Организационная культура и её роль в современных организациях (Теоретические и методические подходы к исследованию организационной культуры)

Содержание:

Введение

Проблема определения, количественного измерения эффективности управления остается предметом исследования науки управления, т.е. существует объективная необходимость регулярной оценки динамики внутренних процессов развития организационной культуры. Последнее предполагает готовность педагогического коллектива на основе результатов диагностического оценивания проектировать развитие школы.

Однако процесс формирования и развития организационной культуры при отсутствии необходимого уровня управления, ресурсов, организации
и четкой последовательности в реализации изменений может оказаться неэффективным.

Таким образом, эффективное управление организационной культурой через скрытые компоненты представляет собой осознанный и целенаправленный многоэтапный процесс по формированию и развитию организационной культуры посредством коррекции норм и правил поведения, ценностей, традиций, психологического климата коллектива.

В рамках работы основной интерес представляют следующие исследовательские вопросы:

• «организационная культура» как социальный феномен;
• какие характеристики организационной культуры отражаются
  на результатах деятельности организаций;
• методы диагностики организационной культуры образовательных организаций.

Предметом является организационная культура образовательных организаций.

Объект исследования - управление образовательной организацией.

Цель –выявление ключевых характеристик построения организационной культуры образовательных учреждений.

Для достижения цели исследования решаются следующие задачи:

• определить понятие, структуру и содержание организационной культуры;
• раскрыть сущность разных подходов к изучению организационной культуры;
• выявить критерии типизации в разных типологиях организационных культур;
• рассмотреть методы диагностики организационной культуры
  и обосновать выбор методики Д.Денисона в исследовании;
• привести сравнительную характеристику образовательных организаций района, участвующих в исследовании;
• выявить характеристики организационной культуры, снижающие эффективность деятельности образовательной организации с помощью модели Д. Денисона;
• разработать методические рекомендации для руководителей образовательных организаций и отдела образования района
  по использованию особенностей организационной культуры образовательной организации в управленческом аспекте.

Теоретическая значимость работы заключается в том, что полученные

результаты позволят:

• расширить представления о сущности организационной культуры образовательной организации;
• разработка взаимосвязи между организационной культурой организации
  и показателями эффективности образовательной организации.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка источников, приложений.

Глава 1. Теоретические и методические подходы к исследованию организационной культуры

• 1. Концептуальные подходы к изучению феномена организационной культуры

Понятие культуры относится к теоретическим конструктам, которые

изучаются многими научными дисциплинами, такими как культурология, философия, история, психология и т.д. Каждая наука исследует
и интерпретирует этот феномен различным образом. Культура часто рассматривается как детерминанта социальной жизни.

Подобно обществу или нации, организация также имеет определённую

культуру, проявляющуюся в нормах поведения и отношениях между людьми^[1].

В любой организации, культура играет ключевую роль. Потому что она

стабилизирует и сдерживает поведение участников организации, тем самым обеспечивая порядок в группе.

Впервые понятие «организационная культура» появилось в работах К. Левинаи X. Уайта (1936 гг.). Явления проблемы, связанные
с организационной культурой, исследовали также С. КартрайтиБ. Зандер(1953 гг. -«Групповое мышление») иК. Арджирис(1958 гг. -«Климат коллектива», «неформальная культура»). Известный ученый Д. Макгрегорвнес весомый вклад вразвитие представлений об организационной культуре, но употреблял термин «управленческий климат» (1960 гг.). Разработанная Д. Мак-Грегором теория обосновывала процесс мотивации работников двух типов – X и Y, давала представление о политике организации
и ее организационном климате, а значит, благодаря этой теории понятие организационной культуры приобрело значительно большее распространение и развитие^[2].

В области непосредственного изучения организационной культуры
в западной социологии организаций следует выделить Ф. Харриса
и Р. Морана, Г. Хофштеде, разработавшего модель изучения национальной деловой культуры, а также У. Оучи («Теория Z») и Т. Питерса и Р. Уотермана («В поисках эффективного управле­ния»), в чьих работах человек определяется как основа организации и доказывается, что успех фирмы зависит от ее организационной культуры. Подробно рассматривает феномен организационной культуры в своих трудах Э. Шейн как своеобразный способ адаптации организации к социокультурной среде. Организационная культура – это «совокупность основных убеждений, сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой, по мере того как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться всем членам в качестве правового образа восприятия, мышления и отношения людей к конкретным проблемам»^[3].

Разработки и исследования таких зарубежных авторов как Д.Денисон, К.Камерон, Р.Куинн, Р.Кук, У. Оучи, Г.Хофштеде, Э.Шейн стали уже классическими в организационных исследованиях. В их работах представлены базовые понятия, модели, типологии организационной культуры, предложены инструменты её диагностики, обосновано значение организационной культуры для успешного функционирования и развития организации. Организационную культуру как управленческий инструмент рассматривали Р.Акофф, Г.Беккер, Н.О.Доннел-Тружиллио. Организационная культура как инструмент, позволяющий влиять на эффективность организации в конкурентной среде, показана в работах К.Камерона и Р.Куинна, Д.Денисона, Д.Коттера и Д.Хэскетта. В результате научная литература представляет достаточно большое количество определений организационной культуры, которые не противоречат друг другу, просто акцентируют внимание на разных компонентах и факторах этого многогранного и сложного феномена.

Согласно определению Т.О. Соломанидиной, организационная культура компании, «это единое социально-экономическое пространство, расположенное внутри компании, в рамках которого взаимодействие работников осуществляется на основе общих идей, представлений
и ценностей, определяющих особенности их трудовой жизнедеятельности
и обусловливающих своеобразие философии, идеологии и практики управления человеческими ресурсами компании»^[4].

Существуют два вида факторов, влияющих на организационную культуру: внутренние и внешние. При формировании организационной культуры главенствующими факторами являются внутренние, так как они
в большей мере поддаются влиянию^[5].

Внутренние факторы подразделяются на следующие группы: общеорганизационные факторы, факторы управления, факторы, связанные
с персоналом. Необходимо принимать во внимание и факторы внешней среды, оказывающие прямое влияние на организацию.

К внешним факторам относятся национальные особенности, степень вовлеченности страны в мировую экономику, специфика национальной культуры, экономические условия в целом, общая деловая среда, степень правового развития общества, информационная развитость общества, моральные и этические нормы в обществе, религия и мировоззрение.

Организация - это люди и создаваемая ими культура: общие правила, нормы, понимание, ценностные ориентации и т.д. Большинство исследователей, говоря о роли организационной культуры, считают, что только с её возникновением и развитием организация начинает существовать сама по себе, уже независимо от товаров и услуг, которые она производит.

Исследования выявили следующие функции организационной культуры:

• Выполняет функцию внутренней интеграции, объединяя всех членов одного коллектива, создавая атмосферу причастности каждого индивида к достижению общих целей;
• Обеспечивает внешнюю адаптацию, формирует определенный имидж учреждения;
• Поддерживает стабильность существующих социальных и деловых отношений, устанавливает и закрепляет в организации определенные нормы и стандарты поведения;
• Стимулирующая функция.

Таким образом, на наш взгляд, организационная культура образовательного учреждения – это ресурс, который может использовать руководитель для того чтобы успешно развивать учреждение и сделать его более конкурентоспособным.

• 1. Типологии организационных культур

Существует множество подходов в типологии организационной культур (таблица 1).

Таблица 1

Типология культур организации

Автор	Критерии типизации	Типы культур
Ч.Хэнди (1978)	Система распределения власти, межличностных взаимоотношений, ценностные ориентации личности, отношение индивида и организации	Культура власти (культура Зевса); Культура роли (культура Аполлона); Культура задачи (культура Афины); Культура личности (культура Диониса);
Г.Хофстеде (1980)	Типология национальных культур	Индивидуализм-коллективизм; Дистанция власти; Стремление к избеганию неопределенности; Мужественность- женственность; Избегание неопределенности (сильное-слабое); Долгосрочная – краткосрочная ориентация.
Р. Акофф (1985)	Степень привлечения работников к установлению целей в группе/организации и степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей	Корпоративный (автократия целей и средств); Консультативный «доктор-пациент»; Партизанский (автономия средств); Предпринимательский (демократия целей и средств)
К.Камерон Р.Куинн (2001)	Концепция конкурирующих ценностей	Клановая; Иерархическая; Рыночная; Адхократическая;
М. Бурке	Условия внешней среды, размер и структура организации, мотивация	Культура «оранжереи»; Культура «собирателей колосков»; Культура «огорода»; Культура «фруктового сада»; Культура «крупных плантаций»; Культура лианы; Культура «косяка рыб»; Культура «кочующей орхидеи»

Концепции организационных культур подразделены на три группы:

• концепции, рассматривающие организационную культуру в контексте

влияния на нее особенностей национальной культуры. Сторонники данной позиции (Г. Хофстеде, К. Ламмерс и Д. Хиксон, У. Оучи, Т. Питерс
и Р. Уотермен, Ф. Тромпенаарс, А. Кеннеди и Т. Дил, М. Бурке) исходили
из следующих предположений: люди в разных странах детерминированы ценностями национальных культур. Включаясь в организации, люди привносят туда свои национальные особенности, которые особым образом отражаются на организационных культурах. Популярность данных концепций была связана с расширением географических границ бизнеса,
в т. ч. с необходимостью управлять транснациональными корпорациями.

• концепции, ориентированные на типологию характеристик внутренней

среды организации в зависимости от ценностной ориентации ее членов
с различной степенью учета внешних условий. Основная идея, что люди готовы объединяться для совместной деятельности с теми, кто разделяет
их систему ценностей (ценностно совместимые), которая оказывается
в данных экономических условиях наиболее выживаемой. К данной группе можно отнести типологии Р. Блейка и Ж. Мутона, К. Камерона и Р. Куинна,
Д. Дэнисона, Ч. Хэнди, Д. Сонненфельда.

• концепции, занимающие пограничное положение между первой

и второй, отражает собственную/авторскую типологию организационных культур с позиции социокультурной среды.

Так, например, Ч. Хэнди заявляет о том, что организационная культура находится в постоянно развитии и в процессе его можно проследить
все модели культур (с присутствием того или иного критерия). Культура власти превалирует на стадии зарождения, культура роли характеризует стадию роста, а стадия развития может характеризоваться как культурой задачи, так и культурой личности. Любой из данных видов культуры возможен на стадии распада.

Для удобства диагностики, измерения и изменения организационной культуры зарубежными исследователями Кимом Камероном и Робертом Куинном была предложена типология организационной культуры, для разработки которой изначально была построена рамочная конструкция конкурирующих ценностей^[6]. Схематично рамочную конструкцию конкурирующих ценностей можно увидеть на рисунке 1.

Рис 1. Рамочная конструкция конкурирующих ценностей организационной культуры

На рисунке представлены четыре группы критериев, определяющих стержневые ценности. Вывод об организации выносится по определенным
в результате исследования критериям.

Таким образом, в научной теории выделяют четыре типа культуры: иерархическая (бюрократическая), рыночная, клановая и адхократическая.

Рассмотрим особенности и черты, свойственные для каждого типа организационной культуры.

Первый тип - клановая культура. Данному типу культуры свойственны преданность делу, разделение ценностей и целей, сплоченность, соучастие, организация бригадной работы, доверие друг к другу, традиции, высокая степень сплоченности коллектива, восприятие потребителей как партнеров, забота о повышении квалификации работников^[7].

Именно данная форма организационной культуры тесно связана
с понятием приверженности и использует наиболее эффективные методы при ее построении и поддержании. Клановая культура напоминает большую семью, где ценность каждого “члена семьи” чрезвычайно велика^[8].

Второй тип - адхократическая культура. Данному типу культуры свойственны адаптация к внешней среде, новаторство, отсутствие централизованной власти и взаимоотношений, акцент на индивидуальности, готовность к изменениям, предпринимательское и творческое отношение
к работе, высокий динамизм, поощрение риска и ориентация на риск, производство оригинальных продуктов или услуг, текучесть властных полномочий в зависимости от проблем.

Адхократии - временные структуры, которые можно быстро реконфигурировать, если возникнут новые обстоятельства.

Третий тип культуры - иерархическая (бюрократическая) культура.
Её характеристиками является четкое следование правилам, специализация, иерархия, стандартизированные правила и процедуры, формальные правила
и политика, объединяющие компанию, механизмы контроля и учета, обезличивание. Главная цель - обеспечение прибыльного, надежного
и предсказуемого выпуска продукции. Успех определяют надежность поставок, соблюдение графиков, низкие затраты.

Иерархия, по мнению Камерона и Куинна свойственна большим организациям, чаще государственным. Основа любой компании с выраженной иерархической организационной культурой, - это специфический набор правил. Правила могут изменяться, но остается приверженность существующим формальным правилам. Ценности, на которых строится компания, должны в значительной степени разделяться и сотрудниками, тогда они чувствуют себя вполне комфортно. Также на повышение приверженности влияют дополнительные социальные трансферты (бесплатное питание, медицинское страхование и пр.)

Четвертый тип культуры - рыночная культура, которой свойственны альтернативный набор видов деятельности, операционные издержки, ориентация на результаты, лидерство на рынке, сила в рыночных нишах, опережение конкурентов.

Стержневые ценности - конкурентоспособность, продуктивность, предприимчивость, агрессивность, индивидуализм.

Основная цель организации - победа в конкурентной борьбе, рыночное доминирование, а отношение к персоналу как к средству для достижения цели. Кроме того, в такой организации поощряется соперничество и конкуренция внутри компании: и между подразделениями, и между отдельными индивидами. Лояльность в компании с рыночной организационной культурой довольно часто покупается за хорошую зарплату, дополнительные выплаты.

Р. Акофф делит организационную культуру также на 4 типа: корпоративный, консультативный, «партизанский» и предпринимательский.

В основе деления организационной культуры на типы Р. Акофф заложил критерия привлечения работника к цели и выбору средств для достижения ее.

Корпоративный тип культуры характеризуется автократией. Работники практически не вовлечены в процесс выбора средств для достижения цели организации.

Консультативный тип культуры действует по принципу «доктор-пациент», где все работники вовлечены в процесс установления цели, но имеет место низкий уровень вовлеченности работников к формированию и выбору средств для достижения цели.

«Партизанский» тип организационной культуры содержит в себе отношения автономии. Работники слабо вовлечены в процесс установления цели, но имеет место высокий уровень вовлеченности в процесс выбора средств.

Предпринимательскому типу культуры свойственна демократия. Работники имеют высокий уровень вовлеченности в процесс как выбора цели так и выбора средств ее достижения.

И хотя К.М. Ушаков подчёркивает преобладание «партизанского» типа культуры (в классификации Р. Акоффа) в образовательных учреждениях,необходимо отметить, что в последнее время в число распространенных типов организационной культуры образовательных учреждений попадают рыночная культура и организационная культура, ориентированная на задачу. Это связано и с тем, как используют возможности образовательных учреждений в новых условиях их руководители.

В зависимости от параметров организационной культуры варьируют ценностные ориентации работников образовательных учреждений. Они представлены в таблице 2.

Таблица 2

Параметры культуры и ценностные ориентации

Параметры культуры	Вариации ценностных ориентаций
Восприятие личности	Человек хороший	В человеке есть и хорошее, и плохое	Человек плохой
Восприятие мира	Человек доминирует над природой	Гармония	Подчинение природе
Отношения между людьми	Строятся индивидуально	Строится в группе латерально	Строятся в группе иерархично
Ведущий способ деятельности	Делать (важен результат)	Контролировать (важен процесс)	Существовать (все происходит спонтанно)
Время	Будущее	Настоящее	Прошлое
Пространство	Частное	Смешанное	Публичное

В реальной ситуации типы организационных культур переплетены, можно отметить лишь, какой тип доминирует в организации.

1.3 Методы диагностики организационной культуры

Целью диагностики организационной культуры является

систематическая интерпретация существующих культурных симптомов
с помощью определенных инструментов, а результатом – визуализация существующей организационной культуры.

По мнению Т.О. Соломанидиной, к настоящему времени сложились три основные стратегии изучения организационной культуры, каждой из которых характерны свои методы исследования и анализа:^[9]

Холическая стратегия предполагает реальное погружение исследователя в коллектив, изучение культуры изнутри, с позиции наблюдателя, а в лучшем варианте как члена коллектива или консультанта. Инструменты такого метода – это ведение записей, эмпирические наблюдения, «откровенные» разговоры и др.

Метафорическая стратегия основана на изучении внутренней документации. Такой документацией могут быть: устав, документы, регламентирующие взаимоотношения и обмен информацией внутри организации, протоколы собраний, планерок.

Количественная стратегия строится на использовании методов, заимствованных преимущественно из социологии. Это опросы, анкетирования, интервью, семинары и другие. Данные, полученные такими методами, как правило, имеют количественные характеристики.

В практической социологии накоплен определенный опыт измерения организационной культуры. В среде исследователей споры вызывает вопрос
о том, какие из методов, количественные или качественные, являются наиболее достоверными, валидными и надежными в плане оценки^[10].

Рассмотрим преимущества и недостатки этих методов.

Основные достоинства холических методов: результатом диагностики является опиcание организации как уникального комплекса ценнoстей, норм
и верований ее членов; позволяют проанализировать не только внешние,
но и скрытые элементы жизни организации.К недостаткам можно отнести: сложность сравнений кaчественных исследований,требуют значительных усилий и допускают неоднозначность интерпретаций,завиcимость результатов диагностики от субъективных установок и представлений исследователей, проблемы расшифровки символического уровня корпоративной культуры (символы, знаки, традиции), временная продолжительность, проблемы валиднoсти.

Использование метафорических методов в большинстве российских организаций вовсе не имеет смысла, так как документация в них ведется «для галочки» и часто не соответствует действительности.

Наибольший интерес для нас представляют количественные методы, потому что они зачастую удовлетворяют введенному нами требованию доступности, экономичностью, оперативностью, независимостью от личности интервьюера, не требуют специальной подготовки специалиста, позволяют собрать значительный объем информации и провести статистический анализ, анализ культуры на всех уровнях организации осуществляется в достаточно сжатые сроки и позволяют увидеть объективную картину ценностей и установок персонала.К недостаткам можно отнести сложность интерпретации полученных результатов, большое количество вопросов в анкетах, а также то, что исследование организационной культуры проводится в отдельном аспекте культуры, важном с точки зрения конкретного исследователя.

Инструмент OCAI К.Камерона и Р.Куинна предназначен для оценки шести ключевых измерений организационной культуры:

1.Важнейшие характеристики оргaнизации;

2. Общий стиль лидерства в организации;

3. Упрaвление наемными рабoтниками;

4. Связующая сущность организации;

5. Стратегические цели;

6. Критерии успеха.

Методика базируется на теоретической модели, получившей название «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей». Согласно этой модели существует два основных ценностных измерения, в которых может быть определена организационная культура.

Первое измерение – «Внутренний фокус и интеграция – Внешний фокуc и дифференциация».

Второе измерение – «Гибкость и дискретность – Стабильность
и контроль».

Стержневые ценности, лежащие на разных краях каждого континуума, отвергают друг друга, т.е. гибкость противостоит cтабильности, внутренняяориентация – внешней направленности. Оба измерения образуют четыре квадранта, каждому из которыхсоoтветствует четко различимыйнабор

ценностных ориентиров и предпочтений, описывающих четыре основных типа корпоративной культуры: клановая, иерархическая, рыночная
и адхократическая. Тип организационной культуры, который можно представить графически, то есть нарисовать своего рода картину культуры вашей организации, представляет собой профиль организационной культуры, и его составление — важный начальный этап стратегии изменения культуры. На осях каждого квадранта откладываются соответствующие значения по данным «Теперь» и «Предпочтительно» (рис. 2).

Рис.2 Модель по К.Камерону и Р. Куинну

Большой популярностью пользуется подход к изучению организационной культуры, разработанный голландским ученым
Г. Хофстеде. Вопросник содержит около 160 пунктов, 63 из которых связаны
с производственными ценностями. На основе полученных данных
Г. Хофстеде выявил шесть базовых параметров^[11]:

1) дистанцированность власти: данный параметр связан с различной трактовкой фундаментальной проблемы человеческого неравенства;

2) избегание неопределённости: связано с уровнем общественного напряжения в ожидании неизвестного будущего;

3) индивидуализм / коллективизм: данный параметр связан с интеграцией индивидов в первичные группы;

4) маскулинность / фемининность: связаны с распределением эмоциональных ролей между мужчинами и женщинами;

5) долгосрочная / краткосрочная ориентированность: связаны с выбором фокуса внимания для действий человека: будущее, настоящее или прошлое;

6) потворство желаниям/сдержанность: связаны с удовлетворением базовыхчеловеческих потребностей, относящихся к наслаждению жизнью, либо с самоконтролем.

Д. Денисон изучал корреляцию между чертами организaционной культуры и организационной эффективностью. Среди черт организационной культуры им были выделены следующие: вовлеченность, согласованность, адаптивность, миссия^[12].

Целью применения этой модели являются количественное измерение, диагностика культуры и поиск мер по ее изменению. По каждому
из перечисленных ниже факторов осуществляется экспертная оценка
и составляется профиль культуры. «Создание идеального профиля культуры для любой организации, - подчеркивает автор, - испытывает ряд субъективных восприятий и представлений конкретных людей, для их частичной нейтрализации необходимо учитывать многие факторы, такие, как отрасль, в которой работает компания, стратегические цели компании, тенденции на рынке и сложившееся устройство организации и стиль лидерства.

Исходя из модели, организационную культуру можно представить
в виде круга.

По горизонтали культура делится на внешний фокус и внутренний фокус, что отсылает нас к модели организационной культуры, разработанной Р. Куинном и К. Камероном. Вовлеченность и согласованность характеризуют внутренние процессы в организации, а адаптивность и миссия - внешние.

По вертикали рисунок делится на гибкую организационную культуру
и стабильную. В свою очередь, гибкость определяется вовлеченностью
и адаптивностью, а стабильность можется быть измерена согласованностью. Вовлеченность и адап­тивность имеют определяющее значение для организационной гибкости и изменений, и напро­тив, согласованность определяют способностью организации к стабильности и управляемости.

Для измерения организационной культуры был составлен опросник, состоящий из 60 утверждений, которые разделялись на четыре группы
в соответствии с выделенными чертами. При оценке каждого высказывания респондент может поставить от 1 до 5 баллов. После анкетирования проводится подсчет баллов по каждому индикатору и характеристике.

Графический профиль представляется в виде круга, с помощью которого организацию можно сравнивать с другими более или менее эффективными (рис 3).

Рис.3 Модель Дэниеля Денисона

На наш взгляд, наиболее эффективным является исследовательский подход, сочетающий различные стратегии и методы изучения культуры.
Он позволяет получить более полную, детальную, объективную картину состояния организационной культуры. Однако на практике, как правило, приходится выбирать более сокращенный исследовательский вариант, поскольку возникают временные, материальные, кадровые или иные ограничения.

Глава 2. Диагностика организационной культуры образовательных организаций района Санкт-Петербурга

2.1 Сравнительная характеристика объектов исследования

Дефицит работ, посвященных исследованию организационной культуры образовательных организаций, попытки внедрения в практику образования систем элементов менеджмента из бизнес-организаций западного образца и отсутствие наблюдаемых результатов этой практики, определили основную цель исследования – применить методику Д.Денисонадля анализа организационной культуры общеобразовательных учреждений
споследующей разработкой рекомендаций для руководителей по повышению эффективности управленческих практик.

Образовательным организациям предположительно будут свойственны следующие общие характеристики: схожая система ценностей, объясняемая единым пониманием профессии, а также идентичность символов, образцов поведения членов организации. Для проведения анализа была сформирована выборка, представленная сотрудниками педагогических коллективов 11 школ одного района Санкт-Петербурга. Тип выборки – неслучайный направленный отбор, целевая выборка.

В связи с этим, необходимо уточнить целевые критерии отбора:

1. Географическое месторасположение;
2. Рейтинг образовательных организаций, реализующих образовательные программы среднего общего образования
   на портале «Петербургское образование», составленные ГБУ ДПО «Санкт-Петербургским Центром оценки качества образования
   и информационных технологий» по поручению Комитета
   по образованию в 2018 году;
3. Согласие на участие в исследовании;
4. Схожие организационные характеристики: управленческая структура и система ценностей, объясняемая единым пониманием профессии.

В рамках избранной методики исследования по модели Д.Денисона, было проведено анкетирование сотрудников. В опросе приняло участие
353 человека. Согласно методике, каждому сотруднику было предложено заполнить анкету из 60 вопросов. В ней четыре группы вопросов (утверждений) по основным факторам. В каждой группе по три подгруппы. Все утверждения оцениваются по пятибалльной шкале
(от 1 до 5 баллов).

После того как анкеты заполнены, по каждой подгруппе рассчитывается среднее арифметическое значение — индекс, который можно представлять в процентах (максимальное значение индекса 5 баллов, или 100%). Далее первичная информация была обработаны по одноименной методике, что позволило подвести основные итоги исследования.

Следует уточнить выбор категории педагогических работников
и критерий данного отбора. В данном исследовании в качестве респондентов были выбраны сотрудники, с определённым стажем работы в каждом образовательном учреждении. Данная характеристика более значима при рассмотрении сотрудника как носителя организационной культуры конкретной образовательной организации, чем общий педагогический стаж.Таким образом, в нашем исследовании к группе, находящихся в процессе адаптации специалистов, т.е. работающие в данном образовательном учреждении в течение непродолжительного времени, будут относиться
и молодой специалист, и учитель с большим стажем.

Квалификационная категория не выбрана в качестве параметра для сравнения, так как состав учителей, имеющих ту или иную квалификационную

категорию, неоднороден. У молодого специалиста категория отсутствует по объективной причине, а у опытного учителяотсутствие категории может говорить о низком качестве труда или об инертности.

В работе все данные используются в обобщенном виде (что гарантирует анонимность), поэтому каждое учреждение имеет свой порядковый номер от 1 до 11. Краткая сравнительная характеристика организаций, участвовавших в исследовании, представлена в таблице 3.

Таблица 3

Краткая сравнительная характеристика организаций, участвовавших
в исследовании

№ ОУ	Кол-во уч-ся	Год открытия	Кол-во педагогов	Категория (чел./в %)
				высшая	первая	вторая	б/к
1	750	1989	58 (5 совм)	25 (43%)	25 (43%)	2 (3%)	11 (19%)
2	630	1991	55	24 (44%)	27 (49%)	4 (7%)
3	68	1999	32	22 (69%)	18 (56%)	4 (13%)
4	968	1989	95	39 (41%)	46 (48%)		10 (11%)
5	521	1965	41	16 (39%)	16 (39%)	9 (22%)
6	2037	2010	68	18 (27%)	28 (41%)	12 (18%)	10 (15%)
7	924	1990	88 (5 совм)	37 (42%)	43 (49%)	1 (1%)	7 (8%)
8	828	1988	72	23 (32%)	24 (33%)	4 (6%)	21 (29%)
9	845	1990	76	21 (28%)	13 (17%)	20 (26%)	22 (29%)
10	1066	1989	76	13 (17%)	18 (24%)		45 (59%)
11	602	1994	45	13 (29%)	10 (22%)	17 (38%)	5 (11%)

Участвующие в исследовании организации предоставляют образовательные услуги учащимся в количестве 9 239 человек. При этом, наибольший показатель численности учащихся наблюдается в школе №6 – 2037 человек (22% от общего числа), а наименьший – в школе №3
и составляет 68 человекот общего (0,7%). В среднем, данный показатель находится в диапазоне от 521 (5,6%) до 1066 (11,5%) человек
на 1 учреждение. Более наглядно распределение представлено на рисунке4.

Рис.4 Численность обучающихся в исследуемы образовательных учреждениях

Одним из критериев отбора организаций для проведения исследования были рейтинги образовательных организаций, реализующих образовательные программы среднего общего образования на портале «Петербургское образование», составленные ГБУ ДПО «Санкт-Петербургским Центром оценки качества образования и информационных технологий» по поручению Комитета по образованию в 2018 году, представленные в таблице 4.

Таблица 4

Рейтинги образовательных организаций по результатам

реализации программы среднего общего образования, портал

«Петербургское образование», 2016 год

Направления рейтингов	Условные номера ОО
	1	3	4	5	8	11
Результаты массового образования						69-79 место
Высокие образовательные результаты и достижения
Условия ведения образовательной деятельности		74-81 место	74-81 место	55-61 место	82-99 место
Кадровое обеспечение		20-28 место
Управление образовательной организацией	46-58 место	76-97 место	76-97 место

Как видно из таблицы, лидирующую позицию среди организаций имеет образовательное учреждение №3, занимая строчки рейтингов
по условиям ведения образовательной деятельности, кадровому обеспечению
и управленческих практикам. На втором месте располагается школа №4, отличающаяся условиями деятельности и управленческим подходом. Кроме того, нужно сказать о том, что наилучшие рабочие условия созданы в школе №5, более эффективные управленческие практики наблюдаются
в учреждении №1, а высокие результаты массового образования демонстрирует школа №11. Образовательные учреждения №2, 6, 7, 9 и 10
в строчки рейтингов не попали.

Возраст образовательных организаций варьируется от 7 (школа №6) до 52 лет (школа №5), при этом в самой «молодой» организации отмечается наибольшее количество учащихся. Средний возраст организации составляет от 26 до 29 лет (64% от общего числа).

В дополнение, необходимо дать характеристику педагогического состава общеобразовательных учреждений. Большинство образовательных организаций (82% от общего показателя) – единственное место работы сотрудников педагогического коллектива. В школах №1 и №7
по совмещению работает до 5 педагогов, организации практически одного возраста (27-28 лет).

Общее количество учителей в образовательных учреждениях, принимавших участие в исследовании, достигает 706 человек. Самый высокий показатель наблюдается в школе №4– 95 человек, где
на 1 педагога условно приходится 10 учеников. На втором месте
по численности состава находится школа №7 Самый маленький показатель отмечается в школе №3 однако, здесь на 1 учителя приходится лишь около
2 учеников. Примечательно, что в школе №6 (наибольшая численность учеников) соотношение педагогов к учащимся составляет 1:30, что является самым высоким показателем в группе (численность педагогов составляет 68 человек).

Относительно небольшим педагогическим составом отличаются школы №5 (41 человек), №11 (45 человек), №2 (55 человек), имеющие среднюю численность учеников от 521 до 630 человек. В школах №9 и №10 число учителей совпадает и равно 76 человек (отношение педагог-ученики составляет 1:11 и 1:14), на 4 человека меньше преподает в школе №8 (отношение 1:12). Среднее соотношение числа учителей к ученикам
в избранных организациях составляет 1:12.

Всего в избранных организациях трудоустроено: 251 учителей
с высшей категорией, 268 педагогов с первой категорией, 73 преподавателей со второй категорией, 131 учитель без категории. Наглядное изображение данного распределения представлено на рисунке 5.

Рис.5. Квалификация персонала в исследуемых образовательных учреждениях

Больше всего учителей с высшей и первой категориями работает
в школах №4 и № 7 (33% и 36% соответственно от общего количества),
со второй – в школах №9 и №11 (54% от общего числа), без категории –
в школе №10 (34% от общей численности).

2.2 Диагностика организационной культуры на основе модели
Д. Денисона

Исследование в рамках текущей научной работы направлено на проверку следующих гипотез и исследовательских предположений:

1. Методика Денисона может быть применима для измерения уровня

организационной культуры государственной образовательной организации (подтверждается):

• 1. Можно предполагать, что чем выше показатель каждого из параметров организационной культуры по методике Д. Денисона, тем выше уровень организационной культуры государственной образовательной организации.
  2. Можно предполагать, что чем выше показатель каждого из

параметров организационной культуры по методике Д. Денисона, тем выше вероятность того, что параметры оргкультуры этой организации будут находится в одном квартиле (от 75% и выше) (частично подтвердилось).

1. В случае сформированной организационной культуры образовательной

организации разница между самым сильным индексом оргкультуры (самый высокий показатель) и самым слабым (самый низкий показатель) будет составлять для одной организации не более 10 баллов (частично подтвердилось).

1. В условиях изменений внешней среды самым выраженным (самый

высокий показатель) индикатором организационной культуры будет индикатор адаптации (не подтверждается).

1. У одной и той же государственной образовательной организации значения индексов по каждому параметру оргкультуры будет отличаться незначительно (в пределах 10 баллов из возможных 100 баллов) (частично подтвердилось).

5. В блоке «адаптации» наименее важным в представлениях педагогов будет индекс ориентированности на клиента (частично подтвердилось).

Далее рассмотрим полученные данные диагностики каждой исследуемой организации.

Образовательная организация №1

Общее число сотрудников, принявших участие в исследовании, составляет 28 человек, из которых 27 – женского пола и 1 – мужского. Должностной состав, участвовавших в анкетировании, представлен в таблице 5. Таблица 5

Характеристика состава сотрудников организации №1

Должность	Общая численность, чел.	Доля, %
Директор	1	3,5
Сотрудники администрации	5	18
Педагоги	21	75
Сотрудники службы сопровождения	1	3,5

Возраст директора организации – старше 50 лет, административных работников от 30 до 50 лет, однако, возрастная дифференциация педагогического состава немного сложнее, она отображена на рисунке 6.

Рис. 6. Возраст педагогического состава организации №1

Самые многочисленные возрастные категории преподавателей: 36-40 лет и старше 50 лет. Предположение о том, что, чем больше возраст педагога, тем больше его стаж работы в данной школе справедливо только для 67% опрошенных, поскольку 45% «новичков» находится в возрасте от 36 лет
и старше.

Перейдем к обработке данных основной части анкеты. Анализ ответов респондентов позволяет говорить о том, что для каждого из индикаторов ключевых характеристик организационной культуры среднее значение индекса варьируется от 51 до 75 и от 76 до 100 процентилей (третий
и четвертый квартиль). Это означает, что образовательное учреждение №1 имеет более сильную организационную культуру с ориентацией на сотрудников (внутренний фокус), чем 51% и более образовательных учреждений со схожими характеристиками. Это выражается в наличии общей системе ценностей, убеждений и символов, которые понятны всем членам организации.

Наиболее высокие значения индикаторов:

• Возможность развития (80, вовлеченность);
• Вовлеченность в ценности (80, согласованность);

Наиболее низкие значения индикаторов:

• Индекс создания изменений (72, способность к адаптации);
• Координация и интеграция (74, согласованность);
• Индекс согласия (74, согласованность).

Образовательная организация №2

Общее число сотрудников, принявших участие в исследовании, составляет 35 человек, из которых 33 – женского пола и 2 – мужского. Должностной состав, участвовавший в анкетировании, представлен в таблице 6.

Таблица 6

Характеристика состава сотрудников организации №2

Должность	Общая численность, чел.	Доля, %
Директор	1	3
Сотрудники администрации	6	17
Педагоги	19	54
Сотрудники службы сопровождения	9	26

Возраст директора, организации, недавно вступившего в должность, находится в диапазоне от 36 до 40 лет. Возраст административных работников, в основном, представляет две категории: от 30 до 40 лет (33%) и старше 50 лет (50%). Возрастная дифференциация педагогического состава отражена на рисунке 7.

Рис. 7. Возраст педагогического состава организации №2

Обращаем внимание на «немолодой» состав педагогического коллектива, поскольку самая многочисленная возрастная категория учителей – старше 50 лет (7 человек, 22,9%). Предположение о том, что, чем больше возраст педагога, тем больше его стаж работы в данной школе справедливо для большинства опрошенных (84%), поскольку только 50% «новичков»
(3 человека) находится в возрасте от 41 до 50 лет.

Анализ ответов опрошенных позволяет говорить о том, что для каждого из индикаторов ключевых характеристик организационной культуры среднее значение индекса, основном, варьируется от 76 до 100 процентилей (четвертый квартиль). Индикаторы «миссии»
и «согласованности» организационной культуры имеют наиболее высокие показатели, что может свидетельствовать об операционной силе организации.

Наиболее высокие значения индикаторов:

• Индекс организационного обучения (82, способность к адаптации);
• Индекс стратегического направления и намерения (82, миссия);
• Индекс видения (82, миссия);
• Индекс ключевых ценностей (82, согласованность);

Наиболее низкое значение индикатора – индекс создания изменений (72, способность к адаптации), что подтверждает преобладание стабильности над гибкостью и трудности принятия необходимости изменений.

Образовательная организация №3

Общее число сотрудников, принявших участие в исследовании, составляет 26 человек женского пола. Должностной состав, участвовавших в анкетировании, представлен в таблице 7.

Таблица 7

Характеристика состава сотрудников организации №3

Должность	Общая численность, чел.	Доля, %
Директор	1	4
Сотрудники администрации	2	7
Педагоги	21	82
Сотрудники службы сопровождения	2	7

Возраст директора, организации, относительно недавно вступившего
в должность, находится в диапазоне от 41 до 45 лет. Возраст административных работников составляет от 40 лет и более.

Возрастная дифференциация педагогического состава отражена на рисунке 8.

Рис. 8. Возраст педагогического состава организации №3

Стоит отметить «зрелый» состав педагогического коллектива, поскольку самая многочисленная возрастная категория учителей – старше 50 лет. Предположение о том, что, чем больше возраст педагога, тем больше его стаж работы в данной школе справедливо для 29% опрошенных, поскольку только 33% «новичков» (3 человека) находятся в возрасте от 41 года.

Для каждого из индикаторов ключевых характеристик организационной культуры среднее значение индекса, основном, варьируется от 76 до 100 процентилей (четвертый квартиль). Индикаторы «миссии»
и «согласованности» организационной культуры имеют наиболее высокие показатели, что может свидетельствовать об операционной силе организации.

Наиболее высокие значения индикаторов:

• Индекс стратегического направления и намерение (88, миссия);
• Индекс цели и задачи (88, миссия);
• Индекс видения (84, миссия);
• Индекс ключевых ценностей (88, согласованность);
• Индекс организационного обучения (86, способность к адаптации).

Образовательная организация №4

Общее число сотрудников, принявших участие в исследовании, составляет 44 человека, из которых 38 – женского пола и 6 – мужского.Должностной состав, участвовавших в анкетировании представлен в таблице 8.

Таблица 8

Характеристика состава сотрудников организации №4

Должность	Общая численность, чел.	Доля, %
Директор	1	2
Сотрудники администрации	5	11
Педагоги	34	78
Сотрудники службы сопровождения	4	9

Возраст директора, организации, продолжительный период занимающего свою должность, старше 50 лет. Возраст административных работников составляет около 50 лет и старше. Возрастная дифференциация педагогического состава отражена на рисунке 9.

Рис.9.Возраст педагогического состава организации №4

Многочисленная возрастная категория учителей – старше 50 лет (14 человек, 41%) говорит о «немолодом» составе педагогического коллектива. Предположение о том, что, чем больше возраст педагога, тем больше его стаж работы в данной школе справедливо для большинства опрошенных (82%), поскольку только 50% «новичков» (3 человека) находится в возрасте
от 41 года.

Для каждого из индикаторов ключевых характеристик организационной культуры среднее значение индекса, основном, варьируется от 76 до 100 процентилей (четвертый квартиль). Индикаторы «миссии»
и «согласованности» организационной культуры имеют наиболее высокие показатели, что может свидетельствовать об операционной силе организации.

Наиболее высокие значения индикаторов:

• Индекс стратегического направления и намерение (82, миссия);
• Индекс цели и задачи (80, миссия);
• Индекс ключевых ценностей (88, согласованность);
• Индекс предоставления полномочий (80, вовлеченность).

Наиболее низкие значением обладает индикатор организационного обучения (74, способность к адаптации), что подтверждает преобладание стабильности над гибкостью и трудности принятия необходимости изменений.

Образовательная организация №5

Общее число сотрудников, принявших участие в исследовании, составляет 21 человек, из которых 19 – женского пола и 2 – мужского. Должностной состав, участвовавших в анкетировании представлен в таблице 9.

Таблица 9

Характеристика состава сотрудников организации №5

Должность	Общая численность, чел.	Доля, %
Сотрудники администрации	4	19
Педагоги	16	76
Сотрудники службы сопровождения	1	5

Возраст административных работников, в основном, находится в диапазоне от 31 до 40 лет. Возрастная дифференциация педагогического состава отражена на рисунке 10.

Рис. 10. Возраст педагогического состава организации №5

В учреждении опытный состав педагогического коллектива, поскольку средний возраст педагога составляет 41 год и выше (9 человек, 56%). Предположение о том, что, чем больше возраст педагога, тем больше его стаж работы в данной школе справедливо для большинства опрошенных (87,5%), поскольку только 40% «новичков» (2 человека) находится в возрасте от 36 лет.

Для каждого из индикаторов ключевых характеристик организационной культуры среднее значение индекса, основном, варьируется от 51 до 75 процентилей (третий квартиль), только в блоке «вовлеченность» показатели выше. Это означает, что образовательное учреждение №5 имеет более сформированную, устойчивую, сильную организационную культуру
с ориентацией на сотрудников (внутренний фокус), чем 51% и более образовательных учреждений со схожими характеристиками. Это выражается в наличии общей системе ценностей, убеждений и символов, которые понятны всем членам организации. Однако, самый низкий показатель – значение индекса создания изменений (68, способность к адаптации). Возможно, это связано с тем, что директор школы является выпускником этой же школы и работает в данной организации сразу после окончания института.

Образовательная организация №6

Общее число сотрудников, принявших участие в исследовании, составляет 43 человека, из которых 42 – женского пола и 1 – мужского. Должностной состав, участвовавших в анкетировании представлен в таблице 10.

Таблица 10

Характеристика состава сотрудников организации №6

Должность	Общая численность, чел.	Доля, %
Директор	1	3
Сотрудники администрации	6	14
Педагоги	32	74
Сотрудники службы сопровождения	4	9

Возраст директора, организации, недавно занявшего свой пост, находится в диапазоне от 46 до 50 лет. Возраст административных работников варьируется от 36 до 50 лет. Возрастная дифференциация педагогического состава отражена на рисунке 11.

Рис. 11. Возраст педагогического состава организации №6

Состав педагогического коллектива достаточно «зрелый», поскольку самая многочисленная возрастная категория – старше 50 лет (9 человек, 20,9%). Предположение о том, что, чем больше возраст педагога, тем больше его стаж работы в данной школе совершенно неуместно, поскольку доля «новичков» в возрасте от 20 лет составляет 47 % (15 человек).

Для каждого из индикаторов ключевых характеристик организационной культуры наблюдается одинаковое среднее значение индекса – 70 процентилей (третий квартиль). Индикаторы «адаптивности»
и «вовлеченности» организационной культуры имеют наиболее высокие показатели, что может свидетельствовать об активном применении инноваций и креативного подхода к обучению, о способности организации своевременно реагировать на изменяющиеся желания и потребности как учащихся, так и сотрудников учреждения. Преобладает ориентация на внешнюю среду.

Минимальные значения индикаторов:

• Индекс создания изменений (66, адаптация);
• Индекс координации и интеграции (66, согласованность).

Образовательная организация №7

Общее число сотрудников, принявших участие в исследовании, составляет 22 человека, из которых 18 – женского пола и 4 – мужского. Должностной состав, участвовавших в анкетировании представлен в таблице 11.

Таблица 11

Характеристика состава сотрудников организации №7

Должность	Общая численность, чел.	Доля, %
Сотрудники администрации	6	27
Педагоги	12	55
Сотрудники службы сопровождения	4	18

Возраст административных работников составляет от 46 лет и старше.

Возрастная дифференциация педагогического состава отражена на рисунке 12.

Рис. 12. Возраст педагогического состава организации №7

В данной организации относительно равномерное возрастное распределение педагогического коллектива. Предположение о том, что, чем больше возраст педагога, тем больше его стаж работы в данной школе справедливо для большинства опрошенных (86%), поскольку 60% «новичков» (3 человека) находится в возрасте от 41 года и старше. Примечательно, что в образовательной организации в должности педагога работает также двое мужчин.

Для каждого из индикаторов ключевых характеристик организационной культуры среднее значение индекса, основном, варьируется от 76 до 100 процентилей (четвертый квартиль). Процентильные показатели имеют самые высокие значения из всех образовательных организаций, участвующих в исследовании. Индикатор «миссии» организационной культуры преобладает, что может свидетельствовать об операционной силе организации.

Самый низкий показатель - индекс ориентированности на клиента (86, адаптация), что не может сказываться на клиентоориентированности образовательного учреждения.

Образовательная организация №8

Общее число сотрудников, принявших участие в исследовании, составляет 18 человек женского пола.

Должностной состав, участвовавших в анкетировании представлен в таблице 12.

Таблица 12

Характеристика состава сотрудников организации №8

Должность	Общая численность, чел.	Доля, %
Сотрудники администрации	2	11
Педагоги	16	89

Возраст административных работников составляет от 31 до 45 лет. Возрастная дифференциация педагогического состава отражена на рисунке 13.

Рис. 13. Возраст педагогического состава организации №8

Наблюдается преобладание учителей среднего возраста (от 31 до 45 лет) в составе педагогического коллектива (62,5%). Предположение о том, что, чем больше возраст педагога, тем больше его стаж работы в данной школе справедливо для большинства опрошенных (75%), однако 80% «новичков» (4 человека) находится в возрасте от 31 года и старше.

Для каждого из индикаторов ключевых характеристик организационной культуры среднее значение индекса, основном, варьируется от 76 до 100 процентилей (четвертый квартиль). Процентильные показатели имеют одни из самых больших значений из всех образовательных организаций, участвующих в исследовании. Индикатор «миссии» организационной культуры преобладает, что может свидетельствовать об операционной силе организации. Стоит сказать о гибкости образовательной организации, характеризующейся способностью быстро реагировать на изменяющуюся внешнюю среду.

Самые высокие значения индикаторов корпоративной культуры:

• Индекс стратегического направления и намерение (90, миссия);
• Индекс цели и задачи (88, миссия);
• Индекс ключевых ценностей (88, согласованность);
• Индекс организационного обучения (88, адаптация).

Образовательная организация №9

Общее число сотрудников, принявших участие в исследовании, составляет 41 человек, из которых 38 – женского пола и 3 – мужского. Должностной состав, участвовавших в анкетировании представлен в таблице 13.

Таблица13

Характеристика состава сотрудников организации №9

Должность	Общая численность, чел.	Доля, %
Директор	1	2
Сотрудники администрации	3	8
Педагоги	36	88
Сотрудники службы сопровождения	1	2

Возраст директора, организации, недавно вступившего в должность, находится в диапазоне от 36 до 40 лет. Возраст административных работников, в основном, представляет две категории: от 31 до 35 лет (33%), от 46 лет и старше (67%).

Возрастная дифференциация педагогического состава отражена на рисунке 14.

Рис. 14. Возраст педагогического состава организации №9

Стоит отметить «зрелость» педагогического коллектива, поскольку возраст большинства учителей старше 36 лет (27 человек, 75%). Предположение о том, что, чем больше возраст педагога, тем больше его стаж работы в данной школе справедливо для 56% опрошенных, поскольку 67% «новичков» (14 человек) находится в возрасте от 31 года и старше.

Анализ ответов опрошенных позволяет говорить о том, что для каждого из индикаторов ключевых характеристик организационной культуры среднее значение индекса, основном, варьируется от 76 до 100 процентилей (четвертый квартиль). Индикатор «миссии» имеет наиболее высокие показатели, что может свидетельствовать об операционной силе организации.

Наиболее высокие значения индикаторов:

• Индекс организационного обучения (90, способность к адаптации);
• Индекс стратегического направления и намерения (90, миссия);
• Индекс видения (88, миссия);
• Индекс организационного обучения (88, способность к адаптации).

Наименьшее значение имеют следующие индикаторы:

• Индекс координации и интеграции (80, согласованность);
• Индекс возможности развития (80, вовлеченность).

Это подтверждает преобладание стабильности над гибкостью
и возникновение трудностей о принятии необходимости изменений. Кроме того, такие показатели указывают на недостаточно эффективное распределение ресурсов, среднее качество образовательных услуг
и незначительную неудовлетворенность сотрудников условиями труда.

Образовательная организация №10

Общее число сотрудников, принявших участие в исследовании, составляет 51 человек, из которых 47 – женского пола и 4 – мужского. Должностной состав, участвовавших в анкетировании представлен в таблице 14.

Таблица 14

Характеристика состава сотрудников организации №10

Должность	Общая численность, чел.	Доля, %
Директор	1	2
Сотрудники администрации	4	8
Педагоги	43	84
Сотрудники службы сопровождения	3	6

Возраст директора, организации, продолжительный период осуществляющего свои обязанности руководителя, находится в диапазоне от 46 до 50 лет. Возраст административных работников, в основном, представляет две категории: от 26 до 35 лет (50%) и от 41 до 50 лет (50%). Возрастная дифференциация педагогического состава отражена на рисунке15.

Рис. 15. Возраст педагогического состава организации №10

Возрастная категория учителей – старше 50 лет (17 человек, 35,2%). Предположение о том, что, чем больше возраст педагога, тем больше его стаж работы в данной школе справедливо для большинства опрошенных (82%), однако, 67% «новичков» (10 человек) старше 31 года. Примечательно, что в образовательной организации в должности педагога работает также четверо мужчин.

Анализ ответов опрошенных позволяет говорить о том, что для каждого из индикаторов ключевых характеристик организационной культуры среднее значение индекса, основном, варьируется от 76 до 100 процентилей (четвертый квартиль). Индикаторы «миссии» и «адаптации» организационной культуры имеют наиболее высокие показатели, что может свидетельствовать об постепенном увеличении доли организации на рынке образовательных услуг (количество учащихся возрастает).

Самые высокие показатели индексов:

• Индекс организационного обучения (80, адаптация);
• Индекс стратегического направления и намерения (80, миссия);
• Индекс ключевых ценностей (80, согласованность).

Самые низкие значения:

• Индекс ориентации на работу в команде (74, вовлеченность);
• Индекс создания изменений (74, адаптация).

Такие низкие показатели подтверждают преобладание стабильности над гибкостью и возникновение трудностей принятия необходимости изменений. Более того, в работе педагогического коллектива прослеживается индивидуализм в отношении результатов образовательной деятельности организации, т.е. педагоги стремятся повысить собственные показатели эффективности и производительности труда для получения материального поощрения, не взирая на положение дел в организации.

Образовательная организация №11

Общее число сотрудников, принявших участие в исследовании, составляет 15 человек женского пола. Должностной состав, участвовавших
в анкетировании, представлен в таблице 15.

Таблица 15

Характеристика состава сотрудников организации №11

Должность	Общая численность, чел.	Доля, %
Директор	1	7
Сотрудники администрации	2	13
Педагоги	10	67
Сотрудники службы сопровождения	2	13

Возраст директора, организации, недавно вступившего
в должность, находится в диапазоне от 41 до 45 лет. Возраст административных работников, в основном, представляет две категории: от 26 до 30 лет (50%), от 46 лет до 50 (50%). Возрастная дифференциация педагогического состава отражена на рисунке 16.

Рис. 16. Возраст педагогического составаорганизации №11

Примечательны резкие колебания возрастного состава педагогического коллектива, так как соотношение молодого и старшего поколения составляет 50% на 50%. Предположение о том, что, чем больше возраст педагога, тем больше его стаж работы в данной школе справедливо практически для всех опрошенных, поскольку 67% «новичков» (2 человека) относятся к категории от 26 до 30 лет.

Самые высокие показатели индексов:

• Индекс стратегического направления и намерения (80, миссия);
• Индекс ключевых ценностей (84, согласованность);
• Индекс возможности развития (80, вовлеченность);
• Индекс ориентации на работу в команде (82, вовлеченность);
• Индекс организационного обучения (82, адаптация).

Наименьшие показатели индикаторов:

• Индекс создания изменений (70, адаптация);
• Индекс ориентированности на клиента (72, адаптация).

Таким образом, методика Д. Денисона позволила нам всесторонне оценить особенности организационной культуры образовательного учреждения и выявить характерные аспекты ее развития. Далее в третьем разделе представлены результаты проведенного исследования в обобщённом виде для последующей разработки рекомендаций по оптимизации управленческой деятельности образовательных учреждений.

В таблице 16 представлены средние значения ключевых параметров организационной культуры исследуемых образовательных учреждений.

Таблица 16

Средние значения ключевых характеристик по всем учреждениям, %

	Образовательные организации
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
адаптация	76	77	83	76	74	70	90	83	84	77	75
миссия	77	81	87	80	74	70	94	87	89	79	79
согласованность	76	79	83	78	74	70	93	83	84	77	78
вовлеченность	78	79	80	77	76	70	93	84	83	76	80

По данным таблицы видно, что показатели варьируются от 70 до 94 процентилей (четвертый квартиль), это говорит о достаточно сформированной организационной культуре, параметры которой позволяют говорить о ее положительном воздействии на деятельность образовательной организации в целом.

Более наглядно представлено на рисунке 17.

Рис.17. Ключевые характеристики по методике Д. Денисона по всем образовательным организациям

На первом месте располагается наиболее эффективная с точки зрения управленческих практик организационная культура школы №7 (наивысшие значения). На втором месте находится организационная культура школы №9 (достаточно высокие значения). Третье место поделили школы № 3 и №8. Последнее место занимает школа № 6 (самые низкие показатели).

При этом, практически во всех учреждениях можно заметить преобладание параметра «миссия». Миссия обозначает цель и смысл существования организации, определяя её социальную роль и внешние цели. Она обеспечивает чёткое направление и цели развития, которые обуславливают выбор оптимального образа действий для организации
и её членов^[13].

Глава 3. Оценка возможностей организационной культуры
в повышении эффективности управления образовательной организацией

Результаты проведенного исследования позволяют сформулировать рекомендации для руководителей образовательных учреждений и администрации органов управления образованием по использованию
организационной культуры в качестве инструмента управления.

Относительно низкий уровень «зрелости» организационной культуры был выявлен в организациях №1, №2, №4, №5, №6, №10 и №11. Рассмотрим основные рекомендации управленческому составу этих образовательных учреждений.

Руководителям необходимо обратить внимание на развитие «вовлеченности сотрудников». Ощущение сопричастности развивает у сотрудников чувство преданности своей организации и повышает их способности к самостоятельным решениям и действиям, заинтересованности в результатах своего труда и достижении стратегических целей компании Высокий уровень вовлеченности способствует повышению качества принимаемых решений и делает более эффективным применение этих решений на практике.

Для повышения вовлеченности персонала необходимо:

• разработать систему активного стимулирования педагогического коллектива к участию в жизни своей организации для развития чувства сопричастности и ответственности;
• определить неформального лидера в педагогическом коллективе
  и поощрять неформальное взаимодействие сотрудников;
• организовать обратную связь с сотрудниками. Администрации необходимо прислушиваться к мнению работников. У сотрудников должно быть право голоса и возможность быть услышанным, чтобы каждому из них хотелось проявить себя и, следовательно, как можно полнее раскрыть свой профессиональный и личностный потенциал;
• сформировать каналы получения от педагогов идей и предложений,
  а также информации о жизни организации;
• делегировать полномочия и ответственность педагогическим кадрам, давая возможность управлять собственным рабочим процессом;
• провести тренинг на формирование команды, отладить ее работу;
• инвестировать в развитие знаний и навыков своих сотрудников, внедрение в организации образовательных программ и программ повышения квалификации,позволить сотрудникам реализовать собственные проекты;
• положительный эффект имеет демократизм в общении и уважительное отношение ко всем сотрудникам в ситуациях не требующих командного стиля управления;
• хвалить и поощрять сотрудников за хорошо выполненную работу. Личные праздники, юбилеи сотрудников можно использовать как лишний повод чтобы поблагодарить за хорошую работу;
• продумать комплекс мероприятий, направленный на объединение сотрудников вне работы и выстраивания доверительных отношений между сотрудниками и руководителями;
• устраивать тематические дни, спортивные мероприятия;
• поддерживать программы социальной ответственности;
• проводить сессии брейншторминга (Brainstorming –брейншторминг, мозговой штурм)

Это позволит сотрудникам принимать активное участие

в формировании и развитии организационной культуры, поддерживать
в организации командный дух и здоровые рабочие отношения.

Повышение уровня «согласованности» – один из главных ориентиров административной команды вышеупомянутых образовательных учреждений. Согласованность является основным источником интеграции, координации
и контроля. Последовательная организация развивает такой склад мышления и такой комплекс организационных систем, которые позволяют создавать внутренние неформальные системы управления, пользующиеся (единогласной) поддержкой сотрудников. Организации имеющие высокий уровень согласованности и интеграции особенно эффективны.

Сила этого инструмента управления организацией в особенности проявляется в тех случаях, когда сотрудникам приходится справляться
с незнакомыми ситуациями. Следование нескольким, основанным на общей системе ценностей принципам поведения и ведения дел позволяет сотрудникам реагировать предсказуемым образом на непредсказуемые изменения.

Для повышения согласованности культуры организации можно предпринять следующее:

• создать идентификацию при помощи различных атрибутов (слоганы, эмблемы, флаги, интерьер, канцелярские принадлежности);
• внедрить корпоративную социальную сеть для педагогического коллектива;
• разработать систему привлекательных для сотрудников организационных ценностей (с помощью соответствующих программ ориентации
  и обучения, общественно-полезной деятельности, празднования значимых событий);
• доводить до сведения сотрудников конкретные и четкие цели организации с объяснениями что требуется от них;
• разработать этический кодекс организации, где будут прописаны правила поведения;
• разработать программу преемственности поколений в организации;
• создание механизмов, позволяющих выявлять, обучать и продвигать по карьерной лестнице самых талантливых сотрудников.

Третий параметр оргкультуры, нуждающийся в развитии - «миссия».

Противоречивость показателей индексов данного параметра говорят
о недостаточном уровне стратегического мышления и понимания перспектив организации у педагогического состава. Миссия обозначает цель и смысл существования организации, определяя её социальную роль и внешние цели. Миссия обеспечивает чёткое направление и цели развития, которые обусловливают выбор оптимального образа действий для организации
и её членов. Чёткое понимание миссии позволяет организации адаптировать своё поведение в зависимости от желаемого состояния организации
в будущем. Успех более вероятен тогда, когда сотрудники и организации ориентируются в своей деятельности на цели.

Повышению значения индексов параметра «миссия» может способствовать следующее:

• сформулированная и оформленная миссия организации, использование
  в оформлении школьного пространства, буклетах на семинарах, и т.п.;
• повышение квалификации персонала;
• проявление уважения к сотрудникам со стороны руководителя;
• создание системы поощрения инициативы со стороны педагогов;
• формирование ключевых показателей деятельности как для каждого сотрудника индивидуально, так и для коллектива в целом;
• поддержка основных принципов организационной культуры со стороны руководства, постоянное разъяснение на педагогических советах;
• эффективное распределение имеющихся ресурсов (руководителю не следует допускать случаев чрезмерной загруженности сотрудников);
• проведение тренинга для сотрудников педагогического коллектива по планированию собственного рабочего времени (тайм-менеджмент).
• разработать программы адаптации для новых сотрудников.

В быстро изменяющихся условиях внешней среды образовательным организациям, как и многим другим компаниям в разных сферах общественной жизни, необходимо повышать свою организационную гибкость. Эту способность организации можно развить при помощи такого параметра культуры как «адаптивность». Способность к адаптации — высокая степень гибкости и развитая способность реагирования на деловую среду.

Заключение

В проведенном исследовании изучены особенности организационной культуры как феномена.

Цель данной работы состояла в выявлении ключевых характеристик организационной культуры образовательных учреждений с использованием методики Д. Денисона. Сравнительный анализ данных позволил выявить наиболее значимые характеристики «болевые» точки организационной культуры учреждений. Каждая из этих характеристик дополнительно разделяются на три качеств (индикатора). Таким образом, по каждой образовательной организации рассчитывались значения 12 параметров.

Исследование организационной культуры образовательных учреждений заключалось в выявлении таких её характеристик, как: направленность на объект функционирования организации (внутренний или внешний), относительную стабильность.

В результате проведенного комплекса теоретических и эмпирических исследований, подтвердились предположения в существенности влияния организационной культуры на ключевые показатели деятельности
организации. Организационная культура – это весьма емкое и многозначное понятие, содержащее в себе различные аспекты целостного развития организации в заданных экономических и социально-политических условиях. Вместе с тем известно, что одним из важнейших фактором формирования
и развития организационной культуры является эффективный менеджмент.

Субъективно организационная культура включает в себя разделяемые всеми работниками ценности, убеждения, этические нормы, духовные символы (герои организации, истории и мифы о лидерах и самой организации, обряды, язык и стиль общения работников). На субъективном уровне организационная культура создает основу для формирования управленческой культуры, то есть стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом. Объективные факторы, оказывающие влияние на организационную культуру, непосредственно связаны с процессом функционирования учреждения.

Список использованной литературы

1. Андреева И.В., Бетина О.Б. Организационная культура /учебное пособие. СПб, 2010. 295 с.
2. Денисон Д., Хойшберг Р., Лэйн Н., Лиф К. Изменение корпоративной культуры в организациях. - Питер, 2013. – 192 с.
3. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры /Пер. с англ. под ред. И.В.Андреевой. – СПб: Питер, 2001. –
   320 с. – (Серия «Теория и практика менеждмента»).
4. Соломанидина Т.О. Организационная культура в таблицах, тестах, кейсах и схемах / Т. О. Соломанидина. – М.: ИНФРА-М, 2007. 289 с.
5. Стеклова О.Е. Организационная культура: учебное пособие. – Федеральное агентство по образованию. Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования. УлГТУ– Ульяновск, 2007. – 129 с.
6. Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка учебное пособие. Санкт-Петербург, ИТМО, 2008. 148 с.
7. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. В.А. Спивака. СПб.: Питер, 2008. 336 с.
8. Хофштеде Г. Организационная культура. Управление человеческими ресурсами / Под ред. М.Пула, М. Уоренна. СПб.: Питер, 2005.
9. Denison D.R. Corporate Culture and Organizational Effectiveness New York Weliy – 1990. - 267 c.
10. Denison D., Neal W. Denison organizational culture survey: Facilitator guide, published by Denison Consulting, LLC //Ann Arbor, MI: Aviat. 2000.
11. Kotter D, Heskett D “Corporate Culture and Perfomance”, Гарвардскаябизнес-школа 1992, 214 с.
12. Ардашкин И.Б., Карпова А.Ю. Организационная культура и управление изменениями в фокусе измерений. Вестник Томского государственного университета. Философия. Социология. Политология. 2014. №4 (28). – С.123-135.
13. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. М.: Академия; 2008.
14. Бареева И. А. Оценка эффективности функционирования среднего общеобразовательного учреждения с позиции разных категорий работников /И.А. Бареева // Известия ПГПУ им. В.Г.Белинского. - 2012. - № 28. - С. 227 – 234.
15. Гречищева Л.С. Организационная культура как ресурс образовательной организацией [Рукопись]: курсовая работа по направлению подготовки 38.04.04 «Государственное и муниципальное управление»: ОП «Управление образованием»: защищена 07.12.16 / Л.С. Гречищева; НИУ ВШЭ Санкт-Петербург; науч. рук.к.э.н., доцент А.Ю. Лисовская. – СПб.- 69 с.
16. Дербишир Н.С., Пинская М.А. Управленческие стратегии директоров эффективных школ. Вопросы образования. 2016. №3.
    С.110-129
17. Дрыга С.В., Дудченко А.В. Выбор метода диагностики организационной культуры российских компаний // Экономика и современный менеджмент: теория и практика. 2016. № 58. С. 50-56
18. Донина И.А. Успешность современной общеобразовательной организации как объект управления /И.А. Донина// Вектор науки ТГУ.-2013. № 4.- С. 21-30.
19. Майкл Барбер. Как добиться стабильно высокого качества обучения

в школах. Уроки анализа лучших систем школьного образования мира/ М.Барбер// Consistently high performance: Lessons from the world’s top performing school systems // McKinsey&Company. -2007. Перевод публикуется в редакции.

1. Мельник О.Ф. Организационная культура средних школ с разной степенью инновационной активности // Социология. Психология. Философия. Вестник Нижегородского университета им. Н.И.Лобачевского. 2010, №5 (1), с.396-403.
2. Моргунов Е. Организационная культура: единство и множественность // Управление персоналом. 2010. № 6 (232) С. 27.
3. Пинская М.А., Фрумин И.Д., Косарецкий С.Г. Школы, эффективно

работающие в сложных социальных контекстах //Вопросы образования. – 2011. - №4 – с.148-177

1. Слинкова О.К., Харитонова П.В. Сравнительный анализ методик оценки предпринимательской, управленческой и организационной культуры // Вестник НГУ. Серия: Социально-экономические науки. 2012. Т. 12. Вып. 1. С. 47–54.
2. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании: учеб.пособие / Т.О. Соломанидина. – М.: ИНФРА-М, 2011. – С. 25.
3. Спиваковский В.Е. О взаимосвязи уровня рефлексии групповой (командной) роли с типом организационной культуры / В.Е. Спиваковский //ВМУ. Сер.14. Психология. – 2010. - №1. – С.84.
4. Темрюков Ю.Ю. Эффективность формирования и развития организационной культуры в системе внутри школьного управления /Ю.Ю. Темрюков // Наука и школа. – 2008. - №4. – С. 25-26.
5. То ТхуЧанг. Сравнительный анализ методик исследования организационной культуры. /Известия ДВФУ. Экономика и управление. №4. 2014. С.28-36.
6. Ушаков К.М. Диагностика реальной структуры образовательной организации / /Вопросы образования. 2013. № 4. С. 247-260.
7. Ушаков К.М. Организационная культура – рискованный объект управления // К.М. Ушаков // Директор школы. – 2009. - №3. – С.20-26.
8. Ушаков К.М. Управление школой: кризис в период реформ / К.М.

Ушаков. – М.: Сентябрь, 2011. – 176 с.

1. Фей К., Денисон Д. Организационная культура и эффективность: российский контекст // Вопросы экономики. - 2005. - N 4.- С.58-74
2. Хофстеде Г. Модель Хофстеде в контексте: параметры количественной характеристики культур // Язык, коммуникация и социальная среда. – 2014. - № 12. – C. 9-49
3. Якимова З.В., Николаева В.И. Организационная и корпоративная

культура: точки пересечения и специфические особенности. Проблемы
и перспективы развития экономики и управления: материалы международной заочной научно-практической конференции (19 октября 2011г.) - Новосибирск: Априори – 2011. – С. 223-227

1. Choueke R, Amstrong R. “Culture: a missing perspective on small an medium-sized enterprize development?” International Journal of Enterpreneurial, 1996. - C. 34-51
2. Cameron K.S., Quinn R.E. Diagnosing and changing organizational culture: Based on the competing values framework. – John Wiley & Sons, 2005
3. Deal T. E., Peterson K. D. Shaping school culture. – John Wiley & Sons, 2016.
4. O Reilly C.A., Chatman J.A., Caldwell D.F. People and organizational culture: A profile comparison approach to person- organization fit. Academy of Management Journal, 1991, 34(3) C.487-516
5. Pavlovic N. et al. Infiuence of organizational culture and leadership style of school principal on teachers’ satisfaction //KwartalnikPedagogiczny. – 2015. - №. 3 (237). – С. 74-91.
6. Somech A., Ron I. Promoting organizational citizenship behavior in school: The impact of individual and organizational characteristics //Educational Administration Quartey. – 2007. – Т. 43. – №. 1. – С. 38-66.
7. Доклад «Движение «Эффективная школа»: история, содержание
   и современные тенденции» [Электронный ресурс] // Сайт Высшая школа экономики. - Режим доступа: https://www.hse.ru/video/120993036.html
8. Информационный портал «Территория Корпоративной Культуры»[Электронный ресурс] // Режим доступа:www.trkk.ru)
9. Энтропия социальная. [Электронный ресурс] // Сайт Академик. – Режим доступа: https://dic.academic.ru/
10. Эффективность: как ее измерить, оценить и достичь [Электронный ресурс] // Сайт Элитариум. - Режим доступа: http://www.elitarium.ru/jeffektivnost-sposoby-opredelenija- pokazateli-upravlenie-harakteristiki-ocenka-rezultat/

1. Андреева И.В., Бетина О.Б. Организационная культура /учебное пособие. СПб, 2010. 295 с. ↑

2. Моргунов Е. Организационная культура: единство и множественность // Управление персоналом. 2010. № 6 (232) С. 27 ↑

3. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. – СПб.: Питер, 2002. ↑

4. Соломанидина Т.О. Организационная культура в таблицах, тестах, кейсах и схемах / Т. О. Соломанидина. – М.: ИНФРА-М, 2007. 289 с. ↑

5.  Шейн, Э. Организационная культура и лидерство / Э. Шейн; пер. с англ. под ред. Т.Ю. Ковалевой. СПб.: Питер, 2012. 366 с. ↑

6. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и измерение организационной культуры / Пер. с англ. подред.
   И.В. Андреевой. – СПб.: Питер, 2009, С.32. ↑

7. Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценкаучебное пособие.
   Санкт-Петербург, ИТМО, 2008. 148 с. ↑

8. То ТхуЧанг. Сравнительный анализ методик исследования организационной культуры. /Известия ДВФУ.

   Экономика и управление. №4. 2014. С.28-36. ↑

9. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании: учеб.пособие / Т.О. Соломанидина. –
   М.: ИНФРА-М, 2011. – С. 25. ↑

10. Ардашкин И.Б., Карпова А.Ю. Организационная культура и управление изменениями в фокусе измерений. Вестник Томского государственного университета. Философия. Социология. Политология. 2014. №4 (28). – С.123-135. ↑

11. Хофштеде Г. Организационная культура. Управление человеческими ресурсами / Под ред. М.Пула,
    М. Уоренна. СПб.: Питер, 2005 ↑

12. Фей К., Денисон Д. Организационная культура и эффективность: российский контекст // Вопросы экономики. - 2005. - N 4. - С.58-74 ↑

13. Информационный портал «Территория Корпоративной Культуры» [Электронный ресурс] // Режим доступа: www.trkk.ru ↑