес ЗАО «Торгспецсервис» – Российская Федерация, 123056, г. Москва, Грузинский вал ул., дом 29. Фактический адрес гостиничного комплекса «AРT Отель» – Российская Федерация, 125252, г. Москва, 3-я Песчаная улица, дом 2. Контактный телефон: (495) 725-09-05.

Основной целью деятельности ЗАО «Торгспецсервис» является получение прибыли от ведения хозяйственной деятельности и распределения полученной прибыли между участниками Общества пропорционально их вкладам в Уставный капитал Общества. Основным видом деятельности ЗАО «Торгспецсервис» является оказание услуг по размещению и проживанию. Основной концепцией гостиничного комплекса «АРТ Отель» является идея «немецкого оазиса в Москве», основанная на успешном сочетании немецкого качества с русским гостеприимством. Персонал гостиницы обслуживает гостей на русском, немецком, английском и французском языках.

Гостиничный комплекс «АРТ Отель» располагает 86 номерами, оборудованными в соответствии с высочайшими европейскими стандартами. Неповторимость каждому номеру придают единственные в своем роде произведения современного русского искусства. Гостиничный комплекс «АРТ Отель» также предоставляет широкий выбор дополнительных услуг:

Организация и проведение конференций.
Организация и проведение банкетов.
Услуги бизнес-центра.
Услуги такси.

Основной проблемой «АРТ Отель» является не очень удачное расположение гостиничного комплекса, поскольку рядом находится ЦСКА, и окна выходят на стадион – видны железные ограждения, заборы и подсобные помещения. Поэтому, как правило, посетители ограничиваются посещением гостиничного комплекса только один раз, несмотря на то, что номера в гостинице действительно очень уютные и красивые. Увеличилась себестоимость продукции (работ, услуг), а также себестоимость их реализации, соответственно на 15,14% и 14,83%, что привело к незначительному увеличению прибыли от реализации продукции (работ, услуг). В силу этих весьма неблагоприятных последствий, на 6,32% сократилась рентабельность услуг, что является еще большим поводом для опасения. В настоящее время гостиничный комплекс «АРТ Отель» «выживает», в основном, за счет ресторанов, куда приходят ужинать жители соседних домов, поскольку меню достаточно приличное и не очень дорогое. Также на территории гостиницы существуют курсы «BMW» по обучению вождения, которые отличаются высоким качеством и стоимостью. Таким образом, для обеспечения дальнейшей финансово успешной деятельности гостиничного комплекса «АРТ Отель» необходимо выработать систему оперативного реагирования на изменяющиеся предпочтения потребителей.

В рамках проведения исследования деятельности гостиничного комплекса «АРТ Отель» составлена матрица SWOT-анализа, представленная в Приложении 5. По результатам проведенного анализа можно сделать выводы, что гостиница обладает достаточно устойчивыми финансовыми ресурсами, которые позволяют ей проводить реформу внутреннего управления персоналом. В то же время неповоротливая организация высшего менеджмента не позволяет гостинице оперативно реагировать на постоянно изменяющиеся запросы потребителей гостиничных услуг, и в долгосрочной перспективе это может привести к неблагоприятным последствиям для гостиничного комплекса «АРТ Отель» в целом. В данной ситуации проведение исследований, касающихся влияния организационной культуры на эффективность деятельности гостиничного комплекса, является достаточно актуальным.

Для оценки организационной культуры «АРТ Отель» необходимо было проанализировать сложившуюся ситуацию в гостиничном комплексе. Исследование в данном конкретном случае представляло собой сбор информации в результате анализа документов, и анкетирования. Респондентами было 29 человек – специалисты разных структурных уровней и различной квалификации, из них 71,4% – женщины, 28,6% – мужчины; 48,6% респондентов имеет высшее образование, 51,4% – среднее специальное образование. Средний возраст респондентов – 32 года, от 25 до 45 лет.

Для изучения организационной культуры гостиничного комплекса «АРТ Отель» использовались следующие методики:

1. Опросник для изучения привлекательности культуры организации, представленный в Приложении 6. Опросник позволяет оценить насколько привлекательна культура организации для каждого работника по каждому фактору, оценит общее отношение работников к гостинице, к отдельным факторам. Важно отметить, что указанный подход к оценке культуры организации позволяет достаточно точно определить, чем именно не удовлетворены каждый отдельный человек или подразделения и в каком направлении следует действовать администрации для повышения привлекательности труда в организации.

2. «Экспресс-методика» по изучению социально-психологического климата в трудовом коллективе, представленная в Приложении 7. Авторами являются О.С. Михалюк и А.Ю. Шалыто. Методика разработана на кафедре социально психологии факультета психологии Санкт-Петербургского Университета. Методика позволяет выявить эмоциональный, поведенческий и когнитивный компоненты отношений в коллективе. В качестве существенного признака эмоционального компонента рассматривается критерий привлекательности на уровне понятий «нравится – не нравится», «приятный – не приятный». При конструировании вопросов, направленных на измерение поведенческого компонента, выдерживался критерий «желание – нежелание работать в данном коллективе», «желание – нежелание общаться с членами коллектива в сфере досуга». Основным критерием когнитивного компонента избрана переменная «знание – незнание особенностей членов коллектива».

1. «Привлекательность корпоративной культуры». Результаты проведенного исследования позволяют оценить отношение работников к организационной культуре по некоторым параметрам, а также отметить удовлетворенность или неудовлетворенность существующим положением вещей.

Таблица 1

Результаты, отражающие наличие факторов культуры

Название параметра	Средние значения
Потребность в творческой и напряженной работе	7,75
Потребность в простой работе	6,5
Хорошие условия работы	5
Материальное и финансовое обеспечение труда	9,25
Потребность в хороших взаимоотношениях	7,25
Потребность в признании, в личном авторитете	2,5
Трудовая мотивация работника	4
Участие персонала в управлении	2,5
Потребность в успехах организации	4,75
Сплоченность коллектива организации	4,25
Определенность в организации труда	7,5
Неопределенность в работе	3

Выводы: По данным проведенного исследования видно, что высокие баллы получил параметр «наличие материального и финансового обеспечения труда»; также такие параметры, как «потребность в творческой и напряженной работе», «определенность в организации труда», «потребность в хороших дружеских отношениях». Самое маленькое количество баллов у параметров культуры организации: «потребность в признании, личном авторитете» и «неопределенность в работе». Данные результаты можно интерпретировать, как наличие в гостиничном комплексе «АРТ Отель» достаточного материального и финансового обеспечения. Большинство сотрудников в данной работе отмечают наличие возможности удовлетворения потребности в творческой и напряженной работе, потребности в хороших дружеских отношениях. В гостинице также существует определенность в организации труда. По результатам исследования необходимо отметить недостаток возможности для реализации потребности в признании, в личном авторитете. Также работники «АРТ Отель» отметили практически отсутствие такого параметра, как неопределенность в работе, что вполне закономерно, при высоких баллах по параметру «определенность в организации труда».

Таблица 2

Результаты привлекательности труда в организации

Название параметра	Средние значения
Потребность в творческой и напряженной работе	- 1,25
Потребность в простой работе	- 2,2
Хорошие условия работы	- 4,5
Материальное и финансовое обеспечение труда	- 0,75
Потребность в хороших взаимоотношениях	- 1,25
Потребность в признании, в личном авторитете	- 1,75
Трудовая мотивация работника	- 0,25
Участие персонала в управлении	-1,25
Потребность в успехах организации	- 2,25
Сплоченность коллектива организации	- 2,25
Определенность в организации труда	- 1,75
Неопределенность в работе	+ 1,75

Выводы: Проведенное исследование отразило следующие закономерности. Работников гостиничного комплекса «АРТ Отель» вполне устраивает отсутствие неопределенности в работе, для них это является важным привлекательным аспектом, только по этому параметру знак полученной разности положительный. Больше всего работников не удовлетворяют условия труда. Также большие отрицательные значения отмечаются по шкале «патриотизм», «потребность в успехах организации» и «сплоченности коллектива организации». Возможно, эти параметры не являются непривлекательными для работников, результаты свидетельствуют лишь о том, что работники этими параметрами не удовлетворены. Наименьший отрицательный результат получен по шкале «трудовая мотивация работника», таким образом, можно предположить, что по данному параметру в среднем, по сравнению с другими параметрами, работники гостиницы удовлетворены существующим положением дел, этот аспект является для них вполне привлекательным. Также по результатам исследования, можно заметить, что по сравнению с другими аспектами труда, работники удовлетворены материальным и финансовым положением дел.

Таким образом, по результатам проведенного исследования можно отметить следующие особенности. Наиболее привлекательным аспектом труда для работников гостиничного комплекса «АРТ Отель» является отсутствие неопределенности в работе. Кроме того, работники отмечают наличие в гостинице достаточного материального и финансового обеспечения труда, возможности удовлетворения потребности в хороших взаимоотношениях, определенность в организации труда, а также наличие возможности удовлетворения потребности в творческой и напряженной работе. Но вместе с этими отмеченными существующими параметрами, исследование отразило неудовлетворенность практически по всем факторам культуры в гостиничном комплексе «АРТ Отель». Только параметр «неопределенность труда» оценивается работниками как удовлетворительный, т.е. отсутствие его работников вполне устраивает и привлекает. Наибольшее неудовлетворение вызывает фактор патриотизма.

2. Исследование социально-психологического климата позволяет оценить, как взаимодействуют люди между собой, в группах и между группами. В ходе исследования был проведен опрос с целью выявить основные недостатки и позитивные моменты межличностных отношений. Были получены следующие результаты:

68,4 % всех опрошенных сотрудников показали, что их коллектив, в основном, состоит из людей положительного характера;
28,6 % считают, что их коллеги «всякие» по характеру;
3 % полагают, что их коллеги малоприятные люди.

Как показало исследование, в основном, персонал гостиничного комплекса «АРТ Отель» оценивает эмоциональный компонент социально-психологического климата в коллективе положительно. Исходя из этого, большинство сотрудников считают, что их коллектив – вполне хорошие люди, которые обладают в целом положительными качествами.

На вопрос хорошо ли, если бы члены коллектива жили близко друг от друга:

67,1 % ответили, что не знают;
16,3 % полагают, что скорее нет, чем да;
16,6 % соглашаются, что это скорее хорошо.

Неуверенность в ответах складывается, по-видимому, из-за небольшого опыта работы в коллективе гостиницы. Данная картина показывает, что работники довольно тяжело входят в коллектив и стараются держаться в стороне, а также испытывают некоторую неудовлетворенность рабочим коллективом.

Сотрудникам была предложена шкала от 1 до 9, в которой 1 означает, что коллектив очень нравится, и 9 – не очень нравится коллектив. Результаты данного теста таковы:

1 – 14,3 %;
2 – 44,9 %;
3 – 31,6 %;
4 – 9,3 %.
Исходные данные этого теста показали, что в большинстве работники довольны сложившимся коллективом гостиницы.
Другие уровни данного теста показывают существующую осведомленность сотрудников о деловых и личных качествах большинства членов коллектива.

Деловые качества:

76% - да

17,2 – не знаю;

6,9% - нет.

Личные качества:

45% - да;

44,8 – не знаю;

10,3% - нет.

Общение друг с другом в коллективе проходит на деловом уровне. Люди, в основном, обращаются за помощью только по поводу работы, общение не включает личных, частных разговоров.
Охарактеризовать личные качества большинства из своего коллектива решились женщины. Мужчины же придерживались нейтральной позиции и не смогли указать личные качества своих коллег.

Таким образом, как показал анализ социально-психологического климата в коллективе гостиницы, несмотря на то, что персонал мало общается друг с другом, работники плохо знают друг друга, в коллективе царит достаточно дружелюбная и комфортная атмосфера.

На предложенный вопрос, согласились бы сотрудники провести отпуск вместе со своими коллегами, ответы распределились следующим образом:

58,6 % - не знаю;
22 % - нет;
19,4 % - да.

Можно предположить наличие в коллективе «АРТ Отель» доброжелательной, располагающей атмосферы, вызывающей доверие. Данные результаты подтверждаются и результатами, полученными по предыдущей методике, где работники в своих ответах отразили наличие в гостинице возможности удовлетворения потребности в хороших взаимоотношениях. При оценке поведенческого компонента персонал гостиницы указывает на противоречивые желания встречаться друг с другом вне рабочего времени, проводить вместе отпуск. Возможно, это свидетельствует об отсутствии мероприятий, направленных на сближение персонала друг с другом, таких, как, например, совместное празднование Нового года, 8 марта и т.д. Однако, есть некоторые сотрудники, которые полагают, что их коллектив менее «здоров». В основном, это руководители структурных подразделений. Исходя из полученных результатов, можно полагать, что либо руководители отделов довольно негативно настроены по отношению к своему коллективу, либо все сотрудники отделов гостиничного комплекса «АРТ Отель» слишком переоценивают взаимоотношения в коллективе.

2.2. Оценка влияния организационной культуры на эффективность деятельности гостиничного комплекса «АРТ Отель»

Проведенный анализ показал, что в исследуемой компании организационная культура фактически не создана. Как было показано выше, руководители гостиничного комплекса «АРТ Отель» обычно предпочитают консервативный стиль поведения своих сотрудников, считая его более выгодным для личного спокойствия. Они предпочитают избегать всяческого риска, используя традиционные методы в управлении. Поэтому в рамках данной курсовой работы предлагается методика оценки влияния культуры на организационную эффективность «АРТ Отель», на основе которой будет разработана модель совершенствования организационной культуры гостиничного комплекса.

В рамках данной работы предлагается ситуационная балльная оценка. Суть ее состоит в том, чтобы эффективности использования каждой в отдельности характеристики организационной культуры присвоить определенный балл. Оценка производится по традиционной пятибалльной системе. Оценив каждое из выбранных измерений и присвоив ему определенный балл, можно просуммировать их по следующей формуле:

Σ I = I₁ + I ₂+ ….. I_n, (1)

где: I – характеристика организационной культуры;

n – количество характеристик, подлежащих рассмотрению.

При ответах на вопросы рекомендуется давать рейтинговую оценку эффективности каждой из выбранных характеристик в соответствии со следующей шкалой: 5 – выдающиеся результаты; 4 – очень хорошие; 3 – средние достижения; 2 – на грани необходимых; 1 – очень слабые результаты.

Проведя обследование и получив по формуле (1) определенную сумму баллов, разделим ее на максимально возможное значение (5n баллов) и получим коэффициент влияния корпоративной культуры (Квл) на эффективность работы компании:

Квл = Σ I / 5n, (2)

Поскольку при проведении исследования невозможно уделить внимание абсолютно всем аспектам организационной культуры, из всего многообразия характеристик мы принимали в расчет шесть, наиболее значимых и емких измерений:

стратегические акценты, которые содержат планы и направления действий, обязательства по осуществлению определенных действий для достижения поставленных целей;
подбор, оценка кадров и их продвижение;
стиль управления, который характеризует отношение к работникам и определяет, что представляют собой условия труда;
структура или внутренняя композиция организации, отражающая распадение организации на подразделения, иерархическую субординацию этих подразделений и распределение власти между ними;
критерии успеха и системы стимулирования, которые показывают, что именно вознаграждается и чествуется;
процессы, протекающие в организации (в том числе эффективность информационной системы организации, коммуникационная связь между сотрудниками и подразделениями, система принятия решений, правила и процедуры управления и т.д.).

Комбинация этих измерений, отражает фундаментальные культурные ценности и явно невыражаемые допущения о способе выполнения организацией своих функций. Они дают представление о том, каково действительное положение вещей в гостиничном комплексе «АРТ Отель». Конечно, список из шести измерений не является исчерпывающим, но он представляется достаточным для адекватного представления картины организационной культуры, которой обладает гостиница. Следовательно, имея ответы на вопросы об этих измерениях, можно охарактеризовать культуру, лежащую в основе компании. В данном случае коэффициент влияния организационной культуры на эффективность деятельности компании будет вычисляться по следующей формуле:

Квл = Σ I / 30, (3)

Так как в общем виде эффективность (Э) любой системы может быть представлена показателем, характеризующим отношение результата (Р), полученного этой системой, к затратам в виде производственных ресурсов, вызвавшим этот результат (З), то влияние организационной культуры на эффективность может быть выражено следующим образом:

Э = Квл х Р / З (4)

Таким образом, если в гостинице все выбранные для анализа показатели организационной культуры будут оценены на пять баллов, то коэффициент влияния данной культуры равен 1. Это будет означать, что в гостинице создана такая культура, которая наилучшим образом способствует процветанию и росту эффективности данной организации. Если же коэффициент минимален и равен 0,2, то руководству гостиницы следует приступать к необходимым изменениям.

Для того, чтобы выявить степень влияния культуры на организационную эффективность, в гостиничном комплексе «АРТ Отель» была создана экспертная группа. В ее состав вошли сотрудники различных структурных подразделений, которые и производили оценку выбранных измерений организационной культуры:

стратегические акценты и планы – 4 балла;
подбор, оценка кадров и их продвижение – 4 балла;
стиль управления, отношение к работникам, условия труда – 3 балла;
организационная структура – 4 балла;
критерии успеха и виды стимулирования – 2 балла;
процессы, протекающие в организации – 2 балла.

После того, как было оценено каждое из выбранных измерений, они были просчитаны по формулам, и получены следующие результаты:

Σ I = 19;

К_вл= 0,63;

Э = 0,63 х Р / З.

Безусловно, такая оценка обладает известной субъективностью. Возможно наличие некоторой погрешности, но все-таки она достаточно информативна, поскольку ясно показывает, над чем исследуемой компании следует работать. Проведенный анализ показал, что в гостиничном комплексе «АРТ Отель» главным должно стать получение морального, а не материального удовлетворения от работы, что предполагает формирование организационной культуры во взаимосвязи со стратегией развития человеческих ресурсов.

В гостиничном комплексе «АРТ Отель» предлагается модель формирования организационной культуры, представленная в Приложении 8. Предложенная модель представляет алгоритм действий, которые обеспечат адаптацию руководства гостиницы и ее сотрудников к требованиям ее внешнего окружения и внутренней среды. Теория менеджмента, основанная на системном подходе, рассматривает организацию как множество связанных между собой и определенным образом упорядоченных компонентов, которое обладает целостностью и образует единство с внешней средой. Это значит, что менеджеры должны уделять особое внимание всем компонентам организации, создавая такую культуру, которая будет служить своеобразным «клеем», скрепляющим все части организации.

Таким образом, в гостиничном комплексе «АРТ Отель» приоритетными определены следующие основные направления по совершенствованию организационной культуры:

Доведение до работников гостиничного комплекса миссии, стратегических целей и программ компании. Также необходимо разработать свой корпоративный кодекс и правила поведения работников гостиницы.
Установление более четкого взаимодействия между структурными подразделениями и работниками гостиничного комплекса. Для лучшей информированности персонала о планах и действиях руководства необходимо определить, какая информация, в какой форме, с какой периодичностью, по каким каналам и кем должна доводиться до коллектива. Это нужно и для налаживания более доверительных взаимоотношений между руководством и подчиненными, а также создания у персонала ощущение сопричастности к проблемам и успехам гостиничного комплекса «АРТ Отель».
Одним из способов формирования и развития организационной культуры является совершенствование системы управления персоналом гостиницы. Необходимо разработать программы поиска и отбора кадров, адаптации новичков, проведения неформальной аттестации и оценки результативности труда работников гостиницы, обучения и повышения квалификации сотрудников.
Практика показала, что наиболее благоприятный социально-психологический климат и самые высокие показатели производительности труда работников отмечаются в тех организациях, руководители которых используют ситуативный подход к выбору стилей управления. Поэтому руководству гостиничного комплекса необходимо осуществлять более гибкий переход от одного стиля к другому. Критерии принятия управленческих решений также могут помочь, а могут и помешать развитию существующей в гостинице культуры, поэтому они должны быть обоснованы.
В гостиничном комплексе необходима разработка и осуществление программы коллективных мероприятий для налаживания более тесных взаимоотношений между сотрудниками гостиницы, а также для поддержания доброжелательного социально-психологического климата в коллективе.
На организационную культуру гостиничного комплекса необходимо влиять через систему поощрений, которые, как правило, привязаны к определенным образцам поведения и позволяют работникам выявить приоритеты и ценности, имеющие большое значение для компании в целом. Поэтому необходимо создание системы мотивации и стимулирования труда персонала, определение критериев вознаграждений, а также реализация компенсационного пакета.

В этой связи можно предложить некоторые конкретные мероприятия, например:

Введение должности менеджера по персоналу.
Четкий ритуал организации приема в гостиничный комплекс «АРТ Отель» новых сотрудников (вручение в день приема на работу буклета о гостинице, пропуска, справочных телефонов).
Организация конкурсов профессионального мастерства среди работников, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии. Главное здесь – система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи.
Планирование карьеры сотрудников (содействие в обучении, стажировке, передвижении).
Установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в гостинице определенное число лет, например, 5 и более.
Расширение выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников и гостей (записные книжки, календари и пр.).
Помощь в долгосрочном кредитовании по крупным покупкам и вложениям.
Создание собственного медицинского центра и центра отдыха.
Поддержка коллективных выездов на отдых (с участием руководителей).
Создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников организации (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).

Выводы: Проведенный анализ сложившейся организационной культуры показал, что все опрошенные работники гостиничного комплекса «АРТ Отель» считают организационную культуру чрезвычайно важной для деятельности любой компании, и их, в частности, но под организационной культурой все понимали абсолютно разное. В целом результаты проведенного опроса, выглядят так: руководители структурных подразделений считают, что организационная культура, прежде всего, включает в себя: профессионализм, преданность и лояльность по отношению к компании. Рядовые же сотрудники гостиницы считают, что организационная культура – это дружеские взаимоотношения с коллегами, традиции, обряды, материальные льготы и вознаграждения. Почти никто не упоминал о таких понятиях, как ценности, цели, миссия компании и т.п. Однако все были единодушны в том мнении, что в гостинице не все так благополучно, как того хотелось бы и что необходимы организационные изменения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Изучение организационной культуры – это междисциплинарное направление исследований, которое находится на стыке нескольких областей знаний, таких как менеджмент, организационное поведение, социология, психология, культорология. Именно междисциплинарный подход создает с одной стороны, определенные сложности в процессе познания организационной культуры, но с другой – открывает возможность комплексно и эффективно управлять предприятием.

Организационная культура во многом определяет внутреннюю среду предприятия, а также его адаптивность к изменениям внешней среды, поэтому требует самого пристального внимания со стороны руководства. Организационная культура отражает то, как решаются проблемы на основе взаимодействия с внешней средой предприятия, интеграции внутренних ресурсов и усилий, создания единой языковой терминологии, инновационного стиля руководства, таких оценок поведения персонала, которые побуждают к полному использованию своего потенциала.

Отсюда основными характерными показателями состояния организационной культуры являются:

Реакция высшего руководства на критические ситуации, возникающие в настоящее время почти в каждой организации под воздействием внешних факторов.
Показатели стиля руководства и поведения менеджеров.
Показатели критериев отбора персонала и его развития.
Методы разработки стратегии предприятия.

Опыт многих успешных предприятий показывает взаимосвязь эффективности деятельности и организационной культуры. Организационные ценности и ведущие цели выступают основой для стратегического и ежегодного планирования деятельности компании. Сформулированные ценности, цели, нормы и правила делового поведения внутри компании способствуют консолидации персонала, снижению уровня конфликтности в подразделениях, лучшему взаимопониманию между сотрудниками в деловых взаимодействиях, более эффективному объединению работников относительно достижения общей цели.

Следует, однако, помнить, что быстрого изменения организационной культуры не может быть. Систематическая работа по формированию и развитию организационной культурой в будущем дает достаточно высокую отдачу. Сегодня уже никого не приходится убеждать в том, что основную стоимость бизнеса создают люди, т.е. персонала компании. Поэтому многие руководители осознают необходимость построения оптимальных, взаимовыгодных и уважительных отношений со своим «главным ресурсом». Об этом свидетельствуют результаты деятельности многих предприятий, достигших всеобщего признания, чей брэнд известен всем.

В качестве объекта исследования данной курсовой работы является гостиничный комплекс «АРТ Отель». В ходе работы было обосновано, что организационная культура оказывает самое непосредственное влияние на результаты деятельности гостиничного комплекса «АРТ Отель» и, тем самым, в значительной мере определяет эффективность ее функционирования.

Для построения эффективной организационной культуры в гостинице следует использовать аналитический подход. На основе концепции «7-S» нужно оценить самые значимые, с точки зрения руководства, ее характеристики. Затем, проанализировав полученные результаты, четко представить, какие из них необходимо изменить. На основе результатов, полученных с помощью ситуационной бальной методики, предложена модель формирования организационной культуры гостиничного комплекса «АРТ Отель».

Практическая значимость исследования заключается в том, что его результаты могут быть использованы для выявления приоритетов мер и разработки программы по совершенствованию организационной культуры на предприятиях гостиничной индустрии.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Гуманитарно-правовой портал PSYERA [Электронный ресурс]. URL: https://psyera.ru/formirovanie-i-podderzhanie-organizacionnoy-kultury_9424.htm (дата обращения: 18.05.2019)
Дрыга С. В., Дудченко А. В. Выбор метода диагностики организационной культуры российских компаний // Экономика и современный менеджмент: теория и практика : сб. ст. по матер. LVIII Междунар. науч.-практ. конф. № 2(56). Новосибирск : СибАК, 2016. 106 с.
Занковский А.Н. Организационная психология: Учебное пособие для вузов. — 2-е изд., перераб. и доп.— М.: Флинта, 2002.
Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры : пер. с англ. под. ред. И. В. Андреевой. СПб. : Питер, 2016. 320 с.
Кочеткова, А.И. Организационная культура и культура организации в современной России [Электронный ресурс] // Журнал Вестник московского государственного университета культуры и искусств. - 2009. - №4. Режим доступа: https://elibrary.ru/item.asp?id=12981027 (дата обращения: 29.11.2018)
Пригожин А. И. Методы развития организаций. М. : МЦФЭР, 2013. 864 с.
Слинкова О. К., Харитонова П. В. Сравнительный анализ методик оценки предпринимательской, управленческой и организационной культуры // Вестник НГУ. Сер. Социальноэкономические науки. 2012. Т. 12. Вып. 1. С. 47-54.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Организационная культура и факторы, влияющие

на ее создание и формирование

Географические;
Исторические;
Политические;
Правовые;
Экономические;
Культурные;
Технологические
Поведенческие нормы;
Рабочее поведение членов предприятия;
Ценности суборганиазций;
Ценности ключевых сотрудников, ответственных за приятие решений
Стратегия предприятия;
Стиль управления;
Стиль лидерства;
Системы координации;
Структура предприятия;
Персонал, состав навыки;
Организационные ценности;
Организационные убеждения;
Организационные представления;
Организационные отношения

Приложение 2

Проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции

Проблемы внешней адаптации и выживания

Проблемы внутренней интеграции

Миссия и стратегия. Определение миссии организации и её главных задач; выбор стратегии для исполнения этой миссии.

Цели. Установление специфических целей; достижение согласия по целям.

Средства. Методы, используемые для достижения целей; достижения согласия используемым методом; решения по организационной структуре; системам стимулирования и подчинённости.

Контроль. Установление критериев измерения достигнутых индивидом и группой результатов; создание информационной системы.

Коррекция. Типы действий, требуемые в отношении индивидов и групп, не выполнивших задание.

Общий язык и концептуальные категории. Выбор методов коммуникации; определение значения используемого языка и концепций.

Границы групп и критерии вхождения и выхода из групп. Установление критериев членства в организации и её группах.

Власть и статус. Установление правил по приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации.

Личностные отношения. Установление правил об уровне и характере социальных отношений в организации между полами, возрастами и т.п., определение допустимого уровня открытости на работе.

Вознаграждения и наказания. Определение желательного и нежелательного поведения.

Идеология и религия. Определение значения вещей, не поддающихся объяснению и неподвластных контролю со стороны организации. Вера, как снятие стресса.

Приложение 3

Ключевые составляющие эффективной организации (концепция «7-S»)

Стратегия	Планы и направления действий, определяющие распределение ресурсов, фиксирующие обязательства по осуществлению определенных действий во времени для достижения поставленных целей.
Структура	Внутренняя композиция организации, отражающая распадение организации на подразделения, иерархическую субординацию этих подразделений и распределение власти между ними.
Системы	Процедуры и рутинные процессы, протекающие в организации (в том числе информационная система организации, обеспечивающая эффективную коммуникационную связь между сотрудниками и подразделениями, система принятия решений, правила и процедуры управления, системы стимулирования т.д.).
Состав работников (штат)	Ключевые группы персонала, существующие в организации и охарактеризованные по возрасту, полу, образованию и т.п.
Стиль	Способ руководства, адекватный внутренним и внешним факторам, воздействующим на организацию, лидерство.
Сумма навыков (квалификация)	Отличительные возможности людей в организации, необходимые для эффективной профессиональной деятельности, накапливаемые с помощью системы постоянного повышения квалификации на основе обучения, переподготовки, развития инициативы, творчества.
Совместные ценности	Смысл и содержание основных направлений деятельности, которые организация доводит до своих членов с помощью организационной культуры.

Приложение 4

Система ценностей эффективной организационной культуры

Вера в действия	Согласно этой ценности, решения принимаются даже в условиях недостатка информации.
Связь с потребителем	Для успешно действующих компаний потребитель является определяющим в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации.
Поощрение автономии и предприимчивости.	Компании, борющиеся с недостатком нововведений и бюрократией, должны делиться на более мелкие, управленческие части и предоставлять им, а также отдельным индивидам, определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска.
Рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности	Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее членов.
Знание того, чем управляешь	В соответствии с этой глубоко укоренившейся нормой успешных компаний ожидается, что они управляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, а через посещения руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы.
Не заниматься тем, чего не знаешь	Данное положение относиться к разряду одной из важных характеристик культуры успешно действующих фирм, которые не приемлют диверсификации в сторону от основного бизнеса.
Простая структура и немногочисленный штат управления	Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. Главная цель руководителя – не большое количество подчиненных, а результат деятельности компании.
Одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации	Высокая организованность в успешных компаниях достигается за счёт того, что все работники понимают и верят в ценности компании. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму числа регулирующих правил и процедур. Жесткая структура делает возможной гибкую структуру административного контроля.

Приложение 5

SWOT-анализ гостиничного комплекса «АРТ Отель»

ВОЗМОЖНОСТИ
1. Рост деловой активности, увеличение турпотока, которое приведет к увеличению спроса на рынке.

2. Включение компании в глобальную сеть резервирования

УГРОЗЫ
1. Сворачивание деловой активности по причине глобальных изменений внешней среды.

2. Вход на рынок агрессивного сетевого игрока (ов) и строительство им новой гостиницы

ВОЗМОЖНОСТИ

УГРОЗЫ

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ

1. Номерной фонд гостиницы отвечает международным требованиям, предъявляемым гостиницам этого класса (имеет 4 звезды)

2. Устойчивые связи с туроператорами, обеспечивающими въездной
туризм в Москве.
3. Наличие достаточных финансовых ресурсов для реконструкции.

4. Широкая известность гостиницы (раскрученный брэнд).

5. Наличие большого опыта у высшего менеджмента предприятия.

6. Возможность предоставления комплексного экскурсионного обслуживания.

7. Наличие своей сети питания, парковки, BMW-центр.

1. Расширение сети за счет аренды (менеджмент выкупа).

2. Возможность диверсификации.

1. Ведение переговоров с представителями глобальных сетей о различных формах сотрудничества (аренда).

2. Лоббирование в мэрии и прессе с целью повышения входных барьеров для нового строительства гостиниц в центре города.

СЛАБЫЕ СТОРОНЫ

1. Отсутствие собственной сети развлекательных заведений.
2. Неудовлетворительное соотношение площади номерного фонда к общей площади гостиницы, вследствие чего возникает высокий уровень
постоянных затрат на 1 кв.м.
площади номерного фонда.

3. Неудачное месторасположение – далеко от шоссе, рядом находится стадион ЦСКА.

4. Неповоротливая организация управления, неоперативность управления, неумение работать с постоянными клиентами.

5. Текучесть кадров, недостаток дипломированных специалистов.

1. Повышение ставок аренды на нежилых площадях гостиницы.

2. Наличие средств на проведение антикризисных мероприятий.

3. Возможность проведения внутренних реформ управления

1. Усиление конкуренции со стороны более оперативно приспосабливающихся к изменениям потребительских предпочтений соперников.

Приложение 6

Опросник привлекательности культуры

Инструкция: «Перед Вами опросник, который содержит ряд суждений о различных аспектах Вашей работы. Среди предложенных суждений нет плохих или хороших, они все важны, но для каждого человека по-своему. Для исследования важно Ваше субъективное мнение по предложенным аспектам вашей работы.

В первой части задания просим Вас ответить на вопрос: «Насколько справедливы перечисленные ниже суждения для вашей работы в данном подразделении, на данном рабочем месте?»

Вам следует оценить по 10-балльной шкале степень справедливости перечисленных суждений для вашей работы в данном коллективе на данном рабочем месте.

Причём 10 баллов – это суждение абсолютно, на 100%, справедливо, то есть оцениваемый фактор постоянно присутствует. Если же, хотя и очень редко, данный фактор или качество работы не обнаруживается. То следует ставить 9 баллов и т.д. до 1, что означает полное отсутствие данного аспекта в вашей работе, то есть так никогда не бывает. Для ответа Вам необходимо вписать в соответствующую графу ответного листа тот балл, который выражает Ваше личное мнение по данному суждению.

Во второй части задания используются те же суждения, но теперь Вам следует ответить на вопрос: «Если бы у вас появилась возможность сменить эту работу на другую, то вы выбрали бы ту, в которой...»

При выполнении второй части задания Вам следует, прежде всего, ориентироваться на свои личные желания и интересы, то есть Вам следует отметить в 10-балльной шкале степень важности; привлекательности лично для Вас перечисленных аспектов работы.

В своих ответах будьте самостоятельны, постарайтесь выразить своё, личное мнение, ничего не пропускайте. В самом опроснике ничего не пишите, для ответов вам предлагается специальный ответный лист.

Результаты отдельных анкет нигде обсуждаться не будут и оглашению не подлежат.

Часть 1. Насколько справедливы перечисленные ниже суждения для вашей работы в данном подразделении, на данном рабочем месте?

Суждения о работе	Абсолютно справедливо	Никогда так не бывает
1. Работа разнообразная, в ней всегда есть что-то новое и интересное	10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
2. Хорошие, безвредные для человека, санитарно-гигиенические условия труда	10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
3. В коллективе теплые и дружеские взаимоотношения между людьми	10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
4. О моей работе не стыдно рассказать друзьям и знакомым	10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
5. Работа позволяет мне проявить свою индивидуальность, свои лучшие качества	10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
6. В организации каждый сотрудник лично заинтересован в росте производительности и качестве своего труда	10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
7. Все сотрудники обладают достаточной информацией о том, что делается во всей организации, о её елях и планах развития	10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
8. Работа простая, не требует специальной подготовки	10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
9. Все сотрудники нацелены на достижения целей организации	10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
10. Перед каждым подразделением всегда ставятся конкретные цели и задачи	10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
11. Месячная зарплата превышает прожиточный минимум	10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
12. Я не знаю, чего конкретно ждёт от меня и моей работы руководство	10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
13. Работа требует специальной подготовки и знания новейших достижений в своей области	10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
14. Работа безопасная, не угрожает здоровью и жизни	10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
15. Более опытные и старшие сотрудники постоянно оказывают поддержку менее опытным и молодым сотрудникам	10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
16. Моя работа является важной для деятельности организации	10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
17. Есть возможность поработать на различных рабочих местах, операциях, освоить смежные профессии и тем самым повысить свою квалификацию	10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
18. Каждый сотрудник ищет способы снижения непроизводительных затрат в своей работе	10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
19. Рядовые сотрудники постоянно участвуют в обсуждении и принятии решений руководства по развитию организации	10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
20. Работа легка, не вызывает физического и умственного переутомления	10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
21. Если возникают какие-либо проблемы в жизни организации, все, и руководство, и рядовой персонал, сплачиваются для их решения	10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
22. В нашем подразделении отсутствует сверхурочная работа (более 8 час. в день) и работа в выходные дни	10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
23. Выплата зарплаты происходит без задержек	10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
24. Никто из сотрудников не знает критериев, по которым оценивается их работа	10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
25. Работа заставляет думать, требует творческого подхода	10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
26. Хорошее помещение для работы, удобная мебель и современное оборудование	10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
27. В коллективе отсутствуют скрытые взаимоотношения и борьба сотрудников между собой	10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
28. Профессиональная квалификация и компетентность сотрудника являются главными при повышении его в должности	10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
29. За более производительную и качественную работу сотрудники, как правило, получают и более высокую зарплату	10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
30. Большинство работников лично заинтересованы в повышении прибыли всей организации	10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
31. Мнение руководства в глазах коллектива имеет силу не обсуждаемого закона	10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
32. Условия работы позволяют выбрать удобный для себя темп, интенсивность работы	10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
33. Большинство сотрудников считают, что их личное благосостояние связано с ростом благосостояния фирмы	10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
34. Работа в коллективе всегда идет по заранее известному плану и графику	10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
35. Сотрудники обеспечиваются спецодеждой и питанием во время работы	10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
36. Большинство из сотрудников не уверены, будут ли они и завтра здесь работать	10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
37. Работа требует физического, эмоционального и умственного напряжения	10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
38. Я имею своё, благоустроенное рабочее место	10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
39. Руководство постоянно устраивает в выходные и праздничные дни различные мероприятия (вечера отдыха, выезд загород и пр.), в которых могут участвовать все сотрудники со своими семьями.	10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
40. Руководство ценит меня как специалиста	10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
41. Мой непосредственный руководитель всегда интересуется результатами моей работы	10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
42. Большинство сотрудников готовы вложить часть своей зарплаты в будущее развитие фирмы	10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
43. В организации существуют нормы и правила, препятствующие максимально полной реализации в работе физического и интеллектуального потенциала персонала	10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
44. Работа не накладывает большой ответственности	10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
45. Все сотрудники понимают необходимость формирования команды и хороших взаимоотношений в организации	10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
46. Работа сотрудников регламентируется контрактом и должностной инструкцией, в которых чётко указаны их функциональные обязанности и ответственность	10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
47. Фирма ежегодно предоставляет сотрудникам полноценный и оплачиваемый отпуск	10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
48. Порядочность сотрудника, качество и стаж работы не гарантирует его от увольнения	10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

Часть 2. Если бы у вас появилась возможность сменить эту работу на другую то вы выбрали бы ту, в которой?...

0,0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6	0,7	0,8	0,9
1,0
(обведите кружком соответствующую цифру)

(аналогично части 1)

Приложение 7

«Экспресс - методика» по изучению социально-психологического климата в трудовом коллективе

Опросник

1) Отметьте, пожалуйста, с какими из приведенных ниже утверждений вы больше всего согласны?

Большинство членов нашего коллектива – хорошие, симпатичные люди
В нашем коллективе есть всякие люди.
Большинство членов нашего коллектива – люди малоприятные.

2) Считаете ли вы, что было бы хорошо, если бы члены вашего коллектива жили близко друг от друга?

Нет, конечно.
Скорее нет, чем да.
Не знаю, не задумывался об этом.
Скорее да, чем нет.
Да, конечно.

3) Как вам кажется, могли бы вы дать достаточно полную характеристику:

Да

Пожалуй, да

Не знаю, не задумы-

вался над этим

Пожалуй, нет

Нет

Деловых качеств большинства членов коллектива

Личных качеств большинства членов коллектива

4) Обратите внимание на приведенную ниже шкалу. Цифра 1 характеризует коллектив, который вам очень нравится, а цифра 9 – коллектив, который вам очень не нравится. В какую клетку вы поместите ваш коллектив?

1	2	3	4	5	6	7	8	9

5) Если бы у вас возникла возможность провести отпуск вместе с членами вашего коллектива, то, как бы вы к этому отнеслись?

Это меня вполне бы устроило
Не знаю, не задумывался над этим
Это бы меня совершенно не устроило

6) Могли бы вы с достаточной уверенностью сказать о большинстве членов вашего коллектива, с кем они охотно общаются по деловым вопросам:

Нет, не мог бы
Не могу сказать, не задумывался над этим
Да, мог бы

7) Какая атмосфера обычно преобладает в вашем коллективе?

На приведенной ниже шкале цифра 1 соответствует нездоровой, нетоварищеской атмосфере, а 9, наоборот, атмосферы взаимопомощи, взаимного уважения и т.п. В какую из клеток Вы бы поместили свой коллектив?

1	2	3	4	5	6	7	8	9

8) Как вы думаете, если бы вы вышли на пенсию или долго не работали по какой-либо причине, стремились бы вы встречаться с членами вашего коллектива?

Да, конечно
Скорее да, чем нет
Затрудняюсь ответить
Скорее нет, чем да
Нет, конечно

Приложение 8

Модель построения и развития организационной культуры

в гостиничном комплексе «АРТ Отель»

Совершенствование организационной

культуры гостиницы

Реализа-

ция ситуа-

тивного подхода к стилям руководст-ва

Реализа-

ция кадровых технологий в работе с персо-

налом

Разработ-

ка миссии и стратеги

ческих планов гостиницы

Введение должности менеджера по персоналу

Создание систе-

мы мотивации и стимулирова-

ния труда работников

Реализация комп-

лексной програм-

мы коллективных мероприятий в гостинице

Составление плана по корректировке

существующей в гостинице культуре

Выполнение принятых решений

Контроль